Governança Corporativa: a profissionalização da gestão em educação. Prof. Manoel Alves VI GEduc 2008 São Paulo - SP, 26 de março

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1 Governança Corporativa: a profissionalização da gestão em educação Prof. Manoel Alves VI GEduc 2008 São Paulo - SP, 26 de março

2 Os Ciclos e as Mudanças Econômicas Homem - Natureza Homem - Máquinas Economia Industrial SOCIEDADE FABRIL Homem - Idéias/Imagens Economia Intangível SOCIEDADE DO CONHECIMENTO Economia Agrícola SOCIEDADE PASTORIAL Fonte: Charles Goldfinger

3 A Sociedade do Conhecimento principais características Velocidade Conectividade Intangibilidade Inovação

4 A Sociedade do Conhecimento Velocidade Conectividade Intangibilidade Inovação Todos os aspectos que envolvem as pessoas e as organizações ocorrem e mudam em tempo real Todas as coisas vão se conectando eletronicamente : pessoas, organizações, serviços, produtos, países etc. A maioria dos componentes econômicos são de valor tangível, mas os de valor intangível crescem mais rapidamente. A introdução ou modificação de um serviço, produto ou processo na cadeia econômica se dá intervalos de tempo cada vez menor.

5 A Sociedade do Conhecimento Numa economia onde a única certeza é a incerteza, a única fonte segura de competitividade duradoura é o conhecimento. Ikujiro Nonaka

6 Neste Mundo em mudanças contínuas e aceleradas não faça previsões... profissionalize a Gestão da sua Escola, faça Gestão Estratégica!

7 Gestão Estratégica Para onde vou? Pergunta Alice... Lewis Carrol

8 Vale lembrar da história da Alice no País das Maravilhas que, quando se viu perdida numa encruzilhada, perguntou para o coelho que estrada deveria tomar? O coelho quis saber para onde ela queria ir e ela disse que não sabia. A resposta natural do coelho foi: Então, qualquer caminho serve!

9 Gestão Estratégica Onde Ir DIREÇÃO Gestão Estratégica Profissional e Eficaz RESULTADO GOVERNANÇA CORPORATIVA Como Ir

10 Uma Empresa pode ser vista como um organismo em permanente mudança atuando num ambiente também em permanente mudança. Assim, ela precisa continuadamente realocar, reajustar e reconciliar seus recursos disponíveis com seus objetivos (sem esquecer as oportunidades e as ameaças de seu meio-ambiente) para potencializar sua capacidade de agir e reagir com flexibilidade diante das mudanças e das pressões que necessariamente enfrenta.

11 EMPRESA Objetivos Recursos Pontos fortes e fracos Gestão Estratégica Ambiente externo Circunstâncias Ameaças e oportunidades Sintonia entre ambos

12 O Mundo Paradigma imediatista Meu País Meu Estado Minha Cidade Minha Organização Aqui Hoje Daqui a 1 mês Daqui a 1 ano Daqui a 10 anos Daqui a 100 anos

13 O Mundo Paradigma operacional Meu País Meu Estado Minha Cidade Minha Organização Aqui Hoje Daqui a 1 mês Daqui a 1 ano Daqui a 10 anos Daqui a 100 anos

14 Paradigma estratégico O Mundo Coerente com a Governança Corporativa... Meu País Meu Estado Minha Cidade Minha Organização Aqui Hoje Daqui a 1 mês Daqui a 1 ano Daqui a 10 anos Daqui a 100 anos

15 Só haverá gestão estratégica desde que a Empresa queira e seja capaz de desenvolver uma avaliação crítica de seus próprios fundamentos (teóricos/conceituais teorias de administração, e operacionais práticas gerenciais), mediante a pesquisa e a implantação de gestão estratégica e inovadora.

16 Vice-Presidente da Gemini Consulting A agilidade estratégica é mais importante do que a própria estratégia... a habilidade de uma Empresa em obter os resultados pretendidos está mais relacionada com a sua capacidade de transformação permanente do que com o domínio da estratégia correta. Parafraseando Francis Gouillart,

17 A Profissionalização da Gestão Estratégica pela GOVERNANÇA CORPORATIVA

18 Governança significa: Administrar, gerir, dirigir, comandar, reger, controla um EMPREENDIMENTO (uma Corporação / Empresa) A Governança Corporativa amplia atualmente seu espaço nas suas pesquisas e publicações nas Ciências Gerenciais.

19 A Governança Corporativa objetiva, a partir dos novos contextos econômicos e comerciais, propor processos e estruturas para uma convivência mais harmônica e eficaz entre CAPITAL, GESTÃO, PROPRIETÁRIOS, EMPRESA e SOCIEDADE.

20 A expressão Governança Corporativa emergiu nos últimos anos, mas seu conteúdo é multissecular, e transversal a distintos campos de conhecimento (a psicologia social e organizacional, a antropologia, a sociologia, a economia, a administração, contabilidade, o direito etc).

21 A Governança Corporativa é o sistema pelo qual as Empresas são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre seus órgãos de administração. As boas práticas de Governança Corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da empresa, facilitar seu acesso ao capital melhorar o seu desempenho e contribuir para a sua perenidade. Código do IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

22 São princípios básicos da Governança Corporativa: 1. TRANSPARÊNCIA (disclosure) 2. EQUIDADE 3. PRESTAÇÃO DE CONSTAS (accountability) 4. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA

23 1. TRANSPARÊNCIA (disclosure) Franquia à Informação (econômica - financeira e demais fatores) Comunicação Interna e Externa Clima de Confiança (interna e nas relações com terceiros)

24 2. EQUIDADE Tratamento justo e igualitário: acionistas minoritários, empregados, clientes, fornecedores, credores etc.

25 3. PRESTAÇÃO DE CONSTAS (accountability) Os órgãos de administração na Governança Corporativa devem prestar constas de sua atuação e responder pelos seus atos

26 4. RESPONSABILIDADE SOCIAL O zelo pela perenidade da empresa (visão de longo prazo e sustentabilidade) devem incorporar questões sociais e ambientais. Responsabilidade Corporativa é uma visão que contempla os relacionamentos com as comunidades onde atua e a Sociedade.

27 A Governança Corporativa cuida da Relação entre Empresa, Proprietários e Processo Decisório, especialmente o que protege o capital.

28 refere-se à família / proprietários à composição societária à empresa / negócio e às suas inter-relações nas áreas financeira jurídica afetiva dentro de um determinada Cultura Organizacional

29 A Governança Corporativa estabelece procedimentos para alinhar interesses distintos (pessoas e grupos) a partir de uma mesma Cultura Organizacional Estabelecer procedimentos que superem os interesses individuais em função do desenvolvimento da Empresa (coletivo)

30 A Governança Corporativa cria as condições para que a racionalidade, a ciência gerencial e a objetividade imperem sobre as expectativas pessoais Constitui-se por conquistas e renuncias individuais e do grupo, que se integram e interagem Os perigos e as oportunidades andam juntas na tomada de decisão

31 A Governança Corporativa tem sua origem no conjunto de relações da Empresa: relações inter-pessoais relações de poder processo de comunicação processo decisório

32 Implantar a Governança Corporativa na Gestão pressupõe:. Planejamento Estratégico. pessoas para uma administração competente. demanda de capital. atualização e desenvolvimento tecnológico

33 Implantar a Governança Corporativa é como reformar uma Escola 1. Planejamento (objetivos pretendidos) 2. Orçamento (investimento possível) 3. Arquiteto (consultor externo) 4. Operários (assessores internos)

34 EMPERSAS 1. familiares 2. multifamiliares 3. associativas (em geral religiosas) a maioria das empresas no mundo é familiar

35 Na Governança Corporativa é necessário superar o conceito de DONO Ser sócio s ou membro da família não faz de ninguém m um dono quando a tantas pessoas envolvidas (especialmente em empresa de interesse social acentuado como a Escola)

36 O que de fato os responsáveis pelas Escolas desejam? Quais são suas perspectivas e projetos para o futuro das Escolas que dirigem? Existe a real preocupação com o desenvolvimento e a perpetuação da Escola por várias gerações?

37 Sinceridade na resposta...!!?? Hoje, com raras exceções - estas cada vez mais bem sucedidas - não se percebe visão de estratégica de longo prazo voltada para a profissionalização da gestão e o desenvolvimento com a próxima geração no setor de educação privada.

38 Certeza...!!?? Somente uma... Quanto mais cedo o processo de Governança Corporativa for implementada na sua empresa educacional, maiores serão as chances de que ela sobreviva à próxima geração.

39 Futuro...!!?? Não espere seus herdeiros dizerem que não querem saber do negocio, nem surgir sinais de desconforto ou conflito de interesse entre sócios é hora de agir.

40 São raros os casos de empresas educacionais funcionando com a segunda geração (exceção para as confessionais) identificar constantes e ciclos seria prematuro... mas é dever prever!

41 Atenção!!! Nos 20 anos diante de nósn (uma geração à frente) haverá uma verdadeira revolução na gestão e no mercado educacional Sobreviverá quem souber preparar a empresa e a próxima geração

42 Governança a Corporativa constitui- se no desafio de profissionalizar a gestão e preparar adequadamente a Empresa Educacional e a próxima geração de gestores, de acionistas e também, m, porque não, de investidores.

43 Você já j profissionalizou a gestão e tem alguém m apto a substituí-lo(a) na sua Escola (empresa educacional)? NÃO!? Então é hora de começar a agir e a pensar no processo sucessório.

44 Alguns critérios rios para definir o processo sucessório (e o sucessor): 1. maturidade, e não idade 2. preparo técnico, e não hegemonia familiar 3. liderança no processo, e não unção do fundador

45 Alguns Indicadores de Competência a considerar no processo sucessório ÁREAS ESTRATÉGICA CULTURAL PESSOAL INDICADORES DE COMPETÊNCIA Habilidade em discernir e tomar decisão. Visão social madura (incluindo justiça social e transformação sistêmica) Expertise para os negócios (administração, leis, finanças etc.) Sensibilidade para a cultura, história e tradição da Empresa. Habilidade para transladar valores históricos para as realidades atuais. Interesse apaixonado pelos pobres. Capacidade em lidar com ambigüidades. Espiritualidade/ auto-centração. Habilidade para administrar conflitos. Capacidade para pensar sistemicamente. Auta-confiança adequada.

46 Capacitação das Novas Gerações: 1. estudo / cursos 2. estágios 3. trainee 4. coaching 5. gerenciamento de carreira (supervisão média, gerência e diretoria) O começo é no chão da fábrica (ou na sala de aula)

47 A Gestão, hoje, é infinitamente mais complexa e com maiores riscos No futuro as boas práticas da Gestão Corporativa não serão mais apenas uma opção, mas um exigência A Governança Corporativa não é mais um modismo em Administração

48 A Integração dos Sistemas familiar, societário e empresarial se dá d por meio de mecanismos que são os Órgãos de Governança Corporativa: 1. Conselhos (Familiar, de Administra (Familiar, de Administração, Superior, Consultivo, de Sócios S etc.) 2. Gestão Executiva 3. Conselho Fiscal 4. Auditoria Independente 5. Assembléia de Acionistas

49 Conselho ou Assembléia de Acionistas Delibera sobre distribuição de ações a ou quotas entre sócios s familiares Define aumento ou redução de capital social Reforma Estatutos Define a estrutura organizacional Gerencia os acordos entre familiares e/ou acionistas Etc etc etc etc etc c etc etc etc etc... Exige RESULTADOS

50 Tais Órgãos caracterizam boa prática em Governança a Corporativa exemplo: Conselho de Administração: 1.diversos níveis n de atuação (inerte, controlador, estratégico, executivo) 2. composição mista (ao menos um terço o de profissionais independentes) 3. profissionais de fora da empresa 4. presidente distinto do presidente executivo

51 Conselho de Administração O mais importante órgão de Governança Corporativa Permite uma estrutura de gestão mais balanceada Oferece suporte ao Principal Executivo FOCO: : no desempenho. no resultado, na gestão e no futuro da empresa

52 As principais atribuições do Conselho de Administração são: proteger e valorizar o patrimônio da empresa e dos acionistas agregar valor ao negócio maximizar o retorno do investimento preservar a cultura organizacional (valores, crenças e princípios) zelar pela perpetuação da empresa estabelecer diretrizes e posicionamentos estratégicos

53 As principais atribuições do Conselho de Administração são: enfim: 1. defender os interesse dos shareholders (acionistas e investidores os apostadores) 2. conciliar todos os interesse de todas as partes interessadas - os stakeholders: credores, fornecedores, clientes, empregados, comunidades, governo, funcionários, colaboradores e dirigentes, herdeiros etc. aqueles que assumem algum tipo de risco, direto ou indireto, na empresa

54 O Conselho de Administração age preventivamente: 1. em otimizar o desempenho (competitividade e resultados no curto, médio e longo prazos) 2. em qualificar a gestão (integração, competência e profissionalização na gestão) 3. em garantir o futuro (posicionamento estratégico,viabilidade do negócio, atualização dos serviços e produtos)

55 Inúmeros estudos têm indicado a relação direta existente entre a composição e a competência profissional do Conselho de Administração (maior o número de Conselheiros externos e independentes) e o RESULTADO da empresa.

56 O Principal Executivo (presidente, diretor geral, CEO etc.) Executa as diretrizes e políticas do Conselho Implementa as estratégias do Conselho Coordena os demais dirigentes e gerentes Cria sistemas de controle interno Monitora o fluxo de informações Presta contas da sua gestão Responde pelos RESULTADOS

57 Os 3 Círculos da Empresa Familiar SÓCIOS FAMÍLIA (1) (3) (5) (4) (2) (6) NEGÓCIO (7) Membros da Família (1) Membros da Família empregados no Negócio (2) Membros da Família Sócios (3) Membros da Família, Sócios e Empregados no negócio (4) Sócios que não são da Família, nem Empregados (5) Sócios que não são da Família, mas atuam no Negócio (6) Empregados que não são da Família, nem são Sócios (7)

58 As empresas que buscam Resultados e preocupam-se com o seu Futuro, não necessitam abrir o capital na Bolsa de Valores para dotar-se dos mecanismos propostos para uma eficaz Governança Corporativa (até porque no Brasil a maioria das empresas da bolsa deixam também a desejar neste aspecto).

59 Quanto maior a transparência, melhor os resultados. Para o equilíbrio entre o nível deliberativo e o nível executivo é imperativo definir atribuições e níveis de alçada, no nível estratégico.

60 O conjunto de relações e procedimentos deve se fundamentar em um Código de Ética e em um Código de Normas e Conduta, elaborados conforme os Valores, Princípios e Políticas da empresa. Tais instrumentos devem igualmente refletir a responsabilidade social e ambiental

61 A Evolução e a Profissionalização da Gestão deve dar-se nos 3 Núcleos. Governança Corporativa (Relações e Estruturas), Gestão (Mantenedora), Direção (Escola).

62 Para cada um desses 3 Núcleos pode-se identificar vantagens e desvantagens estratégicas da EMPRESA FAMILIAR, nas seguintes dimensões: 1. Missão e Visão; 2. Cultura; 3. Liderança a e 4. Atitudes Pessoais. Identificar onde, quando e como tais elementos promovem novas estruturas ou são fatores de resistência à mudança é imprescindível para acelerar as transformações desejadas.

63 Vantagens e Desvantagens Estratégica do Modelo Familiar de Negócios ATRIBUTOS MISSÃO, VISÃO VANTAGEM ESTRATÉGICA POTENCIAL COMPELIDA SUSTENTADA DESVANTAGEM ESTRATÉGICA POTENCIAL DIVISÃO: MEMBROS FAMÍLIA / NÃO MEMBROS CULTURA LIDERANÇA FONTE DE ORGULHO NOME (MARCA) COMPROMISSO REPUTAÇÃO E HERANÇA FONTE DE IDENTIFICAÇÃO CREDIBILIDADE HERDADA CARISMÁTICA INFLEXIBILIDADE BARREIRA À COLABORAÇÃO LIMITANDO FIDELIDADES BARREIRAS À COOPERAÇÃO APEGO À IRRACIONALIDADE SEM PERSPECTIVAS MUITO ESPIRITUAL OU MUITO NEGÓCIO CONTROLADORA

64 ATRIBUTOS POSTURA PESSOAL VANTAGEM ESTRATÉGICA POTENCIAL ENGAJADO - COMPROMETIDO DESVANTAGEM ESTRATÉGICA POTENCIAL LUTA DE PODER - BUSCA DE CARGOS INTRODUZIDO CEDO NOS NEGÓCIOS PRESENÇA INÚTIL E EXCESSIVAMENTE PROLONGADA CONTINUIDADE PORTO SEGURO COMPELIDO A PARTICIPAR CULPABILIDADE EM PARTIR SOLIDARIEDADE NÓS / ELES

65 Toda transição, especialmente quando se apresenta como fim de uma era, de um período, é difícil, penosa e dolorida. Muitas vezes a experiência de escolher entre o CONTROLE e a INFLUÊNCIA é traumática para todas as gerações, especialmente para os mais avançados em idade.

66 As opções possíveis diante da Governança Corporativa: do Controle à Influência POSIÇÕES (ENCARGOS) DOS MEMBROS INFLUÊNCIA FAMILIAR CONTROLE TODAS AS MAIS IMPORTANTES CONTROLE TOTAL INFLUÊNCIA E TRANSMISSÃO (continuidade) POSIÇÕES CHAVES CONFUSÃO POSIÇÕES INDISCRIMINADAS ABANDONO/ RENÚNCIA NENHUMA RECIPROCIDADE INTERFERÊNCIA DESENGAJAMENTO IMPACTO EXCLUSIVIDADE PODER PARTILHADO INTROMISSÃO PERDA RELAÇÃO COM OS OUTROS TRABALHANDO PARA TRABALHANDO COM FALTA DE CONFIANÇA SUBSTITUIDO

67 Um autor americano identifica 4 posturas que podem caracterizar os Membros da Família / Sócios ao optar pela Governança Corporativa na Empresa: desengajamento, desidentificação, desencantamento e desorientação.

68 Manoel Alves (61)