CROMEX S/A PRÊMIO SER HUMANO LUIZ TARQUÍNIO

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1 CROMEX S/A PRÊMIO SER HUMANO LUIZ TARQUÍNIO Case Universidade Corporativa: Gestão do capital Intelectual Simões Filho/BA 15 de agosto de 2013

2 RESUMO Atualmente é notório o investimento e interesse das organizações em capacitar os seus colaboradores em ações específicas e alinhadas com o ramo de atuação da empresa e do colaborador, logo, percebe-se que a Universidade Corporativa se tornou uma das principais ferramentas para alcançar tal propósito. De acordo Eboli (1999), a universidade corporativa visa capacitar os colaboradores da empresa a gerir seus negócios e promover backups do conhecimento organizacional, incluindo geração, assimilação, difusão e aplicação. Baseando-se na visão acima mencionada, a Cromex S/A apresenta este trabalho que expõe o modelo da Universidade Corporativa utilizado pela empresa. A escolha desta modalidade ocorreu devido formação de Líderes e a gestão por competência serem métodos estratégicos de gerenciamento de pessoas e da organização, pois considera os conhecimentos, habilidades e atitudes de um colaborador extremamente importante no desenvolvimento do seu trabalho. A UNICORP surgiu como uma ação da área de Desenvolvimento Humano da Cromex S/A que visa ampliar o conceito de treinamento para formação, ou seja, além de capacitar e treinar nossos colaboradores tem como objetivo formá-los para futuras oportunidades na organização. A Cromex S/A entende como uma questão prioritária a formação e capacitação de seus colaboradores e gestores, pois a partir dessa ação teremos maiores êxitos nas esferas operacionais, principalmente, no que diz respeito às questões motivacionais, comportamentais e de produtividade. Concluímos, que para a Cromex S/A, uma empresa competitiva no novo cenário organizacional consiste na aplicabilidade de modelo de gestão de pessoas de forma estratégica, onde o desenvolvimento de suas competências seja a base para retenção e capacitação de seus colaboradores. Palavras-Chave:Universidade Corporativa, Recursos Humanos, Cromex S/A. 2

3 1. INTRODUÇÃO A educação corporativa, nos moldes modernos de gestão, tem sido uma das mais importantes ferramentas para as organizações alcançarem a competitividade, promoverem o alinhamento estratégico e cultural e também para o desenvolvimento de talentos. Em ambiente de negócios marcado pela constante necessidade de inovação, agilidade, flexibilidade, competitividade, diferenciação frente a concorrentes, em que o conhecimento necessário aos profissionais muda cada vez mais rápido, em que a prática de uma gestão competitiva é fundamental, faz-se necessário desenvolver ferramentas de geração, disseminação, aplicação e comprovação do conhecimento cada vez mais focado no negócio e estratégia de cada organização. A UNICORP tem um papel muito forte no desenvolvimento e disseminação da cultura de nossa organização, sendo focado em resultados corporativos, presente em todas as áreas e alcançando todos os profissionais envolvidos em cada processo. A universidade corporativa é uma ferramenta que para obter o sucesso planejado necessita estar pautada em uma estratégia de desenvolvimento de competências. Segundo Cláudio Domingos (apud GRAMIGNA, 2006, pag. 89), competência no trabalho é uma tríade entre conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com seu desempenho no mesmo. Ela só estará formada se o profissional obtiver as três esferas juntas, ou seja, não adianta possuir apenas uma ou duas desenvolvidas, pois a falta da outra implicará na não formação da competência. As competências podem ser divididas em dois grupos: competências técnicas e competências comportamentais. O primeiro grupo de competências se refere às informações que o profissional precisa saber para desenvolver determinada função, ou seja, se temos um contador é necessário que ele possua o conhecimento das leis e de matemática financeira para desenvolver sua função. Já as competências comportamentais são as características que o 3

4 profissional necessita para exercer determinado cargo, por exemplo, um gerente não pode ser desonesto ou antiético, tem que manter sempre uma conduta adequada e ética. Ao analisar o conceito e tipos de competências, percebemos que a universidade corporativa tem uma ação direta nos dois primeiros pilares, o conhecimento e a habilidade, pois ao criarmos metodologias de ensino e treinamentos teremos a possibilidade transmitir aos nossos colaboradores o conhecimento. Considerando avaliações e módulos de ensino que utilizem didáticas on the job, ou práticas, podemos propiciar também, o exercício da habilidade; todavia, a atitude do querer fazer não pode ser desenvolvida pelo programa, pois é intrínseco ao colaborador. A Universidade Corporativa na Cromex, preocupa-se não somente com o fator "qualificar", mas também com a apresentação de uma maneira totalmente nova de pensar e trabalhar, para que os colaboradores das organizações possam desempenhar papéis muito mais amplos no ambiente de trabalho METODOLOGIA De acordo com Ruano (2007) vivemos um novo paradigma econômico caracterizado pela velocidade, inovação, busca da qualidade e satisfação dos clientes (internos e externos). O capital humano é parte estratégica desse novo cenário mundial, e por isso, a área de Recursos Humanos torna-se um dos ativos mais importantes da empresa, pois é através das pessoas bem selecionadas e adequadas a cada área que a organização consegue obter bons resultados. Sendo assim, no que diz respeito à metodologia, levou-se em consideração as observações diretas, a experiência vivencial na organização e o conteúdo dos resultados obtidos em nossas avaliações por competências que nos despertou o interesse para a implantação da UNICORP. A UNICORP atua com base no desenvolvimento das competências avaliadas pela Cromex S/A e por adotar um modelo de gestão autogerenciável, a 4

5 avaliação destas competências se posiciona como uma ferramenta norteadora de ações de desenvolvimento humano, que vem a somar ao espírito de autonomia das equipes, uma vez que promove um direcionamento e orientação constante sobre sua performance. Para o início e sucesso da Universidade Corporativa na Cromex foram definidos os primeiros participantes da UNICORP, no qual temos a participação de três grupos para atuação na formação de Líderes: Liderança, Backup e Líderes Potenciais. FIGURA 1 Pilares UNICORP - Participantes O grupo da Liderança se refere ao grupo Executivo da empresa. Presidente, Diretores. Para este Grupo foi direcionado desenvolvimentos de Equipe e trabalhado temas voltados para o nível estratégico. Os temas abordados são: Visão Sistêmica e Estratégica, Gestão por indicadores e Resultados; Administração de papeis e rotinas, Comunicação Estratégica, Compatibilizando estrategicamente a emoção. O grupo Backup refere-se ao desenvolvimento do plano de sucessão da 5

6 Cromex S/A que entende que devemos estar atentos aos talentos da empresa, buscando desenvolvê-los e retê-los, neste caso deixando-os preparados para substituírem os líderes atuais em caso de ampliação dos negócios, mudança de região e outros. Os backup s inclusive podem já exercer a posição de líder, porém devem ser preparados para níveis hierárquicos maiores do que o que ocupa atualmente. Os Líderes Potenciais são colaboradores da empresa que possui alta motivação e elevados níveis de energia, apresenta dedicação e constantemente se avaliam procurando se aperfeiçoar em todas as oportunidades. São talentos que precisam ser desenvolvidos e preparados para serem futuros líderes da empresa. É o que chamamos de Líderes do Futuro. No caso do Backup e do Líder Potencial o programa de desenvolvimento aborda temas como: O que é ser líder, Administração da rotina, Comunicação Interpessoal, Feedback e delegações, Integrando razão e emoção. FIGURA 2 Pilares UNICORP - Grupos 6

7 Buscamos identificar o talento, a pessoa diferenciada, que é aquela que atinge elevado desempenho em resultados, mas também tem alto desempenho em termos comportamentais. Sobre essas pessoas nós temos um olhar mais presente a respeito do seu desenvolvimento de carreira A Universidade Corporativa possui elementos que consideramos essenciais para o alcance dos objetivos de cada pilar e que serve como base para metodologia aplicada. A UNICORP procura acompanhar a utilização prática do conhecimento, ou seja, a transformação do conhecimento em vantagem competitiva, gerando capital intelectual para Cromex e atua no desenvolvimento e no gerenciamento de ferramentas que propiciem de forma intensa a captação do conhecimento presente na organização (através de seus profissionais, clientes, fornecedores e comunidade) e sua adequada disseminação para fácil utilização, sempre que necessário; FIGURA 3 Pilares UNICORP - CHA Todas as ações voltadas para gestão de pessoas são orientadas pelas competências definidas pela Cromex que em 2009, quando realizado a 7

8 consolidação do planejamento estratégico para o ano de 2010 e diante da missão da empresa, foi discutida entre o grupo executivo a necessidade da redefinição das competências com proposta de alinhamento das mesmas em todos os níveis, considerando que todos os colaboradores são importantes no processo de mudança e crescimento, e que quanto mais claro estivesse o entendimento das competências e dos desafios do ano, mais alinhados estaríamos no alcance do objetivo comum. Na ocasião eram 16 competências, somente o grupo estratégico era avaliado, em 2010 adotamos 08 competências utilizando o critério de avaliação para todos os níveis, que são elas: FIGURA 4 Competências da Cromex FOCO EM RESULTADOS (REALIZADOR): Fazer acontecer, realizar trabalhos com foco nos resultados e na rentabilidade da empresa. VISÃO ESTRATÉGICA: Conhecer os processos da organização e suas interfaces para estabelecer estratégias, objetivos, metas e ações a curto, médio e longo prazo. TRABALHO EM EQUIPE (COOPERAÇÃO): Trabalhar cooperativamente, respeitando a diversidade e superando interesses individuais na busca de objetivos comuns. INOVAÇÃO: Habilidade de criar soluções inovadoras que levem em consideração os interesses da organização. CAPACIDADE DE TOMAR DECISÕES: Tomar decisões com agilidade e segurança, com análise técnica equilibrada com a emoção e a intuição. GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: Gerenciar pessoas e 8

9 a equipe de trabalho, promovendo o envolvimento e desenvolvimento individual e dos demais colaboradores, ampliando a capacidade de gerar resultados. ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE: Agir de forma orientada para a satisfação do cliente. PAIXÃO PELO QUE FAZ: Realiza-se no trabalho, dando o melhor de si. Tem prazer, paixão e orgulho pelo que faz, transmitindo esse sentimento para a equipe JUSTIFICATIVA DO PROJETO A Cromex S/A é uma empresa de capital 100% nacional em processo de crescimento e profissionalização. A universidade corporativa foi escolhida como objeto de estudo pelo fato de haver uma necessidade emergencial de capacitação e formação de grupo estratégico e tático, consequentemente, tornar a empresa mais competitiva no mercado. Os treinamentos na Cromex eram realizados apenas com o apoio da LNT - Levantamento da Necessidade de Treinamento feita entre os gestores e os colaboradores, tendo a área de Desenvolvimento Humano como consultores internos para alinhar com as necessidades da empresa. Com a Implantação da UNICORP ampliamos a possibilidade de alinhar a LNT às estratégias da Empresa, possibilitando uma visão de médio, longo prazo. O DH Desenvolvimento Humano fortalece o conceito e a atuação de forma estratégica. Para a implantação houve um workshop realizado com o grupo de gestão, tendo a participação da Consultoria Tonioli, empresa de São Paulo especializada em gestão de pessoas, a fim de prepará-los e conscientizá-los sobre a forma de atuação e aplicabilidade da universidade corporativa e orientá-los em como avaliar e dar feedback a sua equipe de trabalho, dessa forma também alinhando a identidade Cromex. Para os demais níveis foi realizada uma apresentação para que entendessem 9

10 essa metodologia, prepará-los quanto ao novo programa de capacitação e conscientizá-los para uma nova cultura que estava surgindo. Com base no contexto exposto, este trabalho visou à elaboração de um projeto voltado para formação de líderes e focado na Gestão de Pessoas. O objetivo do presente trabalho é de descrever a implantação da Universidade Corporativa que apresenta resultados significativos. O processo de análise para construção de soluções que fizessem a progressão ao modelo atual de gestão de pessoas caminhou por diversas etapas de construção de conhecimento, desde coleta à análise de dados e comportamentos, como: Diagnóstico, Planejamento Estratégico, Análise de Clima, Análise das avaliações por competência Consideramos como os principais objetivos da Cromex com a implantação da Universidade Corporativa - UNICORP: Preparar nossos colaboradores para um novo contexto organizacional, caracterizado por mudanças constantes e de alta competitividade. Capacitar e reter profissionais de todos os níveis para dar suporte aos ambiciosos planos de negócios que a Cromex vem desenvolvendo; Administrar a Gestão do Conhecimento; Desenvolver meios de alavancar novas oportunidades; Entrar em novos mercados globais; Criar relacionamentos mais profundos com os clientes e colaboradores; Impulsionar a organização para um novo futuro. Ao avaliar os objetivos aos quais nos propomos alcançar, percebemos os pontos que serão beneficiados com a ferramenta, como o fortalecimento e o direcionamento para os valores e a cultura desejados da empresa e ao desenvolvimento e retenção de talentos. A vantagem está no fato de que sendo uma formadora e geradora de talentos a empresa ficará sempre à frente da concorrência e terá em seus colaboradores uma maior identificação e comprometimento com a Cromex S/A. 10

11 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A Universidade Corporativa é uma das ferramentas mais modernas em gestão de recursos humanos atualmente, e as grandes empresas nacionais e multinacionais no Brasil estão adotando-a. Na era taylorista, a dinâmica das empresas era de uma economia de escala, produção em série e racionalização do trabalho. Com isso, o principal capital, as máquinas, pertencia às empresas. Com o surgimento da Era do conhecimento e a Globalização, o principal capital das organizações passa a ser: as pessoas, pois o que importa é o conhecimento que elas possuem. E, também, com a abertura do mercado, sendo um dos mais competitivos dos últimos tempos, as empresas necessitam maximizar o seu desempenho. Nesse novo cenário é que surge a nova gestão de pessoas (CONGRESSO ABRH-BA, 2010). No ambiente empresarial, ensinar é disponibilizar práticas educacionais de fácil uso e acesso, intensificar a comunicação e a interação, ampliar e qualificar a rede de relacionamentos entre os públicos interno e externo; descobrir meios de estimular e qualificar a aprendizagem, colocando em prática ações gerenciais que motivem as pessoas a gerar, assimilar, comunicar e aplicar os conhecimentos adquiridos. (EBOLI 2004) Em contrapartida, aprender significa compreender o conhecimento transmitido, contextualizá-lo na sua função dentro da empresa, executá-lo na prática; criar soluções originais para novos e constantes problemas que surgirão, e compartilhá-lo (CONTE, 2003). A Gestão do Conhecimento passa a ser diferencial entre as empresas sendo fonte de vantagem competitiva para as empresas que visam um desenvolvimento sustentável e possibilita o desenvolvimento de competências. O substantivo competência vem do verbo competir que significa, segundo o dicionário Aurélio, concorrer na busca de um objetivo; rivalizar; competir com os mais fortes./ser da competência ou atribuição de; caber; tocar: isso não lhe compete.... Contudo, seu significado não está diretamente ligado ao fato de rivalizar, mas a capacidade decorrente do conhecimento que a pessoa possui sobre determinado assunto (FERREIRA, A., 2004, pag. 249). Vários teóricos 11

12 utilizam o termo competência, porém ele é utilizado em contextos vários o que gera significados específicos. Por exemplo: Hay/Mc Ber: Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de predizer desempenho excelente. Fleury (1997, p.20): ressalta que aprendizagem é o processo de mudança, resultante de prática ou experiência anterior, que pode vir, ou não, a manifestar-se em uma mudança perceptível de comportamento. Druker (1999), um dos maiores estudiosos do mundo dos negócios, afirma que os resultados oriundos do conhecimento, serão os ativos mais valiosos do século XXI. Dodgson (1993, p. 378), a aprendizagem organizacional é uma busca proposital com o objetivo de reter e incrementar a competitividade, a produtividade, e a inovação em circunstâncias de incerteza tecnológica e de mercado [pois], quanto maiores as incertezas, maior a necessidade de aprender. Freire (2003), ensinar não é transferir conhecimento, mas criar possibilidades para a sua própria produção. Secretan (1989, p.71): a competência é alcançada através do orgulho da mente aberta, do autodesenvolvimento, do trabalho em equipe, da pesquisa e da boa vontade em admitir a própria ignorância. Rabaglio (2001): o perfil de competências é o diferencial competitivo de cada pessoa e define competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitam ao individuo desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação. No presente trabalho iremos focar competência nas definições de Peter Druker e Paulo Freire, pois ambos estão diretamente ligados a definição utilizada pela Cromex. Primeiramente, definimos as competências individuais, ou seja, o CHA: Conhecimento, Habilidades e Atitude, que está representada na tabela abaixo (Figura 1). O principal componente da competência é a atitude que está relacionada ao querer, ter ação para fazer. Segundo componente é o 12

13 Conhecimento, que é o sei, mas nunca fiz, onde a pessoa possui informação e utilizará quando precisar. E a habilidade, ou seja, ter prática, domínio de determinado assunto, é agir com talento, capacidade e técnica. Contudo, para Gramigna (2009) a pessoa só terá uma competência reconhecida quando for capaz de demonstrá-la. FIGURA 5 CHA Conhecimento Saber. Engloba os saberes aprendidos na faculdade, nos cursos, nas leituras, no trabalho e na escola da vida. Habilidade Saber Fazer. É a dimensão prática que desenvolvemos na medida em que empregamos o conhecimento adquirido. Atitude Querer Fazer. É a predisposição pessoal em fazer ou não alguma ação. É o que nos leva a pôr em pratica os conhecimentos e habilidades. Competências como criatividade, intuição, visão estratégica, entre outras, ainda não são ensinadas por esses institutos. Sua missão é basicamente formar, desenvolver e reter talentos atualizados na gestão de negócios, vislumbrando as estratégias da organização. Segundo os estudiosos da educação corporativa, além de se responsabilizar pelo aprendizado de novas qualificações e competências, para ter efetividade, é importante que os currículos básicos das universidades corporativas incorporem três itens fundamentais: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas. As competências organizacionais são definidas através de quatro indicadores: negócio da empresa, sua missão, visão do futuro e valores organizacionais. O negócio é o espaço que a organização pretende ocupar em função das demandas ambientais (GRAMIGNA, 2009). A missão dará sentido ao negócio da empresa, ela traz os seguintes dados: qual o negócio, quem é o cliente, sua base, segmentação, prioridade, desafios, diferencial e grupos de interesse. 13

14 Para Alvin Tofler (GRAMIGNA, 2009) Uma missão coerente é um instrumento poderoso, que pode ajudar os responsáveis pelas decisões a encontrar o caminho em meio à confusão e à complexidade. A visão de futuro é como os empresários querem ser vistos daqui a algum tempo, ela norteia as ações da empresa. Já os valores são as normas, princípios e padrões adotados pela organização. A Universidade Corporativa foi escolhida por ser uma ferramenta eficaz dentro da gestão por competências, sendo capaz de gerar diretrizes para atrair, captar e reter talentos humanos com as competências necessárias para produzir as melhores práticas e os resultados mais eficazes de acordo com as competências organizacionais. 3. UNIVERSIDADE CORPORATIVA - UNICORP 3.1. Conceito da ferramenta A universidade corporativa também implica em um aumento do valor da empresa para os seus clientes e seus acionistas, pois será considerado o aumento na capacidade técnica e comportamental das pessoas, tendo como resultado melhor produtividade e qualidade. Outro ponto observável é o de incentivar a capacidade de trabalho em equipe e o mais importante, de liderar. Isso implicará diretamente no desenvolvimento da capacidade de autogerenciamento das pessoas, promovendo por meio da UNICORP o alinhamento dos objetivos pessoais com os objetivos da empresa. É uma ferramenta que visa o desenvolvimento da Liderança, a formação/capacitação dos colaboradores da organização com base no desenvolvimento das suas competências com foco na gestão de pessoas. Os resultados alcançados irão nortear os colaboradores, bem como seu potencial para novas posições. Desempenho (ou performance) é um conjunto de características ou capacidades de comportamento e rendimento de um indivíduo, de uma organização, em especial quando comparados com metas, requisitos ou expectativas previamente definidos. Relação com ações passadas. 14

15 Potencial humano diz respeito ao desdobramento da capacidade. Assim, falamos de capacidade potencial atual e futura. O que podemos esperar e quais as características da UNICORP? A UNICORP é pró-ativa, com ações completamente voltadas ao ambiente de negócio da Cromex; Atuação no desenvolvimento de competências essenciais; A UNICORP é inovadora nas formas de entrega do conhecimento; Têm como premissa a disseminação do conhecimento "em qualquer momento, em qualquer lugar ; Irá procurar acompanhar a utilização prática do conhecimento, ou seja, a transformação do conhecimento em vantagem competitiva, gerando capital intelectual para Cromex; Atuação no desenvolvimento e no gerenciamento de ferramentas que propiciem de forma intensa a captação do conhecimento presente na organização (através de seus profissionais, clientes, fornecedores e comunidade) e sua adequada disseminação para fácil utilização, sempre que necessário; Têm público-alvo amplo, não se restringindo ao público interno, mas entendendo que o conhecimento é desenvolvido e utilizado por toda a rede de profissionais que envolve cada organização; Avaliar se um desempenho abaixo do esperado pode ser o indício de uma necessidade de treinamento e se um bom desempenho pode indicar potencial a ser explorado e desenvolvido; Oportunidade de trocar informações que estimulem a correção do desempenho individual; Planejamento de carreira. Orienta a trajetória das pessoas em suas carreiras profissionais; Auxilia em diagnóstico de cargos não muito bem estruturados ou projetados. 15

16 3.2. Principais objetivos da prática A universidade corporativa, com foco em desenvolvimento das competências, tem como objetivo o aperfeiçoamento e capacitação de todos os colaboradores nas competências definidas como importantes pela Cromex e em questões técnicas, para que haja um banco de talentos e profissionais capacitados no alcance dos objetivos corporativos. Dessa forma, fortaleceremos cada colaborador para possíveis ações alinhadas à estratégia da empresa e para atingir sua visão através de sua missão. Tal prática possibilita, também, ao colaborador uma maior facilidade de construção de seu próprio PDI Plano de Desenvolvimento Individual, desencadeando o seu autodesenvolvimento para a melhoria na sua performance Sistemática da UNICORP 1ª Etapa: São avaliados quais os principais gap s a serem solucionados. O primeiro ponto a ser trabalhado pela UNICORP foi a formação dos líderes da Cromex S/A. Através de diagnósticos realizados utilizando as ferramentas utilizadas pela empresa como por exemplo, utilização do Nine Box, nos Planos de Desenvolvimento Individual, Levantamento das Necessidades de Treinamento e outros, detectou-se a necessidade de priorizar o desenvolvimento da liderança. Essas demandas são identificadas também através dos processos de Avaliação por Competências que geram consciência acerca dos gap s existentes e necessidade de ações específicas para sua superação. Podem também decorrer da necessidade de preparação do profissional para assumir novos papéis, responsabilidades ou desafios dentro da organização. A partir daí, o PDI - Programa de Desenvolvimento Individual é elaborado, de forma a explicitar as metas de evolução a serem atingidas pelo participante, bem como indicar estratégias para o alcance de cada uma delas. Estas estratégias poderão envolver desde ações para treinamento em serviço, leituras selecionadas, vídeos, até atividades externas, tais como visitas técnicas, benchmarking, cursos, seminários, etc. Para cada estratégia indicada, 16

17 será negociado posteriormente um prazo para cumprimento. O escopo do PDI deverá ser amplo, estratégico e ainda possibilitar o mapeamento de suas aspirações e perspectivas pessoais e profissionais. 2ª Etapa: Criação dos módulos de capacitação específicos para cada gap a ser tratado. Logo, monta-se um conjunto de aulas/treinamentos com definição de material didático, competência a ser trabalhada e carga horária necessária. 3ª Etapa: Programação e execução dos módulos confeccionados e avaliação, podendo ser escrita ou prática, do treinamento. Tais avaliações são feitas ao término dos módulos e repetidas após o tempo determinado pela necessidade. Objetivo Geral Resguardar o conhecimento técnico da empresa, tendo a Universidade Corporativa UNICORP como guarda-chuva de todo e qualquer treinamento realizado na empresa, gerando massa crítica e capital intelectual. Objetivos Específicos Preparar nossos colaboradores para um novo contexto organizacional, caracterizado por mudanças constantes e de alta competitividade. Capacitar e reter profissionais de todos os níveis para dar suporte aos ambiciosos planos de negócios que a Cromex vem desenvolvendo; Administrar a Gestão do Conhecimento; Desenvolver meios de alavancar novas oportunidades; Entrar em novos mercados globais; Criar relacionamentos mais profundos com os clientes e colaboradores; Impulsionar a organização para um novo futuro Análise dos Resultados Ao implantarmos a UNICORP, realizamos uma a análise global dos resultados, no qual servirão como base para o planejamento estratégico da organização e servirá como diretriz para o processo de gestão de pessoas, no qual além de sistematizar o processo de ensino aprendizagem na companhia, possibilita 17

18 através de relatórios e feedback dos consultores levantar as deficiências e ampliar a visão em relação aos gap s identificados. O primeiro gráfico a seguir exemplifica o posicionamento da equipe dentro do Nine Box, permite uma visão geral sobre quem pode ser o backup de um gestor, ou um futuro talento a ser desenvolvido. O resultado final mostra quais são as competências mais fortes da equipe e quais podem ser trabalhadas para aperfeiçoamento da equipe. FIGURA 6 NINE BOX 3.5. Abrangência e beneficiários Os benefícios da Universidade Corporativa são inúmeros, mas em princípio permite o envolvimento total das pessoas que rodeiam as empresas no âmbito interno e externo, possibilitando o conhecimento da organização, cultura, tradições, projeto, qualidade, resultando num envolvimento muito maior com o negócio e os objetivos da empresa. 4. RESULTADOS Resultados obtidos (impactos ou benefícios) A UNICORP trouxe como resultados colaboradores mais alinhados com a estratégia da empresa, maior comprometimento e produtividade e forte melhoria na organização do processo de Gestão de Pessoas, possibilitando a 18

19 cada gestor o acesso às capacitações recebidas pelos seus colaboradores, com visão ao grau de aderência, bem como informações de competências que precisam ser trabalhadas no conceito de melhorias para atingir os resultados esperados. Essa prática propiciou ainda a informação aos Gestores e área de Desenvolvimento Humano quanto às ações a serem tomadas para o nivelamento de informação e conhecimento entre os grupos de trabalho, para uma sequencia ao rumo da corporação. Para os colaboradores Os principais resultados diretos foram os líderes mais capacitados e com visões mais abrangentes de atuação e de equipe, colaboradores dimensionados para cargos de sucessão e com polivalência de atuações, a exemplo de Operadores de Produção que já foram promovidos a cargos de Mecânicos e Eletricistas. Com essa visão e informação, cada colaborador tem o direcionamento claro para cumprir seu PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) para o alcance de sua metas, resultados e projetos. Em resumo, cuidar da sua performance e da sua carreira, tornando-os mais responsáveis no exercício de sua função. Nas condições e ambientes de trabalho A prática resultou para melhorias pessoais, profissionais e ao grupo de trabalho, com as informações recebidas houve a percepção do resultado individual X resultado do grupo, ou seja, o grupo se comparou na realidade atual (quando na ocasião) para o rumo que o grupo quisesse dar, sendo assim, ampliou a visão para a busca de melhorias entre os profissionais no propósito de gerar os resultados de seus processos e atividades. Na produtividade O resultado foi percebido devido a movimentos que os grupos demonstraram nas ações para o cumprimento de metas, prazos e fluidez dos processos de trabalho. Uma das competências avaliadas foi Foco em Resultados (Perfil 19

20 Realizador), sendo assim, houve o impacto dos grupos de trabalho trazer para si o ritmo de sua produtividade acerca de se preparar ou melhorar para atender a essa competência. Sendo demonstrada nos indicadores organizacionais aplicados a área administrativa, financeira e operacional. Em outras partes interessadas da empresa Os crescentes desafios de mercado requerem cada vez mais estratégias de inovação, por isso, a Cromex preocupada com seus colaboradores, no crescimento e desenvolvimento e na competitividade, busca alternativas para cada vez mais se assegurar no mercado, por isso, entendemos que a prática de Universidade Corporativa resulta além do ambiente interno em seu ambiente externo (mercado), onde cada vez mais seus clientes estarão sendo atendidos por colaboradores mais preparados e com as competências organizacionais desenvolvidas. A sociedade também se beneficiará tendo no seu meio pessoas qualificadas capaz de contribuir com maior eficácia dentro e fora da empresa. Na eficiência de processos Após realização dos treinamentos e desenvolvimentos percebemos que os colaboradores passam a atuar com maior foco e objetividade para a eficiência de seus processos, isso se dá porque cada um já lapidou os seus pontos positivos e pontos de melhoria, sendo assim a visão sobre o seu aspecto pessoal e profissional fica mais clara e determinada, desprendendo suas energias positivas para a eficiência de processos. Além de ser trabalhado a administração do tempo, gerenciamento da rotina e relacionamento interpessoal e outros temas. Benefícios econômico-financeiros O benefício econômico-financeiro é imensurável, consideramos que as novas práticas de conhecimento, habilidades e atitudes são as que agregam maior valor. Contudo após a implantação desta sistemática, houve uma redução nos custos, os mesmos são atribuídos principalmente através da negociação de 20

21 contratos e eliminação dos desperdícios, sendo possível alcançarmos um ganho até maio de 2013 em torno de um milhão, implantação do orçamento matricial, sendo ministrados treinamentos visando proporcionar conhecimento sobre o assunto para os Líderes. Todos esses dados que demonstram retorno financeiro sobre a prática implantada. Outros resultados relevantes A UNICORP possibilitará também desenvolver um plano de ação para a transição de comando, visando decidir quais áreas estratégicas serão consideradas e que deverão ser ocupadas por meio de um programa de desenvolvimento das competências das lideranças com candidatos internos a sucessão vertical e horizontal, bem como seu Plano de Desenvolvimento Estratégico. Permitirá traduzir sistemicamente os objetivos da alta direção sucessória, clarificar os motivos e traduzir os anseios da empresa, desenhar visão de futuro no curto, médio e longo prazo. De forma a garantir o sucesso de continuidade dos negócios, sem prejuízos e riscos, e assegurar a sustentabilidade da Empresa junto aos seus colaboradores, mercado e stakeholders. Estrutura, mecanismo e recursos humanos e financeiros destinados à implantação e gerenciamento da prática Para a implantação houve um workshop realizado com o grupo de gestão com a participação da Consultoria Methodos e a Consultoria Tonioli, a fim de informá-los a cerca do processo de implantação, benefícios e funcionamento da Universidade. A ferramenta tecnológica de recursos humanos (ADP Expert Services) foi adaptada para atender a essa nova demanda, bem como os colaboradores de Desenvolvimento Humano foram treinados para fazer a gestão dos treinamentos. Foram destinados recursos financeiros possibilitando a contratação das Consultorias citadas anteriormente e realização de treinamentos de curta 21

22 duração sendo destinado em torno de R$ ,00 (cento e cinquenta mil reais). A estrutura de Desenvolvimento Humano e Organizacional conta exclusivamente com 08 colaboradores para atuar na gestão dessa nova prática, com remuneração mensal de R$ ,00 (soma da equipe) aproximadamente. Aspectos de inovação gerencial incluídos na prática Com a implantação da Universidade Corporativa a Cromex buscou ser inovadora em todas as etapas. A Cromex em parceria com a Toniolli & Associados desenvolve treinamentos comportamentais para todos os níveis hierárquicos da empresa. Em parceria com a Methodos são desenvolvidos treinamentos Técnicos para o desenvolvimento da Liderança; Os Facilitadores Internos contribuem amplamente com treinamentos Procedimentos, Instruções de Trabalho, lição de ponto único. O Marketing contribuiu com todo lay out da sala, material de apoio (pastas, caneta, blocos), certificado, templat, material de divulgação. Uma das etapas de implementação da Universidade Corporativa foi o processo de alinhamento da área de Desenvolvimento Humano com a alta Direção que proporcionou a contratação das Consultoria Tonioli e Methodos que estiveram fortemente alinhadas no preparo aos Gestores para essa ferramenta. Dessa forma, foi perceptível a nova postura e adequação por parte de Gestores no processo aprendizagem, retratamos como uma forte inovação na participação da UNICORP. Tal modelo também sustenta a prática de autogestão adotada pela empresa, uma vez que possibilita à equipe um maior amadurecimento, interação e conhecimento sobre seus pontos fortes e pontos a melhorar. 22

23 5. Outras evidências que reforçam a prática Anexo 1 Imagens das salas utilizadas na UNICORP Anexo 2 Convite utilizado para as aulas/cursos. 23

24 Anexo 3 Certificado entregue aos concluintes. Anexo 4 Divulgação da UNICORP 24

25 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS EBOLI, Marisa, Desenvolvimento e alinhamento dos talentos humanos às estratégias empresariais: o surgimento das Universidades Corporativas. São Paulo: Schmukles Editores, RUANO, Alessandra Martinewski, Gestão por Competencias: Uma Perpectiva para a Consolidação da Gestão Estratégica de Recursos Humanos. 1ª ed. Rio de Janeiro: Editora Quality Mark, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de, Planejamento Estratégico: Conceitos, metodologia e práticas. 21ª ed. São Paulo: Atlas, RUANO, Alessandra Martinewski, Gestão por Competencias: Uma Perpectiva para a Consolidação da Gestão Estratégica de Recursos Humanos. 1ª ed. Rio de Janeiro: Editora Quality Mark, SERRA, Fernando ª Ribeiro; Torres, Alexandre Paiva e Torres, Maria Cândida, Administração Estratégica: Conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro: Reichmann e Affonso Editora, GRAMIGNA, M.R., Modelo de Competências e Gestão de Talentos, 2ª Ed, São Paulo: Editora PRENTICE HALL (PEARSON), CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9ª ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 5ª ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier,