INSTITUTO A VEZ DO MESTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES GESTÃO EMPRESARIAL. Gerenciamento de Riscos em projetos.

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1 1 INSTITUTO A VEZ DO MESTRE UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES GESTÃO EMPRESARIAL Gerenciamento de Riscos em projetos. Cláudio Anselmo Silva Professora - Aleksandra Sliwowska Bartsch Orientadora Monografia submetida como requisito parcial para a obtenção do título de Gestão Empresarial. Rio de Janeiro, Abril de 2010

2 2 Não é importante ser melhor do que alguma outra pessoa, mas ser melhor do que ontem. (Jigoro Kano) A mente que se abre a uma nova idéia jamais volta ao seu tamanho original. (Albert Einstein)

3 3 Agradecimentos Este trabalho não é resultado de um esforço individual. Várias pessoas Participaram direta ou indiretamente para que ele chegasse ao seu término, por isso quero deixar aqui o meu sincero agradecimento. Agradeço aos professores, pelo inestimável conhecimento recebido. e compartilhado na área de Gestão empresarial. A minha família, especialmente aos meus pais Jailton e Neli, Pelo esforço e dedicação na formação de meu caráter e construção de meus valores, além de estarem comigo ao longo da minha vida. Aos amigos de curso, pelo companheirismo e ajuda. Também agradeço a Deus, por me conceder saúde e forças para conseguir vencer mais esta etapa de minha vida. Em fim, um grande abraço a todos que tive a felicidade de conviver durante a minha passagem pela Universidade Candido Mendes. A todos o meu muito obrigado.

4 4 Resumo O risco sempre esteve e sempre estará presente em toda e qualquer atividade humana. Assim, a solução mais sensata parece ser identificar, controlar e conviver com os riscos inevitáveis. Eventos de condição incerta que, caso venham a ocorrer, podem COMPROMETER ou CONTRIBUIR com os objetivos do projeto. O desenvolvimento de software é geralmente repleto de riscos, com problemas que ocasionam o aumento de custos, os atrasos de cronogramas ou entrega dos produtos com baixa qualidade. Embora alguns riscos não possam ser completamente resolvidos, grande parte pode ser controlada através de ações de prevenção. A área de gerência de projetos que trata com esses riscos mesmo antes que eles ocorram é a gerência de riscos, sendo considerada pelos autores da área, de grande importância para o sucesso dos projetos. O gerenciamento de riscos visa, sobretudo a identificação, a análise e a definição de respostas aos riscos do projeto. Levando em conta esse cenário esse trabalho apresenta um estudo sobre a área de gerência de projetos, com foco em gerência de riscos. Palavras-chave: Gerência de riscos, gerência de projetos.

5 5 Abstract The risk has always been and always will be present in any activity human. So the most sensible solution seems to be identifying, controlling and living with unavoidable risks. Events uncertain condition that, if they occur, can COMPROMISE or CONTRIBUTE to the project objectives. The software development is generally full of risks, with problems that can cause a raise of costs, schedule delays, or delivery of low quality products. Although some risks cannot be avoided, some of them can be controlled through preventive actions. The project management area which deals with this risks even before they occur, is the risk management area, which is considered by the authors to have a great importance for the success of the projects. The risk management aims, at over all, the identification, analysis and definition of answers to the project risks. Taking this scenario in account, this work presents a study about the Project management area, with focus on risk management. Keywords: Risk management, project management.

6 Índice Agradecimentos... 3 Resumo Abstract... 5 Lista de Figuras... 7 Lista de tabelas... 8 Lista de abreviaturas Introdução Objetivos do Trabalho Objetivo Geral Objetivos Especificos Metodologia Classificacao da Pesquisa Estrutura do Trabalho Revisao Bibliografica Gerenciamento de Projetos Projeto Ciclo de Vida do Projeto PMI Project Management Institute Gerenciamento de Projetos Processos do Gerenciamento de Projetos Areas de Conhecimento Gerenciamento de Riscos Definição de Risco Gerenciamento de Riscos Importância e benefícios Categorias de Riscos Gerenciamento de Riscos no PMBOK Gerenciamento de Riscos no CMMI Gerenciamento de Riscos no RUP Comparação dos Modelos / Metodologias de GR Ferramentas de Gerenciamento de Riscos RiskTrak Comparativo das Ferramentas Trabalhando com os Riscos Estrutura analítica de risco Planejamento da gerência de risco Riscos Comuns Identificação de risco Análise de risco Simular o projeto Planejamento de resposta ao Risco Monitorar o risco Considerações Finais Propostas de trabalhos futuros Bibiografia

7 7 Lista de Figuras Figura 1 Exemplo de ciclo de vida de projeto Figura 2 Integração de grupos de processos Figura 3 Exemplo de uma EAR Figura 4 Processos de Gerenciamento de Riscos Figura 5 Resultados da simulação de risco de custo Figura 6 Estrutura do RUP - Extraído de KRUTCHEN Figura 7 Tela com lista de riscos no RiskTrak Figura 8 Tela de definição do risco no RiskTrak... 47

8 8 Lista de Tabelas Tabela 1 -Mapeamento dos processos de gerenciamento de projeto Tabela 2 -Princípios básicos da gerência de risco (HIGUERAG, 1994) Tabela 3 -Taxonomia de risco de software (SEI, 1993) Tabela 4 -Entradas, técnicas e saídas dos processos da gerência de risco...28 Tabela 5 -Avaliação dos impactos do risco nos objetivos do proj.adaptado. 33 Tabela 6 - Matriz da probabilidade/impacto do risco...33 Tabela 7 - Estimativas de custo coletadas durante a entrevista sobre risco Tabela 8 - Áreas de Processo do CMMI (SEI, 2002) Tabela 9 - Distribuição das áreas chaves nos processos do CMMI Tabela 10 Comparação dos modelos de gerenciamento de riscos Tabela 11 Comparação entre as ferramentas de gerenciamento de risco... 48

9 9 Lista de Abreviaturas CMMI - Capability Maturity Model Integration EAP - Estrutura analítica do projeto EAR - Estrutura analítica de risco GR - Gerência de riscos PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI - Project Management Institute PMP - Project Management Professional RUP - Rational Unified Process SEI - Software Engineering Institute

10 10 1 Introdução A gerência de projetos tem cada vez mais se tornado um assunto de grande importância para as organizações e para sua capacidade de sobrevivência (DINSMORE, 2005). O mundo está numa era de muitas mudanças, como a globalização do mercado, o acirramento da concorrência e a evolução tecnológica, o que torna o gerenciamento de projetos de forma eficiente um dos grandes desafios para os executivos modernos (KERZNER, 2006). Um projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos, que utilizar recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos predefinidos estabelecidos dentro de parâmetros de custo, prazo e qualidade (PMI, 2004). Por se tratar de um empreendimento único, cada projeto está exposto a incertezas das mais variadas origens, principalmente, os que envolvem tecnologia. o desenvolvimento de software é uma atividade que particularmente envolve riscos, envolvendo inúmeros fatores que são imprevisíveis e de difícil controle, como inovações tecnológicas e mudanças constantes nos requisitos do cliente, dentre muitos outros (KENDRICK, 2003). Esses riscos fazem com que grande parte dos projetos exceda o prazo e os orçamentos previstos, além de não atender às expectativas do cliente em termos de funcionalidades e qualidade. Segundo estudo realizado pelo Standish Group (2004), apenas 29% dos projetos de software são concluídos no prazo e dentro do orçamento, com todos os requisitos e as funcionalidades originalmente especificados e 18% são cancelados antes de sua conclusão. Diante desse cenário, um gerenciamento eficaz tem-se evidenciado como de fundamental importância para o sucesso de projetos de software (DINSMORE, 2005). Uma vez que a incerteza é inerente a esse tipo de projeto, o gerenciamento de riscos está se tornando cada vez mais relevante nesse contexto, sendo considerado parte integrante de um bom gerenciamento e fundamental para conseguir bons resultados (COOPER,2005). O gerenciamento de riscos é uma área de grande interesse na atualidade, sendo tratado por muitos autores, associações de gerenciamento de projetos e instituições governamentais de todo o mundo (COOPER, 2005). Muitos modelos estão sendo desenvolvidos. Nesse trabalho serão abordados os modelos PMBOK (PMI, 2004), CMMI (SEI, 2002) e RUP (2003). O problema que motivou a realização desse trabalho é a importância do tema, a escassez de ferramentas específicas para gerenciamento de riscos existentes no mercado e a dificuldade de acesso a essas ferramentas, devido a seu alto custo.

11 Objetivos do Trabalho Objetivo Geral O objetivo principal desse trabalho e dar apoio aos processos de gerenciamento de riscos em projetos de desenvolvimento de software Objetivos Específicos Os objetivos específicos desse trabalho são: 1. Analisar o referencial teórico sobre gerência de projetos e gerência de riscos; 2. Comparar as metodologias de gerência de riscos estudadas, mostrando como e onde essas práticas se relacionam e como podem oferecer os meios para desenvolvimento da área de gerência de projetos; 3. Estudar ferramentas disponíveis no mercado para gerência de riscos, bem como suas particularidades e o suporte que elas proporcionam ao gerente de projetos. 1.2 Metodologia A seguir é descrita a metodologia utilizada para permitir o alcance do objetivo desta monografia Classificação da Pesquisa Esse trabalho busca através da utilização de um método científico uma proposta de solução para gerenciamento de riscos. Segundo Andrade (2001), pesquisa é um processo formal e sistemático de desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos. Uma pesquisa pode ser classificada em diversos tipos em função da natureza (área da ciência), dos objetivos (exploratória, descritiva ou explicativa) e dos objetos (bibliográfica, laboratório, campo). A cada tipo de pesquisa são aplicados métodos e técnicas diferenciadas. Segundo as classificações definidas por Andrade (2001), a pesquisa desse trabalho envolve uma fase exploratória que tem como finalidade entender o problema e desenvolver um modelo que auxilie pesquisas futuras.

12 12 As metodologias para essas pesquisas são: a) Pesquisa formulativa - envolvendo desenvolvimento e refinamento de teorias, modelos ou frameworks que orientam atividades de pesquisa e suportam progressos científicos através de mudança de paradigma; b) Pesquisa avaliativa - envolvendo metodologias que aplicam método científico e normalmente consistem de formulação de teorias ou modelos, ou observação seguida de formulação de hipóteses e teste; c) Pesquisa descritiva - em que teorias ou modelos são desenvolvidos e descritos para estabelecer a entrada para desenvolvimento de unidades de teorias, suas leis de interação, estados do sistema e limites dos modelos; d) Pesquisa de desenvolvimento - que envolve geração de conhecimento para explicação ou solução de problemas genéricos. Sendo assim, de acordo com Morrison e Goerge (1995) a pesquisa desse trabalho abrange duas abordagens: a descritiva e a de desenvolvimento. A metodologia descritiva por apresentar as especificações, os processos de desenvolvimento, os diagramas, os modelos de dados e o protótipo da ferramenta proposta; e a metodologia de desenvolvimento devido à criação da ferramenta de gerenciamento de riscos. Ainda, nesta abordagem estão incluídas as metodologias próprias de desenvolvimento de software, em que foram considerados do processo de software (ou ciclo de vida de software) e o método orientado a objetos de desenvolvimento de software.

13 13 Revisão Bibliográfica Nesse capítulo são apresentadas as principais definições e as características sobre gerenciamento de projetos e gerenciamento de riscos, de forma a situar o leitor nos conceitos relativos ao mesmo. 2.1 Gerenciamento de Projetos A seguir são apresentadas algumas características de um projeto e de seu ciclo de vida, além dos processos e áreas de conhecimento da gerência de projetos segundo o PMBOK (PMI, 2004) Projeto Segundo Prado (2003), projeto é um esforço temporário (possui data de início e de término) com o objetivo de produzir um bem (produto ou serviço) com características peculiares que o diferenciam de outros. Vargas (2002) faz a seguinte definição: Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro, definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (VARGAS, 2002, p. 8). O Project Management Institute (PMI, 2004) resume essas definições: Projeto é um esforço temporário realizado de forma progressiva para criar um serviço ou produto único; Do fato de projetos serem temporários, decorre que cada projeto Tem um início e um fim, bem definidos. Chega-se ao fim de um projeto Quando os seus objetivos foram alcançados, ou quando se torna claro que os objetivos do projeto não serão ou não poderão ser atingidos. O projeto então é encerrado. O fato dos projetos serem temporários não necessariamente significa que sejam curtos; Os projetos possuem uma elaboração progressiva por serem únicos E pelas características peculiares que os distinguem. A elaboração progressiva das características do produto precisa ser cuidadosamente coordenada com a correta definição do escopo do projeto.

14 2.1.2 Ciclo de Vida do Projeto As organizações que desenvolvem projetos normalmente dividem o projeto em várias fases para obter um controle melhor e uma ligação com os processos operacionais. Esse conjunto de fases é denominado ciclo de vida do projeto (PRADO, 2003). O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto (PMI,2004). Embora muitos ciclos de vida de projetos tenham nomes similares com produtossemelhantes, poucos são idênticos. Alguns possuem quatro ou cinco fases, mas outros podem vir a ter nove ou mais fases. Mesmo numa área de aplicação podem existir variações significativas. O ciclo de vida de projetos de organizações de desenvolvimento de software pode ser composto por uma fase de projeto, enquanto outra organização pode instituir fases separadas para requisitos, análise, projeto, implementação, teste e implantação. Subprojetos de um mesmo projeto também podem possuir diferentes ciclos de vidas de projeto (VARGAS, 2002). Os ciclos de vida dos projetos geralmente definem qual trabalho técnico deve ser realizado em cada fase e quem deve estar envolvido em cada fase. A maioria das descrições de ciclo de vida do projeto apresentam algumas características em comum (PMI, 2004): O custo e a quantidade de pessoas integrantes da equipe são baixos no início do projeto, sofrem incrementos no decorrer do mesmo e se reduzem drasticamente com a chegada de seu término. Esse modelo é ilustrado na Figura 2. No início do projeto, a probabilidade de terminá-lo com sucesso é baixa e, portanto, o risco e a incerteza são altos. Normalmente a probabilidade de sucesso vai aumentando à medida que o projeto caminha em direção ao seu término. A capacidade das partes envolvidas de influenciar as características Finais do produto do projeto e o seu custo final é alta no início e vai se reduzindo com o andamento do projeto. Isso acontece, principalmente, porque o custo de mudanças e correção de erros geralmente aumenta à medida que o projeto se desenvolve. 14

15 Figura 1 Exemplo de ciclo de vida de projeto (PMI, 2004, p.21) PMI Project Management Institute O PMI é uma instituição sem fins lucrativos fundada em 1969, com sede na Pensilvânia, Estados Unidos. Foi o pioneiro na regulamentação e distribuição do conhecimento da disciplina de gerenciamento de projetos. Sua missão é promover o profissionalismo e desenvolver o estado da arte na gestão de projetos. O PMI tem publicado um documento chamado PMBOK Guide (A guide to The Project Management Book of Knowledge), um guia que contém as melhores práticas em gestão de projetos (DINSMORE, 2005). O PMI possui atualmente mais de membros em todo o mundo e já certificou mais de PMP Project Management Professional. No Brasil, possui unidades regionais, conhecidas como chapters nos seguintes locais: São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná, Rio Grande do Sul, Brasília, Pernambuco, Amazonas, Bahia, Santa Catarina, Espírito Santo, Ceará, Maranhão e Goiás (DINSMORE, 2005) Gerenciamento de Projetos O Gerenciamento de Projetos foi objeto de estudo de vários autores e pesquisadores, que apresentaram suas visões e definições sobre a área (DINSMORE, 2005; KERZNER, 2006; VARGAS, 2002; VERZUH, 2000). Esses autores compartilham do mesmo conceito a estruturação do gerenciamento de projetos por meio de processos que está alinhada ao conceito divulgado pelo PMI (2004). Preocupado com a padronização de conceitos, mas também com a Aplicação prática, o PMI (2004, p. 8) descreve o gerenciamento de projetos como [...] a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos. Enfatiza que o gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento (PMI, Ibid.). Segundo o PMI (2004), gerenciar um projeto inclui: A identificação das necessidades; O estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis; O balanceamento de demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; A adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.

16 16 O gerenciamento de projetos fornece a empresa ferramentas poderosas que melhoram a habilidade de planejamento, organização, execução e controle das atividades de maneira a conseguir atingir os resultados esperados, dentro do custo e prazo previstos, mesmo para projetos de alta complexidade (DINSMORE, 2005). Kerzner (2006) complementa que, para ser bem sucedida, a gestão de projetos necessita uma coordenação e um fluxo de trabalho horizontal (e não mais vertical como na gerência tradicional utilizada em décadas passadas), com destaque na comunicação, no aumento da produtividade, da eficácia e da eficiência, com destaque especial às atribuições e ao papel do gerente de projeto Processos do Gerenciamento de Projetos Conforme destacado no tópico anterior, alguns autores abordam o gerenciamentode projetos segundo um enfoque de processos (DINSMORE, 2005; KERZNER, 2006;PMI, 2004; VARGAS, 2002; VERZUH, 2000). Verzuh (2000) apresenta uma estruturação dos projetos por meio dos seguintes processos: definição, planejamento, execução e encerramento. Destaca que estes se Repetem ao longo dos vários estágios do ciclo de vida do projeto. Kerzner (2006) também trabalha essa estruturação por processos e inclui a Importante discussão sobre o papel da cultura da organização no processo de Gerenciamento de projetos. Destaca que dificilmente duas empresas gerenciarão seus projetos da mesma maneira e que, por isso, a implementação do gerenciamento de projetos deve ter por referência a cultura de cada organização. Segundo o PMI (2004, p ), o gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas. Processo é definido como um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços.

17 Os diferentes processos do gerenciamento de projetos, definidos com base em boas práticas, são apresentados no PMBOK (PMI, 2004, p.41) com seus objetivos e integração. Esses processos encontram-se reunidos em cinco grupos: Grupo de processos de iniciação: define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto; Grupo de processos de planejamento: define e refina os objetivos e planeja as ações necessárias para atingir os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi concebido; Grupo de processos de execução: integra pessoas e outros recursos visando à execução do plano de gerenciamento do projeto; Grupo de processos de monitoramento e controle: mede e monitora regularmente o progresso do projeto para identificar variações em relação ao plano, de forma a possibilitar a tomada de ações corretivas quando necessário, sempre com o intuito de atender aos objetivos do projeto; Grupo de processos de encerramento: formaliza a aceitação final do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto, ou uma fase, a um final ordenado. Os grupos de processos da gerência de projetos não ocorrem de maneira isolada ou descontínua. Esses grupos são formados por atividades que se sobrepõe e ocorrem com intensidade variável durante as fases do projeto. A figura a seguir apresenta a sobreposição e nível de interação dos grupos de processos ao longo do ciclo de vida do projeto. 17 Figura 2 Integração de grupos de processos (PMI, 2004, p. 68)

18 Áreas de Conhecimento O Gerenciamento de Projetos, de acordo com o PMBOK (PMI, 2004), identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas. Cada uma destas áreas (no total de 9) é descrita através de processos (no total de 44) e refere-se a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. As áreas de conhecimento de gerenciamento são: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e contratação. O gerenciamento do escopo descreve os processos necessários para garantir que o projeto atenda todo o trabalho requerido, e somente o requerido, para completar projeto com sucesso. O objetivo principal é definir e controlar o que está ou não incluído no projeto (DINSMORE, 2005; PMI, 2004). O gerenciamento do tempo descreve os processos necessários para garantir que projeto termine dentro do prazo previsto. Kerzner (2006) cita que o ambiente de gerenciamento do tempo é extremamente turbulento, sendo composto por várias reuniões, escrita de relatórios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento contínuo, comunicação com o cliente e gerenciamento de crises. O correto gerenciamento do tempo é de vital importância para o sucesso do projeto (DINSMORE,2005; PMI, 2004). O gerenciamento do custo descreve os processos necessários para garantir que projeto termine dentro do orçamento previsto. No projeto, várias atividades afetam os custos do projeto e, dessa forma, planejamento e controle dos custos são fundamentais (DINSMORE, 2005; PMI, 2004). O gerenciamento da qualidade descreve os processos necessários para garantir que o projeto esteja em conformidade com seus objetivos iniciais, solicitados pelo cliente ou contratante. O projeto tem qualidade quando é concluído em conformidade aos requisitos e adequado ao uso (DINSMORE, 2005; PMI 2004). O gerenciamento de recursos humanos descreve os processos necessários para otimizar a utilização das pessoas envolvidas no projeto. É uma área muitas vezes subjetiva e complexa, exigindo constante pesquisa, sensibilidade e muita vivência do dia-a-dia para saber lidar com o ser humano (DINSMORE, 2005; PMI 2004).

19 19 O gerenciamento das comunicações descreve os processos necessários para garantir a geração, a captura, a distribuição, o armazenamento e a pronta apresentação das informações do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Essa área é freqüentemente ignorada pelos gerentes de projeto. No entanto, nos projetos concluídos com sucesso, o gerente gasta 90% do seu tempo envolvido com algum tipo de comunicação (formal, informal, verbal, escrita) (DINSMORE, 2005; PMI 2004). O gerenciamento de riscos descreve os processos que dizem respeito à identificação, à análise e à resposta aos riscos do projeto. Alguns autores citam que gerenciar projetos é gerenciar riscos. O gerenciamento de riscos é muito importante para o sucesso do projeto e é composto pelos seguintes processos: planejamento da gerência de risco, identificação dos riscos, análise qualitativa de riscos, análise quantitativa de riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e controle e monitoramento de riscos (DINSMORE, 2005; PMI 2004). Na próxima seção desse trabalho, o gerenciamento de riscos será mais detalhado. O gerenciamento de aquisições descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Essa área é discutida do ponto de vista do comprador na relação comprador fornecedor (PMI, 2004). O gerenciamento da integração descreve os processos necessários para garantir que os diversos elementos do projeto sejam corretamente coordenados. A integração envolve tomada de decisão e escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como ao processo de controle de alterações (PMI, 2004). A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois esse é um esforço integrado. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, ela pode ou não afetar a moral da equipe e a qualidade do produto (PMI, 2004). A Tabela 1 apresenta o mapeamento dos processos de gerenciamento de projetos e a sua associação aos grupos de processos e às áreas de conhecimento de acordo com o PMI (2004, p. 70).

20 Grupos de processos de gerenciamento de projetos Área de conhecimento Monitoramento e Iniciação Planejamento Execução Encerramento controle Gerenciamento da integração Gerenciamento de escopo Gerenciamento de tempo Gerenciamento de custos Desenvolvimento do termo de abertura do projeto, desenvolvimento da declaração de escopo preliminar do projeto Desenvolvimento Orientação e Monitoramento e Encerramento do plano de gerenciamento controle do trabalho projeto gerenciamento do da execução do do projeto Controle projeto projeto integrado de mudanças Planejamento do Escopo, definição do escopo, Criação da EAP definição da atividade, seguenciamento de atividades, estimativa de recursos da atividade, estimativa de duração da atividade, desenvolvimento do cronograma Estimativa de custos, orçamento Verificaçao do escopo, controle do escopo Controle cronograma do Controle de custos do 20 Gerenciamento da qualidade Planejamento da qualidade Realização da garantia da qualidade Realização do controle da qualidade Gerenciamento de recursos humanos Gerenciamento das comunicações Planejamento de Contratação ou Gerenciamento da recursos humanos mobilização da equipe do projeto equipe do projeto, desenvolvimento da equipe do projeto Planejamento das Distribuições das Relatório de comunicações informações desempenho, Gerenciamento das partes interessadas Gerenciamento de Riscos Gerenciamento das aquisições Planejamento do Monitoramento e GR, identificação controle de riscos de riscos, analise qualitativa de riscos, analise quantitativa de riscos, planejamento de respostas a riscos Solicitação das Administração de Encerramento respostas de contrato contrato Planejamento das fornecedores, compras e seleção de aquisições, fornecedores planejamento das contratações de Tabela 1 Mapeamento dos processos de gerenciamento de projeto Adaptado PMI

21 2.2 Gerenciamento de Riscos 21 A seguir são apresentados algumas das principais definições, características e benefícios do gerenciamento de riscos, além da visão apresentada pelos modelos PMBOK (PMI, 2004), CMMI (SEI, 2002) e RUP (2003) Definição de Risco O SEI (2002) define risco como a possibilidade de sofrer perda. Em desenvolvimento de projeto, a perda representa o impacto sobre o projeto em termos de diminuição da qualidade do produto final, aumento de custos, atraso na conclusão ou fracasso. Para Cooper (2005), risco é a exposição à incerteza, à probabilidade de algo que poderá acontecer que terá impacto nos objetivos do projeto. Risco envolve dois fatores: a probabilidade de ocorrência e as suas conseqüências (KENDRICK, 2003). Projetos de software possuem inúmeros fatores de riscos, como requisitos incertos, tecnologia desconhecida pela equipe, dependência de outros projetos, falta de documentação, cronograma irreal e baixa moral da equipe Gerenciamento de Riscos Segundo o PMBOK (PMI, 2004), o gerenciamento de riscos visa à identificação de problemas potenciais e de oportunidades antes que ocorram, com o objetivo de eliminar ou reduzir a probabilidade de ocorrência e o impacto de eventos negativos para os objetivos do projeto, além de potencializar os efeitos da ocorrência de eventos positivos. Segundo Verzuh (2000), a gerência de risco começou a ser largamente utilizada no século XX, principalmente, nas áreas de saúde, finanças e seguros de vida. Todos os projetos tratam riscos, pois o lucro depende do balanceamento entre as oportunidades e os riscos bem calculados. A idéia principal da gerência de risco é não aguardar passivamente até que um risco se materialize e se torne um problema ou acabe com o projeto, mas antecipar o que fazer com isso, ou seja, a equipe do projeto precisa possuir um comportamento pró-ativo (ALENCAR, 2005). Cooper (2005) enfatiza que um bom gerenciamento de risco envolve: A participação efetiva dos stakeholders nos processos; Ser integrada às outras áreas do gerenciamento do projeto; Iniciar no início do projeto; Ser contínua durante todo o ciclo de vida do projeto; Possuir planejamento.

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