O CONHECIMENTO, A INOVAÇÃO E AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS COMO FUNDAMENTOS DA COMPETITIVIDADE NO SETOR BANCÁRIO

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1 O CONHECIMENTO, A INOVAÇÃO E AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS COMO FUNDAMENTOS DA COMPETITIVIDADE NO SETOR BANCÁRIO Marcel Ginotti Pires Universidade Mackenzie Reynaldo Cavalheiro Marcondes Universidade Mackenzie Resumo Este artigo trata o conhecimento, a inovação e as competências essenciais como elementos fundamentais para se buscar a melhoria da competitividade no setor bancário. Está apoiado em pesquisa exploratória qualitativa em que foram entrevistados sete executivos da cúpula de diferentes grandes bancos que operam no país. Foram aplicadas entrevistas em profundidade e os dados tratados com técnicas da Análise de Conteúdo. Os resultados encontrados mostram que: o conhecimento não é objeto de gestão e a ênfase é dada à manipulação de dados sobre os clientes sem se considerar as oportunidades efetivas de aprendizado; a inovação não se configura como essencial para a sobrevivência dos bancos estudados, pois não é vista como uma vantagem competitiva sustentável devido às práticas de imitação serem corriqueiras; as competências essenciais são um conceito claro para os executivos entrevistados, mas eles não têm clareza quanto a como conecta-las com as competências individuais, além do que são favoráveis mais à sua aquisição externa do que ao desenvolvimento delas internamente. 1 INTRODUÇÃO O presente trabalho trata da identificação da contribuição do conhecimento, particularmente aquele relativo ao cliente, da inovação de produtos financeiros e das competências essenciais existentes nos bancos, no enfrentamento da elevada competição típica deste setor. A evolução tecnológica propiciou as condições necessárias para a transição de uma economia industrial para uma economia de informação, na qual, cada vez mais, o conhecimento representa o elemento diferenciador e estratégico dentro das economias modernas, culminando com o uso crescente das tecnologias da informação e de comunicações (LASTRES e ALBAGLI, 1999: 7-8). Durante tal evolução, vários termos e conceitos surgiram e se disseminaram amplamente no mercado, dos quais alguns se destacam, particularmente a era do conhecimento (LASTRES e ALBAGLI, 1999: 7-8). A denominação de era do conhecimento reflete a crescente importância do conhecimento e de sua utilização para o progresso econômico das nações, sendo um de seus ativos mais importantes (TEECE, 1998). Afinal, em uma economia global, o conhecimento pode ser a maior vantagem competitiva da empresa podendo proporcionar-lhe uma vantagem competitiva sustentável (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Evidenciando a crescente importância que a inovação assume na era do conhecimento, alguns autores (NONAKA e TAKEUCHI, 1997: 61) destacam que seria necessária uma nova teoria de criação do conhecimento organizacional para explicá-la. Deve-se ressaltar também, que embora este trabalho não enfoque especificamente a tecnologia da informação-ti, deixar de abordá-la, ainda que de maneira pouco profunda, seria incorreto, pois como descrito por McGee e Prusak, nas instituições financeiras, os orçamentos referentes à tecnologia de informação representam a maior parcela dos investimentos de capital (1994:18). Destaca-se ainda que o valor da TI depende da informação e do papel desempenhado por ela nas organizações (op. cit., 1994:4).

2 Aparentemente, a ênfase foi dada nas últimas décadas à tecnologia e não necessariamente à informação, pois conforme observou Drucker, a TI tem sido mais destinada à produção de dados e não de informações (1999:82). Esse autor afirma categoricamente que a TI é incapaz de prover informações (op.cit.,82). No Brasil, o setor bancário se apresenta como sendo o segundo setor em participação no PIB nacional, além de caracterizar-se como um grande usuário das tecnologias da informação. Davenport e Prusak (1998:3) afirmam que os bancos representam organizações que dependem fortemente dos dados. O registro e a manutenção de dados estão no cerne dessas culturas de dados e a efetiva gestão dos dados é fundamental para o seu sucesso. Vale mencionar algumas tendências no segmento bancário no Brasil que são relevantes para este trabalho. Entre elas, a concentração bancária que vem ocorrendo principalmente através de aquisições e o grande aumento da participação do capital estrangeiro nesse setor. Entre 1997 e 1999 o número de bancos privados nacionais caiu de 142 para 108; o número de bancos estatais passou de 27 para 19 enquanto que os bancos estrangeiros evoluíram de 46 para 67 (Banco Hoje, 2000). Atualmente, os bancos estrangeiros possuem uma fatia de mercado de cerca de 27,88 % de todo o sistema brasileiro, já incluindo a aquisição do Banespa pelo Santander ocorrida em Além disso, excluindo-se os bancos estatais (federais e estaduais), os bancos estrangeiros dominavam 44,91 % dos ativos administrados pelos bancos privados naquele ano (MIYA, 2001). Há também a perspectiva de crescimento do número de novas contas no Brasil, variando de dez a quinze milhões e que deverão ser abertas nos próximos três anos pela população de baixa renda, que se encontra praticamente excluída do sistema bancário. É a denominada população bancarizável, isto é, um contingente significativo de potenciais clientes e que poderiam consumir produtos e serviços fornecidos pelos bancos de varejo, gerando receitas adicionais para estas empresas (MIYA, 2001), mas que não o fazem por operarem fora do setor bancário. Assim sendo, os bancos que criarem condições para a absorção deste público poderão obter vantagens sobre seus concorrentes. Tendo em vista as considerações e justificativas feitas acima foi definido como o objetivo principal deste artigo identificar os enfoques e as práticas dos bancos para tornarem-se competitivos, utilizando-se do conhecimento, da inovação de seus produtos e das competências essenciais existentes na sua organização. Como objetivo específico pretende-se identificar a importância da TI no trato desses três elementos. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Conhecimento O conhecimento pode conduzir a níveis superiores no desenvolvimento e produção de bens e serviços. Neste sentido, o conhecimento pode ser o fundamento de uma vantagem competitiva sustentável para a organização (DAVENPORT e PRUSAK, 1998:20), vantagem essa compreendida como a obtenção de desempenho superior (McGEE e PRUSAK, 1994) de uma organização sobre suas demais concorrentes. O conhecimento pode ser também compreendido como uma mistura fluída de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações (DAVENPORT e PRUSAK, 1998:6). Ele é valioso, pois está próximo da ação (op. cit., 1998: 7), constituindo-se também na informação mais valiosa e, conseqüentemente, mais difícil de gerenciar. É valiosa precisamente porque alguém deu à informação um contexto, um significado, uma interpretação (DAVENPORT, 1998:19). 2

3 Polanyi desenvolveu uma teoria do conhecimento humano, em que, além de avaliar os processos mentais que conduzem à criação do conhecimento, propõe uma divisão do conhecimento em dois tipos distintos, denominados de tácito e exp lícito. Esta divisão se constituiu em uma referência na literatura de criação e gestão do conhecimento e que tem se difundido desde a sua apresentação (POLANYI, 1959; 1969; 1974; 1983). Ele afirma que aquilo que usualmente é descrito como conhecimento, tais como palavras escritas ou fórmulas matemáticas, compreendem somente um tipo de conhecimento denominado de explícito (POLANYI, 1959:12). O outro tipo do conhecimento seria o não formulado ou tácito (aquele que é compreendido sem ser expresso diretamente) que foi considerado como o princípio dominante de todo o conhecimento (op.cit.,12). Outra maneira do conhecimento ser percebido é por meio de um conjunto de crenças pertencentes a indivíduos ou grupos de indivíduos dentro de uma organização. Por conta disso, o conhecimento dentro de uma organização pode existir em diferentes níveis de utilidades que, por sua vez, podem conduzir a diferentes níveis de competências e, conseqüentemente, a diferentes resultados em uma competição baseada na competência, modelo teórico disseminado principalmente por Sanchez e Heene (1997:6-7). Hill e Matusik (1998) apontam que os teóricos têm classificado o conhecimento organizacional de várias dimensões. Individual ou coletivo, tácito ou explícito, público versus privado e arquitetural versus componentes. O conhecimento individual compreende a soma total das competências, informações e conhecimentos individuais (Zander e Kogut, 1995 apud HILL e MATUSIK, 1998), enquanto que o conhecimento coletivo compreende os princípios, rotinas e práticas da organização, os esquemas de gestão superior, e consensos relativos sobre experiências passadas, metas, missões, competidores, e relações que estão difundidas em toda a organização e mantidas coletivamente por um grande contingente de membros da organização (ZANDER e KOGUT, 1995 apud HILL e MATUSIK, 1998). O conhecimento privado inclui itens como rotinas específicas da organização, processos, documentação ou comércio secretos, sendo, portanto único da organização. O conhecimento público consiste de conhecimento não único para qualquer outra organização e embora possa não ser uma fonte de vantagem competitiva pode, contudo, pela sua ausência, tornar-se uma fonte de desvantagem competitiva (HILL e MATUSIK, 1998). O conhecimento de componentes é o conhecimento que se relaciona a uma subrotina ou aspecto distinto de uma operação da organização; é o conhecimento que se relaciona a partes ou componentes ao invés do todo como, por exemplo, processos de desenvolvimento de novos produtos, processos de gestão de inventário, faturamento, e tudo aquilo que pode ser considerado como um conhecimento componente (HILL e MATUSIK, 1998). O conhecimento arquitetural se relaciona ao todo, isto é, as rotinas gerais e esquemas para a coordenação dos vários componentes da organização colocando-os para uso produtivo. Além disso, é o conhecimento arquitetural que no longo prazo contribui mais para uma posição competitiva da organização (op. cit., 1998). De maneira simplificada o conhecimento da organização é composto pelo conhecimento público e pelo conhecimento privado, e o conhecimento privado é composto pelo conhecimento de componentes e pelo conhecimento arquitetura (HILL e MATUSIK, 1998). Nonaka e Takeuchi enfatizaram a criação do conhecimento organizacional. Fizeram isto entendendo que o ponto fundamental da organização corresponde à busca por processos contínuos de inovação, pois isto permite a criação de novos conhecimentos. Ao conceituarem conhecimento, esses autores consideraram necessário destacar três aspectos envolvidos (1997: 63): a) o conhecimento refere-se a crenças e compromissos, sendo função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica; b) o conhecimento está ligado à ação, 3

4 sendo o conhecimento com finalidade e c) o conhecimento refere-se ao significado, sendo específico ao contexto e relacional. O valor da experiência é reforçado através da afirmação que o segredo para a aquisição de conhecimento tácito é a experiência (NONAKA e TAKEUCHI, 1997:69)..A teoria baseada em recursos (resource-based theory) pressupõe a definição do conhecimento como um dos componentes das competências distintivas de uma organização, pois ele é percebido como uma fonte fundamental para a obtenção de retornos acima da média (SPENDER, 1996; McEvily, 2000). Alguns autores sugerem que as vantagens baseadas no conhecimento são difíceis de serem imitadas quando as razões para a performance superior não podem ser controladas ou identificadas (DIERICKY e COOL, 1989). O conhecimento único da organização de como organizar as atividades produtivas, transformar recursos físicos e combiná-los para especificar necessidades dos clientes é fundamentalmente responsável pela performance superior. Esse conhecimento único reside nas práticas de gerenciamento da organização, especificações técnicas e planos de negócios onde eles são relativamente bem articulados nas habilidades e conhecimentos de seus empregados e suas rotinas compartilhadas onde eles tendem a ser mais tácitos (Gersick e Hackman, 1990; Leonard-Barton, 1992; Nelson e Winter, 1982; Pentland, 1992 apud McEVILY, 2000). Desta forma, se entende que o conhecimento explícito pode ser utilizado para criar barreiras à sua substituição e que o conhecimento compartilhado é mais valioso quando competências são complexas e os fatores que dirigem a performance da organização são ambíguos (McEVILY, 2000). A substituição compreende o uso de recursos alternativos ou capacidades para alcançar um dado critério ou para produzir resultados que tornam aquele critério obsoleto (op.cit.). 2.2 Inovação A inovação compreende a geração de uma idéia ou invenção e a conversão desta invenção em algum negócio ou aplicação útil (ROBERTS, 1988). Os aspectos centrais da gestão de invenções tecnológicas envolvem a criação de novos conhecimentos, a geração de idéias técnicas que visam novos produtos, processos de manufaturas, serviços ou melhorias daqueles existentes; a transformação destas idéias em protótipos funcionais e finalmente a respectiva transferência para manufaturar, distribuir e usar (ROBERTS, 1988). A inovação pode ocorrer de várias maneiras. Ela pode ser incremental ou radical (Leifer et al, 2000:01-05; Roberts, 1988); representar modificações de entidades já existentes ou criação de novas; pode ser incorporada em produtos, serviços ou processos; orientada através de uso pelos consumidores, pela indústria ou governo; baseada em múltiplas tecnologias ou em apenas uma única tecnologia (ROBERTS, 1988). Além disso, elas variam tanto em relação aos seus tipos quanto em relação às suas fontes, segundo Von Hippel (1988). Esse autor (op. cit., 1988:3) destaca que as inovações podem ser oriundas dos usuários, clientes, fornecedores, enfim, de uma ampla rede de relacionamentos que envolvem a organização. Considera ainda que a influência destes agentes será proporcional à indústria em que a organização atua. Von Hippel (1988: 5) propõem que a utilidade da inovação deve ser analisada sob a perspectiva dos lucros temporários acima da média (economic rents) que ela pode proporcionar. Inovação significa uma mudança na organização, sendo resposta a mudanças no seu ambiente interno ou externo ou resultado de uma ação para influenciar o ambiente (Damanpour, 1991). Pode também ser compreendida como a adoção de um dispositivo gerado internamente ou adquirido, sistema, política, programa, processo, produto ou serviço que é novo para a organização (DAFT et al. apud DAMANPOUR, 1991). A adoção da inovação é concebida como um processo que inclui a geração, desenvolvimento e implementação de novas idéias ou 4

5 comportamentos (DAMANPOUR, 1996). A inovação pode ser de novos produtos ou serviços; novas tecnologias de processos produtivos; novas estruturas ou sistemas administrativos e mesmo um plano ou programa pertencentes aos membros da organização (DAMANPOUR, 1991;1996) sendo que entre as diversas tipologias de inovação consideradas na literatura, três se destacaram. Cada uma delas incluía um par de tipos de inovação. Elas são: administrativa e técnica, produto e processo e, radical e incremental (DAMANPOUR, 1991; 1996). Drucker (1995) reitera que todas as organizações necessitam de uma competência central, a inovação. Elas devem ser capazes de avaliar sua performance inovativa, pois a inovação é considerada como um dos elementos centrais responsáveis pela manutenção e ou geração de uma vantagem competitiva sustentável pelas organizações. A partir da década de 80, de acordo com Roberts (1998), os estudos efetuados variaram de foco, indo desde o elemento da organização, passando por uma visão da indústria, sistemas regionais de inovação até os denominados sistemas nacionais de inovação. Uma conseqüência deste modelo foi que o campo de gerenciamento da inovação se expandiu rapidamente, inserindo-a em um contexto de estratégia competitiva. Ao se mudar o foco, a importância de políticas públicas de inovação foi realçado, pois a inovação deixou de ser uma preocupação essencialmente das organizações para se tornar uma preocupação dos governos, que enfatizaram a disseminação do uso de tecnologias pela indústria e sociedade como um mecanismo de estímulo às mudanças (ROBERTS, 1998). Esta dinâmica de foco foi principalmente assentada sobre as mudanças tecnológicas ocorridas nas últimas décadas, pois estas de maneira significativa têm afetado a vantagem competitiva das organizações e indústrias, tendo um maior impacto sustentável sobre posições de custo ou de diferenciação (PORTER, 1985; ). É a tecnologia, considerada como um dos principais vetores da concorrência, influenciando na construção de uma vantagem competitiva. Um dos aspectos da tecnologia, o relacionado à informação, foi destacado por Porter e Millar (1985) afirmando que a TI poderia modificar as regras da competição, através da mudança da natureza da competição na indústria, inclusive na bancária; da geração de novos negócios e do fato que ela pode ser considerada uma alavanca que as companhias podem usar para criar vantagem competitiva, pois afetam suas atividades de valor. A TI também oferece a perspectiva de criação de novos negócios baseados na tecnologia, podendo propiciar uma vantagem competitiva através de uma gestão cuidadosa dos elos de ligação entre as organizações. Porter e Millar (1985) enfatizam a influência da TI, pois ela está alterando a relação entre escala, automação e flexibilidade presentes nas indústrias. Além disto destacam também que embora a tecnologia possa aperfeiçoar a estrutura da indústria, permeando toda a cadeia de valores e seus elos de ligação, ela também tem o potencial de destruí-la (op. cit., 1985). Pennings e Harianto (1992) desenvolveram trabalhos de pesquisa em bancos comerciais que examinaram as práticas destas organizações na adoção de inovações tecnológicas. Esses autores conceituaram inovação como a recombinação qualitativa de know-how residente nos ativos humanos e de capital da organização, representando a adoção de novas idéias, processos, produtos ou serviços que podem ser desenvolvidos internamente ou adquiridos externamente sob forma de produtos e ou processos (op. cit., 1992). A inovação é o resultado das habilidades e capacidades que vêem sendo acumuladas no tempo e cujo estoque pode ser utilizado para a alavancagem estratégica de mudanças, mas limitadas pela direção e ajuste dos esforços organizacionais (op. cit., 1992). Contudo, eles destacam também a questão da imitação nesta indústria, aparentemente fácil e rápida, citando que uma exceção a esta interpretação é a própria TI. Isto decorre do fato de que a TI demanda um tempo longo para 5

6 ser implementada e representa uma evolução do estoque de habilidades acumuladas no tempo pela organização, sendo que sua adoção é dependente das habilidades técnicas, estratégicas e administrativas que a empresa possui combinadas com know-how externo de outras organizações (op.cit., 1992). Mencionam ainda que a principal variável independente da inovação nos bancos comerciais é representada pelo acúmulo de experiências em TI e em conexões com outras empresas, principalmente fornecedoras. Esta característica é praticamente única dos bancos. Drucker (1996) considera que a inovação se constitui em uma disciplina rigorosa, organizada e sistemática que requer algumas atitudes por parte das empresas. Ele cita a necessidade de se identificar permanentemente as mudanças que estejam ocorrendo nos negócios, demográficas, de valores, tecnológicas ou nas ciências, e então olhá-las como oportunidades. Requerem também a disposição para abandonar algo do passado em vez de defendê-lo nas organizações (DRUCKER, 1996). Reitera ainda Drucker (1998) o valor da inovação definindo-a como o esforço para criar intencionalmente, mudanças focalizadas em um potencial empreendimento social ou econômico. Afirma ele que a maioria das inovações, especialmente as de sucesso, resultam de uma consciente e intencional busca por oportunidades de inovação, que são encontradas em algumas poucas situações, sendo que as fontes de oportunidades para a empresa podem estar dentro ou fora dela. Aquelas internas às empresas estão relacionadas a ocorrências inesperadas; incongruências de vários tipos; necessidades de processos e mudanças de mercados e indústrias. As fontes externas podem ser oriundas de mudanças demográficas, de percepção e novos conhecimentos. Dentro deste contexto, a inovação baseada no conhecimento demanda a ocorrência de vários tipos de conhecimentos e não apenas de um único, o que a diferencia dos demais tipos anteriormente citados, assim sendo, o sucesso requer cuidadosa análise dos vários tipos de conhecimentos necessários para fazer uma inovação possível (DRUCKER, 1998). Porter (1997) argumenta que o único modo de se ter uma vantagem competitiva é através da inovação e aperfeiçoamento, envolvendo uma direção estratégica visionária, pois a fonte de vantagem está mais associada à habilidade de aplicar a tecnologia e para isto, torna-se necessário integrá-la com várias outras. Alguns autores (VON KROGH, 1998; VON KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2000: 176) destacam que a criação do conhecimento é a mais importante fonte de inovação em qualquer companhia, e que parece existir uma forte relação entre inovação e conhecimento tácito, sendo que, em geral, este tipo de conhecimento representa a fonte da vantagem competitiva da organização. Embora difícil, a inovação baseada no conhecimento pode ser gerenciada, sendo, contudo, mais dependente do mercado do que as demais. Ela envolve conhecimento, inteligência de pensar novos modos de fazer algo, talento e foco, mas também trabalho duro, objetivo, intencional. A inovação requer também diligência, persistência e comprometimento, de acordo com Drucker (1999). Ele argumenta que os bancos são instituições inovadoras, e que somente alguns grandes bancos estão obtendo lucro por meio das suas atividades tradicionais (op. cit., 1996). Afirma ainda que o banco moderno representa uma das mais potentes inovações baseadas no conhecimento (op.cit.). Os autores Collis e Montgomery (1995) entendem que no negócio bancário, a durabilidade da maioria das competências essenciais está em risco, pois grande parte dos recursos tem um tempo de vida limitado e obterão somente lucros temporários. Também é notório o fato de que no mercado financeiro, o acesso fácil das organizações às informações torna as vantagens competitivas baseadas na diferenciação e inovação fugazes, sendo que novas inovações de produtos são facilmente imitadas pelos competidores (GRANT, 6

7 1991). Nesse contexto, as organizações têm um breve momento de oportunidades explorando suas vantagens antes dos imitadores as desgastarem (GRANT, 1991). No trabalho publicado em 1996, Pennings e Harianto estabeleceram dois conjuntos de fatores de inovação, os quais foram definidos como rede externa (external networking) e acúmulo de know-how, como os elementos centrais de sua visão teórica em inovação no segmento de bancos comerciais. Isso decorre do fato de que a TI está alterando significativamente as operações internas e a entrega de serviços financeiros. Pennings e Harianto (1992) concluíram que o acúmulo de experiência em TI e, em conexões entre outras organizações, através das quais as instituições financeiras teriam acesso a tecnologias diferentes, mas complementares, fornecem as condições certas para que a inovação possa ocorrer. Além disso, as habilidades internas e externas são cruciais para a inovação nos bancos, pois representam a recombinação do know-how existente. Nesse sentido, a competência distintiva neste segmento não deriva somente das experiências internas, mas também do aumento das habilidades internas decorrentes do incremento da absorção das habilidades externas. Esses autores afirmam que a capacidade de inovação em relação à tecnologia de informação depende muito mais de como os bancos comerciais têm atuado no desenvolvimento de suas habilidades computacionais, que são cumulativas no tempo (op.cit.). Isso ocorre devido ao fato de que quando uma tecnologia anterior é parte integral de uma nova, a imitação é dificultada, gerando uma vantagem competitiva para a primeira empresa a implantá-la (first mover). Ressaltam ainda que qualquer esforço inovativo apresenta riscos. Esses riscos podem estar associados tanto ao fato da organização ser a primeira entrante ou entrar muito tarde. Gopalakrishnan e Damanpour (2000) desenvolveram um estudo específico com bancos, nos quais eles procuraram determinar as relações entre duas dimensões de inovação; a primeira compreendendo a magnitude e velocidade da sua adoção, os tipos de inovação, que são produtos e processos, e a segunda os fatores do contexto organizacional, denominadas de variáveis de escopo, e descritas como tamanho da organização, escopo geográfico e escopo de produto que são considerados elementos centrais nas diferenciações entre bancos. A adoção de inovações foi definida por Gopalakrishnan e Damanpour (2000) como a adaptação da organização ao ambiente ou a previsão de mudança no ambiente a tempo de aumentar ou sustentar sua efetividade e competitividade. Neste estudo, os autores buscaram identificar de que maneira as duas dimensões da inovação se relacionavam entre si. Entretanto, para uma melhor compreensão do âmbito das pesquisas efetuadas por eles, convém definir os elementos de cada uma das dimensões avaliadas. A magnitude é compreendida como a qualidade da organização em ser inovativa, definida como o número de inovações de qualquer tipo que uma organização adota em um determinado período de tempo. A velocidade se refere ao quão rapidamente uma organização adota uma inovação de produto ou de processo, quando comparado aos seus competidores; enquanto que o contexto organizacional evolui como um resultado de estratégias passadas e de decisões estruturais que afetam sua habilidade, ou a falta dela, de efetivamente inovar (GOPALAKRISHNAN e DAMANPOUR, 2000). Em relação ao tamanho da organização puderam ser identificadas algumas correlações, referindo-se ao fato de que a associação é mais forte com a magnitude da inovação ao invés da velocidade de inovação, entretanto, o tamanho da organização não promove a adoção de um significativo e mais elevado número de inovações de processos do que de produtos. Quanto ao escopo geográfico, a correlação é mais forte com a magnitude quando comparado à velocidade de inovação, além disso, existe uma correlação mais forte com a magnitude de inovação de produtos do que inovação de processos (op. cit., 2000). 7

8 O maior número de relações foi obtido entre o escopo de produto e a adoção de inovação. Nesse caso, os bancos com foco em produtos tendem a enfatizar a magnitude em detrimento a velocidade. Desta forma, eles preferem uma adoção mais tardia destas inovações. O escopo de produtos possui uma associação mais forte com a inovação de produtos quando comparado com a inovação de processos. O escopo de produtos individuais relaciona-se mais fortemente com a velocidade de inovação de produtos quando comparado com processos. Em relação aos produtos comerciais, a associação é mais significativa com a velocidade de inovação de processos quando comparado a inovação de produtos (GOPALAKRISHNAN e DAMANPOUR, 2000). Ainda segundo aquela pesquisa, o escopo de produtos como bens imóveis não parece promover uma adoção mais rápida de inovações de produtos quando comparados a inovações de processos. Isso se deve talvez ao fato de que os mercado de bens imóveis são mais protegidos e localizados quando comparados aos mercados de empréstimos pessoais. Além disso, o escopo de produtos tem uma associação mais forte com a velocidade de inovação do que com a magnitude de inovação para os escopos individuais e de bens imóveis, mas não para o escopo de produtos comerciais (GOPALAKRISHNAN e DAMANPOUR, 2000). Naquele mesmo trabalho foram observadas diferenças significativas na magnitude e velocidade de inovações de produtos e serviços decorrentes dos tipos de organizações criadas pelas variáveis do contexto. Gopalakrishnan e Damanpour (2000) concluíram que todos os bancos precisam adotar um número mínimo de inovações nos processos para aumentar a eficiência de suas operações. 2.3 Competências Essenciais Após um período em que foi enfatizada a análise das características da industria e posição da organização em um contexto competitivo, modelo este que tem em Porter (1980) um de seus principais representantes, a década de 80 presenciou o desenvolvimento de novas alternativas de posicionamento estratégico, tais como a teoria dos recursos (VASCONCELOS e CYRINO, 1999; LOWENDAHL e HAANES, 1997). Sob a perspectiva desta teoria, o foco da análise foi deslocado para os fatores produtivos internos à organização e a maneira pela qual estes fatores contribuíam para a criação de valor nas organizações através de seus recursos e competências. A introdução da teoria administrativa ou abordagem baseada em recursos disseminou-se a partir da década de 80, particularmente após o trabalho de Wernerfelt (1984), onde se analisa a organização sob uma perspectiva de recursos, tanto daqueles que ela possui, quanto daqueles que precisam ser desenvolvidos. No trabalho desse autor, também são feitas analogias entre as barreiras de entrada e as denominadas barreiras de posições de recursos. Posteriormente, na década de 90, a discussão relativa à importância das competências organizacionais e das capacidades dinâmicas se ampliou através de um novo posicionamento estratégico da organização e que passou a ser identificada como a teoria da competição baseada nas competências, e onde se busca uma teoria de formação das competências organizacionais (VASCONCELOS e CYRINO, 2000; MINTZBERG, 2000: 157). Cada vez mais o conhecimento é percebido como fundamental para a competência organizacional (SANCHEZ e HEENE, 1997:5) e que foi definido por Sanchez, Heene e Thomas (1996:8) como a habilidade para sustentar o desenvolvimento coordenado de ativos e capacidades de maneira a permitir o auxílio para que a organização alcance seus objetivos. A teoria baseada em recursos enfatizou a busca pela determinação dos fatores responsáveis pela vantagem competitiva sustentável dentro das organizações, particularmente no âmbito das competências da organização (McEVILY, 2000), combinando a análise do ambiente externo da indústria e de seu ambiente competitivo com a análise interna de seus recursos. 8

9 Pela perspectiva desses autores, essa teoria visualiza a empresa como coleções muito distintas de capacidades e de ativos físicos e intangíveis (COLLIS e MONTGOMERY, 1995). Os recursos da organização, conforme manifestado por Barney (1991), constituem todos os ativos, capacidades, processos organizacionais, atributos da organização, informação, conhecimento, etc., que são controlados por uma organização, e que permitem a ela conceber e implementar estratégias que desenvolvam sua eficiência e sua efetividade. Barney (1991) destaca que apesar dos recursos da organização serem heterogêneos e imóveis podem se constituir em fontes de vantagens competitivas sustentáveis. Para que isto aconteça, entretanto, os recursos da organização devem possuir alguns atributos que precisam ser valiosos, raros, difíceis de serem imitados e para os quais não devem existir substitutos equivalentes. Contudo a definição de sustentável de Barney depende da possibilidade ou impossibilidade de duplicação competitiva (BARNEY, 1991). Uma premissa fundamental da teoria baseada em recursos é que as competências organizacionais, também denominadas de recursos por alguns autores (BARNEY, 1991; BARNEY, FUERST e MATA, 1995), que são heterogêneas e imóveis formam a base da vantagem competitiva sustentável (BARNEY, FUERST e MATA, 1995; LADO e WILSON, 1994). As competências organizacionais são heterogêneas quando elas estão desigualmente distribuídas e desdobram-se através de outras organizações dentro de um dado ambiente competitivo (Lado e Wilson, 1994) ou ainda quando os recursos e habilidades dos concorrentes podem diferir entre si e imóveis quando estas diferenças podem ser duradouras (BARNEY, FUERST e MATA, 1995). Em 1995, Barney, Fuerst e Mata desenvolveram estudos sobre a relação entre a TI e a vantagem competitiva sustentável. Essas características estão associadas à vantagem competitiva sustentada das empresas. Entretanto, esta abordagem não permite muitas considerações sobre o relacionamento entre a TI e a vantagem competitiva sustentada. Contudo, eles apresentam algumas considerações sobre como a TI poderia ser uma fonte de vantagem competitiva para a organização. A conclusão dos autores é que não é exatamente a TI que iria possibilitar esta condição, mas um conjunto de fatores que presentes, permitiriam às organizações atingirem este estágio. Entretanto, eles consideraram que somente as habilidades administrativas de TI seriam capazes de criar uma vantagem competitiva. Habilidades administrativas de TI incluem habilidades gerenciais para conceber, desenvolver e explorar aplicações de TI para suportar e ampliar outras funções de negócios. Além disso, eles concluem que se as habilidades administrativas de TI forem valiosas e heterogeneamente distribuídas pelas organizações, então elas usualmente serão uma fonte de vantagem competitiva sustentável, uma vez que estes relacionamentos são desenvolvidos no tempo, são socialmente complexos e não estão sujeitos a imitações de baixo custo (BARNEY, FUERST e MATA, 1995). Collis e Montgomery (1995) entendem que o que determina o valor dos recursos e capacidades que a organização possui é a interpolação dinâmica de três forças que são, a raridade, a demanda e a adequação. Ainda segundo esses autores, a performance superior é baseada em um conjunto de recursos competitivamente distintos, sendo que estes recursos constituem a base para uma efetiva estratégia. Contudo, os recursos da organização para se mostrarem valiosos precisam satisfazer algumas condições ou testes, que eles identificaram como sendo os testes de inimitabilidade, durabilidade, adequação, substituição e superioridade competitiva (Collis e Montgomery, 1995). Diversos autores (McEVILY, 2000; COLLIS e MONTGOMERY, 1995; BARNEY, 1991; DIERICKY e COOL; 1989) destacam o fato de que a dificuldade de imitabilidade e de substituição dos recursos da organização contribui para a manutenção de retornos acima da 9

10 média e conseqüentemente, de manutenção de suas vantagens competitivas, podendo se tornar uma fonte durável destas vantagens se estes recursos forem bem protegidos. Além disso, McEvily e Chakravarthy (2002) destacaram que o conhecimento poderia criar barreiras à imitação, estando estas barreiras parcialmente localizadas nos recursos da organização, conforme demonstrado pela teoria dos recursos. A teoria das capacidades dinâmicas destaca que a concorrência passa a ser fundada sobre as competências que estão baseadas nos recursos únicos e raros da organização (VASCONCELOS e CYRINO, 1999). A competição entre as organizações será decorrente das competências e capacidades que elas possuírem, de acordo com Stalk, Evans e Shulman (1992). A origem da competição baseada nas competências encontra referência nos trabalhos de Prahalad e Hamel (1990), Hamel e Heene (1994) e Sanches, Heene e Thomas (1996). Essa teoria amplia a discussão sobre os recursos e competências da organização, cuja ênfase na perspectiva da teoria dos recursos era a de competências estáticas. Posteriormente, com o advento da teoria da competição baseada na competência enfatizou-se a dinâmica da construção e alavancagem das competências (LOWENDAHL e HAANES, 1997:19). Ao abordarem a acumulação de estoques de ativos em um trabalho publicado em 1989, Diericky e Cool empregaram a terminologia de ativos estratégicos, definindo-os como o resultado cumulativo da adequação de um conjunto de políticas consistentes em determinado período de tempo. Contudo, para serem considerados estratégicos, esses ativos deveriam apresentar algumas características que foram definidas como sendo nontradeable, nonimitable e nonsubstitutable. Ressaltaram que os ativos facilmente comercializáveis não acarretam uma vantagem competitiva sustentável para a organização, que poderiam ser obtidos através de uma abordagem de ativos estratégicos e que a imitabilidade de um estoque de recursos (asset stocks) está relacionada às características do processo pelo qual eles podem ser acumulados. Diericky e Cool (1989) identificam algumas destas características como des-economias de compressão de tempo (time compression diseconomies) ou uma fonte de vantagem do primeiro a se mover (first mover); eficiência de ativos de massa; relacionamento dos estoques de ativos, erosão dos ativos e ambigüidade causal. As teorias de recursos e da competição baseada na competência ressaltam a importância dos ativos intangíveis na criação de vantagens competitivas sustentadas. A denominação de ativos intangíveis, por ser genérica, pressupõe uma ampla variedade de elementos que foram relacionados por Hall (1993), podendo ser classificados como ativos ou competências (op. cit., 1993). Como competências são também denominados de capacidades de fazer, Hall dividiu-as em habilidades funcionais e capacidades funcionais. As habilidades funcionais se relacionam ao talento de fazer coisas específicas, sendo resultado do conhecimento, habilidades e experiências, sendo também identificadas como sendo o know-how. Os ativos intangíveis são mais bem observados naquelas organizações associadas à era do conhecimento, as denominadas companhias do conhecimento (SVEIBY, 1997:19). Afinal, a essência da organização, que é um repositório para o conhecimento, é representada pela sua capacidade de criar, transferir, montar, integrar e explorar seus ativos do conhecimento (TEECE, 1998). 3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS Este artigo está fundamentado em uma pesquisa exploratória qualitativa por não se dispor ainda de uma sistematização de teorias e conhecimentos desenvolvidos dentro dos objetivos do estudo. Nesse caso, não se trabalhou com a correlação entre as variáveis conhecimento, inovação e competência essencial, mas com a sua caracterização qualitativa, dado o interesse 10

11 principal em conhecer como elas são percebidas e tratadas no ambiente dos bancos (KÖCHE, 1997:126). A pesquisa qualitativa é a principal metodologia utilizada em estudos exploratórios (MALHOTRA, 1999:145), podendo ser conduzida de maneira não estruturada, baseada em pequenas amostras, mas que fornecem insights e compreensões do problema abordado (op. cit., 1999:147) como é o caso deste estudo. Foram entrevistados sete executivos de cinco grandes bancos, sendo quatro diretores e três gerentes seniors que ocupavam cargos imediatamente abaixo da diretoria. A duração das entrevistas variou entre uma hora e vinte minutos até duas horas e trinta minutos. Dos bancos incluídos na pesquisa, quatro deles são bancos de varejo e um deles é um banco especificado como banco de atacado. Os de varejo são dois bancos estatais, o Banco Nossa Caixa e a Caixa Econômica Federal. Os bancos privados são o Itaú e o UNIBANCO, tidos como de varejo, e pelo Lloyds Bank TSB, que é um banco de atacado. No Quadro 1 a seguir, estão apresentadas algumas informações referentes a esses bancos, divulgadas pela revista Exame do mês de julho de A ordem demonstra a posição ocupada pelo banco dentro do mercado nacional, utilizando-se como referência o seu patrimônio líquido. Ordem Banco Patrimônio Líquido Empréstimos e Ativo Total Ajustado Financiamento Ajustado (em US$ milhões) (em US$ milhões) (em US$ milhões) 11 3 Itaú 3.229, , ,4 4 Unibanco 2.702, , ,4 7 Caixa Econômica Federal 1.618, , ,4 16 Nossa Caixa 585, , ,2 32 Lloyds TSB Bank 304, , ,6 QUADRO 1 - BANCOS PARTICIPANTES DO ESTUDO, POR ATIVO TOTAL FONTE: aiores e Melhores (jul.2002:130). Todas as entrevistas seguiram um roteiro único previamente definido, com perguntas abertas, cujas respostas foram gravadas em fita de áudio e transcritas ipsis litteris para que não se perdesse nenhum detalhe dos depoimentos. O produto das entrevistas foi tratado de maneira a resultar significativo e válido para a análise, conforme recomendação de Bardin (1977:101). O tratamento dos dados foi realizado por meio da aplicação das técnicas de Análise de Conteúdo, em que se procedeu à codificação e categorização de todo o material transcrito. Vários são os critérios de categorização que podem ser utilizados na análise de conteúdo. Os critérios utilizados neste trabalho foram: a) semântico, referente à categoria temática, que é a contagem de um ou vários temas ou itens de significação, numa unidade de codificação previamente determinada (BARDIN, 1977:77), e onde se determinam núcleos de sentido (op. cit., 1977: 105); b) sintático, que está relacionado aos verbos, adjetivos e substantivos (estes últimos não foram analisados neste trabalho), ou seja, as palavras plenas, aquelas que são portadoras de sentido (op. cit., 1977:82) ; e c) léxico que é a classificação das palavras segundo o seu sentido, com emparelhamento dos sinônimos e dos sentidos próximos.

12 Para ser considerado eficiente, um conjunto de categorias deve possuir algumas qualidades, conforme descrito por Bardin (1977: ): a) exclusão mútua; b) homogeneidade; c) pertinência; d) objetividade e e) produtividade. Somente após a conclusão de cada fase da análise, quais sejam, análise sintática, léxica, semântica e posteriormente a categorização, é que se avançou para a fase seguinte. A última delas, correspondente à identificação das novas categorias, foi realizada pela manipulação concomitante dos conjuntos relacionados nos quadros léxicos e semânticos para cada questão. O número de categorias identificadas inicialmente no estudo foi bem maior do que o apresentado neste artigo, mas sucessivos refinamentos e releituras das entrevistas conduziram à síntese apresentada a seguir. 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DAS ENTREVISTAS Em relação ao conhecimento relativo ao cliente, um dos focos do estudo, verificou-se uma certa disparidade entre os níveis de conhecimento existentes entre bancos públicos e privados. Embora seja unânime a importância que todos atribuem à necessidade de se conhecer o cliente da instituição financeira, algumas instituições aparentemente têm conseguido transformar este conhecimento em produtos. Além disso, as atividades de análise e manuseio do conjunto das informações disponíveis também são mais comuns e constantes nos bancos privados, onde já existem processos organizacionais criados com esta finalidade há mais tempo. A deficiência no conhecimento relativo ao cliente dificulta realmente a inovação, pois este corresponde a um dos elementos centrais das competências que permitem retornos acima da média do mercado, conforme defendido por Davenport e Prusak (1998) e Grover e Davenport (2001) entre outros. As restrições impostas pela legislação foram consideradas relevantes. As posturas da organização também foram lembradas e novamente parece que isto é mais perceptível nas empresas estatais. Busca-se na inovação a criação de um valor novo para o cliente, não necessariamente associado a novos produtos. Para os entrevistados, inovar não significa apresentar algo novo, mas sim oferecer diferenciais de valor para o cliente, corroborando os conceitos de Albrecht (1992), Drucker (1998) e Porter (1985). Par os bancos estudados, parece que as inovações têm sido incrementais e têm origens principalmente externas, no ambiente dos negócios financeiros, da concorrência e dos clientes, tendo alguns executivos deixado claro que grandes inovações dificilmente poderiam ocorrer novamente neste segmento. A inovação, entretanto, também poderia estar ocorrendo de modo pulverizado em pequenas inovações e isto poderia propiciar uma vantagem competitiva, embora todos tenham a percepção de que esta vantagem no segmento bancário é ainda menos duradoura, conforme sugere Grant (1991). Além disso, existem os riscos envolvidos nas operações bancárias, pois a falta de um maior conhecimento pode conduzir a organização a lançar produtos que não satisfaçam o cliente, ou pior, que em vez de atender às suas expectativas, possam incorrer em falhas que afetem a confiança dos clientes na credibilidade do banco. Apesar da inovação ser considerada essencial por Drucker (1999) e Roberts (1998) que afirmam ser ela a única maneira de se obter uma vantagem competitiva em relação à concorrência, constatou-se haver uma ambigüidade entre os executivos. Eles ressaltaram a sua importância, mas divergiram sobre a ênfase que deve ser dada a ela pelas organizações. As opiniões dos entrevistados, contudo, coincidem com as de Gopalakrishnan e Damanpour (2000), defensores da opinião de que as organizações precisam oferecer um conjunto mínimo de inovações, mesmo sabendo que elas serão rapidamente copiadas pela concorrência, coincidindo também com as afirmações feitas por Grant (1991) e Collis e Montgomery 12

13 (1995). Além disso, o custo associado à adoção de políticas inovativas e os riscos inerentes a este posicionamento por parte dos bancos reduzem a ênfase que estes poderiam atribuir-lhes. Os executivos enfatizaram a existência de fatores externos e internos à organização como elementos que influenciam a inovação de produtos financeiros. Entre os diversos fatores externos destacaram o acompanhamento e monitoração da concorrência como sendo um elemento de grande importância para as organizações, permitindo uma avaliação permanente da atuação das demais instituições, de modo a propiciar uma capacidade de resposta mais rápida. As pesquisas de mercado e a busca pela identificação de oportunidades reforçam a percepção da necessidade de se analisar a concorrência, pois podem estar inseridas dentro das perspectivas de uma visão mais tradicional da concorrência, conforme alerta Porter (1980; 1985). A entrada de novos concorrentes, principalmente internacionais, tem preocupado os executivos entrevistados, pois estas instituições possuem uma capacidade de alavancar recursos no mercado internacional a um custo inferior àqueles obtidos pelas instituições financeiras nacionais. Contudo, destacam ainda que alguns bancos nacionais estão desenvolvendo uma significativa política de aquisições bancárias, ampliando, dessa forma, sua capacidade de atuação nos mercados nacional e internacional. Enfatizou-se também, a grande capacidade competitiva dos bancos nacionais perante as ameaças representadas pelos novos entrantes e pelos atuais concorrentes. Destaca-se ainda que os bancos estão buscando antecipar os desejos e necessidades dos clientes como forma de oferecerem novos e ou melhores alternativas à sua clientela, por meio de estratégias mais pró-ativas em relação ao mercado e à concorrência. Em relação aos fatores internos que contribuem para a inovação, os executivos citaram a cultura organizacional, a ação da alta administração, as competências individuais e a busca do conhecimento relativo ao cliente como elementos mais significativos. O valor da cultura organizacional (BARNEY, 1986) foi mais destacado pelos executivos dos bancos privados como um elemento de grande importância para suas organizações desenvolverem processos de inovação contínua e, portanto, como um fator significativo para a obtenção de uma vantagem competitiva. Isso corrobora a teoria dos recursos (HALL, 1997; COLLIS e MONTGOMERY, 1995; BARNEY, 1991) que destaca a influência que a cultura organizacional exerce sobre o desempenho das organizações. As considerações feitas pelos entrevistados sobre as competências essenciais das suas instituições, permitem observar que estar atento ao mercado e estar oferecendo o que o mercado está oferecendo é percebido como fundamental para aquisição da vantagem competitiva do negócio. Consideram que uma organização, ainda que não se destaque em termos de inovação, deve empreender ações pró-ativas ou pelo menos ações reativas mais rápidas. Um ponto mencionado com freqüência foi a associação entre competência essencial e diferenciação, embora oferecer o que o mercado está oferecendo seja o mínimo que se espera dos bancos. A diferenciação, nesse caso, também tem sido considerada como a oferta de produtos ou serviços que não estão sendo oferecidas por outras instituições, mesmo que isto signifique apenas um custo inferior àquele oferecido pela concorrência, conforme a manifestação do executivo de G, não tendo estes produtos qualquer novo atributo diferenciador. A percepção do aumento da concorrência foi também um dos pontos de destaque nas preocupações dos executivos. Praticamente todos eles ressaltaram a presente situação do mercado nacional, embora as condições de desenvolvimento de competências em bancos 13

14 públicos e em privados sejam, sob alguns aspectos, distintas. Os executivos de D e de E destacaram que o aumento da concorrência tem sido benéfico para os clientes, pois está exigindo dos bancos um maior dinamismo e uma maior atenção à satisfação destas necessidades, assim como uma melhoria nos produtos ofertados por eles. Esta situação também foi ocasionada pelo fato de que alguns bancos nacionais acabaram adquirindo conhecimento e conseqüentemente, competências para atuarem naqueles segmentos que antes eram praticamente exclusivos dos bancos internacionais. O banco G está buscando bancarizar cerca de sete milhões de pessoas em todo o Brasil, de um universo que ele calcula ser de dez milhões de pessoas, em um prazo de três anos. Esse posicionamento está exigindo o desenvolvimento de novas abordagens de negócios, ou seja, de competências essenciais. Especificamente sobre a TI, ela é considerada relevante para a concepção de novos produtos. Essa posição foi mais enfatizada por um dos bancos privados, tendo o executivo entrevistado afirmado que todos os novos produtos da organização eram resultado do uso intensivo dos recursos da TI e da análise inicial da respectiva carteira de clientes. Para o banco de atacado, a TI foi considerada apenas como um recurso adicional e não necessariamente vital para o desenvolvimento dos seus negócios, ainda que a empresa tenha a preocupação de disponibilizar aos seus clientes as mais recentes tecnologias de informação existentes. Entretanto, a TI permite a criação de produtos baseados puramente em tecnologia, evidenciando uma tendência de inovação que está associada de maneira crescente à aplicação da TI em todas as operações bancárias. Não obstante o valor da TI ser reconhecido pelos executivos, somente um deles enfatizou que a TI tem sido muito utilizada para identificar oportunidades de negócios. Isso talvez esteja associado ao fato de que o seu banco implementa um conjunto de tecnologias especificas para a análise de suas bases de dados de clientes há mais tempo que os demais concorrentes. Pelo fato de ter adquirido maior experiência e eficiência nos trabalhos desenvolvidos, consegue criar produtos direcionados aos clientes-alvo. 5 CONCLUSÕES Embora o conhecimento seja considerado importante pelos executivos, não foi percebida preocupação com a sua gestão. Assim, a ênfase está sendo dada à manipulação das bases de dados sobre os clientes de modo a se manter e lançar novos produtos, mas não como uma oportunidade de aprendizado com o conhecimento acumulado. Nessa circunstância, corre-se o risco de se perder parte da memória e do aprendizado de determinados assuntos estratégicos com a simples saída de um funcionário da organização. Ainda sobre as questões do conhecimento, observou-se haver uma certa desvantagem da parte dos bancos estatais, dadas as restrições que enfrentam para remunerar pessoas com elevada competência profissional para realizar a gestão do conhecimento. Quanto à inovação no segmento bancário, apesar de ser algo relevante e importante, não se configura como essencial para a sobrevivência dessas empresas, embora todos os bancos participantes do estudo tenham, em algum momento, lançado produtos ou processos novos ou uma abordagem incremental inovadora junto ao mercado, caracterizando-se como um first mover. Essa constatação não corrobora as afirmações de Drucker (1998), de Porter (1997), de Roberts (1998) e de vários autores identificados com a teoria dos recursos e a teoria de competências. A inovação não é percebida claramente como um fator de diferenciação competitiva para esses bancos, pois outros aspectos são tidos como mais relevantes, tais como a confiança e a conveniência que buscam proporcionar aos seus clientes. Além disso, também não se observou preocupação com investimentos na melhoria da capacidade de inovação nestas instituições. As inovações são consideradas necessárias, mas os fatores organizacionais 14

15 que poderiam facilitá-las não parecem estar sendo enfatizados. Além disso, os riscos presentes nas operações bancárias reforçam ainda mais a postura cautelosa observada neste segmento. As características peculiares do segmento bancário tornam a imitação de produtos uma prática corriqueira, eliminando rapidamente as possíveis vantagens competitivas que a instituição poderia auferir por ser um first mover, conforme os autores Pennings e Harianto (1992), Diericky e Cool (1989) e Porter (1985). Ser o primeiro a se mover neste segmento não parece ter grande relevância, exceção talvez válida para produtos específicos de engenharia financeira em bancos de atacado ou operações especiais de grandes bancos de varejo. Além disso, as restrições legislativas impostas pelas autoridades monetárias fazem com que as vantagens do first mover sejam ainda menos significativas nesta indústria. Pode-se inferir que as práticas de imitação, comuns no segmento bancário, podem contribuir para a manutenção da competitividade das empresas, mas não permitem a elas a obtenção de vantagens competitivas. Como praticamente não existem barreiras à imitação, torna-se ainda mais pertinente o conservadorismo demonstrado pelos executivos em relação aos riscos envolvidos em políticas de inovações. Além disso, e de modo distinto de outras indústrias, o produto financeiro criado não dispõem de mecanismos efetivos de proteção, tais como patentes e marcas registradas, entre outros, que possam garantir-lhe um considerável nível de proteção intelectual contra a imitação nesse segmento. Com relação às competências essenciais, os executivos têm presentes os conceitos enunciados por Hamel e Prahalad (1990) e por Sanchez e Heene (1997), mas as suas práticas não são congruentes com estes. Assim, consideram mais apropriado defender a fusão ou aquisição de outras instituições como forma de adquirir já prontas algumas competências. Também não têm clareza quanto à como fazer a ligação entre as competências individuais e as essenciais. O fato das instituições financeiras utilizarem um grande agregado de tecnologias de informação em seus produtos, que são recursos disponíveis no mercado, não corrobora as afirmações de autores como Porter e Millar (1985) de que a tecnologia de informação poderia criar e sustentar uma vantagem competitiva. A TI pode criar alguma vantagem competitiva, mas parece ser incapaz de sustentá-la por períodos longos de tempo. Em relação às necessidades de recursos de TI, os bancos de varejo possuem maiores exigências quando comparadas com outras instituições. Por operarem com um elevado número de clientes, o conhecimento existente na organização precisa ser sustentado e manuseado por processos automáticos, baseados em TI, pois as operações bancárias são inviáveis de serem efetuadas manualmente. Certamente a tecnologia de informação afeta a competitividade nesta indústria, mas a diferenciação que poderia proporcionar está mais associada às habilidades que as organizações possuem no seu manuseio. Essas habilidades estão associadas, na literatura, à ambigüidade causal, à cultura organizacional, a um acúmulo histórico de experiências e capacitações únicas para aquele banco e que dificilmente poderiam ser reproduzidas de modo igual pela concorrência, como destacam Hall (1997), Barney, Fuerst e Mata (1995), e Diericky e Cool (1989). 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALBRECHT, Karl. The only thing that matters. Executive Excellence, vol. 9, p. 7, nov BARDIN, Laurence, Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, Ltda BARNEY, Jay B., FUERST, William L.; MATA, Francisco J.; Information technology and sustained competitive advantage: a resource-based analysis. MIS Quartely. Minneapolis; Dec

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