Caracterização da prática da gestão de projectos de desenvolvimento de software - Perspectiva dos especialistas de prestadores de serviços

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1 UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO Caracterização da prática da gestão de projectos de desenvolvimento de software - Perspectiva dos especialistas de prestadores de serviços DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO SUSI CARVALHO ASSUNÇÃO Vila Real, 2009

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3 Caracterização da prática da gestão de projectos de desenvolvimento de software - Perspectiva dos especialistas de prestadores de serviços DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO SUSI CARVALHO ASSUNÇÃO Vila Real, 2009 Dissertação submetida à Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Tecnologias da Informação e Comunicação, elaborada sob a orientação do Prof. Doutor José Bulas Cruz e do Prof. Doutor João Eduardo Quintela Alves de Sousa Varajão.

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5 Aos meus pais, Lídia e Luciano e à minha irmã Andreia, a eles tudo devo.

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7 vii Ag Agradecimentos Agradeço ao Professor Doutor João Varajão pela total disponibilidade de tempo demonstrada, pelas sugestões, pelos comentários e conselhos, bem como pelo extraordinário empenho pessoal evidenciado ao longo de todo o processo de elaboração desta dissertação. Agradeço também ao Professor Doutor José Bulas Cruz pelas condições de trabalho proporcionadas. Aos meus pais a quem tudo devo, e à minha irmã pela força. Ao Nuno, que sempre tem estado ao meu lado e me tem dado a força e ânimo para prosseguir o trabalho e que muitas vezes ouviu as minhas lamentações. Às minhas amigas e companheiras de toda a vida académica, Cidália, Sónia, Mónica, Celine, e especialmente à Rute, que sempre me deu aquele empurrão quando precisava. Quero também agradecer ao João pelas dicas e conselhos dados ao longo deste trabalho. Também às vítimas de leitura, Rute, Sónia, Cidália, Nuno e João. Quero ainda deixar um agradecimento muito especial aos amigos de Informática que compartilharam esta trajectória e torceram para o meu sucesso. Para todos os outros, que de forma directa ou indirecta permitiram a elaboração desta dissertação, obrigado. A todos OBRIGADO.

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9 ix Re Resumo A importância do software na formação do mundo que conhecemos é um facto amplamente reconhecido e evidente numa sociedade utilizadora e dependente do software. Este é usado para produzir, gerir a informação e consequentemente apresentá-la e transmiti-la em qualquer parte do mundo. Contudo os projectos de desenvolvimento de software apresentam algumas dificuldades. Alguns estudos demonstram que os projectos frequentemente não respeitam os prazos de entrega, o orçamento, os requisitos, e muitas vezes a satisfação do cliente com o produto final fica aquém do que era esperado. É neste sentido que a Gestão de Projectos desempenha um papel fulcral na condução dos projectos, dado que se preocupa com os diversos aspectos inerentes ao sucesso de um projecto, que é fundamental para o êxito das organizações. É importante perceber a prática da Gestão de Projectos, perceber como os gestores conduzem os projectos e quais os aspectos chave na condução dos mesmos. Deste modo, pretende-se com este trabalho estudar a realidade da gestão de projectos em Portugal, especificamente na perspectiva dos especialistas prestadores de serviços. Para tal realizamos um questionário para estudar o perfil do gestor, as principais capacidades e actividades a deter e a desempenhar, assim como quais os factores de sucesso e insucesso dos projectos, entre outros aspectos.

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11 xi Ab Abstract The importance of software in the World formation is a fact widely recognized and evident in a software dependent society. It is used to produce, manage the information and consequently present and send it anywhere in the world. However the developments of software projects have some difficulties. Some studies show that projects often do not meet the delivery deadlines, budget, requirements, and often the customer's satisfaction with the final product falls short of what was expected. In this way Project Management plays a central role in driving the project, as it is concerned with various aspects inherent to the success of a project, which is crucial to the success of organizations. It is important to understand the practice of Project Management, understand how managers lead their projects and what are the key aspects in their conduction. Thus, the intention of this work is to study the reality of Project Management in Portugal, focused on the specialists providers view. To this end we conducted a questionnaire to study the manager s profile, the main capabilities and activities to hold and play, and which are the success and failure factors in projects, among others.

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13 xiii ÍG Índice Geral Agradecimentos Resumo Abstract Índice geral Índice de tabelas Índice de figuras Acrónimos vii ix xi xiii xv xvi xix 1 Introdução Enquadramento Motivações e objectivos Estrutura da dissertação 5 2 Gestão de Projectos de desenvolvimento de software Conceitos Definição de Projecto Ciclo de Vida do Projecto Gestão de Projectos Normas e padrões da Gestão de Projectos Projectos de desenvolvimento de software Áreas da Gestão de Projectos Gestão do Âmbito Gestão do Tempo Gestão dos Custos Gestão da Qualidade Gestão dos Recursos Humanos Gestão da Comunicação Gestão do Risco Gestão das Aquisições 30

14 xiv Gestão da Integração Gestor de projectos Capacidades do gestor de projectos Actividades do gestor de projectos Sucesso de um projecto 38 3 Processo de Investigação Perfil dos respondentes Caracterização dos projectos realizados nas empresas participantes no estudo 50 4 Apresentação e discussão de resultados Caracterização da Gestão de Projectos Caracterização da Gestão do Âmbito Caracterização da Gestão do Tempo Caracterização da Gestão dos Custos Caracterização da Gestão da Qualidade Caracterização da Gestão dos Recursos Humanos Caracterização da Gestão da Comunicação Caracterização da Gestão do Risco Caracterização da Gestão do Aquisições Caracterização das diversas áreas de conhecimento Métricas Encerramento do projecto Caracterização das competências do gestor de projectos Sucesso de um projecto 87 5 Conclusões Síntese do trabalho realizado Trabalho futuro Considerações finais 95 Referências 97 Anexo I Questionário 105

15 xv ÍT Índice de Tabelas Tabela 1 - Sucesso dos projectos segundo os relatórios do Standish Group Tabela 2 - Critérios de sucesso dos projectos Tabela 3 - Área de formação inicial dos gestores de projectos respondentes Tabela 4 - Nível de formação académica dos gestores de projectos respondentes Tabela 5 - Experiência em gestão de projectos dos gestores de projectos respondentes

16 xvi ÍF Índice de Figuras Figura 1 - Ligações entre grupos de processos em cada fase do projecto... 9 Figura 2 - Desenvolvimento baseado em COTS Figura 3 - Áreas da gestão de projectos Figura 4 - Gestão do Âmbito Figura 5 - Principais actividades da Gestão do Âmbito Figura 6 - Gestão do Tempo Figura 7 - Principais actividades da Gestão do Tempo Figura 8 - Gestão do Custo Figura 9 - Principais actividades da Gestão do Custo Figura 10 - Gestão da Qualidade Figura 11 - Principais actividades da Gestão da Qualidade Figura 12 - Gestão de Recursos Humanos Figura 13 - Principais actividades da Gestão de Recursos Humanos Figura 14 - Gestão da Comunicação Figura 15 - Principais actividades da Gestão da Comunicação Figura 16 - Gestão do Risco Figura 17 - Principais actividades da Gestão do Risco Figura 18 - Gestão das Aquisições Figura 19 - Principais actividades da Gestão de Aquisições Figura 20 - Gestor de projectos Figura 21 - Sexo dos gestores respondentes Figura 22 - Idade dos gestores de projectos respondentes Figura 23 - Anos de trabalho na empresa dos gestores de projectos respondentes Figura 24 - Área de formação inicial dos gestores de projectos respondentes Figura 25 - Nível de formação académica dos gestores de projectos respondentes Figura 26 - Experiência em gestão e projectos dos gestores de projectos respondentes Figura 27 - Principais funções desempenhadas pelos gestores de projecto respondentes

17 xvii Figura 28 - Ferramentas informáticas utilizadas pelos gestores respondentes Figura 29 - Número de projectos realizados na empresa em que o respondente participou Figura 30 - Tipo de projectos realizados na empresa em que o respondente participou Figura 31 - Duração dos projectos realizados nas empresas participantes Figura 32 - Orçamento médio dos projectos Figura 33 - Término dos projectos Figura 34 - Tipo de desenvolvimento Figura 35 - Complexidade dos projectos Figura 36 - Aspectos de sucesso na gestão de um projecto Figura 37 - Aspectos gerais utilizados na gestão de projectos Figura 38 - Aspectos gerais usados na gestão de projectos (ranking) Figura 39 - Processo usados na gestão do âmbito Figura 40 - Processos usados na gestão de âmbito (ranking) Figura 41 - Processos usados na gestão de tempo Figura 42 - Processos usados na gestão de tempo (ranking) Figura 43 - Processos usados na gestão de custos Figura 44 - Processos usados na gestão de custos (ranking) Figura 45 - Técnicas da gestão de custos Figura 46 - Processos usados na gestão da qualidade Figura 47 - Processos usados na gestão da qualidade (ranking) Figura 48 - Processos usados na gestão de recursos humanos Figura 49 - Processos usados na gestão de recursos (ranking) Figura 50 - Processos usados na gestão da comunicação Figura 51 - Processos usados na gestão da comunicação (ranking) Figura 52 - Modos de distribuição da informação Figura 53 - Processos usados na gestão do risco Figura 54 - Processos usados na gestão do risco (ranking) Figura 55 - Processos usados na gestão de aquisições Figura 56 - Processos usados na gestão de aquisições (ranking) Figura 57 - Processos gerais das várias áreas de conhecimento da GP Figura 58 - Processos gerais das várias áreas de conhecimento da GP (ranking) Figura 59 - Doze processos gerais mais realizado na GP Figura 60 - Doze processos gerais menos realizados na GP Figura 61 - Informações de encerramento do projecto Figura 62 - Informações de encerramento do projecto (ranking) Figura 63 - Acções de manutenção do projecto Figura 64 - Acções de manutenção do projecto (ranking) Figura 65 - Capacidades do gestor de projecto

18 xviii Figura 66 - Actividades do gestor de projecto Figura 67 - Factores críticos de sucesso do projecto Figura 68 - Sucesso do projecto Figura 69 - Factores de influência no sucesso do projecto

19 xix Ac Acrónimos Nesta dissertação são utilizadas abreviaturas de designações comuns apenas apresentadas aquando da sua primeira utilização: COTS - Commercial Off-The-Shelf CMM - Capability Maturity Model CMMI - Capability Maturity Model Integration ERP - Enterprise Resource Planning GP - Gestão de Projectos ISO - International Organization for Standardization PMBoK - Project Management Body of Knowledge PMI - Project Management Institute PMP - Project Management Professional PRINCE2 - Projects IN Controlled Environments

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21 1 1 Introdução O mundo está em permanente mudança e as empresas que pretendam sobreviver e prosperar devem adaptar-se rapidamente e continuamente, necessitando para isso de sistemas de informação que permitam acompanhar este ritmo. Esta realidade traz desafios à indústria informática, ela própria em acelerada evolução para que possa responder atempadamente às novas necessidades e problemas de negócio. A importância do software na evolução do mundo que conhecemos é um facto e a sociedade é hoje significativamente utilizadora e dependente do software. Actualmente, o desenvolvimento de software envolve um conjunto de factores que evoluíram e se adaptaram ao longo das últimas décadas, conforme se foi expandindo a sua abrangência de utilização. O software é usado para produzir, gerir a informação e consequentemente para apresentá-la e transmiti-la em qualquer parte do mundo. Sucintamente, o seu objectivo é transformar dados de forma a que se adeqúem às necessidades do utilizador. O aumento da procura por melhores serviços, qualidade e variedade de produtos, associado ao crescimento da concorrência, tem forçado as organizações a repensar a maneira de administrar os seus negócios. Nesse sentido, a Gestão de Projectos (GP) tem-se tornado estratégica para as empresas que procuram aumentar o seu potencial competitivo (Alves, 2008). Embora nem sempre formalmente, a GP tem estado presente na acção humana desde os primórdios da civilização, quando as pessoas começaram a coordenar as suas actividades para a construção de abrigos, navios, construções como as pirâmides (Jugdev, 2008), etc. Todas

22 Capítulo 1 2 estas grandes obras envolveram o planeamento do trabalho, a divisão de tarefas, o trabalho em equipa, liderança, coordenação, características que permanecem na GP dos tempos actuais. A GP é uma forma especializada de gestão que é utilizada para alcançar metas, caracterizar estratégias e realizar tarefas, dentro do tempo e do orçamento (Sirvannaboon, 2006). As últimas décadas têm sido marcadas por um rápido crescimento no uso da GP como meio através do qual as organizações atingem os seus objectivos. A GP fornece a uma organização ferramentas poderosas que melhoram a sua capacidade para planear, implementar e controlar as actividades, bem como as pessoas e os recursos (Jack R. Meredith & Jr., 2005). Nesta dissertação concentramos a atenção na realidade da gestão de projectos de desenvolvimento de software em Portugal, especificamente na perspectiva dos especialistas de prestadores de serviços. Nas secções que se seguem, primeiro é feito um breve enquadramento do tema do trabalho, são também abordados os objectivos e as motivações do trabalho desenvolvido e é feita uma apresentação sucinta da organização e do conteúdo do presente trabalho. 1.1 Enquadramento Actualmente assistimos a uma evolução tecnológica e metodológica na indústria de software, impulsionada pela necessidade de melhorar os processos de software, a qualidade e a produtividade. Globalmente, continua a assistir-se ao fenómeno denominado crise de software. O termo crise, significa uma situação crítica onde é iminente um resultado indesejável (Fairley, 2005). Esta crise refere-se à situação em que as equipas de trabalho não estão em condições de concluir os projectos dentro do prazo e do orçamento, além disso os projectos que passam o calendário e o orçamento, também apresentam uma baixa qualidade (Kaur, 2007). Não obstante, a noção de crise de software não é um fenómeno recente, remetendo ao início dos anos 1970, numa apresentação efectuada na Association for Computing Machinery Turing Award intitulada "The Humble Programmer" emergiu a noção de crise de software. Constou-se a falta de técnicas apropriadas ao desenvolvimento de software, que fossem eficazes e pudessem ser validadas. Com o passar do tempo, a procura de software começou a aumentar, não sendo possível conseguir desenvolver software em tempo útil (Dijkstra, 1972). A área do desenvolvimento de software a partir desta década começou a ser alvo de investigação. Durante meados da década de 1990 as estatísticas não mostraram melhoria na

23 Capítulo 1 3 produtividade ou qualidade dos projectos de desenvolvimento de software, por esta razão foram realizados vários estudos e pesquisas para se tentar entender e avaliar melhor essa crise. Um dos estudos de referência foi o Chaos Report do Standish Group (Standish Group, 2001) que se debruça sobre o caos no desenvolvimento de software nas empresas. Este conjunto de dados estatísticos apresentou resultados negativos relativamente ao sucesso dos projectos, identificando as características principais em que os projectos falham, os factores de fracasso e as estratégias para alterar essa realidade. O "Chaos" tornou-se a base de estudo de muitos investigadores que tentavam fundamentar as suas teorias (Cardoso, 2008). No estudo referido, os projectos para serem bem sucedidos tinham que terminar dentro do prazo, do orçamento e de acordo com os requisitos estipulados. Se o projecto falhasse num destes pontos era considerado no estado challenged, isto é, como terminando fora do prazo, fora do orçamento estipulado e/ou falhando nos requisitos predefinidos. Finalmente, os projectos são considerados falhados se forem cancelados a determinada altura por excederem o orçamento, o prazo ou deixarem de ser viáveis. Na Tabela 1 podemos observar os dados relativos aos estudos efectuados de 1994 a 2002 pelo Standish Group Succeeded 16% 27% 26% 28% 34% Failed 31% 40% 28% 23% 15% Challenged 53% 33% 46% 49% 51% Tabela 1 - Sucesso dos projectos segundo os relatórios do Standish Group. Fonte: (Standish Group, 2001). Numa análise ao Chaos Report podemos observar uma melhoria gradual ao longo dos últimos anos nos aspectos de entrega de projecto dentro do orçamento, do tempo e de acordo com a especificação. O número de projectos falhados também reduziu significativamente, principalmente se for considerado que o número de projectos duplicou em oito anos de pesquisa (D. Gonçalves, Rijo, Gonçalves, Cruz, & Varajão, 2007). Relativamente aos projectos considerados challenged, manteve-se estável ao longo dos anos, o que significa que os projectos continuam constantemente a falhar em algum aspecto. Destes resultados podemos extrair que embora o número de projectos realizados com sucesso tenha tido um crescimento, cerca de metade (51%) dos projectos realizados não cumprem os prazos,

24 Capítulo 1 4 orçamento e/ou requisitos estipulados, o que revela que a GP necessita de mais investigação de modo a se ultrapassarem os vários problemas existentes. 1.2 Motivações e objectivos Num mercado cada vez mais competitivo e turbulento, as organizações são forçadas a inovar nos seus processos de negócio. Factores como a redução no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos, o aumento das vendas, o aumento do número de clientes e por sua vez a garantia da sua satisfação, levam as organizações a adoptar a GP como forma de alcançar os seus objectivos. Em Portugal esta área tem vindo a crescer nos últimos anos. A GP tem despertado grande interesse por parte das organizações que vêem assim os seus projectos entregues a profissionais competentes nesta área, capazes de conduzir um projecto desde a concepção até à entrega final ao cliente. Contudo, os projectos de desenvolvimento de software continuam não cumprir com os prazos, orçamento e requisitos estipulados, como foi referido na secção anterior. As principais motivações e objectivos deste trabalho de investigação prendem-se à necessidade de uma maior exploração no campo da GP de desenvolvimento de software sob a perspectiva de especialistas prestadores de serviços em GP. Como estudos de referência nacionais na área da GP são praticamente inexistentes, tentamos desta forma contribuir com este trabalho para uma melhor caracterização desta área. Pretende-se sobretudo dar especial destaque à acção do gestor de projectos de desenvolvimento de software, estudar e caracterizar as suas principais capacidades e actividades no desempenho da sua função. Este estudo foi desenvolvido em articulação com outro estudo (Cardoso, 2008), o qual se centrou na caracterização da GP de desenvolvimento de software em grandes empresas portuguesas. Pretende-se, assim, obter uma caracterização da GP, usando uma estrutura semelhante ao referido estudo, mas sob a perspectiva dos especialistas de prestadores de serviços em GP. Desta maneira, foi elaborado um questionário dirigido a uma amostra por conveniência de gestores de projectos, colaboradores em empresas prestadoras de serviços de desenvolvimento de software. Foram escolhidos 20 especialistas em GP, com pelo menos 2 anos de experiência. Após a recolha de dados, estes foram analisados, sendo os resultados obtidos apresentados nesta dissertação.

25 Capítulo Estrutura da dissertação Este documento está dividido em cinco capítulos. No primeiro capítulo, introdutório, é apresentado o enquadramento do tema, os objectivos e as motivações do trabalho desenvolvido. O capítulo dois apresenta os conceitos essenciais da gestão de projectos, normas, metodologias, características e fases dos projectos de desenvolvimento de software. São enumeradas as áreas de conhecimento segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBoK), as quais são explicadas com algum detalhe. Dada a importância do gestor de projectos, abordam-se também as suas capacidades e actividades fundamentais. Este capítulo termina com a discussão dos factores de sucesso dos projectos e com os critérios que definem o sucesso de um projecto. No terceiro capítulo, através de uma análise estatística descritiva, são apresentados os dados obtidos através do questionário efectuado a especialistas prestadores de serviços em GP de desenvolvimento de software. Os dados encontram-se divididos em grupos temáticos, onde são apresentados os dados relativos ao perfil do respondente e as características dos diferentes projectos realizados na empresa onde presta serviços. No quarto capítulo são apresentados os resultados de estudo relativamente à caracterização da GP, dos processos desenvolvidos nas diversas áreas de conhecimento, bem como as principais capacidades e actividades a desempenhar pelos gestores, os factores de sucesso/insucesso dos projectos, entre outros aspectos. Por último, no quinto capítulo, é sintetizado o trabalho realizado, são apresentadas as principais conclusões, os principais contributos obtidos com a investigação desenvolvida e são apresentadas algumas propostas de trabalho futuro.

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27 2 2 Gestão de Projectos de desenvolvimento de software Este capítulo tem como objectivo descrever os principais conceitos, processos e técnicas relativos à GP de forma a facilitar a compreensão do trabalho desenvolvido. A GP de desenvolvimento de software, em consonância com os padrões internacionais actualmente relevantes, tornou-se imperativa para as organizações e um alvo de estudo aliciante para os investigadores. A GP tem vindo a ganhar importância na última década e transformou-se numa ciência (Miguel, 2009). No decorrer deste capítulo é dada ênfase às áreas de conhecimento baseadas no PMBoK, modelos, normas e metodologias que foram desenvolvidas de forma a dar apoio à GP. Estes conceitos são indispensáveis para contextualizar os capítulos seguintes. O software é muito importante para todas as facetas do mundo moderno, no entanto, o desenvolvimento de software está longe de ser um processo perfeito (Chow & Cao, 2008). Muitos projectos de software não atingem os objectivos determinados, falham no prazo, âmbito, orçamento, qualidade, entre outros factores que são críticos de sucesso no desenvolvimento de software. Considerando as evidências e a necessidade de intervenção, são abordados neste capítulo diversos factores relevantes para a aferição do sucesso de um projecto de software.

28 Capítulo Conceitos Com um mercado em permanente mudança, cada vez mais competitivo, as empresas sentem a necessidade de acompanhar o progresso e, dessa forma, manterem-se activas no mercado. No desenvolvimento de software, as empresas estão muito mais exigentes e os projectos tornamse cada vez mais inovadores. Construir software é uma tarefa complexa, sobretudo se envolve muitas pessoas a trabalhar por um período relativamente longo, complicando-se a situação se essas pessoas estiverem geograficamente distantes (Miguel, 2008). Por esta razão os projectos têm de ser devidamente geridos Definição de Projecto Cada vez mais as organizações fazem uso dos projectos, no caso particular do desenvolvimento de software, é muito comum este ser efectuado com base em projectos. Os projectos são uma sequência de actividades únicas complexas e interligadas, que têm um objectivo ou propósito e que devem ser concluídas num determinado período de tempo, dentro de um dado orçamento e de acordo com uma certa especificação (Miguel, 2008). Segundo o Project Management Institute (PMI), um projecto é um conjunto único de actividades que se destina a produzir um resultado definido, com uma data de início e de fim específicas (PMI, 2004). É um esforço temporário empreendido para criar um único produto ou serviço (R.Duncan, 1996). Todo o projecto é único, pois é o desenvolvimento de algo diferente daquilo que já existe actualmente. Embora haja aspectos que se repitam de um projecto para o outro, no fim temos um produto ou serviço único que se diferencia de outros projectos. Quando se diz que um projecto é temporário significa que este tem um início e um fim bem definidos. O ciclo de vida de um projecto define as fases que ligam o início do projecto com o seu término (PMI, 2004) Ciclo de Vida do Projecto Os projectos seguem um conjunto de fases, ao longo do tempo, que formam o seu ciclo de vida. Cada fase define o trabalho a realizar, os recursos necessários e é marcada pela entrega de um produto de trabalho tangível e verificável. As fases de um projecto variam de acordo com o projecto em si e com a indústria a que diz respeito (D. Gonçalves, Cruz, & Varajão, 2008b), porém, na maioria dos casos as fases de um ciclo de vida incluem a iniciação,

29 Capítulo 2 9 planeamento, execução, controlo e encerramento (PMI, 2004). Estas fases estão associadas a vários processos que interagem e se sobrepõem como podemos ver na Figura 1. Os processos de iniciação e encerramento dão início e fim ao ciclo de vida do projecto, uma vez que, por definição, um projecto terá de ter um princípio e fim claramente definidos (PMI, 2004). Processo de Iniciação Processo de Planeamento Processo de Controlo Processo de Execução Processo de Encerramento Figura 1 - Ligações entre grupos de processos em cada fase do projecto Fonte: Adaptado de (PMI, 2004) Gestão de Projectos No desenvolvimento de qualquer projecto, seja de desenvolvimento de software ou de outra natureza, não é fácil conseguir cumprir com todos os requisitos, com o orçamento estipulado, com o prazo, e com as expectativas do cliente. Para que os projectos sejam bem sucedidos é necessário geri-los, planeá-los, definir bem os requisitos, custos, riscos e o tempo, de forma a se atingir o produto ou serviço pretendido. Assim sendo, a GP procura definir o planeamento, organização, gestão de tarefas e recursos para alcançar um determinado objectivo (R. Gonçalves, Barroso, Varajão, & Cruz, 2008). A GP é a aplicação do conhecimento, aptidões, ferramentas e técnicas, para as actividades do projecto a fim de atender (ou exceder) as necessidades e expectativas dos stakeholders (partes interessadas) de um projecto (R.Duncan, 1996). É o conjunto de processos aplicados a um projecto para produzir um produto ou serviço (PMI, 2004). Segundo (LaBrosse, 2008), a GP é a disciplina da organização e gestão de recursos para que um projecto seja concluído dentro do âmbito, qualidade, tempo e custo definidos.

30 Capítulo 2 10 A GP emergiu progressivamente ao longo dos anos e na actualidade é vista já como uma profissão. O gestor de projectos evoluiu consideravelmente ao longo dos anos, integrando actualmente funções e responsabilidades que não eram do domínio da GP há dez anos atrás (Miguel, 2008). O gestor de projectos desempenha um papel fundamental na liderança e progressão dos projectos, sendo responsável por gerir os recursos materiais e humanos e por conduzir o projecto ao resultado esperado. Desta forma é necessário que este possua determinadas aptidões técnicas e de gestão, que seja capaz de desempenhar determinadas actividades de forma credível e eficaz, para conseguir alcançar os objectivos. Hoje em dia é crescente o número de pessoas que procuram a profissionalização na GP (Luiza, 2008). Existem actualmente diversas certificações na área da GP que permitem formar os profissionais e, desta forma, dotar as organizações de vantagens competitivas. A certificação Project Management Professional (PMP) do PMI é a certificação mais reconhecida mundialmente para indivíduos envolvidos na GP (Torreão, 2005b). Contudo, possuir certificações em GP não é suficiente para conduzir um projecto ao sucesso, é necessário possuir aptidões como, por exemplo, fortes capacidades interpessoais e de comunicação, familiarizar-se com as operações de cada organização, possuir um conhecimento geral da tecnologia a ser utilizada e ser responsável pelo seu próprio desenvolvimento e melhoria permanentes (Miguel, 2008). A GP emergiu como uma profissão e os seus métodos e técnicas aplicam-se actualmente, de uma forma geral, a todos os tipos de projectos, embora com a necessária adaptação às circunstâncias de cada projecto Normas e padrões da Gestão de Projectos Reconhecida a importância da GP pelas empresas, foi necessário estabelecer normas e padrões de referência para os gestores de projectos. O PMI é uma instituição que foi criada com base nas necessidades dos gestores de projectos. É uma instituição sem fins lucrativos fundada em 1969 em Filadélfia, Estados Unidos, por cinco voluntários e actualmente tem cerca de mais de membros em mais de 171 países ( O PMI criou o PMBoK em 1976, que é um guia de referência internacional para os gestores de projectos. Nele são identificadas e descritas as melhoras práticas na área da GP, auxiliando desta forma o rápido crescimento e implementação optimizada na disciplina de GP. Este documento é estruturado em torno de cinco grupos de processos (início, planeamento, execução, controlo e

31 Capítulo 2 11 encerramento) e nove áreas do conhecimento: gestão da integração, gestão do âmbito, gestão do tempo, gestão do custo, gestão da qualidade, gestão de recursos humanos, gestão da comunicação, gestão de risco, gestão da aquisição (Fitsilis, 2008). Outra referência padrão da GP é o Projects IN Controlled Environments (PRINCE2) desenvolvido pelo governo do Reino Unido e amplamente utilizado por organizações públicas e privadas de todo o mundo. A aceitação à escala mundial do PRINCE2 é devida a um reconhecimento e acreditação internacional que está de acordo com os standards da International Organization for Standardization (ISO). 2.2 Projectos de desenvolvimento de software No actual cenário empresarial mundial, as empresas deparam-se pela profunda influência da globalização e procuram aumentar a sua competitividade para se diferenciarem da concorrência. O investimento em tecnologias e sistemas de informação tem acompanhado esta tendência empresarial ao longo das últimas décadas, introduzindo grandes mudanças nos vários sectores de actividade das empresas. No entanto, cada empresa tem as suas particularidades, possui requisitos específicos no seu próprio negócio, tornando-se necessário adaptar diferentes tipos de projectos e sistemas de software. Neste contexto, para que seja possível realizar uma GP eficaz é muito importante perceber as características dos diferentes tipos de desenvolvimento de software. Numa tentativa de melhorar a forma como as organizações tratam dos seus negócios, diversos modelos, normas e metodologias têm sido desenvolvidos. No desenvolvimento de software surgiram modelos de maturidade de referência como o Capability Maturity Model (CMM) e a sua extensão CMMI (Capability Maturity Model Integration), modelos que podem ser usados ou considerados no desenvolvimento de software (Alshamlan, 2006). O CMMI aborda todo o ciclo de vida do produto desde a concepção, desenvolvimento, entrega e manutenção (Constantinescu & Iacob, 2007), procurando melhorar os processos de desenvolvimento de software de uma organização e, desta forma, conseguir uma melhor gestão de software. Quando uma organização atinge um nível de maturidade, considera-se que os seus processos alcançaram uma determinada capacidade, ou seja, tem mecanismos que garantem a repetição sucessiva de bons resultados futuros relacionados principalmente à qualidade, custos e prazos (Manera et al., 2007). Estes modelos de maturidade permitem auxiliar as organizações no desenvolvimento de software e a melhorar a capacidade dos seus processos.

32 Capítulo 2 12 De entre os tipos de projectos de desenvolvimento de software podemos destacar o desenvolvimento de software à medida (custom development) que é desenvolvido para um caso específico. O desenvolvimento de software à medida resume-se à construção de sistemas de engenharia de software feitos de raiz, adaptados às necessidades específicas de cada cliente, em que são identificadas e definidas regras que são únicas a uma determinada organização (D. Gonçalves, Cruz, & Varajão, 2008a). Por outro lado surge uma outra forma de desenvolvimento de software baseada no uso de software já existente, que é comercializado no mercado, designado de Commercial Off-The-Shelf (COTS), vocacionado para múltiplos clientes. Para reduzir o preço e controlar o risco de desenvolvimento o software COTS começou a ter mais aceitação relativamente ao desenvolvimento de aplicações à medida. O uso de COTS, também conhecida como engenharia de software baseada em componentes é muito genérico, pode referir-se a diferentes tipos e níveis de software como, por exemplo, software que fornece uma funcionalidade específica ou um instrumento usado para gerar código (Morisio et al., 2000). Esta tendência de desenvolvimento usando componentes COTS considera que a maior parte das funcionalidades necessárias de um sistema devam ser adquiridas a terceiros (Figura 2), enquanto que, por outro lado, o paradigma tradicional assume que praticamente todas as funcionalidades devam ser desenvolvidas internamente (Sousa, Alencar, & Castro, 1999). Figura 2 - Desenvolvimento baseado em COTS Fonte: (Sousa et al., 1999). As aplicações COTS podem fornecer funcionalidades com menor tempo de colocação no mercado e com custos mais baixos do que soluções de desenvolvimento à medida (Kesseler, 2008). Para (Wallnau, Carney, & Pollak, 1998) existem dois tipos de sistemas baseados em COTS, as soluções COTS que estão prontas para serem utilizadas e os componentes COTS

33 Capítulo 2 13 integrados que precisam ser adaptados e integrados num sistema maior (Figura 2). O uso de COTS no processo de desenvolvimento de software requer a avaliação dos produtos COTS existentes e, em seguida, a selecção do sistema que melhor se adapta às necessidades. Neste processo, é inevitável encontrar desajustes entre características das COTS e os requisitos de sistema (Mohamed, Ruhe, & Eberlein, 2008). Em ambos os casos é acentuada a complexidade dos projectos. O uso de COTS introduz novos problemas para as empresas dedicadas ao desenvolvimento de software, devido a novas exigências dos clientes (Maiden & Ncube, 1998). O implementar de software COTS pode reduzir significativamente o preço de desenvolvimento e o esforço, mantendo a qualidade do produto de software e aumentando a sua aceitação. No entanto, essa incorporação de software introduz novas complexidades, principalmente quando existe a alteração das exigências dos clientes (Rodrigues & Bowers, 1996). Podemos ainda falar noutro tipo de desenvolvimento de software que abarca partes do desenvolvimento à medida e partes por COTS, que é o desenvolvimento do tipo híbrido. No contexto de desenvolvimento de software do tipo híbrido é importante salientar os sistemas Enterprise Resource Planning (ERP). Estes sistemas permitem gerir toda a informação circulante numa empresa, e sendo esta um elemento de diferenciação, deve estar centralizada de forma a ser acedida facilmente. Um ERP pode ser definido como um sistema integrado de gestão empresarial, adquirido como pacote de software, que visa atender às necessidades das empresas, auxiliando no processo de tomada de decisão (Albrecht & Pedron, 2005). Os ERPs podem ser desenvolvidos à medida de cada empresa, sendo neste caso uma solução mais dispendiosa, ou então, recorrendo a uma solução genérica abarcando um maior número de empresas. São sistemas modulares, isto é, são constituídos por vários módulos (compras, vendas, produção, inventário, recursos humanos, etc.), os quais podem ser adquiridos e implementados independentemente consoante as particularidades de cada empresa. Na implementação de um sistema ERP, a configuração é um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades disponíveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os processos de negócio das empresas precisam de ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades do sistema (R. Gonçalves et al., 2008). Os projectos chegam em todas as formas e dimensões, desde os pequenos e simples, a projectos extremamente grandes (Burde, 2008) e, aliado a eles, vem a complexidade. A complexidade tem sido identificada como um elemento-chave de muitos dos actuais projectos, como um desafio fundamental para o profissional na área da GP (Koerner & Klein, 2008). Com as restrições de tempo e custo, a complexidade do desenvolvimento de projectos

34 Capítulo 2 14 de software compromete a indústria de software no desenvolvimento de produtos de alta qualidade (Yeh, Cheng, & Yio, 2007). Se, por um lado, as organizações necessitam de produzir cada vez mais rapidamente produtos de software devido à concorrência e a novas exigências dos clientes, por outro, têm a necessidade de desenvolver produtos com qualidade mas com as restrições de orçamentos e tempo, cabe às organizações adoptarem o tipo de desenvolvimento mais adequado às suas carências. 2.3 Áreas da Gestão de Projectos O PMBoK define nove áreas de conhecimento, sendo elas a gestão de âmbito, gestão do tempo, gestão de custo, gestão de qualidade, gestão dos recursos humanos, gestão da comunicação, gestão do risco, gestão de compras e por fim a gestão de integração Figura 3. Cada uma destas áreas tem particularidades próprias e níveis de complexidade diferentes, no entanto, não deixam de estar integradas. O gestor de projecto deve dominar todas estas áreas, no entanto, dependendo do projecto ou da organização em questão, existem áreas com maior ou menor relevância (PMI, 2004). Estas áreas do conhecimento descrevem-se nas seguintes secções. Figura 3 - Áreas da gestão de projectos

35 Capítulo Gestão do Âmbito A gestão do âmbito do projecto descreve os processos necessários para assegurar que o projecto contempla todo o trabalho requerido, e somente o requerido, para completar o projecto com sucesso. A preocupação fundamental da gestão do âmbito compreende a definição e o controlo do que está ou não incluído no projecto (Torreão, 2005a). Esta área compreende cinco processos de acordo com o PMBoK, como podemos observar na Figura 4. Gestão do Âmbito Planeamento do âmbito Detalhe/definição do âmbito Criação da Estrutura Analítica do Projecto (EAP) Verificação do âmbito Controlo de mudanças do âmbito Figura 4 - Gestão do Âmbito Planeamento do âmbito: criação de um plano de gestão do âmbito do projecto que documenta como este será definido, verificado e controlado. Detalhe/definição do âmbito: desenvolvimento de uma declaração do âmbito detalhada do projecto, fornecendo a base para futuras decisões. Criação da EAP: este é o processo necessário para subdividir as principais entregas do projecto e do trabalho do projecto em componentes menores e mais fáceis de gerir. Verificação do âmbito: formalização da aceitação dos pressupostos do projecto por parte dos intervenientes do projecto. Controlo de mudanças do âmbito: é o processo necessário para controlar as alterações que vão surgindo no âmbito do projecto. Na Figura 5 encontram-se as principais actividades inerentes à gestão do âmbito.

36 Capítulo 2 16 Actividades - Descrever a necessidade da realização do projecto - Descrever os objectivos do projecto - Definir as fronteiras do projecto - Definir as entregas do projecto - Identificar as espectativas dos clientes - Definir prioridades em termos de requisitos - Envolver o cliente na definição/validação do âmbito Figura 5 - Principais actividades da Gestão do Âmbito A gestão do âmbito de um projecto diz respeito à identificação do tamanho e da forma do projecto, descrevendo o projecto de maneira a que todos os interessados compreendam o seu propósito (Martin, 2006). Antes que um projecto seja iniciado é necessário justificar a necessidade da realização do mesmo, analisar a sua viabilidade e quais os benefícios resultantes em termos de negócio. A escrita de uma proposta, envolvendo uma descrição inicial dos objectivos e como serão atingidos (Duarte, 2002; Sommerville, 1997), é fulcral para a iniciação do projecto. Descrever detalhadamente os objectivos e definir o que irá ou não fazer parte do projecto, ou seja definir fronteiras, faz parte das actividades inerentes a esta área do conhecimento. O âmbito do projecto define o trabalho que deve ser realizado para produzir um resultado com características específicas ou funções (Kerzner, 2006), para conseguir o produto ou serviços desejado. Uma vez conhecidos os diferentes objectivos é necessário definir prioridades em termos de requisitos e definir as entregas do projecto. Esta área tem por finalidade envolver o cliente em toda a definição/validação do âmbito, desta forma consegue-se identificar as expectativas do cliente e alinhá-las com os objectivos do projecto.

37 Capítulo Gestão do Tempo Um projecto tem um começo e um fim e durante esse período de tempo existem objectivos que têm de ser atingidos de acordo com o prazo estipulado. Assim, a gestão do tempo descreve os processos relativos à conclusão atempada do projecto (PMI, 2004). Esta área compreende cinco processos de acordo com o PMBoK, como podemos observar na Figura 6. Gestão do Tempo Definição das actividades Sequência das actividades Estimativa da duração das actividades Desenvolvimento do cronograma do projecto Controlo do cronograma Figura 6 - Gestão do Tempo Definição das actividades: identificação das actividades específicas que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projecto. Sequência das actividades: identificação e documentação das dependências entre as actividades do cronograma. Estimativas da duração das actividades: estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as actividades individuais. Desenvolvimento do cronograma do projecto: análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequências de actividades para criar o cronograma do projecto. Controlo do cronograma: este processo compreende o controlo das alterações no cronograma do projecto. Na Figura 7 apresentam-se as principais actividades a realizar.

38 Capítulo 2 18 Actividades - Efectuar uma lista das actividades - Efectuar uma calendarização do projecto - Obter a concordância da equipa no que respeita aos timings no planeamento do projecto - Envolver a equipa de projecto na definição do plano de trabalho - Definir os pontos de controlo do projecto - Efectuar uma análise dos probelmas encontrados e apresentar soluções - Reportar ao cliente desvios no progresso do trabalho Figura 7 - Principais actividades da Gestão do Tempo Para que a gestão do tempo seja eficaz, é necessário identificar o que é mais importante e assim efectuar uma lista detalhada das actividades para garantir o cumprimento dos objectivos e requisitos do projecto de forma a adequar o tempo à actividade a realizar. Uma vez que os diferentes elementos de um projecto podem fazer parte de outros projectos é necessário envolver toda a equipa na definição do plano de trabalho, para que haja concordância no que respeita aos timings no planeamento do projecto. A duração do projecto compreende o tempo decorrido entre o início e a conclusão do projecto, incluindo o tempo perdido em atrasos e suspensão do trabalho (Barry, Mukhopadhyay, & Slaughter, 2002). Assim é indispensável efectuar uma calendarização do projecto de forma detalhada, tendo em conta possíveis imprevistos e alterações no projecto, de forma que o projecto não saia fora do controlo. O planeamento do projecto inevitavelmente envolve incerteza. Os parâmetros base para o planeamento (tempo, custo e recursos para cada actividade) não são determinísticos e são afectados por diferentes fontes de incerteza (Khodakarami, Fenton, & Neil, 2005). É imprescindível contar com problemas que possam desviar o projecto da sua rota final, é necessário detectá-los e efectuar uma análise atempada de forma a poder minimizar os seus impactos no cumprimento dos objectivos do projecto. De igual modo é necessário informar o cliente de desvios no progresso do trabalho, caso existam. É fundamental que o tempo esteja bem planeado, uma vez que algumas das actividades estarão relacionadas, assim um atraso numa delas pode causar atrasos em todas e inevitavelmente atrasar todo o projecto. O planeamento e a calendarização do projecto, onde

39 Capítulo 2 19 se especificam as actividades, pontos de controlo, e resultados, conjuntamente com a respectiva calendarização (Duarte, 2002; Sommerville, 1997), fazem assim parte das actividades de gestão desta área do conhecimento. A definição de pontos de controlo (milestones) envolve a identificação de marcos intermediários no andamento do projecto, que devem ser atingidos num prazo definido. Os pontos de controlo marcam a entrega de um ou vários itens e permitem validar como o projecto está a progredir e validar de novo o trabalho. É assim essencial que seja efectuada uma boa gestão do tempo, o que implica uma correcta organização pessoal e uma constante monitorização das tarefas e do tempo necessário a cada uma delas, de forma a que o projecto seja conseguido dentro do tempo previsto Gestão dos Custos Os projectos, naturalmente envolvem custos, mas é difícil conseguir calcular o valor exacto dos custos, porque os projectos estão sujeitos a riscos e a incertezas, especialmente nas fases iniciais quando a informação é muito limitada. À medida que um projecto progride, existe mais informação disponível de forma a permitir que os custos sejam calculados com um maior rigor e, consequentemente, com um maior controlo dos mesmos. Esta área do conhecimento preocupa-se em planear e estimar, orçamentar e controlar todo o custo inerente a um projecto. Compreende três processos de acordo com o PMBoK, como podemos observar na Figura 8. Gestão do Custo Estimativa de custos Orçamentação de custos Controlo de custos Figura 8 - Gestão do Custo Estimativa de Custos: desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para completar as actividades do projecto. Orçamentação de Custos: agregação dos custos estimados de actividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.

40 Capítulo 2 20 Controlo de Custos: controlo dos factores que criam as variações de custos e controlo das mudanças no orçamento do projecto. Na Figura 9 encontram-se as principais actividades inerentes à gestão do custo. Actividades - Elaborar uma estimativa de custos para as actividades - Identificar os tipos de recursos necessários - Elaborar uma estimativa de custos para os recursos necessários - Identficar oportunidades com o objectivo de melhorar a rentabilidade de um projecto - Efectuar o controlo de custos - Considerar as diferentes alternativas de resolução de um problema e as suas consequências em termos de custos Figura 9 - Principais actividades da Gestão do Custo No desenvolvimento de um projecto é necessário que o orçamento estipulado não seja ultrapassado, uma forma de o controlar é através da gestão dos custos. Para um boa gestão dos custos é necessário identificar os diferentes recursos necessários ao projecto, os recursos humanos, os diferentes equipamentos e materiais. Após a identificação dos mesmos, procedese à elaboração de estimativas dos custos das diferentes actividades e dos custos dos recursos em termos de horas de trabalho e valor monetário. Assim, a estimativa de custos é a tarefa de prever a produtividade ou esforço necessário para completar um projecto de software (Mittas & Angelis, 2008). A estimativa dos custos de software é uma tarefa importante no âmbito dos projectos. Esta pode determinar o seu sucesso ou fracasso. A fim de melhorar a estimativa, é muito importante identificar e estudar os factores/variáveis mais relevantes que afectam os custos (Montequín, Balsera, González, & Huerta, 2005). Com o desenrolar do projecto as estimativas de custo sofrem algumas alterações. Uma vez que os custos são identificados é necessário controlá-los, controlar os factores que criam as variações de custos e controlar todas as mudanças no orçamento do projecto. As organizações devem assim garantir que o controlo orçamental seja considerado (Conboy, 2008).

41 Capítulo 2 21 Antes de ser tomada uma decisão ou ser sugerida uma solução deve proceder-se a uma análise de alternativas disponíveis e considerar as implicações que poderão ter em termos de custos Gestão da Qualidade A gestão da qualidade descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projecto serão satisfeitas. O projecto tem qualidade quando é concluído em conformidade com os requisitos, especificações (o projecto deve produzir o que foi definido) e adequação ao uso (deve satisfazer as reais necessidades dos clientes) (Torreão, 2005b). Esta área do conhecimento compreende três processos, segundo o PMBoK, como podemos observar na Figura 10. Gestão da Qualidade Planeamento da qualidade Garantia da qualidade Controlo da qualidade Figura 10 - Gestão da Qualidade Planeamento da qualidade: identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projecto e definir como satisfazê-los. Garantia da qualidade: aplicação das actividades da qualidade planeadas e sistemáticas para garantir que o projecto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos. Controlo da qualidade: envolve a monitorização de resultados específicos do projecto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes da qualidade e a identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. Na Figura 11 apresentam-se as principais actividades a realizar.

42 Capítulo 2 22 Actividades - Identificar o alinhamento dos standards dos projectos com os standards da organização (caso existam) - Definir standards de qualidade para os projectos - Definir actividades que garantam standards de qualidade - Identificar problemas e respectiva análise - Propor acções para melhoria contínua dos processos - Controlar a qualidade através da monitorização de resultados - Normalizar documentação por projecto - Definir checklists de objectivos para aferição do progresso do projecto - Definir modelos de documentos comuns a todos os projectos -Gerir em repositório central de documentação de projecto de forma sistemática e acessível pelos diversos elementos da equipa - Definir métricas para aferição da qualidade - Documentar resultados do projecto - Rever detalhadamente o trabalho da equipa com o objectivo de assegurar a qualidade do projecto - Elaborar um plano de gestão de mudanças - Elaborar plano de gestão de alterações Figura 11 - Principais actividades da Gestão da Qualidade A gestão da qualidade não se preocupa apenas com a qualidade dos bens e serviços produzidos para o cliente, tem também como preocupação manter a qualidade do processo de desenvolvimento do produto final. A gestão da qualidade deve abordar a gestão do projecto e do produto (PMI, 2004). De forma a conseguir alcançar a qualidade global existem determinadas actividades que necessitam de ser realizadas, as quais vamos tentar abordar de seguida. É fundamental avaliar os factores que podem ser utilizados para elevar a produtividade e a melhoria contínua dos processos, bem como os aspectos do projecto que possam por em causa o seu sucesso, identificar os problemas e tentar encontrar alternativas e soluções adequadas. De igual modo é importante a aplicação de normas ou procedimentos certificados que garantam a qualidade dos processos e do produto desenvolvido (Gomes, 2007). Definir normas que garantam standards de qualidade, exemplo disso é a ISO 9000, que estabelece um conjunto de normas relacionadas com a gestão da qualidade, que certifica que as organizações seguem os processos definidos nas normas de forma a atingir a qualidade.

43 Capítulo 2 23 É fundamental que sejam criados documentos por cada projecto, pois a documentação de um projecto é um instrumento de registo das várias decisões e acções envolvidas pelo ciclo de vida de um projecto e serve como meio para justificar as decisões e acções tomadas (Oprea & Mesnita, 2006) e assim documentar todos os resultados do projecto. O desenvolvimento de um projecto envolve uma enorme quantidade de documentos que precisam de estar acessíveis pelos diversos membros da equipa e que estejam num formato que possa ser entendido por todos. É importante definir modelos de documentos comuns a todos os projectos permitindo a sua reutilização, assim como gerir o repositório central de documentação, mantendo os dados actualizados, consistentes e acessíveis a todos os intervenientes. A qualidade formal de um produto é o grau de cumprimento, ou seja de implementação no produto dos requisitos postos inicialmente pelo cliente (Duarte, 2002). Permite assegurar a adequabilidade do software produzido e dos serviços fornecidos com as necessidades do cliente. Uma forma de controlar a qualidade do projecto é através da monitorização de resultados. A monitorização é uma actividade contínua ao longo de todo o processo e permite ao gestor a comparação entre o que está feito na prática e o que estava planeado estar disponível nessa mesma data (Duarte, 2002; Sommerville, 1997). É fundamental controlar o progresso de todo o projecto de forma que não haja desvios do plano inicial. Um dos instrumentos comummente utilizados na gestão da qualidade é uma lista, que pode conter um conjunto de critérios em relação ao qual a eficácia de um processo é julgado (Walker, 1997), as checklists de objectivos são assim uma forma de controlar o progresso do projecto. Também a definição de métricas é uma actividade inerente à gestão da qualidade, e é mais uma forma de avaliar o estado do processo de desenvolvimento do software a ser desenvolvido. As métricas permitem fazer avaliações durante todo o ciclo de vida do software para determinar se os requisitos de qualidade estão a ser cumpridos fornecendo uma base quantitativa para a tomada de decisões sobre a qualidade do software (Andrade & Arakaki, 2007). As métricas de qualidade oferecem uma indicação de quanto o software se adequa às exigências do cliente. Podemos considerar inúmeras métricas como, por exemplo: o número de defeitos encontrados por fase de desenvolvimento, o número de erros detectados no código, o tempo e esforço necessário para completar uma tarefa, o grau de satisafação do cliente, etc. O objectivo de medição e análise do software é o de produzir informações para as pessoas que exercem funções técnicas e de gestão (Berry & Johnson, 2008). A qualidade do software é um dos elementos mais importantes da gestão do projecto. A revisão do software é uma das técnicas mais rentáveis para detectar e remover defeitos de forma a melhorar a qualidade do software durante o ciclo de vida do desenvolvimento do

44 Capítulo 2 24 software (Wong, 2007). Assim é essencial que o trabalho seja revisto detalhadamente pela equipa de projecto com o objectivo de assegurar a qualidade do mesmo em todo o seu ciclo de desenvolvimento. De igual modo é importante controlar as alterações que surgem ao longo do desenvolvimento, as mudanças que ocorrem mais tarde no projecto tornam a conclusão do projecto dentro do tempo programado mais difícil apesar da disponibilidade de recursos abundantes (Burns & Janamanchi, 2006). É necessário efectuar um plano de gestão das alterações de forma a controlar os desvios quer no tempo, orçamento e na qualidade do projecto Gestão dos Recursos Humanos As pessoas estão no centro de cada aspecto de um projecto (Martin, 2006) e por isso é necessário geri-las de forma a conseguir o máximo aproveitamento de cada uma das delas. Num meio onde diferentes pessoas interagem é necessário muita sensibilidade para saber lidar com as personalidades diferentes. Desta forma, esta área preocupa-se em identificar, integrar e gerir a equipa de projecto para integrar os esforços de todos os contribuintes para o projecto (Archibald, 2000). Esta área compreende quatro processos de acordo com o PMBoK, como podemos observar na Figura 12. Gestão de Recursos Humanos Planeamento organizacional Aquisição da equipa Desenvolvimento da equipa Gestão da equipa Figura 12 - Gestão de Recursos Humanos Planeamento organizacional: identificação e documentação de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projecto, bem como a criação do plano de gestão de pessoal. Aquisição da equipa: obtenção dos recursos humanos necessários para completar o projecto. Desenvolvimento da equipa: melhoria de competências e interacção de membros da equipa para aprimorar o desempenho do projecto. Gestão da equipa: acompanhar o desempenho dos elementos da equipa de projecto, resolver problemas e coordenar modificações para melhorar o desempenho do projecto.

45 Capítulo 2 25 Na Figura 13 encontram-se as principais actividades inerentes à gestão dos recursos humanos. Actividades - Definir objectivos de trabalho de cada membro de equipa - Motivar a equipa - Estabelecer prioridades de trabalho - Colocar os elementos da equipa em mais do que um projecto - Definir as responsabilidades de cada elemento de equipa - Criar oportunidades para transferir conhecimento - Analisar as características dos recuros humanos Figura 13 - Principais actividades da Gestão de Recursos Humanos Num ambiente multi-projecto, os projectos partilham recursos, tais como pessoal, instalações, etc. (Macheridis & Nilsson, 2006). Uma das dificuldades do gestor de projecto, é conseguir alocar os diferentes recursos necessários para a equipa de um projecto. Esta tarefa revela-se complexa visto que muitas vezes os elementos de uma equipa de projecto fazem parte simultaneamente de outros projectos. É fulcral definir objectivos de trabalho e responsabilidades de cada membro de equipa de forma a atingir o resultado final, para tal é necessário manter as pessoas empenhadas e motivadas no projecto para conseguir que os objectivos sejam cumpridos. Uma maneira de gerir melhor o tempo é a partir da definição de prioridades de trabalho, assim é possível obter uma visão global de todos os objectivos de trabalho que têm de ser concluídos o quanto antes. De modo a optimizar a atribuição de tarefas é necessário analisar as características dos recursos humanos, desta forma é possível adequar as pessoas de acordo com as suas capacidades, conseguindo assim um melhor desempenho das mesmas. Uma forma de melhorar as competências dos recursos humanos é oferecer conhecimento específico ao profissional para que possa desempenhar as suas tarefas da melhor maneira possível (Haddad, 2007), e assim contribuir para o sucesso do projecto. A partilha de conhecimentos entre os diferentes membros de uma equipa de projecto é muito importante. É essencial que todos os membros da equipa colaborem, comuniquem efectivamente e abertamente,

46 Capítulo 2 26 contribuindo com os seus conhecimentos para aumentar a probabilidade de sucesso dos projectos e do valor organizacional (Braun, 2005) Gestão da Comunicação Num ambiente que mobiliza diversas pessoas, a comunicação torna-se uma componente presente em todas as etapas de um projecto. Com a enorme quantidade de informação circulante é necessário efectuar uma boa gestão da comunicação de forma que a informação chegue claramente a quem dela carece. A gestão da comunicação descreve assim, os processos necessários para assegurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projecto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo (Torreão, 2005b). Esta área compreende quatro processos de acordo com o PMBoK, como podemos observar na Figura 14. Gestão da Comunicação Planeamento das comunicações Distribuição da informação Relatório de desempenho Gestão das partes interessadas Figura 14 - Gestão da Comunicação Planeamento das comunicações: determinação das necessidades de informação e comunicação das partes interessadas no projecto. Distribuição da informação: colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projecto no momento adequado. Relatório de desempenho: recolha e distribuição da informação sobre o desempenho do projecto. Inclui informação relativa ao estado actual do projecto, sobre o progresso e previsão do mesmo. Gestão das partes interessadas: gerir as comunicações de forma a satisfazer os requisitos das partes interessadas no projecto e resolver os seus problemas. Na Figura 15 encontram-se as principais actividades inerentes à gestão da comunicação.

47 Capítulo 2 27 Actividades - Efectuar o planeamento da comunicação - Efectuar um plano de reuniões internas - Efectuar um plano de reuniões externas - Distribuir a informação aos elementos de equipa - Distribuir a informação ao cliente Figura 15 - Principais actividades da Gestão da Comunicação A importância da comunicação para o êxito de um projecto é enorme (Mehta, 2002) pois é uma componente presente em todas as etapas de um projecto e por isso é necessário efectuar uma correcta gestão da mesma. A comunicação pode ser entendida como a troca de informações ou uma técnica para expressar ideias eficazmente (Kerzner, 2001, 2006; Mehta, 2002). Uma comunicação clara é importante desde o início (Schmid, 2007), e a fim de assegurar que esta é controlada, deve ser produzido um plano de comunicação no início do projecto. Desta forma são identificadas quais as informações que cada um precisa e quando as mesmas serão distribuídas pela equipa de projecto e pelo cliente. É necessário que a distribuição da informação aos elementos de equipa e cliente seja feita de forma adequada, isto é, que seja fornecida na altura em que será necessária e de uma forma clara, evitando equívocos e interpretações incorrectas. Sem uma comunicação aberta e honesta por toda a organização, os projectos estão condenados a não ser tão bem sucedidos quanto poderiam ser, e podem muito possivelmente falhar completamente (Brown, 2007). Uma das formas de transmitir informação ao longo das várias fases do projecto é através de reuniões internas/externas. Através de um plano de reuniões ficam calendarizadas as reuniões internas, que envolvem as pessoas envolvidas no desenvolvimento do projecto, e as reuniões externas, que envolvem o cliente. Desta forma a comunicação com as partes interessadas desde o início até ao fim de um projecto é essencial (Mehta, 2002), pois o sucesso ou o fracasso do projecto irá afectar todos os envolvidos.

48 Capítulo Gestão do Risco Associados aos projectos surgem inevitavelmente os riscos que por vezes não são identificados à partida e podem prejudicar assim o desenvolvimento do projecto. A gestão dos riscos tenta reconhecer, gerir e, eventualmente, corrigir eventuais problemas e imprevistos que podem ocorrer quando um projecto é implementado (III, Cope, & Hotard, 2006). Esta área do conhecimento compreende quatro processos, segundo o PMBoK, como podemos observar na Figura 16. Gestão do Risco Identificação dos riscos Análise qualitativa dos riscos Plano de resposta aos riscos Controlo de respostas aos riscos Figura 16 - Gestão do Risco Identificação dos riscos: determinação dos riscos que podem afectar o projecto e proceder à sua documentação. Análise qualitativa dos riscos: atribuir prioridades aos riscos para uma subsequente análise e combinar a sua probabilidade de ocorrência e impacto. Plano de resposta aos riscos: desenvolvimento de opções e acções para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objectivos do projecto. Controlo de respostas aos riscos: acompanhamento dos riscos identificados, monitorização dos riscos, identificação dos novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projecto. Na Figura 17 encontram-se as principais actividades inerentes à gestão do risco.

49 Capítulo 2 29 Actividades - Identificar os riscos do projeto - Avaliar o impacto do risco e a sua possibilidade de ocorrência - Efectuar um ranking dos factores de risco - Selecionar riscos para uma análise mais detalhada - Efectuar a monotorização do risco - Definir acções preventivas - Definir acções correctivas Figura 17 - Principais actividades da Gestão do Risco Um dos objectivos de um projecto é a criação de um produto desconhecido, o que geralmente envolve risco pois as etapas para alcançar os objectivos propostos não são conhecidas pelas pessoas responsáveis pelo desenvolvimento do projecto (PMI, 2004). A gestão do risco inclui o processo de identificação do risco, análise e tratamento do mesmo (Fana, Linb, & Sheuc, 2008). A análise detalhada dos riscos identificados é importante para consequentemente se poder efectuar um ranking dos factores de risco tendo por referência a probabilidade de ocorrências e o seu potencial impacto no projecto. O impacto de uma actividade que tem um baixo valor calculado pode causar uma grande perturbação num projecto. Além disso, as consequências de um problema mais tarde identificado são certamente maiores do que as consequências do mesmo problema identificado numa fase anterior do projecto (Santos & Cabral, 2008). Desta forma é essencial identificar os riscos na fase de planeamento do projecto. Uma vez os riscos conhecidos, é possível minimizar o seu impacto através da monitorização/controlo e através de medidas preventivas e correctivas. Controlar os riscos em projectos de software é considerado como um contributo importante para o sucesso do projecto (Paul, 2008). A capacidade de antecipar e evitar os riscos, bem como a capacidade de reagir rápida e decisivamente quando surgem problemas, é essencial para uma gestão eficaz do risco. O planeamento desempenha um papel importante em qualquer programa de gestão de risco (Burgess, 2008) e pode proporcionar maior previsibilidade da ocorrência dos riscos. Desta forma gerir os riscos inerentes a um

50 Capítulo 2 30 projecto, identificar e avaliar o impacto que o risco possa ter no projecto é uma tarefa de grande interesse ao longo de todo o projecto Gestão das Aquisições No desenvolvimento de um projecto é normalmente necessário efectuar diversas aquisições em termos de mercadorias e serviços, esta área do conhecimento descreve os processos inerentes à aquisição de bens e serviços fora da organização, e compreende seis processos, como podemos observar na Figura 18. Gestão das Aquisições Planeamento das compras Preparação das compras Propostas Selecção de fornecedores Administração de contratos Encerramento de contratos Figura 18 - Gestão das Aquisições Planeamento das compras: determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso. Preparação das compras: documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores. Propostas: obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado. Selecção de fornecedores: análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor. Administração de contratos: gestão do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho actual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer acções correctivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerir mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, a relação contratual com o comprador externo do projecto. Encerramento de contratos: terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projecto ou a uma fase do projecto.

51 Capítulo 2 31 Na Figura 19 encontram-se as principais actividades inerentes à gestão das aquisições. Actividades - Identificar os bens e serviços necessários a contratar do exterior - Efectuar o planeamento das compras - Efectuar o planeamento de solicitações - Efectuar a análise dos fornecedores - Elaborar e gerir contratos Figura 19 - Principais actividades da Gestão de Aquisições Esta área do conhecimento inclui os processos para adquirir os produtos, serviços, ou resultados necessários de fora da equipa de projecto para executar o trabalho (PMI, 2004). Para uma eficaz gestão de aquisições é fundamental identificar os bens e serviços a contratar do exterior, efectuar e planear as compras e solicitações. A escolha da melhor solução é também um factor crítico para o sucesso de qualquer projecto de software e consequentemente do investimento efectuado (Gomes, 2007) é essencial efectuar uma avaliação das soluções existentes e escolher a que melhor se adequa às necessidades da organização. É fundamental saber fazer uma avaliação correcta dos fornecedores com base em critérios bem definidos, é necessário analisar as condições e os custos dos diferentes fornecedores, analisar e documentar o desempenho actual ou passado de um fornecedor (Haddad, 2007). Outra actividade inerente à gestão de aquisições é a administração de contratos, que envolve a sua elaboração, gestão e encerramento Gestão da Integração Por fim a gestão da Integração descreve os processos e actividades que suportam vários elementos da GP, os quais são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados

52 Capítulo 2 32 dentro dos grupos de processos dos projectos (Miguel, 2008). A Gestão da Integração é a área que afecta e é afectada por todas as outras áreas de conhecimento (D. Gonçalves et al., 2007). É de extrema importância o gestor de projecto dominar as diversas áreas do conhecimento e, à medida que o gestor se torna mais sofisticado na gestão destas áreas, os processos utilizados para gerir um projecto tornam-se mais consistentes e sistemáticos e desta forma podem contribuir para uma maior taxa de sucesso do projecto (Chen, Law, & Yang, 2009). 2.4 Gestor de projectos Conseguir entregar projectos dentro do prazo, do orçamento e de acordo com os requisitos do cliente, nem sempre é fácil, surgido daí a necessidade de profissionais capazes na área da GP. Competências na GP são indispensáveis para os gestores de projectos (Burde, 2008), pois o sucesso de um projecto assenta fortemente sobre o gestor de projecto, sobre as suas capacidades, os seus conhecimentos do negócio e da tecnologia em que está envolvido. Nas secções seguintes são abordadas algumas das principais capacidades e actividades que um gestor de projectos deve possuir e desempenhar para levar o projecto ao sucesso Capacidades do gestor de projectos É difícil definir o perfil exacto para um gestor de projecto. Por exemplo, para o empregador, um bom gestor de projecto é aquele que entrega projectos dentro do tempo previsto, dentro do orçamento e de acordo com os requisitos. Já para um membro da equipa do projecto, um bom gestor é aquele que consegue criar um bom ambiente de trabalho e motivar a equipa. Assim sendo, um gestor necessita de possuir várias capacidades e desempenhar variadas actividades de forma a atingir as expectativas de todos os elementos ligados ao projecto. Uma das mais importantes é a capacidade de liderança, que é o processo pelo qual uma pessoa influencia outras, através de acções de personalidade para conseguir atingir um objectivo pretendido. Cada vez mais as organizações necessitam de alguém com a capacidade de impulsionar os outros, com capacidade de liderança, dando motivação e incentivo para que o projecto caminhe. O líder deve mostra uma visão empolgante do futuro, mostrar aos seguidores como

53 Capítulo 2 33 atingir as metas, e manifestar a sua convicção de que eles são capazes (Gumusluoglu & Ilse, 2007). O gestor de projecto deve ser capaz de incentivar o interesse e o empenho no trabalho, acreditar no sucesso da organização e transmitir essa confiança a todos os intervenientes, ele é o líder que determina o rumo de uma organização (Sims, Faraj, & Yun, 2009). O gestor de projecto deve ser reconhecido como um líder, não só pela equipa, mas também por todas as pessoas que estão envolvidas em todo o processo (Ahmed, 2008). A grande maioria das tarefas que têm lugar num ambiente de negócios, envolvem a troca de informações e/ou recursos entre departamentos ou divisões, ou entre gestores e representantes de outras organizações (Carvalho & Sobral, 2003). A capacidade de comunicação é fundamental para manter o projecto no activo. Conseguir perceber as expectativas do cliente e transmitir essa informação para a equipa de projecto faz parte do processo de comunicação. A capacidade de comunicação é essencial para assegurar que toda a informação chegue aos intervenientes e que esta seja compreendida por todos. Um gestor de projecto, para além de se preocupar em entregar um projecto dentro do prazo, do orçamento e de acordo com as expectativas do cliente, tem de se preocupar em cultivar bons relacionamentos com os intervenientes do projecto. Construir relacionamentos entre todos os intervenientes do projecto é um passo fundamental para o sucesso de qualquer projecto (Brown & Jordan, 2008). Os gestores de projecto devem conseguir manter uma boa relação com todos os intervenientes do projecto, com a equipa que esta a desenvolver o projecto, com o cliente final e/ou com a organização onde está inserido e a quem reporta, e desta forma conseguir compreender as expectativas de todos. As expectativas do cliente e da equipa de projecto devem ser alinhadas e integradas ao longo de todo o projecto (Meredith & Samuel J. Mantel, 2005). É necessário envolver o cliente em todo o processo do projecto, desta forma é possível evitar surpresas desagradáveis quando as notícias não são as melhores. A negociação é uma realidade do quotidiano das organizações, e decisiva para o sucesso das mesmas (Carvalho & Sobral, 2003). Por vezes é necessário negociar prazos e orçamentos, desta forma é importante que o gestor possua esta aptidão de forma a contribuir para os interesses tanto da organização/cliente assim como para a equipa de projecto. Num ambiente onde interagem diversas pessoas, as opiniões divergem e muitas vezes surgem conflitos. A palavra conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagónicos que podem chocar (Manuel, 2006) e prejudicar o desenvolvimento do projecto, desta forma é crucial que o gestor esteja preparado para gerir esses conflitos, identificar as causas dos problemas e tentar resolvê-los, mantendo a satisfação de todos os intervenientes.

54 Capítulo 2 34 O conhecimento da tecnologia envolvida em todo o projecto é fulcral para o gestor. Desta forma é necessário que o gestor conheça toda a tecnologia inerente ao projecto e saiba como aplicá-la no mesmo. À medida que são desenvolvidas novas tecnologias, é necessário adquirir novos conhecimentos e aptidões. O conhecimento do tipo de ferramentas mais adequadas para utilização, a fim de melhorar o sucesso do projecto é, obviamente, de grande importância (Jessen, 2008). Hoje em dia existe disponível um variado leque de software de apoio à GP, entre o qual podemos encontrar o MS Project, o dotproject, o MS Excel, entre outras. Assim sendo, as organizações devem ser capazes de utilizar as tecnologias adequadas para criar eficiências trabalho (Pinjani, 2007). Gerir projectos engloba o conhecimento do negócio em si, saber como o negócio funciona quais as acções e actividades inerentes a este, de forma a promover um resultado favorável à organização. É difícil dar uma especificação completa à priori de todas as actividades que precisam ser realizados e como devem ser ordenados. Há uma exigência em monitorizar e gerir todo o processo de negócio, muitas vezes altamente dinâmico e imprevisível (Jennings et al., 1996) Actividades do gestor de projectos A gestão de um projecto envolve diversas actividades que têm de ser efectuadas à medida que o projecto progride nas diversas fases de desenvolvimento, cabe ao gestor de projecto conseguir realizar essas actividades. Para além da preocupação com o orçamento, o tempo e os requisitos, os gestores têm que ter em foco a satisfação do cliente. É importante que o produto final satisfaça as necessidades do cliente, desta forma é indispensável envolver o cliente em todo o processo do projecto e promover a comunicação em todo o percurso, compartilhar conhecimentos e informações sobre o projecto em tempo real. Todos os projectos têm um propósito, o qual é um acordo entre quem solicita o trabalho e quem o vai realizar, relativamente ao âmbito, características e funcionalidades do produto final a ser desenvolvido no projecto (Miguel, 2008). Identificar e definir o âmbito do projecto é uma das tarefas iniciais do gestor, devendo permitir identificar exactamente o trabalho que deve ser desenvolvido para alcançar o resultado pretendido com êxito (Martin, 2006). É importante assegurar que este esteja claro e explícito, para os participantes do projecto.

55 Capítulo 2 35 O gestor deve elaborar a proposta do projecto, detalhando exactamente o que o projecto se destina a produzir, estipulando os recursos necessários e o prazo de entrega. Após a negociação e a aprovação da mesma, esta forma a base para o futuro desenvolvimento do projecto, visto que todo o planeamento parte da proposta de projecto. O planeamento é a acção para criar as condições para o sucesso e pôr em prática a estratégia, liderança, metas, processos, competências, para dirigir e explorar a natureza dinâmica dos projectos (Longman & Mullins, 2004). Os planos de um projecto e a formalidade associada com a sua aplicação são uma manifestação de mecanismos pró-activos. Estes mecanismos servem de protecção contra surpresas do projecto, criando uma gama de opções ou procedimentos antes que eles sejam realmente necessários (Rahimi, 2007). O planeamento engloba diversas áreas, partindo pelo planeamento das diversas actividades, dos recursos necessários, dos custos associados ao projecto, dos riscos, etc. Desta forma o planeamento é uma actividade fundamental na GP e deve ser realizada com o tempo e atenção necessários, pois o desenvolvimento de todo projecto vai assentar no planeamento efectuado. Um gestor de projecto assume a responsabilidade pelo cumprimento das actividades e dos objectivos (Arvidsson & Ekstedt, 2006). Uma forma de garantir isso é a através do controlo do progresso do projecto. Controlar o progresso do projecto requer a definição de pontos de controlo com os intervenientes, através de reuniões ou pela apresentação de relatórios/documentos. Desta forma o gestor e toda a equipa ficam actualizados relativamente ao progresso do projecto. O desenvolvimento de um projecto envolve uma enorme quantidade de informação. Esta necessita de ser estruturada de forma a levar à criação de documentos que possam auxiliar no desenvolvimento do projecto. Desta maneira a documentação desempenha um papel extremamente importante no controlo e acompanhamento do projecto. A documentação de um projecto é um instrumento de registo das várias decisões e acções envolvidas pelo ciclo de vida de um projecto e serve como meio para justificar as decisões e acções tomadas (Oprea & Mesnita, 2006). Qualquer fase de um projecto normalmente deveria terminar com um conjunto de documentos utilizados como ponto de partida para a tomada de decisões para a continuação do projecto. Desta maneira é possível estabelecer como as próximas etapas estão a ser realizadas, que medidas são necessárias para o projecto, mediante o cronograma e o orçamento, e se estes são ultrapassados ou se é necessário alterar especificações iniciais do projecto (Oprea & Mesnita, 2006). Quaisquer planos detalhados que são produzidos, são frequentemente interrompidos por atrasos inevitáveis imprevistos ou eventos (por exemplo, as pessoas estão doentes ou as

56 Capítulo 2 36 tarefas demoram mais do que o esperado) (Jennings et al., 1996). Desta forma, outra actividade relevante no trabalho de um gestor de projecto é a definição de aspectos críticos do projecto. Isto obriga o gestor a precaver-se de situações que possam travar o desenvolvimento do projecto, questionar sobre eventuais cenários críticos e tentar encontrar alternativas e soluções adequadas. No decorrer do projecto surgem pedidos de alterações que provocam sempre algum ajuste do plano inicial. Quando é recebido um pedido, o chefe de projecto analisa o plano do projecto à procura de formas de satisfazer o pedido de alteração (Miguel, 2008). De todos os recursos geridos no âmbito de um projecto, as pessoas são provavelmente o mais complexo e problemático. A comunicação e as relações interpessoais são essenciais quando as pessoas trabalham em conjunto. O gestor deve motivar e manter as pessoas empenhadas no projecto, disseminando motivação e confiança suficiente para que elas participem no projecto activamente e manifestem as suas opiniões e ideias. Outra actividade com a qual o gestor se deve preocupar é com a qualidade do projecto. A qualidade garante que o projecto será concluído com base nas especificações anteriormente acordadas, normas e funcionalidades exigidas, sem defeitos e possíveis problemas (Iacob & Constantinesco, 2008). A qualidade premeia todos os aspectos do desenvolvimento de software, a partir do processo de recolha de requisitos, até ao funcionamento do sistema final (Andrade & Arakaki, 2007; IEEE, 1998). A qualidade dos produtos de software é traduzida pelos níveis específicos de funcionalidade, fiabilidade e desempenho. Como referido anteriormente na secção uma forma de controlar a qualidade de um projecto é através da elaboração de métricas. Estas permitem fazer avaliações durante todo o ciclo de vida do software para determinar se os requisitos de qualidade estão a ser cumpridos, fornecendo uma base quantitativa para a tomada de decisões sobre a qualidade do software (Andrade & Arakaki, 2007). As métricas de qualidade oferecem uma indicação de quanto o software se adequa às exigências do cliente. Os dados recolhidos e analisados permitem avaliar o estado do projecto, os potenciais riscos, detectar áreas problemáticas, ajustar o fluxo de tarefas e consequentemente introduzir melhorias no processo de desenvolvimento. Controlar o progresso do projecto implica verificar se tudo está a progredir de acordo com o que foi planeado e estar preparado para tomar medidas em casos de atrasos ou dificuldades (Martin, 2006). O controlo dos custos é, assim, uma actividade que deve ser realizada ao longo de todo o desenrolar do projecto, pois muitas vezes os custos finais acabam por ser várias vezes superiores ao custo inicialmente previsto. No caso de ocorrerem imprevistos

57 Capítulo 2 37 durante a implementação de um projecto, a dificuldade de manter os custos dentro do orçamento inicial aumenta. A identificação e o controlo do risco são outras das actividades do gestor. Os riscos do projecto são originários da incerteza que está presente, em diferentes graus, em todos os projectos (Perminova, Gustafsson, & Wikström, 2008). À medida que os gestores passam pelos diversos projectos, vão ganhando experiência e conhecimento, o que permite melhorar a capacidade de prever potenciais riscos, e desta forma conseguir um maior controlo dos mesmos. O controlo faz parte de uma gestão eficaz e é uma responsabilidade fundamental de um gestor de projecto (Martin, 2006). Encerrar e avaliar o projecto são das actividades finais que um gestor executa. Segundo um estudo efectuado na GP de desenvolvimento de software em grandes empresas portuguesas, no que concerne à informação, aquela que mais frequentemente é produzida no encerramento dos projectos tem a ver com a informação geral de gastos durante o projecto, informação sobre a importância do projecto e das vantagens adquiridas pela empresa pela sua realização e informação sobre as mais-valias a nível estratégico que o projecto traz à empresa (Varajão, Cardoso, Gonçalves, & Cruz, 2009). Desta forma é fundamental que as organizações aprendam com os seus erros e sucessos. A GP é simultaneamente um desafio humano e técnico, exigindo uma perspicaz visão estratégica de futuro, aliada à flexibilidade para reagir a conflitos e problemas à medida que surgem no dia-a-dia (Pinto & Kharbanda, 1995). Assim sendo, o gestor de projectos é a chave para o sucesso de um projecto. É ele que estabelece a ligação entre a organização/cliente, o projecto e a equipa de projecto, como podemos observar na Figura 20. Projecto Organização /Cliente Equipa de projecto Gestor de Projecto Figura 20 - Gestor de projectos Fonte: Adaptado de (Ahmed, 2008).

58 Capítulo Sucesso de um projecto Gerir um projecto de desenvolvimento de software apresenta diversas dificuldades. A maioria dos projectos de desenvolvimento de software não são bem sucedidos, e muitos são simplesmente cancelados. A GP ineficaz tem sido citada como um dos principais factores que contribuem para estes fracassos (Fox & Spence, 2005). A fim de melhorar o desempenho no campo da GP de software, há uma grande necessidade de educar formalmente potenciais gestores de projectos, tanto nos aspectos teóricos e práticos da GP software (Maqsood & Javed, 2007). O know-how em GP é essencial, as estatísticas indicam que a maioria dos projectos falha, um facto atribuído à falta de gestores competentes (Geist & Myers, 2007). Assim sendo, o sucesso do desenvolvimento de software, depende do rigor dos processos da GP (Chen et al., 2009). No estudo efectuado pelo Standish Group, o Chaos Report, foram destacados factores que caracterizam o sucesso ou insucesso dos projectos de software. O estudo foi efectuado por executivos e gestores de projectos a partir de um questionário baseado em critérios que poderiam influenciar de uma forma negativa ou positiva um projecto de software. Foram apresentados 10 critérios fundamentais e pontuados mediante o grau de importância, como observado na Tabela 2. Ordem de importância Critérios de sucesso Pontos 1 Envolvimento do utilizador 19 2 Envolvimento da gestão de topo 16 3 Requisitos claramente definidos 15 4 Planeamento adequado do projecto 11 5 Expectativas realistas 10 6 Pontos de controlo frequentes 9 7 Equipa de trabalho competente 8 8 Propriedade do projecto 6 9 Visão e objectivos claros 3 10 Empenho da equipa de projecto 3 Total 100 Tabela 2 - Critérios de sucesso dos projectos Fonte: (Chaos Report, 1994).

59 Capítulo 2 39 Os critérios mais considerados no sucesso de um projecto envolvem, essencialmente a comunicação e interacção entre os utilizadores e a equipa de desenvolvimento. Para que o projecto atinja os objectivos previstos é fulcral o envolvimento de todos os intervenientes do projecto para se poder articular uma solução eficaz, que corresponda a todas as expectativas. Se os requisitos não forem bem esclarecidos e interiorizados, o software desenvolvido não poderá ser bem sucedido. No entanto, os factores chave de sucesso de um projecto apresentados pelo Standish Group foram pontos de discórdia entre os investigadores. Como se categoriza um projecto que é brilhante funcionalmente, mas falha as metas de custo e prazo em 10%? Os teóricos classificá-lo-iam como falhado, os realistas como sendo sucedido (Glass, 2005). Um dos problemas que se coloca no sucesso dos projectos é a sua própria definição, para alguns investigadores os factores decisivos para o sucesso de um projecto podem não ser os mesmos que para outros investigadores. Assim sendo, a definição de sucesso de um projecto pode ser entendida de maneiras diferentes. O sucesso remete à forma como o projecto é capaz de realizar os seus objectivos (Artto, Martinsuo, Dietrich, & Kujala, 2008), assim sendo o gestor de projecto desempenha um papel chave na condução ao sucesso do projecto. São vários os factores que influenciam o sucesso ou o fracasso de um projecto. Um dos factores críticos para o sucesso de um projecto reside no planeamento do mesmo. É uma das fases mais importantes e muitas vezes subestimada e decorre mesmo antes de o projecto começar. A fase de desenvolvimento do projecto deve sempre começar sustentada num estudo de âmbito, tempos, custos, objectivos, riscos e outras variáveis importantes (Cardoso, 2008; Jones, 2004) de forma a identificar as limitações do projecto. Falhas na especificação e visão pouco clara dos objectivos e requisitos, bem como alteração dos mesmos, são factores que influenciam o sucesso de um projecto. Ao longo do tempo, um ambiente dinâmico contribui para a expansão dos requisitos do projecto, aumentando assim o âmbito e os esforços necessários para concluir o projecto, independentemente dos requisitos e de tamanho iniciais do projecto. Além disso, os atrasos e interrupções frequentes no âmbito de um projecto podem contribuir para um maior esforço de cada vez que o trabalho é retomado (Barry et al., 2002) e consequentemente para um atraso no cronograma. Desta forma uma caracterização correcta, clara e inequívoca do âmbito de um projecto, é determinante para o sucesso de qualquer projecto (Gomes, 2007). Outro factor condicionante ao sucesso de um projecto, é a falha na gestão dos custos. Uma eficaz estimativa dos custos é uma das mais desafiadoras e importantes actividades no desenvolvimento de software. A indústria do software não estima bem os projectos. Uma

60 Capítulo 2 40 pobre estimativa leva a uma má planificação do projecto o que resulta em derrapagens no cronograma, falta de pessoal, baixa qualidade de sistema, e em muitos projectos abortados (Douglas, 2006). Se o controlo do tempo, dos custos, e do âmbito são elementos essenciais no sucesso de um projecto, de igual modo a qualidade desempenha um papel relevante. O controlo eficaz da qualidade do software é o factor mais importante que separa os projectos bem sucedidos de atrasos e catástrofes (Jones, 2004). É importante que o projecto cumpra com os requisitos inicialmente estabelecidos e cumpra com as necessidades do cliente. É essencial efectuar o controlo do mesmo, rever o software para detectar e remover defeitos de forma a garantir a qualidade. Outro aspecto crítico para o sucesso de um projecto reside na competência, experiência e empenho da equipa de projecto em atingir os objectivos. O mau planeamento e organização da equipa de projecto, assim como a falta de apoio e foco por parte de todos os intervenientes, podem comprometer o projecto. É necessário gerir os recursos humanos de forma a conseguir o máximo aproveitamento de cada um no projecto. Num ambiente onde interagem inúmeras pessoas por vezes surgem conflitos, que são necessários resolver antes que esses possam afectar o projecto. Muitas vezes a falta ou o pouco envolvimento do cliente em todo o projecto, pode criar falsas expectativas sobre o resultado final do projecto. É importante garantir o envolvimento do cliente em todo o processo, o cliente precisa de estar ciente de como todo o projecto se irá desenrolar, tendo em conta os recursos que irá envolver e os benefícios resultantes. Segundo Day, o sucesso ou insucesso depende maioritariamente na capacidade de comunicação humana (Day, 2000). A falta de comunicação é outro agente condicionador do sucesso de um projecto, senão houver uma troca contínua de informações entre todos os envolvidos o projecto poderá ficar comprometido. Quando os projectos falham, o desempenho da organização é afectado porque alguns aspectos dos objectivos estratégicos não serão entregues como planeado, recursos escassos serão desperdiçados e os intervenientes que esperavam beneficiar a partir do resultado do projecto não terão esses resultados (Bourne, 2005). Segundo o Standish Group o know-how do negócio é a mais importante característica que um gestor de projecto pode possuir. Sem os conhecimentos básicos dos objectivos de negócio, o gestor poderá ter um impacto negativo sobre o projecto (Standish Group, 2001). Possuir uma visão estratégica de forma a conseguir responder agilmente às mudanças da organização e conseguir retirar proveito de todas as vantagens competitivas é fulcral.

61 Capítulo 2 41 São vários os factores que influenciam o sucesso de um projecto e são várias as definições existentes de sucesso de projecto. Segundo Kerzner (2002), a explicação mais moderna de sucesso em projectos é aquela que o mede em termos de factores primários (no prazo, dentro do orçamento e no nível de qualidade esperada) e secundários (aceitação pelo cliente e a sua concordância com a utilização do seu nome como referência) (Guimarães, 2007).

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63 3 3 Processo de Investigação Este estudo teve como ponto de partida o estudo (Cardoso, 2008), tal como referido anteriormente (secção 1.2 Motivações e Objectivos), o qual se centrou na caracterização da GP de desenvolvimento de software em grandes empresas portuguesas. Pretende-se, assim, obter uma caracterização da GP usando uma estrutura semelhante ao referido estudo, mas sob a perspectiva dos especialistas prestadores de serviços em GP. Desta maneira, foi conduzido um questionário dirigido a uma amostra por conveniência de gestores de projectos colaboradores em empresas prestadoras de serviços de desenvolvimento de software. Foram escolhidos 20 especialistas em gestão de projectos, com pelo menos 2 anos de experiência. O questionário, que se encontra no Anexo I, foi disponibilizado no período de 07/09/2008 a 10/10/2008, obtendo-se a totalidade das respostas. Ao longo deste capítulo é apresentado o processo de investigação realizado no âmbito deste projecto. As perguntas do questionário foram estruturadas por grupos temáticos. De forma a facilitar a leitura das respostas, os dados recolhidos serão apresentados em gráficos, tabelas e rankings. De notar que nas perguntas do tipo hierárquico, os valores apresentados variam entre 0% e 100%, tendo uma resposta o valor de 100% caso tiver sido seleccionada por todos os respondentes em primeiro lugar.

64 Capítulo Perfil dos respondentes Através da análise da Figura 21 podemos verificar que a maior parte (70%) dos gestores participantes são do sexo masculino. Feminino Masculino 30% 70% Figura 21 - Sexo dos gestores respondentes Na Figura 22 encontram-se os dados referentes à idade dos respondentes. 25 aos aos 35 Anos 36 aos 40 Anos 41 aos 45 Anos 10% 15% 25% 50% Figura 22 - Idade dos gestores de projectos respondentes

65 Capítulo 3 45 Podemos observar que a grande fatia dos inquiridos (50%) têm idades compreendidas entre os 31 e 35 anos. De seguida encontram-se os gestores com idades compreendidas entre os 36 anos e os 40 anos, estando as outras faixas etárias distribuídas de forma semelhante. Em relação ao número de anos de trabalho dos gestores na empresa, em que se encontrava na altura do estudo podemos através dos dados da Figura 23, verificar-se que metade dos gestores respondentes (50%) trabalhava há menos de 5 anos na empresa. É de referir que apenas 5% trabalhava há mais de 15 anos na empresa. Menos de 5 Entre 5 e 10 Entre 11 e 15 Mais de 15 15% 5% 50% 30% Figura 23 - Anos de trabalho na empresa dos gestores de projectos respondentes Área de Formação Percentagem Informática/ Informática de Gestão/TIC 60% Outras Engenharias 25% Outros 15% Tabela 3 - Área de formação inicial dos gestores de projectos respondentes Através da leitura da

66 Capítulo 3 46 Tabela 3 e da Figura 24 podemos observar que os inquiridos tiveram a sua formação inicial nas áreas da Informática, Informática de Gestão e Tecnologias da Informação e Comunicação (60%), seguindo-se as outras engenharias (25%) e outras áreas de formação como por exemplo, matemática, gestão de empresas e outras (15%). Informática / Informática de Gestão / Tecnologias da Informação e Comunicação 60% Outras Engenharias 25% Outras áreas 15% Figura 24 - Área de formação inicial dos gestores de projectos respondentes Relativamente à formação académica, podemos através da análise da Tabela 4 e da Figura 24, verificar que uma considerável percentagem de gestores (75%) detêm uma licenciatura e apenas 20% detêm Master in Business Administrations (MBA), mestrado ou doutoramento. Nível de Formação Percentagem Licenciatura 75% Master in Business Administration (MBA), Mestrado ou Doutoramento 20% Bacharelato 5% Tabela 4 - Nível de formação académica dos gestores de projectos respondentes

67 Capítulo % 20% Bacharelato Licenciatura Master in Business Administration(MBA),Mestrado ou Doutoramento 75% Figura 25 - Nível de formação académica dos gestores de projectos respondentes 40% Dos gestores de projecto referiram ainda ter uma especialização, dos quais 50% na área de GP. Na Tabela 5 e Figura 26 encontram-se sintetizados os dados relativos aos anos de experiência em GP dos gestores participantes. Anos de experiência Percentagem Menos de 2 anos 10% Entre 2 e 5 anos 25% Entre 6 e 10 anos 50% Mais de 10 anos 15% Tabela 5 - Experiência em gestão de projectos dos gestores de projectos respondentes

68 Capítulo 3 48 Menos de 2 anos Entre 2 e 5 anos Entre 6 e 10 anos Mais de 10 anos 15% 10% 25% 50% Figura 26 - Experiência em gestão e projectos dos gestores de projectos respondentes Através da análise dos dados verifica-se que 50% dos gestores têm entre 6 e 10 anos de experiência em GP. Apenas 15% têm mais de 10 anos de experiência. Programador 75% Analista de sistemas 55% Outras 25% Figura 27 - Principais funções desempenhadas pelos gestores de projecto respondentes Dos gestores de projectos que responderam ao questionário, 75% já trabalharam como programadores e 55% já foram analistas. Por serem estas as funções mais frequentemente encontradas como sendo desempenhadas por gestores de projectos, podemos assim considerálas muito importantes para o desempenho desta função.

69 Capítulo 3 49 Quando abordados sobre certificações em GP, apenas 14% dos gestores revela ter uma certificação em GP, e destes, 67% têm a certificação PMP. Em relação à abordagem/metodologia utilizada na GP, as respostas divergem muito. Uma percentagem significativa de gestores (25%) utiliza uma metodologia desenvolvida internamente com base no PMBoK, também 25% utiliza uma metodologia desenvolvida internamente baseada em vários referenciais e uma igual percentagem utiliza uma metodologia desenvolvida internamente. 14% Utilizam o PMBoK e 11% utilizam outra metodologia. Em relação às ferramentas informáticas utilizadas na GP, cujos resultados estão representados na Figura 28, destacam-se o MS Project (100%), sendo utilizado por todos os gestores de projecto, e o MS Excel com uma percentagem de 70%. MS Project 100% MS Excel 70% Ferramenta desenvolvida internamente 25% dotproject 20% Outro 20% Figura 28 - Ferramentas informáticas utilizadas pelos gestores respondentes Relativamente a modelos de maturidade, 45% dos gestores respondentes afirmam que é utilizado um modelo de maturidade da GP na empresa. O modelo de maturidade mais usado é o CMMI, com uma percentagem de 89%.

70 Capítulo Caracterização dos projectos realizados nas empresas participantes no estudo Neste terceiro grupo do questionário foram abordados aspectos relativos aos projectos desenvolvidos pelas empresas nos últimos três anos. Relativamente ao número de projectos em que os gestores participaram nos últimos três anos, podemos constatar na Figura 29, que 40% dos gestores participou em menos de 6 projectos. 35% Dos gestores participaram entre 6 e 10 projectos, 10% participaram entre 11 e 15 projectos e em mais de 15, projectos participaram 15% dos gestores respondentes. Menos de 6 Entre 6 e 10 Entre 11 e 15 Mais de 15 15% 10% 40% 35% Figura 29 - Número de projectos realizados na empresa em que o respondente participou Relativamente ao tipo de projectos realizados, destacam-se os sistemas CRM e Outros tipos de sistemas com 40,00%, assim como os sistemas ERP com 39,38%. Com valores menores encontramos os Sistemas com uso de Internet com 11,88% e os sistemas de inteligência de negócio (Business Warehouse) com apenas 8,75%.

71 Capítulo 3 51 Sistemas CRM e Outros tipos de sistemas 40,00% Sistema ERP 39,38% Sistema com uso de Internet 11,88% Sistema de inteligência de negócio 8,75% Figura 30 - Tipo de projectos realizados na empresa em que o respondente participou Quando abordados sobre a duração média dos projectos em que participaram, os dados dos respondentes revelam que a maior parte dos projectos são de curta duração. 40% Dos projectos têm uma duração média de 4 até 6 meses. 33,85% Dos projectos têm uma duração média de 1 até 3 meses e apenas 6,67% dos projectos têm duração superior a um ano, como é possível verificar na Figura 31. De 4 até 6 meses 40,00% De 1 até 3 meses 33,85% De 10 meses até 12 meses 10,26% De 7 até 9 meses 9,23% Mais de 12 meses 6,67% Figura 31 - Duração dos projectos realizados nas empresas participantes

72 Capítulo 3 52 Em relação ao orçamento médio dos projectos, podemos constatar através da Figura 32 que 34,95% dos projectos têm um orçamento entre e euros, e com um orçamento menor que os euros encontram-se 32,26% dos projectos. Apenas 6,45% dos projectos têm um orçamento superior aos euros. De Euros até Euros 34,95% Menos de Euros 32,26% De Euros até Euros 17,74% De Euros até Euros 8,60% Mais de Euros 6,45% Figura 32 - Orçamento médio dos projectos Quanto ao término dos projectos a grande parte dos projectos (68,04%) terminaram de acordo com os requisitos especificados, 59,28% terminaram dentro do orçamento e aproximadamente metade dos projectos (54,64%) terminaram dentro do tempo previsto. De acordo com os requisitos especificados 68,04% Dentro do orçamento 59,28% Dentro do tempo previsto 54,64% Figura 33 - Término dos projectos

73 Capítulo 3 53 Quanto à alteração do âmbito dos projectos, 53,09% dos projectos realizados nos últimos três anos tiveram alteração no âmbito e na solução final. Relativamente ao tipo de desenvolvimento, 37,11% dos projectos são desenvolvidos à medida, seguindo-se o desenvolvimento do tipo híbrido com 34,02% e por fim 28,87% dos projectos são do tipo packaged software/cots. Desenvolvimento à medida 37,11% Desenvolvimento híbrido 34,02% Packaged software/cots (ex: ERP) 28,87% Figura 34 - Tipo de desenvolvimento Dos projectos implementados nos últimos três anos os respondentes apontam as entidades envolvidas (36,08%), a estrutura organizacional e os processos de negócio (34,02%), como sendo os factores de complexidade mais relevantes nos projectos. Os dados obtidos encontram-se na Figura 36.

74 Capítulo 3 54 Entidades envolvidas 36,08% Estrutura organizacional 34,02% Processos de negócio 34,02% Identificação e definição de requisitos Existência da possibilidade de mudanças significativas ao nível do âmbito Dimensão 25,26% 29,38% 27,84% Técnicas e metodologias envolvidas 24,74% Tecnologia envolvida 21,13% Figura 35 - Complexidade dos projectos Quando abordados sobre os aspectos que definem o sucesso de um projecto, os gestores responderam de acordo com o grau de importância de cada um dos aspectos (ver Figura 36). Terminar o projecto de acordo com os requisitos especificados aparece em primeiro lugar (82,50%), seguindo-se a obtenção da aceitação do projecto pelo cliente (78,13%), terminar o projecto dentro do tempo predefinido (64,38%). O quarto aspecto mais importante é terminar o projecto dentro dos limites da qualidade (58,13%), de seguida terminar o projecto dentro do orçamento (56,88%), utilizar de forma optimizada os recursos disponíveis (42,50%), manter a equipa motivada (39,38%) e em último lugar surge a apresentação de soluções com um desempenho tecnológico superior (28,13%).

75 Capítulo 3 55 Terminar o projecto de acordo com os requisitos especificados 82,50% Obter a aceitação do projecto pelo cliente 78,13% Terminar o projecto dentro do tempo predefinido 64,38% Terminar dentro dos limites da qualidade 58,13% Terminar o projecto dentro do orçamento 56,88% Utilizar de forma optimizada os recursos disponíveis Manter a equipa motivada satisfazendo expectativas individuais Apresentar soluções com um desempenho tecnológico superior 28,13% 42,50% 39,38% Figura 36 - Aspectos de sucesso na gestão de um projecto

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77 4 4 Apresentação e discussão de resultados Neste capítulo são apresentados e discutidos os principais resultados do estudo conduzido. De forma a facilitar a leitura, os aspectos estudados foram estruturadas em grupos temáticos, sendo apresentados sob a forma gráfica. Como referido no capítulo anterior, nas perguntas do tipo hierárquico, os valores apresentados variam entre 0% e 100% tendo uma resposta o valor de 100% caso fosse seleccionada por todos os respondentes em primeiro lugar. 4.1 Caracterização da Gestão de Projectos Nesta secção são apresentados os processos usados na gestão dos projectos. Na Figura 37 encontram-se representados os processos gerais utilizados, de acordo com a frequência de utilização (Nunca/Ocasionalmente/Frequentemente/Sempre) pelos gestores respondentes.

78 Capítulo 4 58 Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre São guardados e utilizados registos de lições aprendidas de projectos anteriores antes de se iniciar um novo projecto 10% 50% 20% 20% É efectuado o processo de encerramento do projecto 20% 30% 50% É elaborado o plano de envolvimento do cliente nas diferentes fases do projecto 20% 30% 50% São identificados os factores críticos do projecto 5% 45% 50% É criada documentação de arranque do projecto 5% 20% 75% Figura 37 - Aspectos gerais utilizados na gestão de projectos Para facilitar a comparação entre resultados, com base nos dados da Figura 37, foi criado um ranking de frequência de execução dos processos indicados, como podemos observar na Figura 38.

79 Capítulo 4 59 É elaborado um plano do projecto 98,33% É criada documentação de arranque do projecto 90,00% São identificados os factores críticos do projecto 81,67% É elaborado o plano de envolvimento do cliente nas diferentes fases do projecto 76,67% É efectuado o processo de encerramento do projecto 76,67% São guardados e utilizados registos de lições aprendidas de projectos anteriores antes de se iniciar um novo projecto 50,00% Figura 38 - Aspectos gerais usados na gestão de projectos (ranking) Através da análise da Figura 38, podemos ver que a elaboração do plano de projecto é dos processos mais frequentemente efectuados (98,33%), seguida da documentação de arranque do projecto (90%) e da identificação dos factores críticos do projecto (81,67%). Em quarto lugar temos a elaboração do plano de envolvimento do cliente (76,67%) e os processos de encerramento do projecto (76,67%). Por fim o processo menos realizado refere-se ao guardar e utilizar registos de lições aprendidas de projectos anteriores (50%). Quando abordados sobre as técnicas utilizadas na representação de cronogramas, 90% dos gestores respondentes utilizam os gráficos de Gantt. 20% Dos respondentes utilizam diagramas de rede, 15% utilizam outras técnicas para além das que se encontram no questionário e ainda 10% dos gestores respondentes não utilizam nenhuma técnica.

80 Capítulo Caracterização da Gestão do Âmbito Nesta secção são abordados os processos usados na gestão do âmbito. O tipo de pergunta é semelhante ao da secção anterior dado que se solicitou aos gestores para indicar a frequência com que executam determinados processos nesta área, como podemos ver na Figura 39. Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Descrição da necessidade da realização do projecto em termos do negócio 25% 40% 35% Definição de prioridades em termos de requisitos de acordo com as expectativas do cliente 15% 60% 25% Envolvimento do cliente na definição e validação do âmbito 10% 15% 75% Identificação das expectativas do cliente 5% 10% 50% 35% Definição das entregas (produtos/serviços) do projecto 10% 15% 75% Definição das fronteiras do projecto 15% 40% 45% Descrição detalhada dos objectivos do projecto 10% 55% 35% Figura 39 - Processo usados na gestão do âmbito

81 Capítulo 4 61 Como podemos observar na Figura 40, os processos mais usados na gestão do âmbito são a definição das entregas (produtos/serviços) do projecto e o envolvimento do cliente da definição e validação do âmbito (88,33%), seguindo-se a definição das fronteiras do projecto (76,67%). Definição das entregas (produtos/serviços) do projecto 88,33% Envolvimento do cliente na definição e validação do âmbito 88,33% Definição das fronteiras do projecto 76,67% Descrição detalhada dos objectivos do projecto 75,00% Identificação das expectativas do cliente 71,67% Definição de prioridades em termos de requisitos de acordo com as expectativas do cliente 70,00% Descrição da necessidade da realização do projecto em termos do negócio 70,00% Figura 40 - Processos usados na gestão de âmbito (ranking)

82 Capítulo Caracterização da Gestão do Tempo Este secção visa a caracterização dos processos mais efectuados na gestão do tempo. Na Figura 41 podemos ver representadas as repostas dos gestores. Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre São reportados ao cliente desvios no progresso do trabalho (caso existam) 15% 30% 55% Quando são detectados problemas/desvios, é efectuada uma análise atempada dos problemas encontrados e são apresentadas soluções ou acções correctivas 5% 15% 50% 30% São definidos os pontos de controlo (milestones) do projecto 25% 75% Toda a equipa de projecto participa na definição do plano de trabalho 35% 40% 25% É obtida concordância da equipa no que respeita aos timings definidos no planeamento do projecto 15% 50% 35% É efectuada a calendarização do projecto de forma detalhada 35% 65% É efectuada uma lista detalhada das actividades que é necessário realizar para garantir o cumprimento dos objectivos e requisitos do projecto 40% 60% Figura 41 - Processos usados na gestão de tempo

83 Capítulo 4 63 São definidos os pontos de controlo (milestones) do projecto 91,67% É efectuada a calendarização do projecto de forma detalhada 88,33% É efectuada uma lista detalhada das actividades que é necessário realizar para garantir o cumprimento dos objectivos e requisitos do projecto 86,67% São reportados ao cliente desvios no progresso do trabalho (caso existam) 80,00% É obtida concordância da equipa no que respeita aos timings definidos no planeamento do projecto Quando são detectados problemas/desvios, é efectuada uma análise atempada dos problemas encontrados e são apresentadas soluções ou acções correctivas 73,33% 68,33% Toda a equipa de projecto participa na definição do plano de trabalho 63,33% Figura 42 - Processos usados na gestão de tempo (ranking) Através da análise da Figura 42, podemos verificar que o processo que se encontra em primeiro lugar do ranking de processos refere-se à definição de pontos de controlo do projecto (91,67%). Segue-se a calendarização do projecto (88,33%) e em terceiro lugar surge a criação de uma lista detalhada das actividades a realizar (86,67%). Em último lugar surge o processo que certifica que toda a equipa do projecto participa na definição do plano de trabalho (63,33%) Relativamente às abordagens utilizadas para estimar a duração das actividades, todos os respondentes (100%) baseiam-se na experiência resultante de projectos anteriores com tarefas semelhantes. 40% Dos gestores fazem a estimativa através do recurso a especialistas, 15% utilizam o método PERT/CPM e por fim 15% dos gestores utilizam outra abordagem que não se encontra especificada no questionário.

84 Capítulo Caracterização da Gestão dos Custos Nesta secção identificam-se os processos mais usados na gestão de custos dos projectos. Na Figura 43 encontram-se as percentagens relativas à frequência dos processos realizados. Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre São consideradas as diferentes alternativas de resolução de um problema e as suas consequências em termos de custos antes de ser tomada uma decisão ou ser sugerida uma solução 10% 50% 40% É efectuado o controlo de custos 5% 35% 60% São identificadas oportunidades com o objectivo de melhorar a rentabilidade de um projecto 5% 20% 50% 25% É elaborada uma estimativa de custos para os recursos necessários 15% 15% 70% São identificados os tipos de recursos necessários (pessoas, equipamentos e materiais) 5% 15% 80% É elaborada uma estimativa de custos para as actividades 20% 80% Figura 43 - Processos usados na gestão de custos

85 Capítulo 4 65 É elaborada uma estimativa de custos para as actividades 93,33% São identificados os tipos de recursos necessários (pessoas, equipamentos e materiais) 91,67% É elaborada uma estimativa de custos para os recursos necessários 85,00% É efectuado o controlo de custos 85,00% São consideradas as diferentes alternativas de resolução de um problema e as suas consequências em termos de custos antes de ser tomada uma decisão ou ser sugerida uma 76,67% São identificadas oportunidades com o objectivo de melhorar a rentabilidade de um projecto 65,00% Figura 44 - Processos usados na gestão de custos (ranking) Através da análise da Figura 44 podemos ver que o processo mais frequentemente realizado é a elaboração de estimativas de custo para as actividades, logo seguido da identificação dos tipos de recursos necessários. Em terceiro lugar surgem as estimativas de custos para os recursos e o controlo de custos. Na última posição surge a identificação de oportunidades com o objectivo de melhorar a rentabilidade de um projecto. Quanto às técnicas utilizadas na gestão do custo, na Figura 45 estão representados os dados relativos a esta questão.

86 Capítulo 4 66 Não é usada uma técnica formal 35% Earned Value 30% ROI (Return of Investment) 30% Cost Payback 20% NPV (Net Present Value) 15% COCOMO (COnstructive COst Model) 10% Figura 45 - Técnicas da gestão de custos 35% Dos respondentes afirmam não usarem uma técnica formal, 30% utilizam o Earned Value e o ROI (Return on Investment). O Cost Payback é utilizado por 20% dos respondentes, o NPV (Net Present Value) por 15% e em último lugar surge o COCOMO (COnstructive COst Model) com 10%. 4.5 Caracterização da Gestão da Qualidade Quanto à gestão da qualidade, os resultados obtidos referentes à frequência de execução dos processos estão apresentados na Figura 46.

87 Capítulo 4 67 Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre É elaborado um plano de gestão de alterações 45% 40% 15% É elaborado um plano de gestão da mudança 5% 55% 35% 5% Revisão detalhada do trabalho da equipa com o objectivo de assegurar a qualidade do projecto. 30% 65% 5% Documentação dos resultados do projecto 40% 40% 20% Definição de métricas para aferição da qualidade 15% 45% 25% 15% Gestão de repositório central de documentação de projecto de forma sistemática e acessível pelos diversos elementos da equipa 5% 30% 65% Definição de modelos de documentos comuns a todos os projectos 10% 45% 45% Definição de checklists de objectivos para aferição do progresso do projecto 15% 65% 20% Normalização de documentação por projecto 5% 45% 50% Controlo da qualidade através da monitorização de resultados 10% 10% 55% 25% Proposta de acções para melhoria contínua de processos 35% 50% 15% Identificação de problemas e respectiva análise 5% 70% 25% Definição de actividades que garantam standards de qualidade 10% 20% 60% 10% Definição de standards de qualidade para os projectos 10% 35% 40% 15% Identificação do alinhamento dos standards dos projectos com os standards da organização (caso existam) 10% 40% 25% 25% Figura 46 - Processos usados na gestão da qualidade

88 Capítulo 4 68 Também para os processos desta área foi criado um ranking dos processos mais frequentemente realizados, apresentados na Figura 47. Gestão de repositório central de documentação de projecto de forma sistemática e acessível pelos diversos elementos da equipa Normalização de documentação por projecto 86,67% 81,67% Definição de modelos de documentos comuns a todos os projectos 78,33% Identificação de problemas e respectiva análise 73,33% Definição de checklists de objectivos para aferição do progresso do projecto Controlo da qualidade através da monitorização de resultados 68,33% 65,00% Documentação dos resultados do projecto 60,00% Proposta de acções para melhoria contínua de processos Revisão detalhada do trabalho da equipa com o objectivo de assegurar a qualidade do projecto 60,00% 58,33% Elaboração de um plano de gestão de alterações 56,67% Definição de actividades que garantam standards de qualidade Identificação do alinhamento dos standards dos projectos com os standards da organização (caso existam) Definição de standards de qualidade para os projectos 56,67% 55,00% 53,33% Elaboração de um plano de gestão da mudança 46,67% Definição de métricas para aferição da qualidade 46,67% Figura 47 - Processos usados na gestão da qualidade (ranking)

89 Capítulo 4 69 Através da análise da Figura 47 podemos ver que a gestão de repositório central de documentação é o processo mais frequentemente realizado (86,67%). Seguidas da normalização de documentação por projecto (81,67%) e da definição de modelos de documentos comuns (78,33%). Nos processos que recebem menos destaque pelos gestores encontram-se a elaboração de um plano de gestão de mudança (46,67%) e a definição de métricas para aferição de qualidade (46,67%). 4.6 Caracterização da Gestão dos Recursos Humanos Esta secção identifica os processos mais frequentemente efectuados na gestão dos recursos humanos. A frequência com que são executados processos no âmbito desta área está apresentada na Figura 48. Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre São analisadas as características dos recursos humanos de modo a optimizar a atribuição de tarefas 25% 55% 20% É efectuado um plano de formação para os membros da equipa do projecto 5% 55% 40% São criadas oportunidades para transferir conhecimento entre os diferentes membros da equipa 35% 40% 25% As responsabilidades de cada elemento da equipa são claramente identificadas 5% 55% 40% Os elementos da equipa são normalmente colocados a trabalhar em mais do que um projecto 5% 40% 45% 10% São estabelecidas prioridades do trabalho da equipa 35% 65% A equipa é motivada para o cumprimento dos objectivos do projecto 20% 50% 30% Os objectivos do trabalho de cada membro da equipa são claramente definidos 15% 35% 50% Figura 48 - Processos usados na gestão de recursos humanos

90 Capítulo 4 70 São estabelecidas prioridades do trabalho da equipa 88,33% As responsabilidades de cada elemento da equipa são claramente identificadas 78,33% Os objectivos do trabalho de cada membro da equipa são claramente definidos 75,00% A equipa é motivada para o cumprimento dos objectivos do projecto São analisadas as características dos recursos humanos de modo a optimizar a atribuição de tarefas São criadas oportunidades para transferir conhecimento entre os diferentes membros da equipa Os elementos da equipa são normalmente colocados a trabalhar em mais do que um projecto É efectuado um plano de formação para os membros da equipa do projecto 70,00% 65,00% 63,33% 53,33% 45,00% Figura 49 - Processos usados na gestão de recursos (ranking) Na Figura 49 encontra-se o ranking dos processos apresentados. Através da análise da figura, podemos ver que o processo mais frequentemente realizado é estabelecer prioridades do trabalho da equipa, seguido da identificação das responsabilidades de cada elemento e da definição dos objectivos de trabalho de cada elemento da equipa. Menos frequentes são a colocação de elementos da equipa em mais do que um projecto e a realização de um plano de formação para os membros da equipa. 4.7 Caracterização da Gestão da Comunicação Relativamente à caracterização da gestão da comunicação, os resultados obtidos junto dos gestores respondentes encontram-se apresentados na Figura 50.

91 Capítulo 4 71 Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre É efectuada a distribuição da informação ao cliente 15% 45% 40% É efectuada a distribuição da informação aos elementos da equipa 10% 50% 40% É efectuado um plano de reuniões externas (com o cliente) 15% 50% 35% É efectuado um plano de reuniões internas 20% 60% 20% É efectuado o planeamento da comunicação 5% 35% 30% 30% Figura 50 - Processos usados na gestão da comunicação Como podemos observar na Figura 51, referente ao ranking de processos, a distribuição da informação aos elementos da equipa aparece em primeiro lugar, seguida da distribuição da informação ao cliente. Em terceiro lugar aparece o plano de reuniões externas, seguida das reuniões internas e por fim o planeamento da comunicação.

92 Capítulo 4 72 É efectuada a distribuição da informação aos elementos da equipa É efectuada a distribuição da informação ao cliente É efectuado um plano de reuniões externas (com o cliente) 76,67% 75,00% 73,33% É efectuado um plano de reuniões internas 66,67% É efectuado o planeamento da comunicação 61,67% Figura 51 - Processos usados na gestão da comunicação (ranking) Os três principais modos de distribuição de informação são através de actas (32%), através de relatórios de projecto (30%) e através de reuniões de trabalho (26%), como é observável na Figura 52. Através de actas Relatórios de Projecto Reuniões de trabalho Página web Outros 5% 7% 32% 26% 30% Figura 52 - Modos de distribuição da informação

93 Capítulo Caracterização da Gestão do Risco Nesta secção são identificados os processos na gestão do risco realizados, como podemos observar na Figura 53. Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre São definidas acções correctivas 30% 40% 30% São definidas acções preventivas 35% 45% 20% É efectuada a monitorização do risco 10% 25% 35% 30% São seleccionados riscos para uma análise mais detalhada 10% 30% 50% 10% É efectuado um ranking dos factores de risco tendo por referência a probabilidade de ocorrência/impacto potencial 10% 35% 30% 25% É avaliado o impacto do risco e a sua possibilidade de ocorrência 5% 15% 45% 35% São identificados os riscos do projecto na fase de planeamento 10% 55% 35% Figura 53 - Processos usados na gestão do risco

94 Capítulo 4 74 Assim como efectuado para outras áreas, foi criado um ranking com todos os processos apresentados (Figura 54). Em primeiro lugar surge o processo da identificação dos riscos na fase de planeamento (75%), seguido da avaliação do impacto do risco e da sua ocorrência (70%), a definição de acções correctivas (66,67%) e de acções preventivas (61,67%). São identificados os riscos do projecto na fase de planeamento É avaliado o impacto do risco e a sua possibilidade de ocorrência 75,00% 70,00% São definidas acções correctivas 66,67% São definidas acções preventivas 61,67% É efectuada a monitorização do risco É efectuado um ranking dos factores de risco tendo por referência a probabilidade de ocorrência/impacto potencial São seleccionados riscos para uma análise mais detalhada 56,67% 53,33% 61,67% Figura 54 - Processos usados na gestão do risco (ranking) 4.9 Caracterização da Gestão do Aquisições Por fim, esta secção aborda os processos inerentes à gestão das aquisições. Na Figura 55 encontram-se os processos mais frequentemente realizados.

95 Capítulo 4 75 Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre São elaborados e geridos contratos 10% 10% 50% 30% É efectuada a análise das condições e custos dos diversos fornecedores 5% 25% 35% 35% É efectuado o planeamento de solicitações 10% 5% 55% 30% É efectuado o planeamento das compras 15% 45% 40% São identificados os bens e serviços necessários a contratar ao exterior 10% 35% 55% Figura 55 - Processos usados na gestão de aquisições São identificados os bens e serviços necessários a contratar ao exterior 81,67% É efectuado o planeamento das compras 75,00% É efectuado o planeamento de solicitações 68,33% São elaborados e geridos contratos 66,67% É efectuada a análise das condições e custos dos diversos fornecedores 66,67% Figura 56 - Processos usados na gestão de aquisições (ranking)

96 Capítulo 4 76 Através da análise da Figura 56, podemos afirmar que a identificação dos bens e serviços a contratar do exterior e o planeamento das compras são os processos mais realizados. Seguem-se o planeamento de solicitações, a elaboração e gestão de contratos e, por fim, a análise das condições e custos dos diversos fornecedores Caracterização das diversas áreas de conhecimento Depois de terem sido analisadas as áreas de conhecimento da GP, procedeu-se ao agrupamento das respostas sobre as frequências de execução dos processos gerais de cada uma, possibilitando assim analisar a relação entre as várias áreas, como podemos observar na Figura 57. Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Gestão de Aquisições 5% 13,00% 44,00% 38,00% Gestão da Qualidade 4% 26,33% 46,00% 23,67% Gestão da Comunicação 1% 19,00% 47,00% 33,00% Gestão do Risco 5% 25,71% 42,86% 26,43% Gestão dos Recursos Humano 1,25% 23,13% 48,13% 27,50% Gestão do Custo 0,83% 9,17% 30,83% 59,17% Gestão do Tempo 0,71% 11,43% 38,57% 49,29% Gestão do Âmbito 0,71% 13,57% 39,29% 46,43% Figura 57 - Processos gerais das várias áreas de conhecimento da gestão de projectos

97 Capítulo 4 77 Tal como efectuado anteriormente, analisando as frequências foi criado um ranking, apresentado na Figura 58. Gestão do Custo 82,78% Gestão do Tempo 78,81% Gestão do Âmbito 77,14% Gestão de Aquisições 71,67% Gestão da Comunicação 70,67% Gestão de Recursos Humanos 67,29% Gestão do Risco 63,57% Gestão da Qualidade 63,11% Figura 58 - Processos gerais das várias áreas de conhecimento da gestão de projectos (ranking) Verifica-se que a gestão do custo, a gestão do tempo e a gestão do âmbito são as três áreas que recebem mais atenção por parte dos gestores. É de notar que os principais aspectos no sucesso de um projecto, custo, tempo e âmbito aparecem nos primeiros três lugares. Pela análise do gráfico podemos ver que a gestão do risco e a gestão da qualidade surgem nos últimos lugares desta hierarquia. Depois desta etapa, foram analisados os diferentes processos das áreas do conhecimento, e foi criando um ranking com os doze processos mais frequentemente efectuados pelos gestores de projecto, como podemos ver na Figura 59.

98 Capítulo 4 78 É elaborada uma estimativa de custos para as actividades 93,33% São identificados os tipos de recursos necessários (pessoas, equipamentos e materiais) 91,67% São definidos os pontos de controlo (milestones) do projecto 91,67% É efectuada a calendarização do projecto de forma detalhada 88,33% Definição das entregas (produtos/serviços) do projecto 88,33% Envolvimento do cliente na definição e validação do âmbito 88,33% São estabelecidas prioridades do trabalho da equipa 88,33% Gestão de repositório central de documentação de projecto de forma sistemática e acessível pelos diversos elementos da equipa É efectuada uma lista detalhada das actividades que é necessário realizar para garantir o cumprimento dos objectivos e requisitos do projecto É elaborada uma estimativa de custos para os recursos necessários 86,67% 86,67% 85,00% É efectuado o controlo de custos 85,00% São identificados os bens e serviços necessários a contratar ao exterior 81,67% Figura 59 - Doze processos gerais mais realizado na gestão de projectos

99 Capítulo 4 79 Podemos ver que nos processos que recebem mais atenção encontram-se as estimativas de custos para as actividades, a identificação dos tipos de recursos necessários e a definição de pontos de controlo. De referir ainda que destes 12 processos gerais mais realizados, quatro são da área de gestão de custos, três pertencem à área de gestão do tempo, dois da área de gestão do âmbito, e as áreas da gestão de aquisições, recursos humanos e qualidade, cada uma com um processo. De igual modo foi realizado o ranking dos doze processos que menos atenções recebem, como podemos observar na figura seguinte. Documentação dos resultados do projecto 60,00% Revisão detalhada do trabalho da equipa com o objectivo de assegurar a qualidade do projecto É efectuado um ranking dos factores de risco tendo por referência a probabilidade de ocorrência/impacto potencial Elaboração de um plano de gestão de alterações 58,33% 56,67% 56,67% Definição de actividades que garantam standards de qualidade Identificação do alinhamento dos standards dos projectos com os standards da organização (caso existam) São seleccionados riscos para uma análise mais detalhada Definição de standards de qualidade para os projectos Os elementos da equipa são normalmente colocados a trabalhar em mais do que um projecto Elaboração de um plano de gestão da mudança 56,67% 55,00% 53,33% 53,33% 53,33% 46,67% Definição de métricas para aferição da qualidade 46,67% É efectuado um plano de formação para os membros da equipa do projecto 45,00% Figura 60 - Doze processos gerais menos realizados na gestão de projectos

100 Capítulo 4 80 A elaboração do plano de formação para os membros da equipa do projecto é o processo que aparece em último lugar no ranking dos doze processos menos efectuados, segue-se a definição de métricas para a aferição da qualidade e a elaboração do plano de gestão da mudança. De referir ainda que destes 12 processos gerais menos realizados, oito são da área de gestão da qualidade, dois pertencem à área de gestão do risco e dois da área de gestão dos recursos humanos Métricas Quando questionados sobre o tipo de métricas que empregam, 85% dos gestores responderam utilizarem horas por actividades/fase. 50% Utilizam custos por actividade/fase e ainda 5% dos gestores utilizam outro tipo de métrica. Quando questionados sobre a existência de uma ferramenta/repositório para as métricas, 70% dos gestores responderam afirmativamente, já os restantes 30% não possuem nenhuma ferramenta/repositório. Dos 70% que utilizam ferramentas ou repositório para métricas dos projectos, usam-nas especificamente para cada projecto (23%), a nível corporativo (23%), para controlar as horas (23%) e custos (31%) das tarefas do projecto. Relativamente à informação que vai sendo registada ao longo do projecto, 90% dos gestores respondentes registam as horas decorridas em cada tarefa e actualizam as horas finais. 65% Dos respondentes registam ainda os custos provenientes de cada tarefa e actualizam também os custos finais Encerramento do projecto No que respeita ao encerramento do projecto, foi pedido aos gestores que indicassem a frequência com que eram produzidas determinadas informações aquando do encerramento do projecto. Quando questionados sobre o encerramento formal dos projectos, 75% dos gestores respondentes afirmam fazê-lo. De seguida, os 75% dos gestores respondentes foram questionados sobre o tipo de informação que é produzida no encerramento do projecto e a frequência com que é realizada. Os dados encontram-se representados na Figura 61.

101 Capítulo 4 81 Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Informação de lições aprendidas no decorrer do projecto 13% 27% 40% 20% Manutenção do repositório de projectos 20% 27% 53% Valorização da equipa de trabalho do projecto 20% 7% 60% 13% Informação sobre as mais valias a nivel estratégico que o projecto trouxe à empresa 20% 26% 47% 7% Informação sobre a importância e vantagens adquiridas pela empresa depois de realizado o projecto 26% 20% 47% 7% Informação geral dos riscos e problemas identificados no projecto 20% 26% 27% 27% Informação geral de gastos durante o projecto 7% 20% 27% 46% Informação geral dos tempos utilizados nas tarefas do projecto 7% 13% 47% 33% Figura 61 - Informações de encerramento do projecto Como já efectuado anteriormente, foi criado um ranking com os processos mais frequentemente realizados, como podemos observar na Figura 62.

102 Capítulo 4 82 Manutenção do repositório de projectos Informação geral dos tempos utilizados nas tarefas do projecto Informação geral de gastos durante o projecto Valorização da equipa de trabalho do projecto Informação de lições aprendidas no decorrer do projecto Informação geral dos riscos e problemas identificados no projecto Informação sobre as mais valias a nivel estratégico que o projecto trouxe à empresa Informação sobre a importância e vantagens adquiridas pela empresa depois de realizado o projecto 58,33% 51,67% 48,33% 41,67% 41,67% 40,00% 35,00% 33,33% Figura 62 - Informações de encerramento do projecto (ranking) A manutenção do repositório de projectos surge em primeiro lugar no ranking, seguida da informação geral dos tempos utilizados nas tarefas do projecto, e da informação geral de gastos durante o projecto. Quando questionados sobre a manutenção do sistema, apenas 60% dos gestores responderam positivamente, sendo que os restantes 40% não efectuam a manutenção do sistema. Aos 60% foi pedido que indicassem a frequência com que efectuam determinados acções na fase de manutenção. Os resultados obtidos encontram-se representados na Figura 63.

103 Capítulo 4 83 Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Avalia-se continuamente a possibilidade de continuar ou terminar o projecto de acordo com as necessidades da empresa 58,33% 16,67% 25,00% É feita uma auditoria continua ao valor do projecto para a empresa 16,67% 66,67% 8,33% 8,33% É efectuada a gestão de recursos na fase de manutenção 16,67% 50,00% 33,33% São registadas possiveis alterações do âmbito na fase de manutenção 33,33% 58,33% 8,33% São registados os riscos da fase de manutenção 50,00% 33,33% 16,67% São registadas as horas da fase de manutenção 41,67% 58,33% São registados os custos da fase de manutenção 50,00% 50,00% São incluídos custos de manutenção no business case 8,33% 66,67% 25,00% Figura 63 - Acções de manutenção do projecto Foi criado um ranking com as acções de manutenção mais frequentemente executadas, como é possível verificar na Figura 64.