GESTÃO POR PROCESSOS

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1 GESTÃO POR PROCESSOS Objetivo: Identificar os diferentes termos associados à área de processos e apresentar as diversas tecnologias de informação e gestão utilizadas pelas organizações. Demonstrar a aplicabilidade da Gestão de Processos na Administração. Possibilitar aos alunos a utilização da Gestão de Processos como fator de Mudança Organizacional. E demonstrar como calcular custos de processos. Carga horária: 12 horas Público-alvo: Gestores e profissionais. (E/T) Tópicos do programa: 1. Processos Conceito de Processo Estrutura e Hierarquia de Processo Visão de Processo Versus Visão Hierárquica Valor e Valor Adicionado Identificação dos termos associados aos Processos Reengenharia de Processos Versus Melhoria de Processos Mapeamento de Processos Gerenciamento de Processos Modelagem de Processos Metodologias de Gerenciamento ou Modelagem de Processos APE GAV IBM Aplicabilidade nas diversas áreas da Organização Padronização Versus Flexibilidade Tecnologia de Informação e Gestão de Processos Fluxogramação Workflow Softwares de Modelagem de Processos A Mudança Organizacional através da Gestão de Processos Forças para a Mudança Necessidade de Mudança Iniciando a Mudança Implementando a Mudança Custos de Processos Identificação dos Recursos envolvidos Exemplo de Cálculo de Custos Referências Fontes de Pesquisa Pág.1

2 1. Processos 1.1 Conceito de Processo Para Davenport (1994) um processo seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para a ação. A visão de Davenport (1994) sugere a abordagem sistêmica, onde as entradas sofrem uma transformação através de um processamento gerando saídas diferenciadas. Na verdade essa diferenciação no conceito de processo de Rados (1998) seria o resultado esperado através da inter-relação lógica de uma série de tarefas. É importante comentar que as organizações crescem, tornando suas operações confusas e desordenadas, e muitas vezes sua estrutura e seu organograma tornam-se grandes demais e sem controles adequados. A visão de processos ameniza o impacto do crescimento não ordenado. Para reforçar este pensamento Charles Handy citado por Villela (2000) destaca o problema de que a maioria das organizações não é projetada, mas apenas cresce. Porém, nem todas se adaptam igualmente bem ao meio em que crescem. Muitas, como o dinossauro de grande porte e minúsculo cérebro permanecem imutáveis num mundo em mudança. Enfim, um processo é um fenômeno de transformação e mudança, onde há causas e efeitos identificáveis, tanto quantitativa quanto qualitativamente. 1.2 Estrutura e Hierarquia de Processo FIGURA 1 - ESTRUTURA DE UM PROCESSO FONTE: D ASCENÇÃO (2001, p.57) Todo processo por ser uma ordenação lógica necessita de uma estrutura, para D Ascenção (2001, p.56) é possível entender a estrutura de um processo através de um diagrama de Ishikawa, conforme figura 1. Esse diagrama constitui-se em uma das sete ferramentas da qualidade total para a correlação causa/efeito. Pág.2

3 No enfoque de D Ascenção (2001) é possível observar que em se tratando de um processo é necessário identificar todos os recursos envolvidos. Na identificação e interpretação dos processos é necessário estabelecer uma hierarquia. Harrington (1993) sugere uma classificação de acordo com o grau de abrangência na organização, conforme demonstrado na figura 2: FIGURA 2 - HIERARQUIA DE PROCESSOS FONTE: HARRINGTON (1993, p.34) Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona. Processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um consumidor; Subprocesso: é a parte que inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste; Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas; Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente, está relacionada a como um item desempenha uma incumbência específica. A classificação auxilia as equipes a priorizarem as operações da organização e provocarem melhorias contínuas através de tomadas de decisões com subsídios mais consistentes. Pág.3

4 1.3 Visão de Processo Versus Visão Hierárquica A visão de processos trata-se de uma visão diferenciada da tradicional estudada academicamente e amplamente utilizada no arranjo das estruturas organizacionais. Administrar uma organização como um processo é quebrar paradigmas provenientes da Administração Científica de Taylor e Fayol, onde a visão funcional prevalecia. Rummler e Brache (1994) defendem que uma visão horizontal da organização permite ver como o trabalho é realmente feito por processos que cortam fronteiras funcionais, mostrando os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor por meio dos quais são produtos e serviços além de incluir os ingredientes que faltam aos organogramas: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. A figura 3 destaca essa lógica processual em contraste com uma organização funcional tradicional sugerida por Cameira e Caulliraux (2000): FIGURA 3 - VISÃO FUNCIONAL VERSUS VISÃO PROCESSUAL FONTE: Cameira & Caulliraux (2000) A visão de processos exige, como qualquer outra ferramenta de gestão que haja um líder que leve a diante as mudanças propostas, com um foco nos objetivos da organização. 1.4 Valor e Valor Adicionado Na estrutura do processo é possível identificar a produção de valor, por ser uma versão fragmentada e diferenciada da versão tradicional. Scillag (1995, p.31) comenta que as técnicas da Análise do Valor e de Engenharia do Valor tiveram início durante a última guerra mundial e foram consolidadas efetivamente nos EUA entre 1947 a Scillag (1995, p.58) apresenta uma definição de 1962, apresentada pela Comissão de AV/EV (Análise de Valor/ Engenharia de Valor) da Associação das Indústrias Eletrônicas, incumbida de analisar essa nova metodologia, definiu: "Engenharia do Valor é a aplicação sistemática de técnicas reconhecidas que: identificam a função de um produto ou serviço; estabelecem um valor para aquela função; e objetivam prover tal função ao menor custo total, sem degradação. Pág.4

5 É possível associar a um processo: o valor, o valor adicionado e o valor agregado. O valor agregado pode ser facilmente confundido com o valor adicionado, mas difere no sentido de que o valor agregado pode não adicionar qualidade ao ser humano, mas necessariamente ocorre em aumento de custo de um produto, independente de seu contexto. O valor agregado pode ser introduzido ou como o real valor adicionado ao produto, ou serviço, ou como o tempo gasto pelo pessoal administrativo que realmente adiciona valor (MORRIS e BRANDON, 1994). A análise de valor do processo é uma técnica adequada a ser usada na identificação de oportunidades de melhoria, se o iniciador suspeitar que (OSTRENGA et al., 1993): Parte do trabalho executado pode ser desnecessário ou redundante; Tempo e/ou custo necessários à conclusão do trabalho parecem desproporcionalmente altos em relação ao seu valor para a organização; Um processo parece ser mais complexo do que o necessário; Os recursos da organização parecem estar presos a atividades não-lucrativas. 2. Identificação dos Termos Associados aos Processos Os termos: reengenharia, melhoria, mapeamento, gerenciamento e modelagem de processos sugerem diferenças conceituais e práticas no tratamento de processos. Neste momento é fundamental esclarecer se há ou não diferenças para que a proposta deste trabalho torne-se mais clara. 2.1 Reengenharia de Processos Versus Melhoria de Processos Reengenharia é a ação de reorganizar uma empresa, reduzindo o número de departamentos e/ou níveis hierárquicos, muitas vezes com a dispensa de funcionários (MICHAELIS, 2003). Para Davenport (1994) a reengenharia de processos distingue-se da melhoria de processos, que visa a um nível inferior de mudança. Se a reengenharia de processos significa a realização de um trabalho de maneira radicalmente nova, a melhoria de processos significa apenas a realização desse mesmo processo com uma eficiência e eficácia um pouco maior. As diferenças da reengenharia de processos e a melhoria de processos foram resumidas por Davenport (1994) no quadro 1. QUADRO 1 - MELHORIA DE PROCESSOS VERSUS REENGENHARIA DE PROCESSOS ITEM MELHORIA REENGENHARIA Nível de mudança Gradual Radical Ponto de Partida Processo existente Estaca zero Freqüência da mudança De vez/contínua De uma vez Tempo necessário Curto Longo Participação De baixo para cima De cima para baixo Âmbito típico Limitado, dentro de funções Amplo, interfuncional Risco Moderado Alto Habilitador principal Controle estatístico Tecnologia da informação Tipo de mudança Cultural Cultural/ estrutural FONTE: DAVENPORT (1994, p.13) Pág.5

6 Outra grande diferença está relacionada ao valor. A melhoria de processos não acrescenta valor aos processos, já a reengenharia acrescenta, à medida que reduz custos por exemplo. 2.2 Mapeamento de Processos Mapear os processos é importante porque permite conhecer e desenvolver os caminhos percorridos no desenvolvimento do trabalho, até chegar ao resultado pretendido, otimizando o tempo e minimizando os gargalos que atrapalham o dia-a-dia. Muitas vezes as pessoas realizam atividades, mas não conseguem enxergar o processo global do qual o seu trabalho faz parte. E é importante ter a visão do todo para poder chegar ao padrão desejado para o trabalho. Segundo Villela apud (HUNT, 1996) o mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial analítica e de comunicação que têm a intenção de ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. É necessário que todo gestor conheça, pelo menos, os macroprocessos da sua organização para gerenciar melhor e de forma sistêmica as atividades desenvolvidas. Assim ele poderá estruturá-las de modo ordenado e numa lógica que favoreça a busca contínua da eficiência na produção de um serviço ou produto oferecido aos clientes. Mapeando e aperfeiçoando de forma adequada os seus processos, a empresa poderá alcançar: 1. Aumento da competitividade: com a busca contínua por otimizar o tempo no trabalho e oferecer um produto ou serviço de maior qualidade, a empresa estará muito mais preparada para competir no mercado. 2. Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos é ordenar os procedimentos, dando-lhes um encadeamento lógico no trabalho. Quem gerencia por resultados busca entender de forma global o processo no qual está inserido. 3. Maior rapidez nas soluções: se a empresa conhece todos os seus processos, com os procedimentos bem definidos, ela estará apta a identificar e solucionar os seus problemas mais rapidamente. 4. Aumento nos resultados da empresa: quem conhece bem o seu negócio consegue alcançar melhores resultados. Mas não basta apenas conhecer, é preciso também observar a maneira de como alcançar esses resultados. E é, justamente, nesse "como" que os processos estão inseridos. Para mapear e aperfeiçoar os processos nas empresas é, preciso pensar estrategicamente, gerar uma ação contínua e indispensável para que os produtos e serviços sejam oferecidos ao mercado de acordo com as exigências sempre mutantes do cliente. O mapeamento de processos sugere dois momentos distintos em uma organização: Diagnóstico, uma "fotografia" da situação atual dos processos; e A situação proposta, enfim o futuro baseado em melhorias detectadas no mapeamento inicial e sugeridas pelos envolvidos. Na grande maioria das vezes o mapeamento de processos somente utiliza softwares de fluxogramação, não envolvendo o gerenciamento e a modelagem. Pág.6

7 Biazzo (2000) sugere as seguintes etapas do mapeamento de processos: Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs e dos atores envolvidos no fluxo de trabalho; Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo dos documentos disponíveis; Criação de um modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do modelo seguindo a lógica do ciclo de "author-reader" (onde o "reader" pode ser tanto aqueles que participam do processo como potenciais usuários do modelo). 2.3 Gerenciamento de Processos Para Aurélio (2003) gerenciamento é o ato de gerenciar: dirigir (uma empresa) na qualidade de gerente e exercer as funções de gerente em (uma empresa). Para complementar seria necessário substituir a palavra empresa por organização (termo mais amplo). Alguns autores utilizam o termo gerenciamento de processos (GP), ao invés de modelagem. Rados (1998) define o que gerenciamento de processos como sendo: um processo que visa à melhoria sustentável do desempenho da empresa, de maneira gradativa e contínua; uma metodologia de trabalho para ser incorporada na cultura da empresa e que se adapta às suas necessidades; uma busca incessante de melhorias que requer motivação, criatividade e trabalho; exigência de uma mudança cultural para conhecer, identificar e garantir a melhoria dos processos. Segundo Harrington (1993), o Gerenciamento de Processos tem como objetivo tornar os processos: Eficazes: produzir os resultados desejados; Eficientes: minimizar o uso dos recursos; Adaptáveis: acompanhar a variação das necessidades dos clientes. 2.4 Modelagem de Processos Marciniuk (2001) define a Modelagem de processos como sendo a expressão de conceitos que permite que cada organização compreenda e contribua para o seu próprio desenvolvimento. Os modelos tornam-se valiosos à medida que os processos e produtos de uma organização são modelados e disponibilizados para conhecimento de todos envolvidos no processo. Os modelos também promovem o entendimento entre as diferentes áreas de processos gerenciamento, engenharia, etc. Para Ehrlich (1999, p.11) os modelos são apoio às decisões: Os modelos respondem a problemáticas específicas. Apesar disso, eles são bastante flexíveis para se adaptar a situações que não correspondem à sua vocação primeira. Todos permitem lidar com situações complexas e incorporar os elementos de risco, apesar de o fazerem de modos bem distintos. Pág.7

8 Um decisor, confrontado com uma situação de decisão complexa, pode desejar recorrer a um desses modelos de apoio às decisões. Para Cordeiro (2002) os modelos devem ser claros o suficiente para evitar a ambigüidade e representar o que realmente é executado. 3 Metodologias de Gerenciamento ou Modelagem de Processos Há diversos conceitos de processos e de gerenciamento ou modelagem de processos, apesar da nomenclatura e das simbologias (fluxogramação) as metodologias serem semelhantes em vários pontos tanto às baseadas em tecnologia da informação como as não baseadas. 3.1 Metodologia de Aperfeiçoamento de Processos Empresariais (APE) A metodologia de aperfeiçoamento de processos de Harrington (1993) busca a melhoria dos processos empresariais baseando-se nos seguintes pontos: eliminação de erros; minimização de atrasos; maximização do uso de recursos; promoção do entendimento; sejam fáceis de usar; sejam amistosos para os clientes; sejam adaptáveis às mudanças das necessidades dos clientes; forneçam à organização uma vantagem competitiva; reduzam o pessoal necessário. Harrington (1993) divide a APE (metodologia de aperfeiçoamento de processos empresariais), em cinco fases conforme a figura 4. FIGURA 4 - AS CINCO FASES DO APE FONTE: HARRINGTON (1993, p.27) Cada uma destas fases tem objetivos básicos, os quais são alcançados após a execução de um conjunto de atividades. Os objetivos destas fases estão foram resumidas por Neres (1998) conforme quadro 2 abaixo: Pág.8

9 QUADRO 2 - AS FASES E OS OBJETIVOS DA METODOLOGIA DE APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS EMPRESARIAIS DE HARRINGTON FASE Fase I - Organizando para o aperfeiçoamento Fase II - Entendendo o processo Fase III Aperfeiçoando Fase IV - Medição e Controle OBJETIVO Assegurar o sucesso, estabelecendo liderança, entendimento e comprometimento. Entender os processos empresariais atuais em todas as suas dimensões. Aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade dos processos empresariais. Implementar um sistema de controle do processo que possibilite um aperfeiçoamento contínuo. Fase V - Aperfeiçoamento contínuo Implementar um processo de aperfeiçoamento contínuo. FONTE: NERES (1998, p.40) 3.2 Metodologia de Gerenciamento de Processos GAV Pinto (1993) e Monteiro (1994) adaptaram a proposta de Harrington (APE) e desenvolveram esta metodologia que vem sendo aplicada com bons resultados em trabalhos de extensão do GAV/UFSC Grupo de Análise de Valor da Universidade Federal de Santa Catarina. Esta metodologia é aplicada em quatro etapas, representadas na figura 5. FIGURA 5 - ETAPAS DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DO GAV FONTE: RADOS (1998) Etapa 1 - Base para o GP Informar sobre a metodologia de GP. Identificar e elaborar: missão, produtos finais, processos na visão macro, clientes e fornecedores externos. Etapa 2 - Definição do processo Identificar e descrever clientes internos, saídas, entradas e objetivos dos subprocessos. Mapear o fluxo de atividades e informações e identificar os recursos utilizados nos diferentes subprocessos. Etapa 3 - Análise do processo Priorizar oportunidades de melhorias. Gerar e selecionar idéias. Concretizar as oportunidades de melhoria. Nesta etapa são utilizadas diversas ferramentas da qualidade. Por exemplo, o brainstorming por ser utilizado para a geração de idéias e o Diagrama de Pareto pode ser utilizado para a priorização das mesmas. Um dos elementos mais importantes desta etapa é o relacionamento das atividades com os recursos que as mesmas consomem. Etapa 4 - Garantia de melhoria do processo Elaborar o plano de ação. Acompanhar implantação do plano realizando sua manutenção periódica, assegurando a continuidade do Gerenciamento de processo. Pág.9

10 Uma das dificuldades que vem sendo observadas na aplicação desta metodologia é o direcionamento dos recursos aos processos. Como a maioria das empresas não tem um enfoque processual de suas operações, elas não sabem o quanto de recursos cada um consome. 3.3 Metodologia IBM de Gerenciamento de Processos A IBM (1990) implementou uma metodologia de gerenciamento de processos, a qual possui três fases, representadas na figura 6. FIGURA 6 - FASES DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS IBM FONTE: IBM (1990) Abaixo descritas as fases e suas respectivas etapas: Definição do processo. Esta primeira fase da metodologia possui quatro etapas a seguir descritas: 1. Organização do trabalho; 2. Caracterização dos clientes; 3. Mapeamento do processo; 4. Estabelecer as prioridades. Análise do processo. Esta fase possui três etapas: 1. Benchmarking; 2. Alternativas de soluções; 3. Aprovação. Melhoria do processo. A última fase é composta de duas etapas: 1. Teste de solução; 2. Gerenciamento de processos. O principal objetivo da IBM (1990) com esta metodologia é a melhoria contínua junto aos processos de atendimento aos seus clientes. 4 Aplicabilidade nas diversas áreas da Organização A aplicabilidade é bastante ampla. Atualmente não há atividade organizacional que não possa utilizar a Gestão de Processos. Enfim, o que há tempos atrás era privilégio da Gestão da Produção, hoje é usual em serviços também. Aqui podemos abrir a discussão em sala e avaliar novas possibilidades. Pág.10

11 4.1 Padronização versus Flexibilidade Muitas pessoas acreditam que os processos podem burocratizar a atividade organizacional e que seguir à risca o que determina as normas (ISO 9000:2000) possa engessar ou reduzir a flexibilidade da organização, na execução de tarefas ou na tomada de decisão. A verdade é que criar documentos, rotinas, normas, procedimentos e instruções para tudo que se faz numa organização pode realmente contribuir para isto. Mas também adotar este procedimento somente para as atividades essenciais da organização não resolve o problema. O que fazer então? A saída seria combinar poder, autoridade e capacidade de criar regrar com flexibilidade, mantendo o equilíbrio e o bom senso. A figura 7 nos ajuda a entender esta questão. Autoridade: Capacidade de desenvolver regras FIGURA 7 RIGIDEZ VERSUS FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL. FONTE: CAMPOS (1998, p.40) - Adaptado Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade conduzem a organização ao caos. Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras, e pouca flexibilidade tornam a organização burocrática. Pouca autoridade, poder e capacidade de criar regras, e muita flexibilidade levam a organização para a anarquia. Muita autoridade, poder e capacidade de criar regras com bastante flexibilidade para mudar as regras criam um ambiente favorável à mudança e à criatividade. Que conclusão pode-se tirar destas conclusões? Não há organização que prospere sem que tenha autoridade, poder e capacidade para criar regras (padrões, normas, políticas, procedimentos etc.) e a flexibilidade necessária para quebrá-las. E qual seria o critério certo para as regras? O mesmo critério usado para criá-las: bom senso e equilíbrio. E quando quebrá-las? Sempre que for preciso. Sempre que estiverem impedindo a mudança, a criatividade e a inovação. Pág.11

12 Regras devem ser criadas para colocar ordem, disciplina, prioridade para fazer as coisas (organização) e estabelecer padrões de planejamento, execução e controle de desempenho organizacional, e jamais para dificultar ou burocratizar as atividades. 5 Tecnologia de Informação e Gestão de Processos A Tecnologia de Informação (TI) abriu as possibilidades para a automação integrada de processos manuais. A história está repleta de avanços tecnológicos em diversos setores. Assim também a TI está permitindo que estes processos sejam automatizados, e principalmente reestruturados para obter vantagens de enorme eficiência no armazenamento, processamento e recuperação da informação. O Neill (1999) confirma em seus estudos que acima de 70% dos programas de reengenharia de processos falham pois têm sido usados como um substituto para o pensamento estratégico. Embora não existam certezas sobre o impacto da tecnologia de informação sobre a economia da empresa, há numerosos exemplos, em grande escala, de investimento em TI ao qual se associa pouca ou nenhuma mudança nos processos. Um estudo do papel da TI no escritório constatou que a maioria das implementações das empresas da tecnologia relacionava-se com tarefas de rotina, e apenas uma pequena proporção tentou inovar. A combinação da necessidade de uma visão do processo e a incapacidade da maioria das empresas em identificar vantagens de produtividade e competitividade mensuráveis, proporcionadas pelos investimentos em tecnologias, torna o uso destas para a área de processos uma necessidade virtual. É tempo de capitalizá-las plenamente, usando-as como habilitadoras para a reengenharia de processos empresariais. Para Davenport (1994) a TI (e outros habilitadores) pode desempenhar um papel ainda mais importante na reengenharia de processos (figura 7). Sugerir que os projetos de processos sejam desenvolvidos independentemente da TI, ou de outros habilitadores, é desconhecer ferramentas valiosas para modelar os processos. Desta forma a TI e o estudo dos processos nas organizações devem evoluir juntos, independente da visão radical da reengenharia ou das visões mais flexíveis do gerenciamento e da modelagem. FIGURA 8 - O PAPEL DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA REENGENHARIA DE PROCESSOS FONTE: DAVENPORT (1994, p.58) Pág.12

13 5.1 Fluxogramação Antes mesmo de operacionalizar a modelagem ou o gerenciamento de processos é preciso mapeá-los, uma das técnicas para mapear os processos é a fluxogramação. Para Simcsik (2001) fluxograma é um método gráfico que facilita a análise de dados, informações e sistemas completos, e que possui alto grau de detalhamento, pondo em evidência os inúmeros fatores que intervêem num processo qualquer. Há vantagens na utilização dos fluxogramas, segundo Cury (2000) podemos citar como principais: Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado ou não, facilitando a análise de sua eficácia; Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos; Facilitar a localização das deficiências, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações, formulários etc.; Aplicação a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos; Rápido entendimento de qualquer alteração que se proponha nos sistemas existentes, por mostrar claramente as modificações introduzidas. O fluxograma vertical é o mais utilizado para identificar as rotinas existentes num setor de trabalho qualquer. O formulário adotado permitirá que o analista, no momento em que está fazendo o levantamento e anotando os eventos no campo adequado, simplesmente escureça os símbolos impressos, segundo a natureza da atividade identificada, bastando, para complementar o gráfico, a ligação dos símbolos escurecidos. Este fluxograma, com seu formulário padronizado, e fácil preenchimento, simplifica o trabalho do analista, evitando distorções, divergências e incoerências que comumente ocorrem quando as anotações são efetuadas em rascunho comum. E isto é facilmente explicável, pois o analista pode-se perder ao tentar descrever o sistema em seus mínimos detalhes e entendê-lo, ao mesmo tempo, necessitando, assim, retornar ao entrevistado, para sanar as divergências e lacunas encontradas, para concluir o trabalho. O fluxograma administrativo ou de rotinas de trabalho utiliza-se dos mesmos símbolos do fluxograma vertical, mas tem a vantagem de poder ser elaborado com a adoção de alguns recursos técnicos que permitem uma apresentação mais compreensível da rotina, facilitando, assim, a sua análise e posterior racionalização. O fluxograma administrativo, pela sua visão do sistema analisado, permite que qualquer trabalho, por mais complexo que seja, possa ser subdividido em elementos simples, facilitando o estudo de cada item individual, de maneira conveniente, sem que se fique perdido na imensidão de detalhes que o constituem, principalmente nos sistemas de alta complexidade, constituídos de diversas e variadas rotinas. O fluxograma administrativo, destarte, é de grande valia na pesquisa de fluxos de trabalho, visando sua racionalização, permitindo identificar falhas na distribuição de encargos, layouts e formulários inadequados, processamento incoerente do trabalho e outros aspectos característicos da ambiência administrativa. Assim, através de uma ordenada, completa e detalhada e fidedigna exposição dos fatos, como realmente ocorrem, permitem os fluxogramas administrativos o diagnóstico de pontos falhos, das mais diversas origens, que podem responder pelas deficiências constatadas na execução dos serviços. Pág.13

14 Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar a origem, processo e destino da informação escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado, salienta-se que existe uma tendência cada vez mais generalista para a padronização dos símbolos convencionais que representam elementos ou situações correntes. É possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais desde que não ofereçam dificuldade de compreensão para o leitor e desde que sejam definidos previamente. Esta situação é decorrente das características específicas de alguns sistemas que exigem flexibilidade. Contudo, os símbolos mais comuns se desenvolveram e tiveram a sua utilização ampliada de tal maneira que chegaram a constituir uma linguagem corrente entre os usuários. A combinação dos símbolos apresentados com uma série de outros símbolos complementares permite ampliar, esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos sistemas administrativos. Estas expressões simbólicas são utilizadas de forma consistente em análises de sistemas administrativos para processamento de dados, ainda que neste caso algumas operações requeiram o uso de símbolos especiais. Os softwares atualmente em uso para desenhar os fluxogramas são: Visio Standard, PowerPoint, FlowChart e Process Chart. A seguir alguns modelos de fluxograma: Modelo 1 (Solicitar a Matéria-prima) um fluxograma envolvendo documentação com arquivamento provisório e definitivo. Modelo 2 (Produzir Artefatos de Madeira) um fluxograma na área fabril demonstrando termos técnicos. Modelo 3 (Protocolar os Documentos) um fluxograma administrativo com simbologia simplificada. Pág.14

15 SIMBOLOGIA DOS FLUXOGRAMAS Direção de Fluxo - Usado para identificar a seqüência dos passos. As setas para orientação horizonal serão colocadas junto aos símbolos que representam a ação seguinte. Terminal - Ponto de início, fim de um processo representado. Início Fim Tarefa / Atividade - Usado no fluxograma para identificar qualquer ação desenvolvida dentro do processo. Documento - Usado para representar qualquer elemento gerado na rotina. 3.ª via 2.ª via 1.ª via Nota Fiscal Decisão - Usado quando um ou mais caminhos alternativos podem ser seguidos Correto? Sim Não Evento - Marca um acontecimento no tempo ou uma condição. Necessariamente deve acontecer antes e depois das atividades Conector de fluxo - Usado para conexão de pontos de um mesmo fluxo. 3 3 Conector de Folha - Usado para indicar a ligação de pontos do fluxo situados em folhas diferentes. 1 1 Arquivamento Definitivo - Usado para representar o encerramento da tramitação de um documento. Arquivamento Provisório / Temporário - Usado para representar a interrupção de tramitação de um documento em decorrência da necessidade de informações complementares. Espera ou Demora - Usado para representar qualquer ocorrência que impeça o desenvolvimento normal do trabalho. Identifica, dentro do símbolo, o prazo médio de demora. 3 dias 02 horas 01 min Transporte - Usado para representar a remessa de um elemento de um componente para outro. Pág.15

16 Início Emitir pedido de matéria-prima Pedido 1.ª via 2.ª via Solicitar a Matéria-prima Fluxogramas Modelo 1 Enviar pedido de matéria-prima ao setor de compras Pedido 1.ª via 2.ª via Aguardar 4 dias Receber a matéria-prima Conferir a matériaprima com a 2.ª via do pedido 2.ª via Matéria-prima confere? Não Devolver ao setor de compras Legenda: Direção de Fluxo Sim Terminal - ponto de início e fim Encaminhar a matéria-prima a linha de produção Solicitar a correção do pedido Aguardar 2 dias Operação / Atividade Decisão Espera 2.ª via Documento Arquivamento Temporário/Provisório Término Arquivamento Definitivo Pág.16

17 Produzir Artefatos de Madeira ENTRADA DE INÍCIO MADEIRA BRUTA 1 Fluxogramas Modelo 2 DESTOPAR CLIENTE SOLICITOU O PRODUTO PINTADO? SIM PINTAR SERRAR NÃO APLICAR O SELADOR SECAR DESEMPENAR PLAINAR CLIENTE SOLICITOU O PRODUTO COM VIDRO? SIM INICIAR FABRICAÇÃO PARTE EXTERNA? SIM NÃO COLOCAR VIDROS NÃO SEPARAR MADEIRAS FABRICAÇÃO PARTE INTERNA SEPARAR MADEIRAS DESTOPAR DESTOPAR EFETUAR O CONTROLE DE QUALIDADE E EMBALAR MARCAR FURAR REBAIXAR CANAL LIXAR MERCADORIA PRONTA PARA SER TRANSPORTADA Término MOLDURAR LIXAR NÃO MATERIAL PRONTO PARA MONTAGEM? SIM NÃO MATERIAL PRONTO PARA MONTAGEM? SIM MONTAR AS PARTES INTERNA + EXTERNA Legenda: Direção de Fluxo INSTALAR FERRAGENS Terminal - ponto de início e fim Operação / Atividade Definições: Destopar: Cortar o topo da madeira transversalmente; Desempenar: Endireitar a madeira; Plainar: Tornar a madeira plana; Rebaixar Canal: Cortar a madeira para os caixilhos; Moldurar: Montar as molduras. 1 Decisão Armazenamento Interno Conector de fluxo Pág.17

18 Necessidade protocolar os documentos recebidos Protocolar os documentos Fluxogramas Modelo 3 Verificar os documentos que chegam Documentos E Documentos não são para o setor Documentos são para o setor Devolver os documentos ao mensageiro Documentos Receber os documentos Documentos Documentos devolvidos Documentos recebidos Carimbar o documento Documentos carimbados com data e assinatura Documento carimbado Protocolar os documentos (arquivo em Word) Documentos protocolados Legenda: Direção de Fluxo Evento Documentos protocolados Operação / Atividade Documento Encaminhar documentos para a chefia Documentos Conector Operador Lógico Documentos encaminhados para a chefia Pág.18

19 5.2 Workflow Outro termo em moda nas organizações, este em inglês, é workflow, cuja tradução ao "pé da letra" é fluxo de trabalho. Trata-se de software, ou conjunto de softwares, que permite organizar, automatizar e gerenciar o fluxo de processos, com ênfase em seus documentos. Segundo D Ascenção (2001) organizar e automatizar o fluxo de processos é uma preocupação constante e antiga das empresas. Há pelo menos três décadas que as empresas vêm tentando melhorar o fluxo dos processos, visando diminuir custos e ganhar maior agilidade. Desde o fim da década de 60 até meados dos anos 80, houve preocupação das empresas em simplificar, racionalizar e automatizar seus processos, por meio da evolução tecnológica. No entanto, a automatização restringia-se apenas a transformar a papelada em arquivo eletrônico. O workflow possui, basicamente, quatro prioridades que o caracterizam e diferenciam das demais técnicas de estudo dos processos: Permite a integridade do processo; Manipula informações eletronicamente; Permite a eliminação de tempo de transferência; Integra as atividades da empresa. O Process Charter é um software que combina várias ferramentas, permitindo desde a fluxogramação, passando pelas de análise e culminado com as de simulação. Este software é desenvolvido pela Sictor Corporation, com o objetivo de atender às necessidades das organizações em diagramar, analisar, fazer simulações reais, gerar estatísticas comparativas (recursos, custos e tempo), visando à melhoria da qualidade de seus processos. A tecnologia do workflow disponibiliza no mercado vários softwares: Staffware, Lotus Notes, Floware, Visual Workflow, Exchange e outros. Várias são as metodologias existentes quando se deseja utilizar a Modelagem de Processos de Negócios como técnica de transformação organizacional ou de operação. A modelagem de processos envolve todos os recursos empresariais. Um dos pontos mais complexos de administrar em uma organização é a geração, racionalização e otimização de documentos. 5.3 Softwares de Modelagem de Processos Para Macedo e Schmitz (2001, p.450) atualmente, existem diversas ferramentas de software disponíveis no mercado para suportar e capacitar esforços para a engenharia de processos de negócios. Exemplos típicos são: Ferramentas BPR (Business Process Reengineering): uma ferramenta BPR pode ser usada para modelar e analisar processos de negócio. A representação visual dos processos e a habilidade para avaliar alternativas que suportam a engenharia de processos. Sistemas ERP (Enterprise Resourse Planning): os sistemas ERP automatizam processos de manufatura, organiza livros contábeis, e delimita departamentos corporativos. Uma representação explícita do processo de negócio é usada como ponto de partida para a configuração destes sistemas. Sistemas WFM (Workflow Management): um sistema WFM é uma ferramenta de software genérica, na qual permite a definição, execução, registro e controle de fluxos de workflows. Na essência, o sistema WFM é um bloco de construção genérico para suportar processos de negócio. Pág.19

20 6 A Mudança Organizacional através da Gestão de Processos A mudança pode ser administrada. Ao observar tendências externas, padrões e necessidades os administradores usam a mudança planejada para auxiliar a organização a adaptar-se a problemas e oportunidades externas. A vantagem da utilização da Gestão de Processos é a mudança contínua. O estudo dos processos por parte da organização não permite a estagnação desta, enfim é uma forma de questionamento constante e conseqüente melhoria contínua. 6.1 Forças para a mudança As forças para a mudança organizacional existem no ambiente externo e dentro da organização. As forças externas têm origem em todos os setores do ambiente, incluindo clientes, concorrentes, tecnologia, forças econômicas e arena internacional. As forças internas de mudança resultam das atividades e decisões internas. Se a alta administração seleciona uma meta de rápido crescimento da empresa, as ações internas terão de ser mudadas para atender a esse crescimento. 6.2 Necessidade de mudança Como citado anteriormente, forças internas e externas traduzem-se em uma percepção da necessidade de mudança dentro da organização. Os gerentes sentem uma necessidade de mudança quando existe uma lacuna de desempenho uma disparidade entre o nível de desempenho existente e o desejado. A lacuna de desempenho pode ocorrer porque os procedimentos atuais não estarão adequados aos padrões ou porque uma nova idéia ou tecnologia poderia melhorar o desempenho atual. Os grandes problemas são fáceis de notar. Sistemas de acompanhamento sensíveis são requeridos para detectar mudanças graduais que de outro modo podem levar os gerentes a pensar que sua empresa está indo bem. Uma organização pode estar correndo riscos quando o ambiente muda lentamente, porque os administradores podem não conseguir uma resposta para a organização. 6.3 Iniciando a mudança Depois que a necessidade de mudança foi percebida, a próxima parte do processo de mudança é começar a mudar, o que é um aspecto realmente crítico de mudança administrativa. Nessa etapa é que são desenvolvidas as idéias que podem resolver as necessidades percebidas. As respostas que uma organização pode desenvolver são: procurar ou criar uma mudança para adotar. A procura (pesquisa) é o processo de aprendizagem sobre desenvolvimento atuais dentro ou fora da organização, que podem ser usados para ir ao encontro de uma necessidade perceptível de mudança. A criatividade é o desenvolvimento de novas soluções para problemas percebidos. As pessoas criativas desenvolvem idéias que podem ser adotadas pela organização. Os que têm as idéias freqüentemente descobrem que os outros empregados não são entusiastas das suas novas idéias. Pág.20

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