Estratégia Planejada Versus Estratégia Emergente e Desempenho Empresarial: Um Estudo de Casos Múltiplos

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1 Estratégia Planejada Versus Estratégia Emergente e Desempenho Empresarial: Um Estudo de Casos Múltiplos Autoria: Estevão Anselmo Resumo Este trabalho apresenta um modelo conceitual de formação e gestão de estratégias planejadas e emergentes, avalia como as empresas utilizam os princípios e técnicas de gestão propostos no modelo e como essa utilização se relaciona com seu desempenho de longo prazo. Parte-se do desenvolvimento conceitual do modelo para, em seguida, detalhar seus princípios e técnicas de gestão com base em revisão teórica do campo da estratégia empresarial. A seguir aplica-se o modelo proposto em um estudo de casos múltiplos com replicação teórica. Analisam-se dois pares de empresas pertencentes aos setores de Softwares de Gestão e Cosméticos, sendo que em cada par comparam-se a empresa líder e a sua concorrente mais próxima quanto à utilização dos princípios e técnicas de gestão propostos no modelo e seus desempenhos. Os resultados do estudo indicam que as empresas buscam equilibrar o uso de princípios e técnicas de gestão estratégica planejada e emergente e que o grau de dinamismo e imprevisibilidade do ambiente favorece o uso dos princípios e técnicas da gestão estratégica emergente. Outro resultado indica que o uso de princípios e técnicas que favorecem a ocorrência de estratégias emergentes guarda relação direta com o desempenho das empresas. Introdução Pesquisa realizada com presidentes-executivos de empresas americanas classificou uma estratégia forte e adequadamente formulada como o fator mais importante para transformar suas empresas nas mais respeitadas no futuro (HITT et al, 2002, p. 8). Outra pesquisa, entretanto, demonstrou que o tempo de vida médio das empresas nos rankings das melhores empresas vem caindo continuamente ao longo do tempo (FOSTER; KAPLAN, 2002, p. 28). Tais fatos demonstram, de um lado, a percepção dos gestores com relação à importância da estratégia para o desempenho empresarial de longo prazo e, de outro lado, o desafio que se coloca à sua frente para manter suas empresas competitivas no mercado. Uma das causas da mortalidade ou perda de desempenho crescente das empresas deve-se ao fato de suas estratégias não conseguirem acompanhar e/ou aproveitar a dinâmica e imprevisibilidade do ambiente de negócios. Cada vez mais os modelos tradicionais de planejamento estratégico, focados na formulação cuidadosa das estratégias e sua posterior implementação e controle, têm mostrado suas limitações. Dentro desse novo contexto dinâmico e imprevisível o uso de princípios e técnicas de gestão que favoreçam o surgimento de estratégias emergentes tem se mostrado promissor. Estudos recentes no campo da estratégia têm buscado desenvolver modelos conceituais e indicar estruturas, processos e técnicas que estimulem o surgimento das estratégias emergentes (MARIOTTO, 2003). Ao mesmo tempo em que avançam na busca de modelos mais completos, tais estudos abrem espaço para novas pesquisas conceituais e empíricas. O presente estudo tem como objetivo geral apresentar um modelo conceitual de formação e gestão de estratégias, que incorpore princípios e técnicas relacionadas à criação das estratégias de forma planejada e emergente. Como objetivos específicos, o trabalho busca responder a duas questões básicas de pesquisa: (1) Como e se os princípios e técnicas de gestão estratégica identificados no modelo apresentado são utilizados pelas empresas que operam em mercados dinâmicos; e (2) Como a utilização desses princípios e técnicas se relaciona com o desempenho dessas empresas no longo prazo. Nas próximas seções apresentam-se o desenvolvimento conceitual do modelo, a metodologia de pesquisa utilizada e os resultados do estudo.

2 Referencial teórico A estratégia tem sido um dos conceitos mais discutidos na literatura de gestão nos últimos quarenta anos, entretanto carece ainda de uma definição universalmente aceita (GHEMAWAT, 2000, p. 15; MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 19). Os principais debates teóricos concentram-se sobre o conteúdo (o que é a estratégia propriamente dita) e sobre o processo (como a estratégia surge nas empresas). Com relação ao conteúdo, os debates situam-se em torno das definições de estratégia como objetivos (situações futuras desejadas) ou como sendo os meios para alcançá-los (planos de ação detalhados). Mintzberg, por sua vez, amplia esse debate propondo cinco definições para a estratégia: estratégia como um plano, ou seja, como um curso de ação deliberado e formalizado com antecedência; estratégia como um padrão de ações observadas ao longo do tempo; estratégia como uma posição produto/mercado, ou seja, como uma definição a priori de colocação do produto no mercado de forma a melhor enfrentar os concorrentes ali posicionados; estratégia como uma perspectiva, ou seja, como uma forma coletiva de entender o ambiente e de agir; e estratégia como um truque ou manobra para enganar o adversário (MINTZBERG; QUINN, 2001, p ). Com relação ao processo de formação da estratégia, o debate mais acalorado refere-se à estratégia como sendo o resultado de um processo racional e antecipado de planejamento (estratégia planejada ou pretendida), ou como um processo não planejado e emergente resultante de ações independente dos diferentes atores organizacionais. Mariotto (2003, p. 89), propõe um modelo conceitual que busca integrar essas duas visões. Segundo esse autor, o processo de planejamento estratégico, que origina a estratégia intencionada (planejada), e o processo de criação contínua da estratégia, que origina a estratégia emergente, devem coexistir dentro do espaço organizacional. Entretanto, enquanto o processo de planejamento estratégico conta com diferentes instrumentos e técnicas analíticas desenvolvidas ao longo dos últimos 30 anos, o processo de criação contínua da estratégia carece ainda desses instrumentos. As questões subseqüentes colocadas pelo autor referem-se à identificação das estruturas, processos e técnicas necessárias para a criação contínua da estratégia e de pesquisas mais aprofundadas para validar esses instrumentos. O presente trabalho busca aprofundar esse debate e propor um modelo de gestão das estratégias que integre essas vertentes teóricas e, ao mesmo tempo, identifique princípios e técnicas de gestão nas duas perspectivas aqui discutidas (estratégia planejada versus estratégia emergente). Ao mesmo tempo, busca-se verificar como os princípios e técnicas de gestão estratégica propostos são utilizados pelas empresas que operam em mercados dinâmicos e como a utilização desses princípios e técnicas se relaciona com o desempenho dessas empresas no longo prazo. O ponto de partida do modelo proposto repousa na visão das organizações como um conjunto de subsistemas integrados, conforme proposto por Morgan (2002, p. 63) e indicado na Ilustração 1. De acordo com esse modelo, a organização é vista como a integração de cinco subsistemas, a saber: o subsistema estratégico, responsável pelas decisões e ações relativas aos negócios, produtos e mercados da empresa e sua eficácia de longo prazo; o subsistema tecnológico, responsável pela criação de novos produtos e processos (subsistema inovativo) e pela produção e entrega dos bens e serviços (subsistema produtivo); o subsistema estrutural, responsável pelas definições formais relativas à divisão das tarefas e sua coordenação, compreendendo a definição da estrutura, regras, processos e procedimentos de trabalho; o subsistema social, que corresponde às relações entre os indivíduos e grupos e os processos de comunicação, liderança, sistemas de recompensa, motivação, poder e cultura; e o sistema administrativo, que compreende as atividades formais de planejamento e controle dos demais subsistemas e sua integração. 2

3 Estímulos que energizam a organização Recursos humanos, financeiros, materiais e informações Estratégico Social Supra-sistema ambiental Fronteira Recursos Tecnológico: inovativo e produtivo Administrativo Capacidades Estrutural Respostas organizacionai s Produção de bens e serviços, em nível de eficiência e eficácia que influenciará a futura disponibilidade de recursos e a operação do sistema Fluxos de estímulo-resposta em termos de materiais, energia e informações Ilustração 1 - Modelo de subsistemas integrados FONTE: ADAPTADO DE MORGAN, 2002, p. 63 Além desses subsistemas, a organização possui um conjunto de recursos e capacidades integrativas que, em conjunto, possibilitam a entrega de bens e serviços de valor ao mercado. Apesar de útil, tal modelo não nos permite visualizar as entradas e saídas dos diferentes subsistemas, nem como as estratégias são criadas dentro da organização. Visando ampliar esse modelo e incorporar as duas abordagens de formação de estratégias discutidas neste trabalho propõe-se, a seguir, um modelo conceitual de formação de estratégias. O modelo apresentado na Figura 2 combina a visão de subsistemas integrados proposta por Morgan (2002, p. 63) e o modelo conceitual proposto por Mariotto (2003, p. 89). De acordo com o modelo, a estratégia planejada é um produto do subsistema administrativo, que parte de informações do ambiente externo e interno (recursos, capacidades e controles) e planeja a estratégia, que é consubstanciada no plano estratégico e nos demais planos operacionais da organização. O controle desses planos permite o aprendizado de laço simples, ao passo que o feedback do mercado permite o aprendizado de laço duplo na medida em que possibilita o questionamento da validade das estratégias efetivamente realizadas. A estratégia emergente, por outro lado, é o resultado de ações não planejadas dos diferentes subsistemas organizacionais. Tais estratégias partem, também, de informações do mercado e de informações internas, porém de forma contínua e não subordinadas ao processo formal e periódico do planejamento estratégico. Tais estratégias emergem das iniciativas dos diferentes subsistemas organizacionais que, por estarem mais próximos ao mercado, conseguem identificar oportunidades não previstas no processo formal de planejamento. 3

4 Feedback = Aprendizado de laço duplo Fronteiras da organização Recursos Informações do Ambiente Administrativo -Planejamento - Controle Estratégia Planejada (Plano Estratégico) Insumos Informações do Ambiente Planos Operacionais s Inovativo Estrutural Controle = aprendizado de laço simples Produtivo Social Estratégia Emergente (Ações não Planejadas) Estratégico Estratégia Realizada - Produtos - Serviços Capacidades Feedback = Aprendizado de laço duplo Ilustração 2 - Modelo de formação e gestão de estratégias FONTE: AUTOR Partindo desse modelo conceitual apresenta-se, a seguir, a evolução dos principais conceitos, princípios e técnicas das duas abordagens de formação de estratégias, ou seja, a da estratégia planejada e a da estratégia emergente. Estratégia planejada A estratégia planejada é resultante de processos estruturados de formação de estratégias. De acordo com Mintzberg et al (2000, p. 14), esses processos compõem a base das chamadas escolas prescritivas da estratégia: a Escola do Design, a Escola do Planejamento, e a Escola do Posicionamento. Tais escolas preocuparam-se em criar processos de como formular estratégias, prescrevendo princípios e técnicas analíticas que se tornaram populares a partir de meados da década de Segundo Mintzberg et al (Ibid, 2000, p. 28), a Escola do Design foi uma das mais influentes no pensamento estratégico. Sua origem remonta aos escritos pioneiros de Selznick e Chandler, porém tiveram maior desenvolvimento a partir de meados da década de 1960 com a publicação do livro texto base da Harvard Businees School: Business Poliy: text and cases. As bases dessa escola repousam em um modelo analítico que combina as forças e fraquezas da empresa com as oportunidades e ameaças do ambiente, conhecido como modelo SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats). Com base nessas avaliações são identificadas as estratégias possíveis que são, posteriormente, escolhidas em função de sua sintonia com as responsabilidades sociais e os valores gerenciais da empresa. Somente após a 4

5 escolha da estratégia é que se parte para sua implementação. Esta escola estabeleceu as bases do processo formal de planejamento estratégico até hoje utilizado por muitas empresas. Sua estrutura consiste no detalhamento dos fatores do ambiente externo a serem analisados e no checklist dos pontos fortes e fracos que devem ser analisados. A Escola do Planejamento surgiu concomitantemente à do Design, sendo seus autores mais influentes H. Igor Ansoff e George A. Steiner. Tal escola esmerou-se no detalhamento do processo de planejamento, distinguindo as etapas de fixação de objetivos, auditoria externa, auditoria interna, avaliação das estratégias e sua operacionalização, todas integradas em um ciclo anual cujos resultados finais são os orçamentos. Outro aspecto importante dessa escola foi o estabelecimento das hierarquias dos planos e estratégias. Assim passou-se a distinguir os níveis de estratégia corporativa, de negócios e estratégias funcionais, cada qual com seus planos e programas de ação. O modelo foi se sofisticando com o surgimento de novos conceitos e abordagens analíticas, tais como o de unidades estratégicas de negócios e as matrizes de avaliação de negócios. Algumas sofisticações mais recentes dessa abordagem incluem o uso de técnicas de planejamento por cenários e o controle estratégico. O uso de cenários tornou-se comum a partir da década de 1980, e consistiu na descrição de tendências possíveis para as diversas variáveis do ambiente externo e na escolha da alternativa mais provável para ser usada no planejamento. Os sistemas de controle, por sua vez, foram se sofisticando juntamente com os sistemas de controle gerencial, até alcançarem o status dos modernos sistemas de gestão empresarial (ERPs, SAP, etc.). Mais recentemente, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram o conceito de Balanced Scorecard e sua aplicação na gestão estratégica das empresas. O modelo parte da visão e estratégia da empresa e busca desdobrálas em quatro perspectivas: do aprendizado e crescimento; dos processos internos; dos clientes; e dos acionistas. Segundo os autores, a estratégia consiste em uma relação de causa e efeito entre essas dimensões, que são traduzidas em um mapa estratégico. A seguir cada uma das perspectivas é desdobrada em objetivos e medidas estratégicas e em planos de ação para alcançá-los. A Escola do Posicionamento veio agregar um conjunto de técnicas analíticas e de conceitos da estratégia militar, tornando-se a escola dominante a partir da década de Em termos acadêmicos e empresariais, os conceitos mais relevantes foram o de análise estrutural do setor (indústria) e o de estratégias competitivas genéricas (PORTER, 1986). A análise estrutural do setor possibilita o mapeamento das forças competitivas que operam em determinada indústria, a saber: o poder de barganha dos fornecedores; o poder de barganha dos clientes; a ameaça de novos entrantes (barreiras à entrada); a ameaça de produtos substitutos; e o grau de rivalidade entre os concorrentes na indústria. A estratégia consiste em escolher entre três alternativas de posicionamento competitivo: liderança de custo; diferenciação; ou focalização. Tal escolha (uma única) permite à empresa enfrentar as cinco forças competitivas e alcançar rentabilidade acima da média do setor. O uso posterior da segmentação da indústria e do mercado e a aplicação dessa análise a cada segmento ampliaram as possibilidades de decisão da empresa. Outro instrumento analítico importante dessa escola é a cadeia de valor da empresa. Tal conceito consiste em dividir as atividades da empresa em duas categorias: atividades primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviços) e atividades de apoio (infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e suprimentos). Por meio do dimensionamento e gestão adequada dessas atividades, a empresa obtém a vantagem competitiva definida na estratégia genérica escolhida. Outra decisão importante que a empresa deve tomar é sobre o desenvolvimento interno de todas as atividades da cadeia de valor ou a transferência de algumas dessas atividades para terceiros (que podem desempenhá-las com maior eficiência) concentrando-se nas atividades consideradas chave para a obtenção e sustentação das vantagens competitivas. Além disso, a análise de alianças e parcerias 5

6 estratégicas nas atividades da cadeia de valor pode ser um fator determinante para se alcançar as vantagens competitivas. O foco dessa escola repousa, portanto, nas técnicas analíticas e nas escolhas de posicionamento. Seu uso concomitante com o processo detalhado da Escola do Planejamento ainda hoje faz parte da rotina de muitas empresas e consultores. Um complemento importante das escolas anteriormente analisadas consiste em ver as organizações como um conjunto de recursos e capacidades que possibilitam a entrega do valor aos clientes e a manutenção de vantagens competitivas sustentáveis. De acordo com Hitt et al (2002, p. 24), os recursos são os inputs ao processo de produção da empresa, como equipamentos importantes, habilidades individuais dos funcionários, patentes, finanças e gestores de talento. Os recursos de natureza tangível podem facilmente ser copiados pelos concorrentes, ao passo que os de natureza intangível (marca, reputação, conhecimento) são de difícil imitação, tornando-se um elemento importante de vantagem competitiva. As capacidades, por sua vez, são representadas pela habilidade que a empresa tem de organizar os recursos que foram integrados propositalmente para alcançar uma condição final desejada (HITT et al, 2002, p. 108). Da mesma forma que os recursos intangíveis formam a base das vantagens competitivas sustentáveis, as capacidades dinâmicas permitem à empresa ter flexibilidade para operar em ambientes cada vez mais turbulentos. O modelo de planejamento estratégico anteriormente discutido é apropriado para ambientes dinâmicos e competitivos, porém com certo grau de previsibilidade que permite às empresas elaborar cenários futuros sobre o ambiente de negócios e, com base neles, definir suas estratégias de produtos, mercados e posicionamento competitivo. Os princípios e práticas de gestão estratégica desse modelo são: (1) Fronteiras abertas e com múltiplos relacionamentos; (2) Equilíbrio entre recursos tangíveis e intangíveis; (3) Construção de capacidades centrais estáveis que possibilitem vantagens competitivas sustentáveis; (4) Processo estratégico estruturado, gerando estratégias de diversificação de negócios e/ou posicionamento competitivo; (5) Processo inovativo planejado, objetivando novos produtos e/ou processos que aumentem a vantagem competitiva; (6) Sistemas produtivos padronizados na busca de baixo custo, ou modulados na busca de diferenciação; (7) Estrutura organizacional por produtos ou negócios estáveis, com funções centralizadas e bem definidas; (8) Relações sociais baseadas na meritocracia, com foco em resultados e motivações extrínsecas na direção de metas; (9) Sistemas administrativos parcialmente centralizados e baseados em controles de resultados; (10) Mudanças ocasionais e planejadas, de cima para baixo. Apesar dos avanços que os modelos de planejamento estratégico representaram, e de sua larga aplicação atual, suas limitações têm sido amplamente discutidas em seminários e na literatura acadêmica (STACEY, 1991; MINTZBERG, 1994; BROWN; EISENHARDT, 1998; EISENHARDT; SULL, 2001). A principal questão que se coloca é a de que as decisões estratégicas de produtos e mercados são tomadas com base em pressupostos sobre o futuro. Ocorre que, no contexto atual, o futuro dos mercados tem se mostrado altamente imprevisível. Logo, basear as decisões sobre um futuro incerto pode ser uma perigosa fantasia. Outra questão está associada à intensidade e alta velocidade das mudanças em determinados mercados. Nesses casos, a abordagem tradicional de formulação cuidadosa da estratégia, seguida da execução tem se mostrado ineficaz. Em muitos casos, ao término da formulação (planejamento) da estratégia, o mercado já mudou o que exige uma reformulação ou ajuste da estratégia, criando um círculo vicioso. As limitações dos modelos de planejamento estratégico, principalmente em ambientes dinâmicos e indústrias de alta intensidade e velocidade de mudanças, evidenciam a necessidade de um novo modelo de gestão estratégica. Tal modelo caminha na direção de sistemas dinâmicos e emergentes associados aos processos de transformação das organizações (GHEMAWAT, 2000; MINTZBERG et al, 2000; MORGAN, 2002), conforme se discute na próxima subseção. 6

7 Estratégia emergente O conceito de estratégia emergente foi proposto inicialmente por Mintzberg (1978) como sendo o resultado de um curso de ação ao longo do tempo que forma um padrão coerente, quer tenha sido planejada ou não. Segundo Mariotto (2003) existem quatro abordagens distintas sobre o fenômeno da emergência das estratratégias. Uma primeira abordagem enxerga a estratégia como um fenômeno hierárquico, no qual iniciativas dos níveis gerenciais mais baixos, geralmente induzidas pela alta administração, levam ao surgimento de projetos estratégicos que são posteriormente aprovados pela própria alta direção e se incorporam à estratégia. Uma segunda abordagem, mais radical, enxerga a estratégia emergente como um fenômeno cognitivo, no qual a organização primeiro age para em seguida perceber a coerência de determinadas ações e, a partir dessa percepção, definir seus objetivos. Uma terceira abordagem enxerga a estratégia emergente como o resultado de auto-organização de sistemas complexos, ou seja, as iniciativas isoladas de diferentes agentes organizacionais de nível mais baixo emergem espontaneamente como um padrão coerente ao longo do tempo. Uma última abordagem enxerga a estratégia emergente como um fenômeno de aprendizagem, no qual as empresas buscam aprender com seus sucessos e fracassos e/ou realizar experimentos e inovar continuamente. Tais abordagens tornam-se cruciais dentro do novo contexto de negócios em ambientes altamente voláteis e complexos. Para que a estratégia possa emergir nesses ambientes, a organização precisa adotar um conjunto de princípios e técnicas de gestão, nos seus diferentes subsistemas, que são a seguir apresentadas. A visão da estratégia como um fenômeno emergente vem alterando a gestão dos recursos e capacidades das empresas como fontes de vantagens competitivas sustentáveis. Segundo Eisenhardt e Martin (2000, p. 1105), a busca de vantagens competitivas em ambientes altamente voláteis tem se traduzido na priorização dos recursos intangíveis e na construção de capacidades dinâmicas. Na mesma direção, Ghemawat (2000, p. 129) argumenta que o desafio das mudanças tem levado à busca de sistemas de atividades (competências) modulares em vez de rigidamente acoplados. Tais fatos têm levado as empresas a buscarem arranjos competitivos e cooperativos, ora competindo em um mercado, ora cooperando em outro, tornando as fronteiras organizacionais cada vez mais difusas (NALEBUFF; BRANDENBURGER, 1996). No subsistema estratégico a dinâmica caótica do ambiente e das empresas traz profundas implicações sobre as técnicas tradicionais de planejamento e controle dos negócios. Segundo Brown e Eisenhardt (1998, p. 3) a abordagem tradicional da estratégia (baseada na escolha de um mercado atrativo, na definição de um posicionamento competitivo único, e na definição das ações para alcançar essa posição) geralmente falha frente a setores em rápidas e imprevisíveis mudanças. Segundo essas autoras, em face daquelas características do ambiente, o principal desafio da estratégia é a gestão das mudanças, e como fazê-la. A resposta, segundo as autoras, consiste no que elas denominam competir no limite do caos, que consiste na criação de um fluxo implacável de vantagens competitivas que, em seu conjunto, forma uma direção estratégica semi-coerente. As autoras estudaram a influência dessas dimensões da estratégia, que foram medidas dentro de um contínuo entre a rigidez e o limite do caos, em seis pares de empresas da indústria de computadores, sendo que cada par enfrentava desafios estratégicos semelhantes. O estudo evidenciou que as empresas, dentro de cada par, que se situavam mais próximas do limite do caos apresentaram melhores desempenhos do que seus pares que se situavam mais próximas do limite da rigidez. Mais recentemente, Eisenhardt e Sull (2001, p. 107) analisaram as causas das vantagens competitivas de diversas empresas em ambientes altamente dinâmicos e competitivos, não encontrando respostas nas abordagens tradicionais da estratégia baseadas na análise da atratividade de indústrias (PORTER, 1986) e nos recursos e competência essenciais 7

8 (PRAHALAD; HAMEL, 1990; BARNEY, 1991). As autoras observaram que tais empresas criam processos e regras simples, que lhes permitem aproveitar oportunidades passageiras que surgem em mercados voláteis, de forma flexível e rápida. A partir dessas observações, as autoras propõem o conceito de estratégia como regras simples (strategy as simple rules), que consiste na definição de um conjunto único de processos estrategicamente significativos e das regras para sua utilização. Conforme se discutiu anteriormente, a dinâmica dos mercados altamente voláteis tem obrigado as empresas a adaptar e/ou mudar seus recursos e competências frente às novas estratégias. Nesse sentido o subsistema técnico inovativo desempenha papel fundamental na busca de vantagens competitivas. Esse subsistema ocupa-se da criação do novo, estando implícita a necessidade do aprendizado em tempo real (STACEY, 1991) e da criação de conhecimento organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 5). Segundo Nonaka e Takeuchi (Ibid, p. 83), existem cinco condições que promovem o conhecimento e a inovação organizacional: (1) Intenção, normalmente contida na estratégia e visão da empresa, que orienta a definição dos conhecimentos necessários e motiva os funcionários na busca desse conhecimento; (2) Autonomia, o que propicia a auto-motivação dos indivíduos a criar novos conhecimentos e a difundi-los dentro da equipe, aumentando a chance de introduzir novidades inesperadas; (3) Flutuação e caos criativo, que estimulam a interação entre a organização e o ambiente externo. Freqüentemente uma mudança inesperada no ambiente introduz um colapso na organização, o que obriga o gestor a questionar a validade dos pressupostos até então seguidos e a considerar novas abordagens para lidar com o ambiente e utilizar suas competências gerando, a partir desse fato, novos conhecimentos; (4) Redundância, que pressupõe o compartilhamento do conhecimento entre os indivíduos e os grupos; e (5) Variedade de requisitos, que significa a diversidade interna de conhecimentos que permite à organização responder aos diversos desafios impostos pelo ambiente. Utilizando-se dos recursos, capacidades e dos subsistemas estrutural e social, o subsistema técnico produtivo traduz a estratégia da empresa nos produtos e serviços entregues ao mercado. Considerando-se a necessidade de flexibilidade estratégica, derivada de ambientes de negócios cada vez mais dinâmicos e imprevisíveis, o subsistema técnico produtivo tem evoluído na direção de maior flexibilidade (SANCHEZ, 1995, p. 135). Segundo Sanchez (Ibid., p. 135), uma das alternativas para alcançar a flexibilidade estratégica consiste na adoção de sistemas flexíveis de manufatura, que permitem produzir uma variedade de produtos em quantidades moderadas e flexíveis, com mínima intervenção manual. Outras formas de se alcançar a flexibilidade no sistema técnico produtivo incluem a adoção de redes de informações ligando os fabricantes e fornecedores, e a adoção das práticas de terceirização e acordos cooperativos. Quinn et al (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 157) discutem as novas formas de organização dentro do ambiente hipercompetitivo atual. Segundo esses autores, os modelos tradicionais de organização divisional estão sendo substituídos pelas estruturas em rede, com alto grau de desburocratização e autonomia das células que a compõe. Eisenhardt e Brown (1999), por sua vez, apresentam uma abordagem que resulta em uma estrutura corporativa adaptável para enfrentar mercados turbulentos e imprevisíveis. O processo, denominado patching (remendar), consiste em rearranjar rotineiramente os negócios, criando e desfazendo células de negócios para aproveitar as oportunidades de mercado. Esta forma de organizar passa a ser crucial para a realização das estratégias emergentes. No subsistema social das organizações as mudanças têm sido de natureza mais profunda. Segundo Dolan et al (2003, p. 27), em ambientes turbulentos a adaptação humana (e, portanto, do subsistema social da organização) deve ser orientada na direção de alguns princípios, tais como: buscar o compartilhamento de finalidades e valores; gerar confiança para lidar com a incerteza; trabalhar com flexibilidade; explorar situações caóticas para 8

9 desenvolver a criatividade e a inovação; simplificar as estruturas e as regras; auto-organizar; estimular a participação e a colaboração; criar responsabilidade social; criar alta qualidade de relacionamentos; e buscar o bem-estar nos aspectos éticos e emocionais. Dentro desse novo contexto o poder tende a ser mais distribuído e exercido de forma mais consentida, baseado em valores de cooperação e confiança. O estilo de liderança tende para o incentivo à aprendizagem e à transformação das organizações. Segundo Senge (1990), nas organizações de aprendizagem os líderes são designers, professores e administradores, responsáveis pela formação das organizações. Com relação ao subsistema administrativo, as organizações devem compatibilizar a busca de eficiência de curto prazo, através dos processos gerenciais formais de planejamento e controle do dia-a-dia, e a eficácia de longo prazo, através da manutenção de um estado de equilíbrio dinâmico, que permita seu ajustamento contínuo ao ambiente mutável (PARKER; STACEY, 1995, p. 72). Como conseqüência desse desafio, o subsistema administrativo deve adotar alguns princípios e técnicas específicas, a saber: uma natureza mais descentralizada, que remeta as decisões operacionais de curto prazo para a linha de frente; um sistema decisório estratégico que defina linhas gerais de cima para baixo, mas que incentive as escolhas de baixo para cima, a fim de propiciar o processo de emergência, ou autoorganização; indicadores de desempenho mais flexíveis, voltados para a criação de valor e desenvolvimento de longo prazo; controles mais amplos e gerais, e que incentivem o autocontrole das pessoas e equipes nos objetivos de mais curto prazo; conviver com a dialética, sem inibir o conflito, mas propiciando condições para a emergência da criatividade e inovação. A questão da mudança assume uma dimensão diferenciada na gestão estratégica emergente. De acordo com Morgan (2002, p. 266), nas perspectivas do caos e complexidade, [...] o papel fundamental dos administradores é criar contextos (aspas no original) em que formas apropriadas de auto-organização possam ocorrer. O mesmo autor propõe que os administradores não devem impor demasiado controle sobre o processo de mudança, mas devem ser capazes de definir especificações mínimas que permitam a auto-organização do sistema. Tais especificações mínimas configuram o que o autor denomina padrões de atração. Segundo Morgan (Ibid, p. 266), a chave para o processo de mudança reside na criação de novos contextos que quebrem os padrões antigos de atração em favor de novos padrões. Em resumo, pode-se observar que o modelo de gestão de estratégias emergentes pressupõe a adoção dos seguintes princípios e práticas de gestão: (1) Fronteiras mal definidas e dinâmicas, com múltiplas relações; (2) Ênfase nos recursos intangíveis; (3) Busca de capacidades dinâmicas, construídas rapidamente para aproveitar oportunidades de mercado; (4) Estratégias como regras simples, estimulando o processo de baixo para cima (botton up) e a rapidez das decisões; (5) Processo inovativo que estimula a espontaneidade e a criatividade para aproveitar janelas de oportunidade que se abrem; (6) Processos produtivos flexíveis e em rede, com alto grau de terceirização; (7) Estrutura organizacional descentralizada e dinâmica, por células de negócios criadas para aproveitar oportunidades não previstas, com alto grau de independência e delegação de poder; (8) Relações sociais baseadas na confiança, gerando uma liderança baseada em valores e motivação intrínseca; (9) Sistema gerencial descentralizado e participativo, com poucos controles gerais e autonomia para auto-gestão de equipes; (10) Mudanças contínuas, incentivando a auto-organização com base em valores compartilhados. Da estratégia planejada à estratégia emergente O Quadro 1, a seguir, apresenta, de forma resumida, os princípios e técnicas de gestão característicos dos modelos de gestão de estratégias planejadas e emergentes discutidos anteriormente. 9

10 Processo estratégico Tipos de estratégias Quadro 1 - Da estratégia planejada à estratégia emergente Componentes do modelo de Princípios e técnicas de gestão gestão estratégica Estratégica planejada Estratégia emergente Fronteiras Abertas, com muitos relacionamentos Mal definidas com muitas parcerias Recursos Equilíbrio tangíveis intangíveis Ênfase nos intangíveis Capacidades Estáveis, foco na competição. Dinâmicas, foco nas oportunidades Inputs do processo Cenários do ambiente e recursos/capacidades Mudanças/oportunidades inesperadas do mercado Estruturado e analítico: centralizado Pouco estruturado, equilibrando as no corporativo e descentralizado no estratégico iniciativas top down e bottom up nível dos negócios técnicoinovativo técnicoprodutivo estrutural social gerencial Inputs ao processo Processo de inovação Tipos de inovações Inputs ao processo Métodos e processos Tipos de produtos Estrutura organizacional Regras e políticas organizacionais Cargos e tarefas Processo de comunicação Sistema de poder Estilo de liderança Motivação e recompensa Cultura: crenças e valores Natureza geral Indicadores de desempenho Processo de controle Resolução de conflitos Mudanças Estratégias de diversificação e de posicionamento Benchmarking competitivo e necessidades dos clientes Formal, por equipes multifuncionais e por projeto Novos produtos e processos, buscando menor custo e/ou diferenciação da concorrência Muitos insumos estáveis para manter vantagens Produção padronizada ou modular (flexível) Produtos padronizados ou diferenciados Por produto/uen estáveis, com funções de apoio centralizadas no corporativo Bem definidas e sistematizadas no corporativo Escopo amplo e multifuncional Distribuído, com certo grau de formalização Centralizado na equipe executiva, com delegação para equipes de projetos, baseados na competição Liderança estratégica, orientada para objetivos Extrínsecas: salário e metas estratégicas Cultura aberta e competitiva Parcialmente descentralizado nos negócios Equilibrados entre internos e externos, voltados para manter vantagens competitivas Baseados nos indicadores previamente definidos Por persuasão, negociação e alianças Planejadas, radicais e top down Estratégias como regras simples Mudanças inesperadas do ambiente ou tensão deliberadamente introduzida pela gerência De forma espontânea, por improvisação criativa Novos produtos e processos, buscando aproveitar janelas de oportunidades que se abrem Muitos, variando para aproveitar oportunidades Modelos flexíveis e em redes Produtos variados, ligados a oportunidades Células dinâmicas de negócios (patches), com alto grau de independência Simples e gerais, permitindo liberdade de ação Escopo amplo e por multicompetências Distribuído, amplo e informal Exercido de forma consentida, e baseado em valores de cooperação e confiança Liderança transformacional, baseada em valores Automotivação individual e das equipes Cultura aberta e cooperativa Descentralizado, participativo e com autonomia Equilibrados entre internos e externos, voltados para aproveitar oportunidades de mercado Autocontrole dos indivíduos e das equipes Convívio com a dialética e o conflito criativo Mudanças contínuas, por fatores de atração 10

11 O presente estudo busca verificar como os princípios e técnicas de gestão estratégica identificados são utilizados pelas empresas que operam em mercados dinâmicos e como a utilização desses princípios e técnicas se relaciona com o desempenho dessas empresas no longo prazo. Para tanto se desenvolveu um estudo de casos múltiplos, no qual se buscou comparar os graus de ajustamento de pares de empresas de diferentes setores aos modelos de gestão estratégica identificados no Quadro 1, e avaliar como esses graus de ajustamento se relacionam com o desempenho de suas vendas no longo prazo. Metodologia de pesquisa Para responder as perguntas formuladas no início do trabalho utilizou-se a estratégia de estudo de casos múltiplos com replicação teórica. Conforme proposto por Yin (2001, p. 69), os estudos de casos múltiplos assemelhando-se aos experimentos múltiplos, sendo que a possibilidade de replicação, literal ou teórica, lhes confere um caráter mais convincente e uma robustez maior do que os estudos de caso único. Esse fato tem feito crescer o seu uso em pesquisas sociais. No planejamento do presente estudo considerou-se a análise de dois pares de empresas nacionais pertencentes a setores (indústrias) diferentes, sendo que em cada setor se escolheu a empresa nacional líder e uma empresa de comparação, também com bom desempenho, porém inferior ao desempenho da líder. As empresas líderes e as de comparação foram escolhidas com base em seus desempenhos, em termos de crescimento das vendas no período de 1998 a 2004, cobrindo um período de sete anos em função da disponibilidade de dados nesse período. Para essa seleção utilizou-se a publicação da revista Exame Melhores e Maiores e o Relatório Anual da Gazeta Mercantil, onde se buscou identificar as empresas que apresentaram as maiores taxas de crescimento das vendas no período. A variável setor é a variável de controle, pois se sabe que este é um dos determinantes do desempenho de uma empresa (GHEMAWAT, 2000). Dessa forma, dentro de cada par de empresas, essa variável foi controlada escolhendo-se empresas que atuam no mesmo segmento de mercado e com posicionamentos semelhantes, possibilitando a avaliação da relação entre a variável dependente (o crescimento das vendas) e a variável independente (o grau de ajustamento aos modelos de gestão estratégica), sem a interferência de uma variável espúria. Os setores escolhidos, um de serviços e um de produto de consumo, apresentam ambientes dinâmicos e com baixo grau de previsibilidade. Os pares de empresas de cada setor foram escolhidos em função de semelhanças em termos de origem, capital e data de fundação, pois tais variáveis poderiam influenciar as taxas de crescimento observadas. O Quadro 2, a seguir, indica os setores e as empresas selecionadas. Por questão de privacidade, e por exigência das empresas, os nomes reais foram substituídos por nomes fictícios. Os dados foram coletados ao longo do segundo semestre de Quadro 2 - Setores e empresas analisadas Setores Empresa líder Empresa de comparação Softwares de Gestão Empresarial Softwares Gama Softwares Delta Cosméticos Cosméticos Épsilon Cosméticos Zeta De acordo com Yin (2001, p. 105), os dados e evidências em um estudo de caso podem originar-se de seis fontes distintas: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos. Além de se considerar as várias fontes de dados, a qualidade de um estudo de caso pressupõe a adoção de alguns princípios, a saber: a utilização de várias fontes de evidências, que convergem para o mesmo conjunto de fatos; a criação de um banco de dados para o estudo de caso, onde se reúnem as evidências; e o encadeamento das evidências, ou seja, a ligação explícita entre as questões do estudo, os 11

12 dados coletados e as conclusões (Ibid., p. 105). Com base nessas premissas foram utilizadas, na fase de preparação e coleta de dados, as seguintes fontes: Documentação externa; Documentação interna; e Entrevistas. Essa última foi a principal fonte de dados e evidências, tendo sido realizadas entrevistas formais com os executivos das empresas utilizando-se um roteiro previamente elaborado com base nos princípios e técnicas de cada modelo de gestão indicado no Quadro 1. Tais entrevistas foram gravadas e, posteriormente, redigidas na forma de casos. A seguir apresentam-se a análise e as conclusões do estudo. Apresentação e análise dos resultados O Quadro 3, a seguir, resume os resultados obtidos na pesquisa. São apresentados os graus de ajustamento da empresa líder ( ) e da empresa concorrente ( ), dentro de cada setor estudado, aos modelos de gestão estratégica planejada e emergente. O grau de ajustamento é indicado pelo número de princípios e técnicas de gestão que cada empresa apresentou nos dois diferentes modelos de gestão. Quadro 3 - Comparação entre os modelos de gestão das empresas pesquisadas Softwares de gestão Cosméticos Componentes do modelo de gestão estratégica Gestão estratégia Gestão estratégia Planejada Emergente Planejada Emergente Fronteiras Recursos Capacidades Inputs estratégico Processo Estratégias Inputs Processo técnicoinovativo técnicoprodutivo estrutural Inovações Inputs Processos Produtos Estrutura Regras/políticas Cargos/tarefas Comunicação Sistema de poder social Estilo de liderança Motivação/recompensa Cultura Natureza geral Indicadores gerencial Processo de controle Resolução de conflitos Mudanças Ajustamento das empresas líderes Ajustamento das empresas comparação = Empresas líderes (Gama; Epsilon); = Empresas de comparação (Delta; Zeta) A Tabela 1, a seguir, apresenta a evolução das vendas brutas das empresas analisadas no período de 1998 a Para não se identificar as empresas, os dados foram ajustados para uma base R$ 100,00 milhões das vendas brutas das empresas líderes de cada setor em

13 Tabela 1 Evolução das vendas brutas das empresas R$ milhões ajustados Setor Empresa % Softwares Gama 100,0 177,1 268,6 299,2 313,1 356,2 494,2 394,2 de gestão Delta 221,0 249,4 243,7 274,9 291,9 368,4 422,2 91,0 Cosméticos Epsilon 100,0 109,1 128,4 146,5 192,2 233,3 317,6 217,6 Zeta 25,0 34,9 39,9 41,1 48,2 51,9 68,0 171,8 FONTE: EXAME MELHORES E MAIORES, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 e 2005; EMPRESAS Na seqüência, analisam-se os casos de cada setor para, ao final, comparar-se os resultados entre os setores. Análise comparativa dos casos do setor de softwares de gestão empresarial O Quadro 3 evidencia que a Softwares Gama apresenta um maior grau de ajustamento ao modelo de gestão estratégica emergente. Dos 25 quesitos analisados, a Softwares Gama apresenta 17 relacionados ao modelo de gestão estratégica emergente, contra apenas 9 da Softwares Delta. No subsistema estratégico, a Softwares Gama define regras simples para a tomada de decisões sobre produtos e mercados, o que torna mais ágil seu processo decisório. No subsistema técnico inovativo, por sua vez, a Softwares Gama leva mais em conta as oportunidades inesperadas do ambiente, criando novos produtos para aproveitar tais oportunidades. No subsistema estrutural, as regras e políticas mais flexíveis da Softwares Gama tornam a empresa mais ágil e com mais liberdade para criar. Quanto ao subsistema social as diferenças entre as empresas são mais significativas. Na Softwares Gama o sistema de poder é mais descentralizado, bem como o estilo de liderança mais baseado em valores de cooperação e confiança. Tais fatos, associados a uma cultura mais aberta e à automotivação dos indivíduos e grupos, torna a Softwares Gama mais apta a se transformar. Somando-se a esses fatos sua maior capacidade criativa, a empresa se assemelha a um sistema adaptativo complexo, que se cria e autotransforma continuamente. Finalmente, tais fatos são corroborados pela maior facilidade da Softwares Gama na resolução de conflitos e na maior freqüência das mudanças empresariais. Quanto ao desempenho, a análise da Tabela 1 permite observar que no período de 1998 a 2004 a Softwares Gama apresentou uma taxa de crescimento das vendas muito superior à da Softwares Delta, 394% contra 91%, respectivamente. Tal fato permitiu à Softwares Gama, que tinha menos da metade da receitas da Softwares Delta em 1998, ultrapassá-la no ano 2000 e se consolidar na liderança do mercado no segmento. Análise comparativa dos casos do setor de cosméticos A análise do Quadro 3 evidencia que a Cosméticos Épsilon apresenta um maior grau de ajustamento ao modelo de gestão estratégica emergente do que a Cosméticos Zeta. Dos 25 quesitos analisados, a Cosméticos Épsilon apresenta 13 relacionados ao modelo emergente, contra apenas 9 da Cosméticos Zeta. As principais diferenças entre as duas empresas encontram-se nos subsistemas estratégico, inovativo e estrutural. No subsistema estratégico, a Cosméticos Épsilon apresenta um processo menos estruturado, equilibrando melhor as iniciativas da alta direção com as iniciativas da linha, o que resulta em estratégias mais criativas e que aproveitam melhor as oportunidades que surgem no mercado. Na Cosméticos Zeta, por outro lado, observa-se um processo estratégico mais estruturado, resultando em estratégias mais tradicionais de posicionamento e benchmarking competitivo. O subsistema técnico inovativo da Cosméticos Épsilon é, também, mais ajustado ao modelo de gestão estratégica emergente. A empresa leva 13

14 mais em conta as informações e oportunidades inesperadas do ambiente, gerando produtos mais criativos e que buscam aproveitar janelas de oportunidade que se abrem no mercado. Dessa forma, a Cosméticos Épsilon se aproxima mais dos sistemas adaptativos complexos, nos quais a capacidade de mudar e se reinventar garante sua sobrevivência e evolução em ambientes de rápida mudança. Outra diferença significativa entre as duas empresas encontrase no subsistema estrutural. A Cosméticos Épsilon, em sua área comercial, se organiza em células dinâmicas de negócios, caracterizadas por setores de vendas flexíveis que se formam em função da demanda de mercado, e por revendedoras espalhadas por todo o país. Essa característica permite maior agilidade para aproveitar as oportunidades de mercado e crescer. Essa característica da Cosméticos Épsilon assemelha-se à dos sistemas adaptativos complexos, que apresentam maior acoplamento estrutural ao ambiente e se autocriam para sobreviver e crescer. Do exame da Tabela 1, pode-se observar que a Cosméticos Épsilon apresentou taxa de crescimento das vendas muito superior ao da Cosméticos Zeta. No período de 1998 a 2004, a Cosméticos Épsilon apresentou um crescimento total de 218% contra um crescimento de 172 % da Cosméticos Zeta. Análise comparativa dos setores A Tabela 2, a seguir, compara os resultados dos graus de ajustamento das empresas de cada setor ao modelo de gestão estratégica emergente e suas taxas de crescimento. Na tabela, o grau de ajustamento refere-se ao percentual do número de características emergentes do modelo de gestão estratégica de cada empresa em relação ao número total de características analisadas, ou seja, 25. Tabela 2 - Comparação entre os setores e empresas analisadas Setores Softwares Cosméticos Empresas Gama Delta Épsilon Zeta Grau de ajustamento ao modelo de gestão estratégica emergente (%) Relação grau de ajustamento líder / concorrente 1,9 1,4 Taxas de crescimento das vendas 1998/2004 (%) Relação taxas de crescimento líder / concorrente 4,3 1,3 A Tabela 2 indica que a Softwares Gama apresenta o maior grau de ajustamento ao modelo de gestão estratégica emergente proposto (68%), bem como a maior taxa de crescimento das vendas (394%), seguido da Cosméticos Épsilon, com 52% e 218%, respectivamente. Pode-se observar, também, que a empresa líder do setor de serviços softwares de gestão, cujo ambiente é mais dinâmico e imprevisível, apresenta maior grau de ajustamento ao modelo de gestão estratégica emergente do que as empresas do setor de cosméticos, cujo ambiente é mais previsível. A tabela também indica que a relação entre o grau de ajustamento ao modelo de gestão estratégica emergente entre a líder e a concorrente no setor de Softwares de Gestão (1,9) é maior do que esta relação no setor de Cosméticos (1,4), fenômeno também observado no que se refere à relação entre as taxas de crescimento (4,3 e 1,3 respectivamente). Conclusões e considerações finais Os resultados do estudo indicam que as empresas buscam equilibrar o uso de princípios e técnicas de gestão estratégica planejada e emergente. Observou-se que as empresas líderes de cada setor apresentam maior grau de utilização dos princípios e técnicas da gestão estratégica emergente, medida pelo seu grau de ajustamento ao modelo. Observou-se, também, que no setor mais dinâmico e imprevisível (o de softwares de gestão) a empresa líder utiliza em maior grau os princípios e técnicas da gestão estratégica emergente. Tal resultado sugere que 14

15 o grau de dinamismo e imprevisibilidade do ambiente favorece o uso dos princípios e técnicas da gestão estratégica emergente. Outro aspecto a destacar é que quanto maior a diferença entre os graus de ajustamento ao modelo de gestão estratégica emergente, medida pela relação entre os graus de ajustamento do líder e seu concorrente, maior também a diferença entre suas taxas de crescimento. Apesar de essa análise comparar setores diferentes, os resultados evidenciam que há uma relação direta entre as diferenças dos graus de ajustamento ao modelo de gestão estratégica emergente e as diferenças entre as taxas de crescimento. Ou seja, o uso de princípios e técnicas que favorecem a ocorrência de estratégias emergentes guarda relação direta com o desempenho das empresas. Os resultados do estudo permitem fazer generalizações analíticas, ou seja, que os princípios e técnicas identificados no modelo de gestão estratégica emergente apresentado poderão, potencialmente, ser aplicados com sucesso em empresas que operam em contextos semelhantes aos estudados. O estudo abre, também, possibilidades de novas linhas de pesquisas, tais como estudos quantitativos multivariados nos quais se poderão identificar relações causais mais específicas entre as variáveis estudadas. Referências BARNEY, Jay. B. Firm resources and sustained competitive advantages. Journal of Management, v. 17, p , BROWN, Shona L; EISENHARDT, Kathleen M. Competing on the edge: strategy as structured chaos. Boston: Harvard Business School Press, DOLAN, S. L. et al. Understanding and managing chaos in organizations. International Journal of Management, v. 20, 1, 03/2003. EXAME melhores e maiores. São Paulo: Abril, anos de 1999 a GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios: textos e casos. Porto Alegre: Bookman, EISENHARDT, Kathleen M.; BROWN, Shona L. Patching: restitching business portfolios in dynamic markets. Harvard Business Review, v. 77, n.3, p. 72, 05-06/1999. EISENHARDT, Kathleen M.; MARTIN, Jeffrey. A. Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, n. 21, p , EISENHARDT, Kathleen M.; SULL, Donald N. Strategy as simple rules. Harvard Business Review, p , 01/2001. FOSTER, Richard N.; KAPLAN, Sarah. Destruição criativa: por que empresas feitas para durar não são bem-sucedidas. Rio de Janeiro: Campus, HITT, Michael A et al. Strategic management: competitiveness and globalization, 4 th ed. Cincinnati: South-Western,

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