UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ARIANA GARCIA PIRES

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ARIANA GARCIA PIRES ESTUDO E APLICAÇÃO DA CORRENTE CRÍTICA NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM PORTFÓLIO COM RESTRIÇÃO DE RECURSOS JOINVILLE - SC - BRASIL 2012

2 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ARIANA GARCIA PIRES ESTUDO E APLICAÇÃO DA CORRENTE CRÍTICA NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM PORTFÓLIO COM RESTRIÇÃO DE RECURSOS Trabalho de Graduação apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheira de Produção e Sistemas. Orientador: Dr. Lírio Nesi Filho JOINVILLE - SC - BRASIL 2012

3 ARIANA GARCIA PIRES ESTUDO E APLICAÇÃO DA CORRENTE CRÍTICA NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM PORTFÓLIO COM RESTRIÇÃO DE RECURSOS Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheira do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina. Banca Examinadora: Orientador: Dr. Lírio Nesi Filho Membro: Dr. José Oliveira da Silva Membro: Msc. Nilson Campos Joinville, 13 de Junho de 2012

4 Não faças do amanhã o sinônimo de nunca, nem o ontem te seja o mesmo que nunca mais. Teus passos ficaram. Olhes para trás, mas vá em frente pois há muitos que precisam que chegues para poderem seguir-te. Charles Chaplin.

5 AGRADECIMENTOS Primeiramente agradeço a Deus, por me dar a dádiva da vida e todos os recursos para que eu pudesse me tornar quem eu sou. Agradeço aos meus pais, Carlos e Edileine, exemplos de força, determinação e caráter, por sempre acreditarem e torcerem por mim. Agradeço também a minha irmã, Carla e toda minha família que sempre me apoiou e incentivou e são base de tudo. Aos meus queridos e companheiros amigos, que me ajudaram em minha formação acadêmica. Ao professor Lírio Nesi Filho, pela orientação prestada e credibilidade no meu trabalho. A todos os professores que me ensinaram e me orientaram no longo caminho percorrido durante este curso. Meus mais sinceros agradecimentos e votos de sucesso.

6 ARIANA GARCIA PIRES ESTUDO E APLICAÇÃO DA CORRENTE CRÍTICA NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UM PORTFÓLIO COM RESTRIÇÃO DE RECURSOS RESUMO O atual ambiente de negócios requer cada vez mais eficácia num meio cada vez mais restritivo. Uma das maiores dificuldades existentes nas organizações é a entrega dos projetos no prazo originalmente estipulado, afetando, dentre vários desconfortos, a gerência dos projetos e conseqüentemente nos ganhos das empresas. A essência desse novo método é fazer com que a organização consiga extrair valor (dinheiro) dos projetos com o menor desperdício possível de recursos e menos work in process (estoque de material e mão-de-obra resultantes de um trabalho iniciado, porém não terminado). Esta pesquisa foi elaborada em uma grande empresa norte catarinense, em um portfólio de desenvolvimento de processos e produtos de alta variabilidade. Com o objetivo de analisar o processo de planejamento e execução dos projetos em um determinado portfólio de produtos. O portfólio estudado apresenta problemas para o correto gerenciamento de seus projetos, comuns, porém difíceis de corrigir. Dentre as restrições analisadas, foram observados erros no planejamento dos cronogramas, inibindo as mudanças de fases e até mesmo algumas etapas do processo. O método utilizado para realizar este estudo é a pesquisa explicativa, com a intenção de identificar a existência de restrições no sistema de gerenciamento de projetos e trabalha-las para poder obter os motivos que impedem os projetos de serem entregues no prazo. Portanto, o diagnóstico realizado nesta investigação foi capaz de identificar as principais restrições oriundas dos projetos do portfólio analisado. Partindo do princípio de identificação, foram aplicadas melhorias para o correto gerenciamento dos projetos sem desperdícios, estas melhorias trouxeram resultados positivos para o portfólio. Pode-se reduzir o número de projetos simultâneos aumentando a acuracidade dos prazos de entrega. PALAVRAS-CHAVE: Restrição, Gerenciamento, Corrente Crítica.

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Áreas do conhecimento em projetos Figura 2 Representação para o ciclo de vida de um projeto Figura 3 Árvore de dispersão de nuvem Figura 4 Causas sistêmicas Figura 5 Representação gráfica do WIP Figura 6 Monitoramento do buffer do projeto Figura 7 Monitoramento do consumo dos buffers Figura 8 Probabilidade real de terminar a atividade Figura 9 Representação gráfica da síndrome do estudante Figura 10 Atividades em paralelo Figura 11 Representação gráfica da multitarefa nociva Figura 12 Desperdícios típicos Figura 13 Processo de desenvolvimento de produto Figura 14 Lead time de projetos Figura 15 Situação dos projetos Figura 16 Lead time de projetos Figura 17 Situação dos projetos Figura 18 Lead time de projetos Figura 19 Situação dos projetos Figura 20 Histórico da situação dos projetos Figura 21 Dados do prazo e pulmão do projeto Figura 22 Cronograma do projeto Figura 23 Atividades in progress versus atividades escaladas Figura 24 Histórico de consumo do pulmão do projeto Figura 25 Análise da carga dos recursos... 46

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Caminho crítico x corrente crítica... 28

9 LISTA DE ABREVIATURAS ALAP As late as possible (Tão Tarde Quanto Possível) ASAP As soon as possible (Tão Cedo Quanto Possível) CCPM Critical Chain Project Management (Gerenciamento da Corrente Crítica de Projetos) C2C Customer to Customer (Cliente para Cliente) JIT Just in Time (Tempo de Execução) TOC Theory of Constraints (Teoria das Restrições) TQM Total Quality Management (Gerenciamento da Qualidade Total) WIP Work in Process (Trabalho em Processo)

10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA GESTÃO POR PROJETOS Ciclo de Vida do Projeto TEORIA DAS RESTRIÇÕES GERENCIAMENTO DA CORRENTE CRÍTICA DE PROJETOS Diferenças entre Corrente Crítica e Caminho Crítico Síndrome do Estudante Lei de Parkinson Desperdício de Folga nos Caminhos da Rede Multitarefa Nociva PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DISCUSSÃO CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL Gerenciamento de Projetos Histórico de lead time dos projetos IDENTIFICANDO AS RESTRIÇÕES Planejamento Multitarefa APLICAÇÃO DO CCPM Concerto Critical Chain Concerto Pipeline VIABILIDADE DE MELHORIAS... 47

11 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 50

12 1 INTRODUÇÃO A teoria das restrições é uma ferramenta para identificar, trabalhar e eliminar as restrições de um sistema que impedem o correto gerenciamento de um projeto. É uma filosofia gerencial que além de avaliar as restrições físicas é aplicada às restrições externas ou políticas (GOLDRATT, 2003b). Uma das grandes dificuldades do gerenciamento de projetos é completar todas as etapas do cronograma no prazo pré determinado, porém inúmeras restrições impedem este fato de acontecer. Hoje em dia qualquer empresa pode gerar atividades repetitivas e recorrentes, com base em padrões históricos ou métodos consagrados. Porém o desafio desta nova era, para quem não quer ser apenas mais uma empresa no mercado, está em gerenciar atividades nunca tentadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro (KERZNER, 2000). Nesta linha, as empresas estão implantando escritórios de gerenciamento de projetos para administrar os cronogramas no prazo e indicar os possíveis desvios que ocorrem ao longo do projeto. Estes desvios são demonstrados por meio de indicadores (gráficos, tabelas, planilhas, entre outros) e ajudam no processo decisório e plano de ação dos gestores para controlar os projetos que apresentam atraso na entrega. Constata-se, então, que a teoria das restrições é vital para entender os problemas que levam o atraso dos projetos, é preciso compreender um problema, suas raízes e ramificações para poder combatê-lo, administrá-lo e impedi-lo de voltar a ocorrer, porém quando se contem uma restrição, muito provavelmente, outra irá aparecer e todo o processo deve ser novamente realizado. O objetivo geral deste estudo consiste em analisar o processo de planejamento e execução dos projetos em um determinado portfólio de produtos da área de pesquisa e desenvolvimento de uma empresa multinacional, sendo que este portfólio apresenta restrições de recursos físicos, não há laboratórios suficientes para realizar todas as atividades de testes de todos os projetos. Há a restrição de recurso financeiro pois cada projeto tem um orçamento premeditado que impede gastos com problemas externos que venham a decorrer durante a execução do cronograma, e também há a restrição de recurso humano pelo fato de haver um número limitado de pessoas para desenvolver o projeto. Os objetivos específicos incidem em:

13 13 Classificar a situação e relevância dos projetos, analisar se é realmente compensatório para a empresa o desenvolvimento do projeto e se o mesmo tem prioridade, ou não, perante aos que já estão em desenvolvimento; Selecionar o projeto de estudo; Identificar a existência de restrições; Analisar oportunidades de melhorias. A necessidade de gerenciar corretamente os projetos de uma empresa, seja ela de grande porte ou não, é algo irrefutável. O atraso nos projetos impacta diretamente nos resultados de uma empresa. O modo correto em analisar esta sistemática é que a empresa não está deixando de ganhar a mais e sim está perdendo dinheiro com os atrasos, devido o custo da utilização dos recursos por mais tempo que o esperado, retrabalho das atividades mal planejadas, entre outros fatores. O gerenciamento de projetos é, portanto, a aplicação de conhecimento, habilidades e técnicas específicas para as atividades únicas e limitadas de um projeto, no intuito de alcançar ou superar os objetivos deste, bem como as necessidades e expectativas dos seus envolvidos (DUNCAN, 1996) Para poder analisar o processo de gerenciamento de projetos, é necessário entender as ferramentas e regras utilizadas, desde o método de planejamento aplicado até o gerenciamento da corrente crítica. Para demonstrar esta sistemática, este trabalho foi divido em alguns capítulos. O primeiro capítulo, esta introdução, desdobra o tema em uma visão macro, comentando sobre sua importância e aplicabilidade. E como será desdobrado no trabalho. O segundo capítulo apresenta a fundamentação teórica do trabalho, todo o embasamento didático para realização da pesquisa será apresentado neste capítulo. O terceiro capítulo é sobre a metodologia de pesquisa. Ferramentas utilizadas para o desenvolvimento do trabalho e desdobramento da pesquisa. O quarto capítulo é o desenvolvimento, tem como objetivo apresentar os problemas encontrados no tema de análise, desenvolver as melhorias para a eliminação dos mesmos e discutir sobre os resultados obtidos. O quinto capítulo apresenta as considerações finais do trabalho, analisando se a teoria estudada foi eficiente para a melhoria aplicada e se correspondeu com os resultados obtidos.

14 14 trabalho. Por último será apresentado as referências bibliográficas para o desenvolvimento do

15 15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 GESTÃO POR PROJETOS As organizações inseridas em um ambiente globalizado, crescentemente competitivo, sujeito a rápidas e grandes mudanças, precisam cada vez mais inovar seus produtos e serviços. Barbera (2002) cita que a rápida mudança no comportamento das organizações e do mundo teve um efeito profundo das práticas de gerenciamento de projetos. Um projeto é um empreendimento único, com início e fim definidos, que utiliza recursos limitados e é conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pré-definidos estabelecidos dentro de parâmetros de prazo, custo e qualidade (PMI, 2004). O PMI, fundado em 1969, é uma organização internacional que associa os profissionais da área de gestão de projetos auxiliando-os nas melhores práticas para o gerenciamento dos mesmos. O PMBOK (2011) é o guia de conhecimentos e práticas para projetos e define as principais características dos projetos como: Temporários, possuem um início e um fim definidos; Planejados, executados e controlados; Entregam produtos, serviços ou resultados exclusivos; Desenvolvidos em etapas e continuam por incremento com uma elaboração progressiva; Realizados por pessoas; Com recursos limitados. O gerenciamento de projetos na visão do PMBOK (2011) identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas, ilustradas na Figura 1, que são: Gerenciamento de Integração, Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento do Tempo, Gerenciamento da Comunicação, Gerenciamento do Risco e Gerenciamento de Aquisições.

16 16 Figura 1 Áreas do conhecimento em projetos Fonte: D Avila, O gerenciamento do escopo descreve os processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. O gerenciamento do tempo descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto. O gerenciamento do custo descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. O gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. O gerenciamento das comunicações descreve os processos necessários para assegurar a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto para que sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. O gerenciamento dos riscos descreve os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta aos riscos do projeto. O gerenciamento dos recursos humanos descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto.

17 17 O gerenciamento das aquisições descreve os processos necessários para aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. O gerenciamento da integração descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projetos sejam adequadamente coordenados. Segundo Prado (2000), o gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para as organizações como: (I) redução no custo e prazo no desenvolvimento de novos produtos; (II) aumento no tempo de vida dos novos produtos; (III) aumento de vendas e receitas; (IV) aumento do número de clientes e de satisfação e (V) aumento da chance de sucesso nos projetos. Desta forma, gerenciar com sucesso os projetos surge como conseqüência das necessidades do cenário atual. Entretanto, constata-se exigências e restrições de toda ordem, principalmente as financeiras, que exigem que o projeto seja cercado de todas as garantias para que os objetivos propostos sejam atendidos e que o mesmo seja finalizado com sucesso e de forma profissional (PMI, 2004) Ciclo de Vida do Projeto Segundo Menezes (2003), assim como os produtos, os projetos também apresentam um ciclo de vida e cumprir com precisão todos os prazos é um dos fatores que avalia o bom desempenho em sua condução. Os projetos apresentam um início e fim determinados e entre esses dois pontos chaves há o desenvolvimento, estruturação, implantação e conclusão, conforme Figura 2. Fase I Conceitual: é a fase inicial, que marca a germinação da idéia de projeto, de seu nascimento até a aprovação da proposta para sua execução; Fase II Planejamento: estruturação e viabilização operacional do projeto. A proposta de trabalho é determinada por meio de um plano de execução operacional; Fase III Execução: execução do trabalho propriamente dito; Fase IV Conclusão: término do projeto, consiste na dificuldade na manutenção das atividades dentro do que foi planejado e pelo desligamento gradual de empresas e de técnicos do projeto (MENEZES, 2003).

18 18 R E C U R S O S Conceitual Planejamento Execução Conclusão I II III IV TEMPO Figura 2 Representação para o ciclo de vida de um projeto Fonte: Adaptado de Menezes, TEORIA DAS RESTRIÇÕES Na década de 70 o físico israelense Eliyahu Moshe Goldratt participou do gerenciamento da empresa de um amigo. Goldratt não tinha nenhum conhecimento na área administrativa, porém teve como base os processos de raciocínio aplicado à física. Com tais ferramentas pode-se identificar os problemas daquela empresa e desenvolveu um software para o planejamento da produção. Goldratt constatou que um software poderia ajudar, mas não traria uma melhoria continua no gerenciamento da empresa. As pessoas deveriam mudar seus modos de agir e pensar perante as organizações. Constatou-se que a TOC (Theory of Constraints) se dá pela lógica que envolve o processo de análise e praticidade de operacionalização. Como princípio lógico Corbett Neto (1997) enfatiza que a Teoria das Restrições é baseada no princípio de que existe uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenômenos vistos são conseqüência de causas mais profundas, encara qualquer empresa como um sistema isto é, um conjunto de elementos entre

19 19 os quais há alguma relação de interdependência. Cada elemento depende de esforços conjuntos de todos os seus elementos. Considerando-se a existência de restrições em todos os sistemas e que deve-se considerá-las para que elas não se tornem um grande problema, Cogan (2005) define a TOC como sendo uma poderosa técnica de otimização de mix de produtos no curto prazo (devido a sua capacidade de gerenciamento das restrições). A utilização da TOC valoriza o resultado global em detrimento do resultado das partes, dando ênfase as restrições que são os obstáculos do sistema, para que estes não venham a prejudicar a lucratividade geral da empresa e o alcance de suas metas. Segundo Goldratt (2003b) meta é reduzir a despesa operacional e o inventário, aumentando simultaneamente o ganho. O que impede as empresas de atingirem suas metas são as restrições. A restrição é definida como qualquer coisa que impeça a empresa de atingir seu objetivo (GOLDRATT, 2003b). Um problema, ou restrição, não está precisamente definido até que ele possa ser apresentado como um conflito entre duas condições necessárias Goldratt (2003b). Portanto, é fundamental conhecer a meta do sistema em questão e as medidas que vão permitir o julgamento do impacto de qualquer ação local nessa meta. Tomando por base a teoria e que a meta principal de uma empresa é o resultado financeiro e se não houvesse nenhuma restrição, seu lucro seria infinito. Partindo deste princípio, são considerados dois tipos de restrições, físicas e não físicas (políticas e emocionais). A abordagem básica da TOC é como maximizar os resultados da organização incrementando a transferência efetiva tratando-se as restrições através do seu processo de pensamento respondendo as seguintes perguntas: O que mudar? Identificar a causa central; Mudar para o que? Construir a solução; Como provocar a mudança? Determinar o plano de ação. A Teorias das Restrições reconhece que o desempenho de um sistema é ditado pela restrição principal e que para maximizar esta performance é necessário: I. Identificar a restrição do sistema: segundo Guerreiro (1996), Nesta primeira etapa, devem ser identificadas as restrições existentes no sistema. Todo sistema deve ter pelo menos uma restrição, mas, por outro lado, normalmente terá um número muito

20 20 pequeno de restrições. É necessário fazer uma análise crítica, cada tipo de restrição, física e não-física, deve ser administrada separadamente. No caso da restrição física, por exemplo, um gargalo em que a quantidade de recurso não atende a demanda, não se pode, simplesmente, reforçar o elo mais fraco, isto só ajudaria o gargalo a produzir mais. II. Explorar a restrição: há dois modos diferentes de se reforçar um gargalo, um é aumentado os recursos, humanos ou físicos, porém o que a TOC traz para o gerenciamento de projetos é tirar o máximo da capacidade. Por exemplo, se o gargalo é capaz de produzir dez peças em uma hora, e outra fase do processo que não seja gargalo, mas depende do mesmo para a entrega final, é capaz de produzir vinte peças em uma hora, deveria produzir sua capacidade máxima? Não, deveria produzir dez peças em uma hora Goldratt (2003b). Segundo Cox III e Spencer (2002) deve-se...aproveitar a capacidade existente na restrição que, freqüentemente, é desperdiçada por se produzir e vender os produtos errados ou por causa da utilização de regras e procedimentos inadequados para programar e controlar a restrição. III. Subordinar e sincronizar todo o resto à decisão anterior: se é produzido apenas dez peças no gargalo em uma hora, não há motivos em se produzir mais no não-gargalo. Porém, se mesmo assim, o gargalo anterior continuar a ser o gargalo do sistema, então deve-se aplicar mais recursos físicos no gargalo Goldratt (2003b). Conforme Guerrreiro (1996), Na etapa anterior, ficou definido o que fazer a respeito das restrições. Nesta etapa fica estabelecido o que fazer com os demais recursos nãorestrição. Assim, subordinar qualquer outro evento à decisão anterior significa que todos os demais recursos não restritivos devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada de exploração das restrições. IV. Elevar o desempenho da restrição: mesmo se após várias ações continuar havendo restrições, torna-se necessário considerar novas alternativas, como a aquisição de novos equipamentos, contratação de mais funcionários, investimentos de capital, entre outras soluções. Quando se quebra uma restrição, fatalmente aparecerá outro elo mais fraco, ou seja, uma nova restrição. Segundo Goldratt (2003a) Elevar significa

21 21 levantar a restrição. Este é o quarto passo, não o segundo. As vezes temos testemunhado uma situação onde todos se queixam de uma grande restrição, mas quando exercem o segundo passo da exploração, de não desperdiçar o disponível, começam a aparecer mais do que suficiente. Portanto, não vamos precipitadamente aprovar uma sub-contratação ou lançar uma elaborada campanha de propaganda. Quando o segundo e terceiro passos estão completos e ainda existe uma restrição, este é o momento de passar ao quarto passo, a não ser que estejamos falando em casos muito claros, onde uma restrição está fora de proporção com relação ao restante. V. Retornar ao passo 1: alterada uma restrição, retornar ao ponto inicial, num processo de melhoramento contínuo sem que haja acomodação. Mesmo quando a restrição é eliminada no passo três ou quatro, é necessário começar o ciclo novamente, procurando outras restrições, pois o ciclo nunca termina. Localizar e eliminar a restrição devem ser uma busca contínua. As restrições não são intrinsecamente boas ou ruins, elas simplesmente existem. Se a escolha é ignorá-las, tornam-se ruins, se a escolha é identificá-las tornam-se oportunidades de negócio (GOLDRATT, 2003b). A TOC é um método utilizado pelas empresas e sofre constantes reformulações e aprimorações durante os anos. Todas as empresas possuem problemas de gestão, isso é fato, ainda não são tecnologicamente superiores e muito menos culturalmente corretos. Há várias restrições que impedem as empresas de atingirem suas metas. A TOC afirma que as restrições são todas sintomas de um problema-raiz. Partindo da premissa para que a correta administração seja preciso controlar os custos (mundo do custo), proteger o ganho (mundo do ganho) e garantir que os produtos certos irão alcançar os clientes certos para que possa haver o ganha-ganha entre cliente x empresa (GOLDRATT, 2003b). Goldratt (2003b) define o mundo do custo como...o ganho em uma empresa é representado pela resistência da interação entre as áreas...a maioria das melhorias locais não contribui para a melhoria global. Porém as empresas querem a melhoria global. Sabe-se que como cada melhoria requer atenção, tempo e dinheiro, não se deve tentar aprimorar o desempenho de toda a organização induzindo muitos aprimoramentos locais. A TOC segue a teoria de que não pode haver meio termo entre o mundo do custo e o mundo do ganho, mas que os dois devem ser complementares, para isso Goldratt (2003a)

22 22 utiliza um método de raciocínio chamado de nuvem de dispersão que pode ser identificado na Figura 3. A única forma de conseguir um bom desempenho de custos é através de um bom desempenho local em todo lugar. Controlar os custos Administrar de acordo com o mundo do custo Administrar adequadamente Proteger o ganho Administrar de acordo com o mundo do ganho Não há como conseguir um bom desempenho de ganho através de bons desempenhos locais em todo lugar. Figura 3: Árvore de dispersão de nuvem Fonte: Goldratt, 2003b

23 GERENCIAMENTO DA CORRENTE CRÍTICA DE PROJETOS Goldratt (2003b) define o CCPM ou critical chain project management como sendo a aplicação da TOC no gerenciamento de projetos. Pode-se definir como uma ferramenta gerencial e de construção de redes que tem por finalidade resolver seus conflitos principais listados na Figura 4, identificando-os e agindo sobre eles. Figura 4: Causas sistêmicas Fonte: Goldratt, 2003b. As três regras gerenciais aplicadas no CCPM são divididas em gerenciar o WIP (Work in Process), planejamento enxuto das atividades e pulmões e o correto gerenciamento dos pulmões e atividades.

24 24 Gerenciar o WIP: WIP significa Work in Process, são as tarefas que ocorrem simultaneamente. Segundo Goldratt (2003a) as empresas devem alterar o modo de operação de alto WIP para adequado. Conforme Figura 5, quanto maior o número de projetos simultâneos menor é o número de projetos entregues, momento em que as restrições começam a influenciar nos prazos. Figura 5: Representação gráfica do WIP Fonte: Goldratt, 2003a Planejamento enxuto e pulmões: planejar as atividades com tempos super agressivos porém reais. Gerenciamento do pulmão e tarefas: utilizar a taxa de consumo do pulmão como priorização entre atividades. Conforme exemplificado na Figura 6, quando o projeto percorre a linha amarela, significa que a porcentagem de corrente crítica percorrida está de acordo com a porcentagem do consumo do pulmão planejado, porém deve-se ter atenção, pois a tendência de o projeto ir para a linha vermelha é grande. Se o indicador do projeto andar pelo campo verde, este irá entregar antes do prazo determinado, porém se o indicador percorrer pelo campo vermelho, ele está consumindo mais pulmão do que percorrendo a corrente crítica, um sinal de que há problemas no desenvolvimento do projeto. O pulmão determinado para cada projeto, ao contrário do que muitos pensam, deve ser totalmente consumido (GOLDRATT, 2003b).

25 25 Figura 6: Monitoramento do buffer do projeto Fonte: IETEC, 2011 Segundo Goldratt (2003b) pulmão é o tempo de segurança embutido nas atividades. O gerenciamento do pulmão faz com que as tarefas sejam liberadas conforme o programado e respeitando a ordem de realização. O pulmão é um fator de segurança do projeto e se encontra no final do cronograma, porém também são aplicados pulmões de convergência. Conforme Goldratt (2003b) os pulmões de convergência protegem o caminho crítico de atrasos ocorridos no caminho não crítico correspondente. A Figura 7 exemplifica a forma de medição do consumo do pulmão, onde PB significa Project Buffer e FB significa Feeding Buffer.

26 26 Figura 7: Monitoramento do consumo dos buffers Fonte: IETEC, 2011 A aplicação do project buffer (pulmão do projeto), conceito chave do CCPM, importa, assim, em explorar coletivamente, ao invés de individualmente, os contingenciamentos impostos às estimativas de durações das atividades de um cronograma objetivando: (a) Garantir a conclusão dos projetos na data final programada através do constante monitoramento do consumo do pulmão do projeto e conseqüente determinação dinâmica de sua corrente crítica, ou seja, das atividades que mais o consomem; (b) Reduzir a duração total do projeto descontando da parcela de contingenciamento de tempo das atividades referentes à falta de planejamento prévio para sua execução. Um atraso em uma etapa é passado, por completo, para a etapa seguinte. Um avanço feito em uma etapa é geralmente desperdiçado Goldratt (2003b). Pode-se resumir que em etapas seqüenciais de atividades, os desvios não se cancelam, os atrasos se acumulam enquanto os avanços não. Esses são os fatores de desperdício da segurança aplicada ao tempo das atividades. Goldratt (2003b) afirma que é comum as pessoas utilizarem uma estimativa de 90% de probabilidade de cada etapa de um projeto terminar no prazo estimado conforme ilustrado na Figura 8. Isso se deve ao fato de poder existir futuras cobranças e também do nível de conforto de cada pessoa que realizará determinada atividade. Geralmente os maiores tempos de segurança são aplicados pela alta experiência dos recursos.

27 27 Figura 8: Probabilidade real de terminar a atividade Fonte: Goldratt, 2003b. Cada aumento de segurança local em cada atividade leva o due date do projeto se estender consideralvemente. O CCPM sugere uma diminuição agressiva do tempo de cada tarefa. Nos casos em que as atividades são super estimadas, essa redução pode chegar a mais de 50% do tempo determinado originalmente. Mesmo considerando a grande margem de segurança aplicada pelos recursos envolvidos no projeto, há fatores determinantes para o atraso do mesmo Diferenças entre Corrente Crítica e Caminho Crítico Muitos gerentes de projetos confundem o caminho crítico da corrente crítica. Para Goldratt (2003b) o caminho crítico é definido como a maior cadeia de etapas dependentes, maior em tempo. Porém a corrente crítica é o caminho mais longo que apresenta restrição de recurso.

28 28 Para Menezes (2003) os sistemas são análogos a correntes. Todo sistema tem um elo mais fraco (restrição) que vai limitar o sucesso do sistema como um todo. Fortalecer um elo da corrente que não seja o mais fraco não ajuda em nada o desempenho da corrente. O ótimo global não é a soma dos ótimos locais. Conforme Tabela 1, pode-se identificar a diferença entre o sistema tradicional (caminho crítico) e a corrente crítica. Tabela 1: Caminho crítico x corrente crítica Fonte: Goldratt, 2003b Síndrome do Estudante A síndrome do estudante é uma das principais restrições encontradas ao longo de um projeto, também conhecida como procrastinação (procrastinar é ser preguiçoso ou irresponsável), este termo foi originado por Goldrat (2003b) em que o autor relata que é característico da natureza humana esperar até que uma tarefa fique realmente urgente para realizá-la. Por mais longo que seja o prazo determinado previamente para se realizar uma atividade, ela só será iniciada quando dos dias finais à data de entrega. Só se tem conhecimento da existência de um problema em se desenvolver uma atividade quando ela já

29 29 se iniciou, e se a segurança já foi desperdiçada, irá gerar o atraso da atividade. Na Figura 9, pode-se identificar a representação gráfica da síndrome do estudante. Figura 9: Representação gráfica da síndrome do estudante (trabalho x tempo) Fonte: Goldratt, 2003b Lei de Parkinson Outra restrição de grande relevância é a lei de Parkinson. Parkinson (2008) afirma que toda atividade ou trabalho tende a ocupar todo o tempo disponível para sua realização. A demanda sob um recurso sempre expande para adequar-se à oferta daquele recurso. Mesmo que uma tarefa seja completada antes do tempo, o recurso gasta todo o tempo que resta para terminar de completá-la Desperdício de Folga nos Caminhos da Rede Ocorre também nos cronogramas o desperdício de folga nos caminhos de rede e Goldratt (2003b) exemplifica-os e divide-os em caminhos seqüenciais e paralelos. Caminhos seqüenciais: conforme ilustrado na Figura 10, supondo que uma tarefa A tenha duração de cinco dias e a tarefa B tenha duração de seis dias, e B depende de A. Se a tarefa A atrasar um dia, a tarefa B atrasará um dia também, mas se a tarefa A acabar em quatro dias, a tarefa B só começará no sexto dia conforme previsto originalmente, ou seja, a folga é desperdiçada. Na prática o executor da atividade A não reporta o término antecipado da atividade para que se o executor da atividade B possa iniciá-la antecipadamente. Caminhos paralelos: conforme ilustrado na Figura 10, supondo que haja quatro atividades, A, B, C e D, todas antecessoras da atividade X. Se três dessas atividades forem finalizadas antes do prazo, mesmo assim a atividade X não irá começar antes pois ainda depende da quarta atividade. Portanto as possíveis folgas serão desperdiçadas.

30 30 Atividade A -5 Atividade B -5 Atvidade X Atividade C -5 Atividade D 15 Figura 10: Atividades em paralelo Fonte: Goldratt, 2003b Multitarefa Nociva Outra restrição definida por Goldrat (2003b) é a multitarefa nociva que ocorre quando um mesmo recurso é disputado por diferentes projetos, ou por diferentes atividades no mesmo projeto. É comum o recurso mudar para outra atividade antes de terminar a atual, ocorrendo a perda nos tempos para suspender e retomar (setup) as atividades. Fatores que levam a ocorrência da multitarefa são a falta de definição clara de prioridades para os responsáveis pelos recursos e a falta de conhecimento claro das reservas reais no tempo do projeto. Multi-tarefa nociva: Recurso fazendo muitas atividades ao mesmo tempo Executado COM multi-tarefa Executado SEM multi-tarefa Atividade A 2 semanas Atividade B 2 semanas Atividade C 2 semanas Atividade A 2 semanas Atividade B 2 semanas Atividade C 2 semanas sem sem. Figura 11: Representação gráfica da multitarefa nociva Fonte: Goldratt, 2003b

31 31 Conforme Goldratt (2003b) a CCPM propõe uma redução em média, de 50% na estimativa de cada atividade inserida no cronograma, ilustrado na Figura 12. Entretanto a diminuição da segurança colocada em cada atividade torna o projeto mais vulnerável a possíveis atrasos decorrentes de mudanças de escopo e incertezas a que todo o projeto é submetido. Desperdício Total Trabalho Tempo total Atividade Multi-tarefa Desincronização Lei de Parkinson 50% Oportunidade Trabalho Desperdício Natural Desperdício evitável 25~30% Figura 12: Desperdícios típicos Fonte: Goldratt, 1997 A CCPM gerencia este fato com a inserção de parte da segurança retirada das atividades individuais em pulmões (buffers) ao final de cada caminho de rede. O Project buffer é uma reserva aplicada no final da corrente critica. Ele determina a data de término do projeto e é uma ferramenta utilizada para gerenciamento e a tomada de decisão. A proposta é a substituição de seguranças locais por globais. Goldratt (2003b) também expõe outro paradigma quebrado pela CCPM é a redução significativa da multitarefa. Isto é conseguido através da eliminação da contenção de recurso. Uma vez eliminada esta contenção a corrente critica é definida como o maior caminho através da rede, considerando a dependência de atividades e recursos.

32 32 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Para Gil (2002) pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são expostos. Esta pesquisa é definida como explicativa pois o objetivo principal é identificar as restrições que impedem os projetos de terminarem no tempo pré determinado. Este é o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas Gil (2002). Este trabalho tem como embasamento bibliográfico livros, artigos, revistas e materiais didáticos disponibilizados pela empresa somente para consulta teórica. Para obter um estudo sobre a teoria das restrições e corrente crítica é fundamental a leitura dos livros do Goldratt, principalmente A Meta e Corrente Crítica. São livros romanceados que definem os temas abordados neste estudo em fatos comumente ocorridos nas empresas. Outros livros também necessários para o desenvolvimento do estudo são Manual da Teoria das Restrições de Cox e Spencer, Gestão de Projetos de Menezes, Gerenciamento de Projetos nas Organizações de Prado e o guia do PMBOK. Para poder aplicar a filosofia da teoria das restrições e as regras do gerenciamento da corrente crítica, é necessário compreender todos os subconjuntos que abordam este tema, enfocando e explorando um por um. Os dados explorados são de projetos de um determinado portfólio. Foram utilizados ferramentas como o MS Project, software licenciado pela Microsoft. Desenvolvido para apoiar o planejamento e controle de projetos, possui todas as funcionalidades tradicionais para esse tipo de software, incluindo os principais tipos de gráficos e relatórios. A empresa em estudo possui a licença de um web software, o Concerto Web, o qual será utilizado para acompanhar e validar os procedimentos da pesquisa. O Concerto Web é uma interface para acompanhamento das atividades e do consumo de pulmões, sobretudo das atividades críticas com relação aos pulmões de proteção dos projetos. Apresenta vários tipos de gráficos e cenários, utilizando-se de um esquema de cores para alertar qual a prioridade de determinada atividade perante as demais. Com esta ferramenta pode-se retirar indicadores necessários para análise do desempenho do projeto como a alocação dos recursos, consumo do pulmão e WIP (quantidade de atividades ocorrendo ao mesmo tempo). O WIP, de uma maneira correta, deve

33 33 estar sempre reduzido. O CCPM instrui que não é correto várias atividades acontecerem ao mesmo tempo, deve-se realizar cada atividade individualmente para se iniciar outra, fazendo uma atividade por vezes irá reduzir seu lead time. A partir do Concerto Web, pode-se também fazer a análise de recursos e demanda de recursos futuros, pois mantém todos os projetos em uma base de dados que é atualizada diariamente. Dentre os vários projetos do portfólio, apenas um será enfocado como objeto de estudo, porém há a necessidade de analisar o portfólio como um todo devido os recursos serem os mesmos e divididos entre todos os projetos. Para a realização dos cálculos foi utilizado o Microsoft Excel. O primeiro passo é identificar as restrições do projeto e os motivos do atraso para poder analisar os conceitos da teoria das restrições e aplicar as diretrizes do CCPM.

34 34 4 DISCUSSÃO 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA A empresa em que foi realizada a pesquisa e aplicada a melhoria, não será revelada por motivos de blindagem empresarial e ética trabalhista. A matriz da empresa encontra-se na região norte de Santa Catarina, porém possui filiais no exterior empregando mais de nove mil funcionários holisticamente. É uma das empresas mais inovadoras do país e tem como premissa a inovação tecnológica no desenvolvimento de seus produtos garantindo assim a liderança de mercado em suas áreas de atuação. A aplicação do CCPM ocorrerá em um determinado portfólio de produtos, em que o âmbito se deve a redução de material utilizado no desenvolvimento de produtos sem comprometer sua eficiência. Os projetos deste portfólio trazem ganhos significativos para a empresa, porém até o momento não era gerenciado de acordo com o CCPM, ferramenta aplicada aos outros portfólios. Além do enquadramento ao gerenciamento segundo a corrente crítica, é necessário a confirmação de que os projetos estão sendo desenvolvidos de acordo com as premissas de desenvolvimento de produtos da empresa. O portfólio em questão desenvolve tanto projetos grandes quanto projetos médios, porém o estudo será realizado nos projetos médios, devido ao fato de que nos projetos grandes o recurso é dividido entre outros portfólios, já nos projetos médios grande parte dos recursos de gerenciamento são do próprio portfólio 4.2 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL A empresa a ser analisada possui premissas para o desenvolvimento de seus produtos, os quais são divididos em Projetos de Desenvolvimento Tecnológico, Projetos de Produto/Processo Pequenos, Projetos de Produto/Processo Médios e Projetos de Produto/Processo Grandes. Projetos de Desenvolvimento Tecnológico: são projetos caracterizados por uma complexidade tecnológica alta e/ou média/alta complexidade de gerenciamento (visam obter o domínio de tecnologias pouco conhecidas ou não aplicadas pela empresa).

35 35 Projetos de Produto/Processo Pequenos: envolvem modificações de produto que não afetam a performance ou a confiabilidade. Não existem certificações de processo, no máximo uma certificação teste. Projetos de Produto/Processo Médios: alteram a funcionalidade do produto, porém num âmbito em que a tecnologia é dominada pela empresa e a complexidade de gerenciamento é média ou baixa. Projetos de Produto/Processo Grandes: são caracterizados por uma complexidade tecnológica média ou alta e/ou alta complexidade de gerenciamento. Os projetos desenvolvidos devem seguir algumas fases previamente determinadas conforme regras do manual do C2C (customer to customer), processo de criação e desenvolvimento de produtos utilizado pela empresa pesquisada. Este processo pode ser identificado ilustradamente na Figura 13. Ideation - fase em que as idéias são desenvolvidas, através de busca de informações, cenários, propostas de soluções, com o foco em selecionar a melhor opção para a empresa e o melhor direcionamento para o projeto. Planejamento - consiste na determinação de todas as atividades necessárias para o desenvolvimento do projeto e os responsáveis pelas mesmas. Concepção: consiste na fase de análises preliminares do novo produto/processo que será resultante do projeto. São estas: Análise Preliminar de Mercado, de Negócio, do Produto, do Processo e de identificação de componentes, materiais e fornecedores. Conversão: fase em que são iniciadas as atividades de desenvolvimento do produto/processo, como dimensionamentos, fabricação de protótipos, seleção e testes de componentes. O objetivo é caracterizar de forma definitiva o produto/processo, com a melhor relação custo/benefício. Execução: consiste na implantação do produto/processo em atividades de fabricação, assim como a aquisição de máquinas e equipamentos para as mesmas. Conforme premissas de gerenciamento de projetos estipulado pela empresa, o portfólio estudado se enquadra na categoria de Projetos de Produto/Processo Médios pois a tecnologia de elaboração é dominada pela empresa e o gerenciamento dos projetos são de média ou baixa complexidade.

36 36 Figura 13: Processo de desenvolvimento de produto Fonte: Primária, 2011 Numa visão mais macro o processo de desenvolvimento de produto é caracterizado por duas fases envolvendo a seleção e execução de projetos: A função seleção consiste na análise e decisão sobre a viabilidade das propostas de projeto levantadas na empresa. É realizado de diversas formas, de acordo com o tipo de projeto. A função execução é suportada por procedimentos estabelecidos que indicam as ações definidas pela empresa para o planejamento, execução e registro de atividades. Cada fase do processo de desenvolvimento de produto é interligado por Tollgates ou Milestones. Os milestones tem a função de avaliar atividades críticas que podem vir a aparecer durante o decorrer do projeto e instiga a garantir que estas possam atender todas as especificações anteriores. Podem em alguns casos também ser considerados pontos de chegada (ou produtos a serem entregues) que demonstram o andamento do projeto ao longo do tempo. Os milestones podem ser relacionados diretamente a fase em que se encontra o projeto ou então às atividades específicas, porém não é uma atividade no cronograma e não possui duração. Já os tollgates são pontos de decisão para avaliar o processo do projeto e para determinar a conveniência de prosseguir, ou não, até a próxima fase. São marcos importantes no cronograma dos projetos e devem ser analisados e trabalhados com atenção, estabelecendo reuniões com a equipe envolvida no projeto para que a decisão possa ser tomada de comum acordo.

37 Gerenciamento de Projetos Um passo importante para o gerenciamento de qualquer projeto é o estabelecimento de um conjunto de estratégias básicas de implantação baseado em seis fatores principais: prioridades, qualidade, segurança, prazos, custos e consenso. Resumidamente, a gerência de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas e espaço). No portfólio estudado, portfólio de redução de custo, foram identificadas algumas restrições que impedem a eficácia no gerenciamento dos projetos, são elas: Trabalho leva mais tempo que o esperado; Recursos estão ocupados em outras atividades (mesmo quando prometidos); Prioridades não são claras e departamentos não estão sincronizados; Mais trabalho é descoberto durante execução das atividades; Quando há falha existe o re-trabalho; Mudanças freqüentes nas prioridades; Recursos são retirados dos projetos para desempenhar outras atividades; Atraso em um projeto afeta demais projetos; Fornecedores (internos e externos) não entregam seu trabalho no prazo; Itens necessários não estão disponíveis (materiais, especificações, aprovações) Aprovações que passam por muitas pessoas em filiais de outros países Histórico de lead time dos projetos O portfólio estudado possui um banco de dados com informações de todos os projetos realizados, utilizando esses dados históricos da efetividade do projeto bem como suas principais datas como início, término e duração dos projetos e informações que puderam ser obtidas também com o auxílio de algumas ferramentas como o Microsoft Excel para poder gerar os gráficos, pode-se visualizar na Figura 14, em 2009, foram concluídos cinco projetos, sendo que a média do lead time era de cento e sessenta e sete dias e a média dos atrasos foi de setenta e oito dias.

38 % de Projetos 38 25% 25% no tempo < 30 dias > 200 dias 50% Figura 14: Lead time de projetos 2009 Fonte: Primária, 2011 Neste mesmo ano, conforme dados retirados do histórico, no dia 30/10/2009, dos 8 projetos registrados neste período, 2 foram considerados como roxo (praticamente impossível recuperar o pulmão do projeto e entregá-lo no tempo), 2 estavam na área vermelha, 1 na área amarela e 3 na área verde, a de maior segurança, conforme ilustrados na Figura % 75% 3 50% % 2 0% RC Purple Area: Very low chance of recovery Red Area: buffer to recover Yellow Area: OK/Attention Green Area: In Advance Figura 15: Situação dos projetos 2009 Fonte: Primária, 2011

39 % de Projetos 39 Conforme Figura 16, em 2010, dos 12 projetos iniciados e finalizados neste ano, somente 2 terminaram no prazo. A média do lead time era de 141 dias e a média dos atrasos foi de 69 dias. 33% 17% 50% no tempo < 50 dias > 100 dias Figura 16: Lead time de projetos 2010 Fonte: Primária, 2011 No ano de 2010, conforme histórico do dia 29/10/2010, dos 13 projetos registrados no portfólio estudado, 4 se encontravam na crítica área roxa, 4 na área vermelha, 3 na área amarela e somente 2 na área verde, conforme ilustrado na Figura % 2 75% 3 50% 4 25% 0% 4 RC Purple Area: Very low chance of recovery Red Area: buffer to recover Yellow Area: OK/Attention Green Area: In Advance Figura 17: Situação dos projetos 2010 Fonte: Primária, 2011

40 % de Projetos 40 Conforme Figura 18, em 2011, até o mês de Outubro, dos 9 projetos já finalizados, somente 1 terminou no prazo, sendo que 4 destes projetos tem atrasos menores que 30 dias e 4 com atrasos maiores que 30 dias. 11% 44% 45% no tempo < 30 dias > 30 dias Figura 18: Lead time de projetos 2011 Fonte: Primária, 2011 Em Outubro de 2011 o portfólio apresenta 31 projetos em andamento sendo que mais da metade do número total de projetos, 16, se encontram muito atrasados, área roxa, 1 na área vermelha, 12 na área amarela e 2 na área verde, conforme ilustrado na Figura % 2 75% 12 50% 1 25% 16 0% RC Purple Area: Very low chance of recovery Red Area: buffer to recover Yellow Area: OK/Attention Green Area: In Advance Figura 19: Situação dos projetos 2011 Fonte: Primária, 2011

41 41 Em 2011 o número de projetos simultâneos aumentou relativamente e por conseqüência o número de projetos atrasados também. Na Figura 20 está ilustrado um histórico da situação dos projetos. Quando se há muitos projetos acontecendo ao mesmo tempo pode vir a ocorrer as multitarefas, é grande a dificuldade do gestor do portfólio conseguir enfocar nas prioridades e o WIP é muito alto, gerando atrasos nos projetos Purple Area: Very low chance of recovery Red Area: Buffer to recover Yellow Area: OK/Attention Green Area: In Advance Figura 20: Histórico da situação dos projetos Fonte: Primária, 2011 Dentre os projetos analisados, destaca-se um de porte médio que apresentou o maior atraso. Este projeto atrasou em 91 dias. Conforme Figura 21, pode-se observar que o pulmão consumido foi de 300% a mais do que o estipulado. Início do Projeto Data Planejada de Finalização Data Real de Finalização Dias em Atraso Consumo do Pulmão Andamento da Corrente Crítica 21/7/ /7/ /10/ %, 81d/19d 97%, 37d/38d Figura 21: Dados do prazo e pulmão do projeto Fonte: Primária, 2011

42 IDENTIFICANDO AS RESTRIÇÕES Planejamento Baseado na própria teoria e também em experiências antecessoras reais de projetos com restrições identificadas e que levaram ao atraso dos mesmos, foi possível aprender que o correto planejamento do cronograma do projeto é um dos pontos chaves para seu bom desempenho e conseqüentemente sua entrega no prazo original. Se um projeto mal planejado é aceito e iniciado, haverá distorções no cronograma que impactará no portfólio como um todo, devido ao fato do portfólio desenvolver ao mesmo tempo mais de um projeto que consome os mesmos recursos humanos. Deve-se analisar a correta alocação dos recursos humanos, suas cargas previamente verificada com cada célula correspondente à atividade e a duração das atividades, as quais devem estar com suas durações super agressivas. Outro ponto relevante é o seqüenciamento das atividades, sendo determinado para cada atividade obrigatoriamente outras atividades sucessoras e usualmente uma ou algumas atividades antecessoras. Para que não haja o trabalho de replanejar o cronograma, as ligações entre as atividades devem estar em comum acordo seqüencial. Se a atividade B depende da atividade A para iniciar, obrigatoriamente a atividade B só estará liberada para iniciar quando a atividade A estiver concluída. Em todos os projetos, inclusive no projeto médio mais atrasado, foram encontrados omissões de recursos, atividades, duração de atividades, entre outros fatores determinantes e que podem comprometer a entrega no prazo original caso não sejam corretamente programados no cronograma. Quando se omite recursos em um planejamento, além de dificultar o acesso ao recurso futuramente, o projeto apresenta baixa demanda de carga das células utilizadas, devido a isso os indicadores das cargas das células mostra que para determinado projeto há recurso sobrando, quando a realidade é outra. O cronograma do projeto, ilustrado na Figura 22, foi realizado pelo software, licenciado pela empresa, MS Project, além de listar as atividades desenvolvidas, pode-se verificar a corrente crítica do projeto em que se avalia não o maior caminho percorrido em relação à duração das atividades mas sim o maior caminho em relação à duração das atividades que apresentam restrição de recurso humano. Pode aparecer mais de uma restrição