Rste artigo apresenta a realidade das. Vestuário popular

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1 ASSUNTO em pauta Vestuário popular Como as micro, pequenas e médias empresas do setor podem crescer no atual cenário de negócios no Brasil. p o r Laura Galluccci E Rste artigo apresenta a realidade das micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) no Brasil utilizando como exemplo o setor de vestuário popular constituído, principalmente, por vestuário feminino, jovem e infantil, voltado às classes de menor poder aquisitivo (também chamado de modinha). Nesse setor, as ligações entre grandes e pequenas empresas são fortes e inevitáveis, e os papéis dos players na cadeia produtiva se embaralham, tornando difícil para as MPMEs prescindirem da dependência de empresas muito grandes. Uma das características mais marcantes do setor, e que determina sua estrutura competitiva, é o entrelaçamento de papéis dos players ao longo da cadeia produtiva. Embora modelos conceituais separem clientes, canais, concorrentes e outros agentes das cadeias produtivas, em diversos setores de atividade é comum um embaralhamento dos players. O setor de vestuário popular se enquadra nessa situação; os mesmos players (sobretudo varejistas de maior porte), desempenham vários papéis em relação às MPMEs, ao mesmo tempo ou em momentos diferentes: Mais ainda, o artigo tenta responder ao desafio: como sobreviver e crescer dentro desse cenário? 42 R E V I S T A D A E S P M maio/junho de 2010

2 Uso de sua marca própria (e mais conceituada); Conveniência de compra em um só local (exem plo típico: hipermercados); Preços mais baixos (devido a maiores volumes comprados, forte negociação com fornecedores etc.); Melhor localização (mais pontos de venda em Maior facilidade de pagamento (prazos, cartões locais estratégicos); de crédito e débito). Grandes redes de ma gazines, super/hiper mercados, lojas e gran des revendedores/ata cadistas, possuem um alto poder de barganha perante às MPMEs. Di an te disso tudo, o con sumidor final obtém in contáveis opções de escolha, apesar da ex trema semelhança de ofertados na maioria dos pontos de venda. maio / junho de 2010 R E V I S T A D A Yamini Chao Uma empresa é concorrente de uma MPME confeccionista que também tem loja própria quando compra seus produtos e os revende em suas lojas de varejo, agregando valor ao cliente, de diferentes maneiras: E S P M 43

3 A mesma empresa é cliente da MPME ao comprar produtos com marca própria; esta última vende volumes mais altos com menos esforço, mas a preços muito menores do que faria para outros tipos de cliente. Assim, a MPME não cria imagem nem lembrança de marca entre o consumidor final, que nunca associará as peças de que gostou àquela MPME. Quando essa grande empresa revende os produtos da MPME com a marca da fábrica, atua como canal de distribuição, pois ajuda a expor a marca para um público maior do que a MPME conseguiria vendendo em lojas próprias, para outras lojas pequenas/médias e sacoleiras. Esse canal também amplia o mercado potencial da MPME ao oferecer condições de pagamento com as quais ela não poderia arcar. Assim, em vez de separar cada papel e ter uma visão fragmentada e irreal do setor, é fundamental entender como esses papéis interagem e impactam uns aos outros. A figura 1, a seguir, sintetiza o fluxo de comercialização varejista de vestuário popular no Brasil. Apresentadas as suas principais características, é possível traçar um breve diagnóstico do setor; para isso, foram utilizados dois instrumentos clássicos: Análise Competitiva da Indústria de Michael Porter 1 e Matriz PFOA. A disputa por uma posição de destaque no setor acontece principalmente no preço, devido à existência de muitos concorrentes sem diferenciação de produtos. FIGURA 1 Loja próprias de varejo: pertencem aos confeccionistas e vendem seus produtos com marca própria ou sem marca ; são milhares de lojas, isoladas ou agrupadas em clusters. Brand X Pictures Lojas de maior porte/redes de lojas de vestuário popular com marcas próprias ou de terceiros: poucas redes com muitas lojas (C&A, Renner, Marisa). MPMEs confeccionistas: milhares de empresas formais e informais que abastecem, principalmente, quatro tipos de lojas de varejo. Agentes de compra da família e consumidores finais: sobretudo mulheres. Magazines/lojas de departamento que têm no vestuário popular um dos seus carros-chefe e atuam com marcas próprias ou de terceiros: poucas redes com muitas lojas (Pernambucanas, Riachuelo). Redes de hipermercados (grande porte), com atuação crescente em vestuário popular que atuam com marcas próprias ou de terceiros: poucas redes com muitas lojas (Carrefour, Walmart). Figura 1 Fluxo típico de distribuição das MPMEs de vestuário popular 44 R E V I S T A D A E S P M maio/junho de 2010

4 Para Porter, a análise da intensidade da concorrência depende de cinco forças competitivas (cuja representação gráfica aplicada está na figura 2), que atuam de forma a favorecer ou dificultar a posição de uma empresa dentro do setor do qual faz parte. O comportamento dessas cinco forças é determinante para a intensidade da concorrência e da rentabilidade do setor. ENTRANTES ß Redes de super e hipermercados. ß Grandes magazines. ß Confecções e/ou lojas de porte micro, pequeno e médio. ß Lojas virtuais totalmente novas ou novas operações de empresas que até então operavam apenas com lojas físicas. FIGURA 2 FORNECEDORES ß Fabricantes de tecidos, acessórios e aviamentos. ß Fabricante de máquinas, equipamentos e softwares especializados. ß Prestadores de serviços terceirizados: confeccionistas, vitrinistas, estilistas etc. CONCORRENTES ß Magazines. ß Lojas especializadas de diferentes portes. ß Redes de hipermercados. ß Outras confecções de porte micro, médio e pequeno. COMPRADORES ß Magazines. ß Lojas especializadas de diferentes portes. ß Redes de hipermercados. ß Revendedores e atacadistas. ß Sacoleiras. ß Agentes de compras. (donas de casa). ß Consumidor final (mulheres). Nos últimos anos, a crescente entrada dos hipermercados (com ou sem o uso de marca própria), nesse tipo de setor onde a atratividade das margens dessa categoria de produtos são bem superiores às margens das demais, tem aumentado a competitividade no campo de vestuário popular. Stockbyte SUBSTITUTOS ß Roupas não-modinha (clássicas, esportivas etc). ß Roupas de segunda mão, compradas em brechós. ß Roupas importadas de baixo preço. Acessórios em geral: bolsas, calçados e, sobretudo, bijuterias, semijoias, banhados e chapeados da moda. ß Gadgets eletrônicos e seus acessórios, que podem pôr o consumidor na moda : capas para celular, ipods coloridos etc. Figura 2 Aplicação da Matriz de Porter ao setor de vestuário popular As cinco forças atuam da seguinte forma no setor: 1. AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES Entrantes passam a atuar em um setor com o objetivo de ganhar parcelas desse mercado. A ameaça de entrada está ligada às barreiras de entrada e saída do setor. No caso de vestuário popular, as barreiras de entrada são quase inexistentes, tanto pelo baixo investimento inicial quanto pela possibilidade de terceirizar a produção. Com isso, as empresas não têm problemas com venda de equipamento ou pagamento de encargos trabalhistas ao sair do ramo, tornando baixas as barreiras de maio/junho de 2010 R E V I S T A D A E S P M 45

5 saída. Assim, há MPMEs que entram e saem do mercado praticamente a cada dia, seja quebrando ou desistindo de um negócio aparentemente fácil de operar. Nos últimos anos, é crescente a entrada dos hipermercados com ou sem o uso de marca própria, devido à atratividade das margens dessa categoria de produtos, bem superior às margens habituais das demais categorias comercializadas nesses pontos de venda. 2. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES Destacam-se fabricantes de tecidos, acessórios e máquinas, que, em geral, têm poder de barganha maior que as MPMEs, pelo porte maior e por serem produtores/revendedores de matérias-primas e equipamentos indispensáveis. 3. PODER DE BARGANHA DOS COM- PRADORES: ESSA VARIÁVEL PODE SER ANALISADA EM TRÊS NÍVEIS: FIGURA 3 POTENCIALIDADES ß Rapidez e flexibilidade para acompanhar/copiar moda e modismos. ß Capacidade de lucrar com produção e venda em pequena escala. ß Disponibilidade ampla de mão de obra e serviços terceirizados a baixo custo. ß Quantidade e qualidade de entidades de apoio, como SEBRAE, SENAI, ABIT e outras. OPORTUNIDADES ß Existência de segmentos e nichos de mercado (tribos) não atendidos ou atendidos de forma insuficiente/inadequada. ß Demanda por produtos com qualidade e design diferenciado a preços competitivos. ß Grande número de eventos de moda dos mais diversos portes em todo o país. ß Crescimento dos programas/editoriais de moda e beleza nas mais diversas mídias: de massa, eletrônicas, virtuais. ß Crescimento do poder aquisitivo, sobretudo da Classe C. ß Aumento da participação da mulher no mercado de trabalho faz com que a principal agente de compra e consumidora de vestuário popular tenha maior renda discricionária. ß Facilidade e baixo custo para explorar a web, seja para vender ou para se comunicar com os públicos-alvo. ß Pouco controle da pirataria. FRAQUEZAS ß Fragilidade financeira. ß Falta de capacidade gerencial. ß Falta de capacidade (financeira e técnica) para investimentos em comunicação. ß Dificuldade para acompanhar os ciclos da moda. ß Dificuldade para garantir espaço permanente em canais de distribuição adequados. ß Sistema tributário nacional. ß Forte dependência do fator clima. AMEAÇAS ß Entrada crescente dos hipermercados no negócio de vestuário popular. ß Forte presença no mercado brasileiro de produtos importados confeccionados com preços muito baixos. ß Força das marcas globalizadas. ß Restrições à mídia exterior (alternativa relativamente barata e habitualmente usada por pequenas empresas) espalhando-se pelo Brasil. ß Grande informalidade do setor. ß Em períodos de desaceleração da economia, são produtos cortados com maior facilidade da cesta de consumo. Figura 3 Matriz PFOA para o setor de vestuário popular. No caso de grandes redes de magazines, super/hipermercados e grandes revendedores/ atacadistas, o poder de barganha é muito alto perante às MPMEs; Lojas especializadas grandes ou médias também têm significativo poder de barganha frente à infinidade de MPMEs formais e informais com ofertas idênticas: modelos, cores, preços etc.; O consumidor final não tem poder de barganha, mas tem incontáveis opções de escolha, mais uma vez, devido à extrema semelhança da oferta dos pontos de venda, muitas vezes fisicamente colados uns aos outros, como em ruas de comércio especializado e centros comerciais. 4. GRAU DE RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES ATUAIS A disputa por uma posição de destaque no setor acontece, principalmente, em preço, devido à existência de muitos concorrentes sem diferenciação de produtos. 46 R E V I S T A D A E S P M maio/junho de 2010

6 Arquivo 5. AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS Todos os produtos que satisfazem a mesma necessidade do consumidor, ainda que de forma diferente, são substitutos em potencial; constituem uma ameaça, pois podem reduzir retornos potenciais dos players. Quanto mais produtos substitutos um setor apresenta (como é o caso de vestuário popular), maior será o leque de escolhas do consumidor. Para desenvolver a Matriz PFOA, os pontos fortes e fracos considerados são os que se apresentam, para as MPMEs, de forma geral, uma vez que não foram estudadas empresas específicas. A partir dos instrumentos de análise apresentados, é possível determinar os FCS (Fatores- Chave de Sucesso), para o negócio de vestuário popular, especificamente no que se refere às MPMEs: Acesso permanente a canais de distribuição adequados (onde a empresa não fique esmagada entre o poder dos fornecedores e dos compradores); Rapidez e flexibilidade para acompanhar/ copiar moda e modismos (minicoleções, moda rápida/fast-fashion); Capacidade de lucrar com produção e venda em pequena escala. Vale lembrar que outros fatores (apresentados nas ações), devem se somar aos FCS para que a MPME possa crescer e lucrar nesse mercado, mas, sem os três pontos acima, dificilmente a empresa conseguirá permanecer viva. A próxima parte deste artigo se foca em alternativas estratégicas e táticas que MPMEs podem utilizar para não só sobreviver, mas crescer e lucrar nesse setor. Para determinar a estratégia competitiva adequada, utilizou-se o modelo de Xavier Gilbert 2. As MPMEs que atuam em vestuário popular encontram-se, predominantemente, na situação que Gilbert denomina concorrência perfeita (na visão dos economistas), ou vala comum (na visão dos estrategistas de marketing). Esta desconfortável posição significa que a maior parte das empresas não consegue acrescentar diferenciais aos seus produtos (ou seja, valor agregado), que façam o consumidor preferi-los, procurá-los e, consequentemente, pagar mais por eles (o que, ao todo, é o principal objetivo de se agregar valor a um produto ou serviço). A figura 4 mostra como as MPMEs e suas principais concorrentes estão posicionadas, estrategicamente, hoje, e a opção de movimentação estratégica proposta para elas (ilustrada na seta vermelha). FIGURA 4 Melhor opção estratégica como o primeiro passo para as MPMEs que queiram fugir da vala comum. Como essas empresas não conseguem (nem conseguirão), produzir em volume suficiente para ter vantagens de custo, a opção é investir na diferenciação de tudo o que for possível: canais, estilos, cores, padrões, públicos-alvo (nichos, tribos). Milhares de confecções com ou sem lojas próprias, formais e informais. Pior do que seguidoras (me too), muitas são meras copiadoras atrasadas (e, por vezes, piratas) com qualidade muito baixa de tecidos, componentes e produção. Figura 4 Localização dos players de vestuário popular segundo o modelo de Xavier Gilbert As MPMEs que atuam em vestuário popular estão, predominantemente, na situação que Gilbert denomina concorrência perfeita ou vala comum. Esta posição desconfortável significa que a maioria das empresas não conseguem acrescentar diferenciais em seus produtos. A figura 4 mostra como as MPMEs e suas principais concorrentes estão posicionadas estrategicamente hoje e a opção de movimentação estratégica proposta para elas é ilustrada pela seta vermelha. Quadrante onde estão as grifes, de forma geral, em que o produto intrínseco (tecido + produção), não é o objeto da compra, e sim a marca, por um preço condizente com a imagem e a desejabilidade daquela grife no momento. Espaço dos grandes fabricantes (Marisol, Hering, Guararapes), de peçaschave como camisetas e jeans básicos. São fornecedores dessas peças básicas (como camisetas brancas e/ou sem estampa), para todo o mercado, incluindo as MPMEs que estampam, bordam, pintam, customizam e revendem as peças. Também é o espaço das lojas que vendem em grandes volumes, independentemente de fabricar ou não as peças (C&A, Renner, Riachuelo, Marisa). maio/junho de 2010 R E V I S T A D A E S P M 47

7 M. Dueñas Definido um caminho de movimentação estratégica, propõem-se ações voltadas à solução dos problemas mais comuns às MPMEs do setor, todas passíveis de serem implantadas dentro da capacitação e disponibilidade financeira das empresas. Algumas ações podem ser adotadas individualmente, outras terão melhor resultado se forem trabalhadas em conjunto, em um cluster ou APL (Arranjo Produtivo Local), ou contando com apoio/parceria de instituições governamentais ou não governamentais. Ações conjuntas são altamente recomendáveis para evitar o enfrentamento individual das MP MEs com grandes players da cadeia produtiva, sejam concorrentes, fornecedores ou intermediários. 1. Ações focadas no aumento da competitividade Desenvolver mix de produtos com nível de qualidade e preço compatível com os padrões de mercado, ditados pelos grandes players e, simultaneamente, compatíveis com as expectativas dos compradores intermediários e dos consumidores finais; M. Dueñas Sites, blog, redes so cia is, catálogos impressos ou virtuais, desfiles, eventos, expor melhor o produto em lojas próprias, oferecer algum tipo de serviço aos principais clientes e também divulgar a marca em programas de TV aberta, voltados para mulheres, são opções para melhorar a comunicação. 2. Ações de comunicação Utilizar novos meios de comunicação, como catálogos eletrônicos, sites, blogs (cujo uso é alto e crescente entre o público que lida e/ou se interessa por moda), redes sociais, mensagens por celular etc., visando acessar, rapidamente, mais consumidores finais e intermediários e, também, os geograficamente distantes; Desenvolver mix de produtos com qualidade, identificar segmentos e nichos, desenvolver produtos customizados que atendam a necessidades específicas, monitorar estilos, coleções e lançamentos dos concorrentes, além de destacar a marca nas peças e embalagens, são medidas que podem ajudar o aumento da competitividade no setor. Identificar segmentos e nichos de mercado não atendidos pelos grandes players, onde a MPME possa ser mais competitiva; Desenvolver produtos customizados e/ou personalizados que atendam a necessidades específicas, como tamanhos grandes, peças não convencionais, coleções identificadas com tribos e tendências; Monitorar estilos, coleções e lançamentos dos concorrentes do mesmo grupo estratégico (especialmente aqueles situados no mesmo cluster ou centro comercial) para evitar ao máximo oferecer mix de produtos e serviços idênticos e indiferenciados; Destacar a marca e/ou o nome da empresa nas peças, nas embalagens e nas lojas, para possibilitar ao consumidor, sacoleira ou intermediário lembrar-se daquela marca na próxima compra. Desenvolver ações cooperadas de comunicação e promoção com concorrentes diretos (no caso de clusters, como ruas de comércio especializadas), ou com fabricantes/ vendedores de produtos complementares (sobretudo acessórios); catálogos impressos ou virtuais de confecções, desfiles e eventos, são exemplos desse tipo de ação; Realizar benchmarking das estratégias e ações de comunicação dos melhores players do mercado, independentemente de serem grandes ou pequenos, adequando verba e forma de comunicação ao público-alvo; Melhorar a exposição do produto nas lojas (próprias ou oferecendo esse serviço aos principais clientes varejistas), sobretudo por meio de uma excelente vitrine (indispensável para fazer com que o cliente entre na loja e compre por impulso), e de equipamentos e exposição adequada das peças no interior da loja; Divulgar empresa/produtos em programas matuti nos e vespertinos de canais da TV aberta, voltados para mulheres; além de serem espaços publicitários baratos, carecem de conteúdo, aceitando de bom grado a apresentação de desfiles, palestras sobre moda etc. 48 R E V I S T A D A E S P M maio/junho de 2010

8 3. Ações de comercialização/distribuição Agregar valor ao produto via serviços, marcas, comunicação, inovação, tecnologia etc.; Acompanhar as tendências da moda, sobretudo acompanhando feiras e eventos do setor; Adaptar-se rapidamente aos novos formatos de comercialização que surgem constantemente, especialmente no que se refere à venda pela web; Criar canais de venda direta (e-commerce, telefone), para reduzir a dependência de intermediários; Colocar os produtos à venda em canais de venda direta já estabelecidos, desde sacoleiras até redes que atinjam os mesmos targets, como consultoras da Avon e Natura; M. Dueñas de terceiros, ficando, cada vez mais, à mercê das regras do jogo impostas pelas maiores vendedoras de vestuário popular do Brasil. Entre os caminhos já apontados para garantir a sobrevivência e a lucratividade das MPMEs do setor, destacam-se: Coopetição (ações conjuntas com concorrentes ou complementadores); Ações em parceria com as inúmeras e altamente qualificadas entidades de apoio nacionais; Agregar valor ao produ to, acompanhar as ten dências da moda, adaptar-se rapidamente aos novos formatos de comercialização, criar canais de venda direta, e desenvolver parcerias com distribuidores/atacadistas e revendedores de médio e pequeno porte, provavelmente aumentará a comercialização e distribuição. Adotar uma estratégia de distribuição segmentada geograficamente, focando-se em atender e suprir bem e sempre mercados locais e/ou regionais; Utilizar eventos e feiras não só como canais de comunicação, mas também locais de efetiva comercialização para diferentes targets consumidor final, sacoleiras, varejo, pequeno atacado; Desenvolver parcerias com distribuidores, atacadistas e revendedores de médio e pequeno portes para quem a MPME seja um cliente importante. Conclusão O negócio de vestuário popular no Brasil é formado por uma quantidade grande e não mensurada de empresas, principalmente micro e pequenas empresas formais ou informais. Contudo, as altas margens obtidas pelo setor de confecções de vestuário, como um todo, vêm atraindo grandes players internacionais para o mercado, como ocorre com as cadeias de super/hipermercados. O prosseguimento dessa tendência, somado à concentração no setor de autosserviço nas mãos dessas mesmas multinacionais, pode levar as MPMEs do setor à perigosa e quase insustentável posição de fornecedoras não identificadas e altamente substituíveis de produtos com marcas Segmentação, diferenciação e exploração de nichos de mercado (geográficos, culturais, socioeconômicos); Desenvolvimento de canais de venda direta, sobretudo via internet. Todas essas ações podem ser adotadas por MPMEs dentro de seu perfil gerencial e financeiro, desde que não se coloquem limites para a criatividade e a adaptabilidade características do micro, pequeno ESPM e médio empresário brasileiro. NOTAS 1. Fonte: PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, a ed. 2. Fonte: GRACIOSO, Francisco. Plane jamento estratégico orientado para o mercado: como planejar o crescimento da empresa conciliando recursos e cultura com as oportunidades do ambiente externo. São Paulo: Editora Atlas, LAURA GALLUCCI Mestre em Administração de Empresas com foco em Gestão do Conhecimento, professora da ESPM/ SP, consultora nas áreas de Marketing e Gestão Empresarial. maio/junho de 2010 R E V I S T A D A E S P M 49