CONTINUAR FAZENDO O QUE SEMPRE FIZEMOS E ESPERAR RESULTADOS DIFERENTES

Transcrição

1 UMA DEFINIÇÃO DE INSANIDADE Persistente x Tolo CONTINUAR FAZENDO O QUE SEMPRE FIZEMOS E ESPERAR RESULTADOS DIFERENTES 1

2 ALGUMAS PREVISÕES (E DECISÕES ASSOCIADAS ) (1) O fonógrafo... não tem nenhum valor comercial Thomas Edison, referindo-se à sua própria descoberta, em 1880 Os grupos com guitarras estão acabando Decca Records, ao dispensar os Beatles (1962) Creio que no mundo existe mercado para uns cinco computadores Thomas J. Watson, Presidente da IBM, 1943 Estágios do processo de tomada de decisão 2

3 PORQUE A TOMADA DE DECISÕES É UM DESAFIO CADA VEZ MAIOR SOBRECARGA DE INFORMAÇÕES UM RITMO DE MUDANÇAS ACELERADÍSSIMO INCERTEZA CRESCENTE POUCOS PRECEDENTES HISTÓRICOS DECISÕES FREQÜENTES DECISÕES MAIS IMPORTANTES METAS CONFLITANTES MAIS OPORTUNIDADES PARA FALHAS DE COMUNICAÇÃO MENOS OPORTUNIDADES DE CORRIGIR ERROS APOSTAS MAIS ALTAS Conheciment o Planejamento O PROCESSO DECISÓRIO Cultura Percepção Razão Comunicação Grau de Democratização Liderança Negociação Inteligência Emocional Criatividade Resolução de Conflitos Modelo de Gestão Nível de Burocratização informação Gerenciamento de Risco 3

4 Diferenças Individuais: Estilos de Tomada de Decisões Existem quatro abordagens individuais diferentes. Fundamento básico deste modelo: as pessoas diferem em duas dimensões: 1. Maneira de pensar. Algumas pessoas são lógicas e racionais. Elas processam informações sistematicamente. Outras são criativas e intuitivas. Percebem as coisas em seu conjunto. 2. Tolerância à ambigüidade. Necessidade de estruturar as informações para minimizar as ambigüidades, enquanto outras são capazes de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo. 7 Diferenças Individuais: Estilos de Tomada de Decisões Quando estas duas são traduzidas graficamente, formam 4 estilos de tomada de decisões. 1. O Analítico 2. O conceitual 3. Diretivo 4. Comportamental 8 4

5 Tolerância à Ambigüidade Modelo De Estilo Decisório Alta Analítico Conceitual Baixa Diretivo Racional Intuitivo Maneira de pensar 9 Estilo Diretivo As pessoas que se enquadram no estilo diretivo têm pouca tolerância à ambigüidade e buscam a racionalidade. São eficientes e lógicas, mas sua eficiência resulta em decisões tomadas com base em um mínimo de informações e poucas alternativas avaliadas. Toma decisões mais rápidas e voltadas para o curto prazo. 10 5

6 Estilo Analítico Tem uma tolerância muito maior à ambigüidade. Isto leva ao desejo de mais informações e a consideração de um maior de alternativas. É um tomador de decisões cuidadoso e capaz e se adaptar ou enfrentar novas situações. 11 Estilo conceitual Tem uma visão bastante ampla das coisas, utilizando dados de várias fontes e a considerar um grande número de alternativas. Seu enfoque é a longo prazo e elas são ótimas para encontrar soluções criativas para os problemas. 12 6

7 Estilo comportamental Caracteriza os tomadores de decisão que se preocupam com as pessoas da organização e com o desenvolvimento de seu pessoal. Preocupam-se com as realizações de seus subordinados e são receptivas a sugestões dos outros. Eles são focados no curto prazo e desprezam o uso de dados para a tomada de decisões. Esse executivo evita conflitos e busca a aceitação. 13 A Teoria Da Atribuição Quando observamos o comportamento,tentamos determinar se suas causas são internas ou externas. 14 7

8 A Teoria Da Atribuição Causas Internas São aqueles vistos como sob o controle do indivíduo. Ex: Chegou atrasado porque ficou na farra. Considerado como comportamento usual. Causas Externas Aqueles que são resultantes de estímulo de fora.a pessoa é vista como se tivesse sido forçada àquele comportamento por causa daquela situação. Ex: Chegou atrasado, teve problemas no trânsito. 15 A Teoria Da Atribuição A teoria explica a forma como julgamos diferentemente as pessoas, dependendo do sentido que atribuímos ao comportamento. Esta determinação depende de três fatores: Diferenciação, consenso e coerência. 16 8

9 A Teoria Da Atribuição A Diferenciação é quando o individuo mostra ou não comportamentos diferentes em situações diversas. Caso o comportamento seja usual, será julgado como de causa interna. 17 A Teoria Da Atribuição Consenso Quando todas as pessoas que enfrentam uma determinada situação respondem de maneira semelhante. Ex: Atrasado. Quando todos os funcionários que fazem o mesmo caminho estão atrasados também. 18 9

10 A Teoria da Atribuição Coerência O observador busca coerência nas ações. A pessoa reage sempre da mesma forma? Quanto mais coerente o comportamento, mais inclinado fica o observador a atribuí-lo a causas internas. 19 Erro Fundamental de atribuição A tendência de subestimar a influência de fatores externos e de superestimar os fatores internos no julgamento do comportamento alheio. Exemplo: gerente de vendas atribui o fraco desempenho da equipe à preguiça dos vendedores e não a um produto concorrente

11 Viés de autoconveniência A tendência das pessoas atribuírem seu próprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos fracassos em fatores externos. 21 PENSAMENTO LINEAR UMA CAUSA UM PROBLEMA UMA SOLUÇÃO 11

12 PENSAMENTO SISTÊMICO VÁRIAS CAUSAS UM PROBLEMA VÁRIAS SOLUÇÕES QUESITOS DE UMA INFORMAÇÃO QUALIDADE ADEQUAÇÃO OPORTUNIDADE CLAREZA INFORMAÇÃO RELATIVIDADE CUSTO 12

13 CICLO DO APRENDIZADO IGNORÂNCIA CONFLITO CONHECIMENTO SABEDORIA FONTES DE RESTRIÇÃO COGNITIVA CAPACIDADE LIMITADA DE PROCESSAMENTO DO CÉREBRO HUMANO DESCONHECIMENTO DE TODAS AS ALTERNATIVAS POSSÍVEIS PARA RESOLVER O PROBLEMA INFLUÊNCIA DOS ASPECTOS EMOCIONAIS E AFETIVOS 13

14 NÍVEIS DE INCERTEZA Uma Faixa de Futuros Ambigüidade Verdadeira 1 2 Futuros Alternativos 3 Um Futuro Bem Claro PIRÂMIDE DE ABORDAGENS Prós e Contras de Cada Tipo Método Utilizado Qualidade Esforço Transparência * INTUIÇÃO Baixa Baixo Muito baixa REGRAS Moderada Pequeno Moderada PONDERAÇÃO Alta Alto/Baixo ** Muito alta ANÁLISE DE VALOR Muito Alta Muito Alto Em geral baixa * A transparência indica quão fácil é verbalizar a regra e também para convencer ou legitimar a decisão frente aos outros ** Construir um modelo de ponderação de importância exige muito esforço na primeira vez, porém depois pode ser reutilizado facilmente, com novos valores numéricos 14

15 PROCESSO DE DECISÃO Modelo Auren Uris ETAPAS: 1. ANÁLISE E IDENTIFICAÇÃO DA SITUAÇÃO E DO PROBLEMA 2. DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS 3. COMPARAÇÃO ENTRE ALTERNATIVAS 4. CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS DE CADA ALTERNATIVA 5. ESCOLHA DA MELHOR ALTERNATIVA 6. EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO ETAPAS: MASP Metodologia de Análise e Solução de Problemas 1. ESTUDO DO PROCESSO 2. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 3. OBSERVAÇÃO DA SITUAÇÃO 4. ANÁLISE DO PROBLEMA 5. AÇÃO 6. VERIFICAÇÃO 7. NORMALIZAÇÃO 8. CONCLUSÃO 15

16 CICLO PDCA CICLO PDCA NO TRATAMENTO DE PROBLEMAS Passo 1 Identificação do problema Passo 2 Observação Passo 3 Análise Passo 4 Plano de ação Passo 5 Ação Passo 6 Verificação Passo 7 Padronização (ou NÃO) Passo 8 Conclusão 16

17 INCUBADORA MALIGNA Remédios para seu Fechamento CAUSAS Sendo feita por amadores Foco no q Planejamento sem participação dos que serão afetados Planejamento feito por métodos empíricos e/ou sem sistematização Planos transferidos para operações sem análise da capacidade do processo REMÉDIOS Treinar os amadores para que se tornem profissionais Aumentar foco para Q Exigir a participação Planejamento através de métodos organizados e sistemáticos Exigir análise e prova da capacidade do processo PLANEJAMENTO & CRIATIVIDADE 17

18 PROATIVIDADE & REATIVIDADE PROATIVIDADE ASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES, EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A LIBERDADE PARA CUMPRIR OS COMPROMISSOS ESCOLHIDOS. É ASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS. REATIVIDADE LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO. A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO. ÁRVORE DECISÓRIA BAYESIANA Este processo mapeia todas as alternativas existentes a partir de cada nó ou ponto de decisão, até o esgotamento de soluções e alternativas. Pode-se quantificar probabilidades de ocorrência e tentar traçar caminhos mais previsíveis. Funciona muito bem dentro de um pensamento linear e de relativa complexidade. OPÇÃO C INÍCIO OPÇÃO A OPÇÃO B OPÇÃO D OPÇÃO E 18

19 ÁRVORE DE DECISÃO - Exemplo RESULTADO Prev isão de chuv a Organizar Socorro Chov e Não chov e Tudo bem Frustração, despesa extra Não organizar Socorro Chov e Não chov e Desastre, cidade furiosa Ainda bem Prev isão de tempo bom Organizar Socorro Não organizar Socorro Chov e Não chov e Chov e Não chov e Grande sabedoria! Grande burrice! Desastre, mas a culpa é da prev isão do tempo que erra sempre Ufa, a prev isão do tempo acertou, como sempre DECISÕES são as ESCOLHAS que PROCURAM RESOLVER PROBLEMAS E APROVEITAR OPORTUNIDADES Frustração Irritação Percepção de diferença entre situação ideal e real PROBLEMA Perspectiva de prejuízo D E C I S Ã O Interesse Desafio Perspectiva de recompensa OPORTUNIDADE 19

20 BLOQUEIOS MENTAIS ISSO NÃO TEM LÓGICA BRINCAR É FALTA DE SERIEDADE A RESPOSTA CERTA É PROIBIDO ERRAR SIGA AS NORMAS SEJA PRÁTICO EVITE AMBIGÜIDADES NÃO SEJA BOBO ISSO NÃO É DA MINHA ÁREA EU NÃO SOU CRIATIVO PENSAMENTO LATERAL (1) Gera idéias novas e o abandono das antigas. Descontinuidade como característica distinta. Busca evitar o óbvio. Modifica, é gerativo. Tem como propósito o movimento. Não reconhece a adequação de uma solução, sempre tenta buscar outra melhor. Procura perguntas. 20

21 PENSAMENTO LATERAL (2) A conclusão deve vir antes da evidência. Explora as direções menos prováveis. Aumenta as chances de um resultado máximo, mas não faz promessas. Talvez seja utilizado apenas em 5% do tempo ou menos. Gera uma nova idéia. Ninguém jamais estará certo. COERÊNCIA E CONSISTÊNCIA Muitas decisões interconectadas, no mundo real, podem ser percebidas (enquadradas) como separadas ou conjuntas. A divisão do processo decisório por toda a organização tende a aumentar o potencial de escolhas inconsistentes ou nãoracionais. Necessária a identificação e integração das decisões que envolvem risco 21

22 O PROCESSO DE COORDENAR VÁRIAS PARTES Regras para a alocação dos recursos, para a coordenação do processo e para a tomada de decisões Grupos são mistos (cooperativos e competitivos) Justiça Diferentes modelos de soluções justas Formulação de trade-offs Agenda interesses variados e, por vezes, ocultos CONSENSO MODELOS PARA DECISÃO EM GRUPO MAIORIA MINORIA MEDIAÇÃO ESPECIALISTA DOMÍNIO DA AUTORIDADE, SEM DISCUSSÃO DOMÍNIO DA AUTORIDADE, COM DISCUSSÃO 22

23 REGRAS PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO ACORDO O grupo expande o foco da discussão para incluir todas as questões negociáveis? O grupo discute prioridades e preferências entre as questões? O foco do grupo está em solucionar o problema? O grupo consideraria soluções inovadoras? O grupo tem interesse em fazer trocas nas questões de maior prioridade? FERRAMENTAS DE APOIO 23

24 INFORMAÇÕES, IDÉIAS E OPÇÕES FASE 1 FLORESCIMENTO DAS IDÉIAS FASE 2 ANÁLISE PARA CERTEZA DA COMPREENSÃO FASE 3 ANÁLISE CRÍTICA E CONSENSOS BRAINSTORMING (Tempestade de Idéias) 24

25 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (1) CAUSAS EFEITO CAUSAS DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (2) EFEITO Causa subcausa Sub (subcausa) 25

26 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO.. Exemplo.. O QUE É, O QUE NÃO É, A AVALIAR MELHOR O QUE É O QUE NÃO É A AVALIAR MELHOR 26

27 Count Percent Quantidade de Itens Não-Conformes Percentual Acumulado (%) PARETO % 20% A B C D E F Poucos, mas vitais Muitos e triviais TIPOS DE NC PARETO - Exemplo Defect Count Percent Cum % 0 COSTURA IRREGULAR ,0 50,0 FALTA DE PEÇAS 40 13,9 63,9 MARCA DE AGULHA 26 9,0 72,9 OUTROS 21 7,3 80,2 CHANFRADO 19 PEÇAS MISTURADAS 12 6,6 4,2 86,8 91,0 VIRADO IRREGULAR PREPARAÇÃO Others ,8 3,5 1,7 94,8 98,3 100,0 0 27

28 ESCOLHENDO e PRIORIZANDO MATRIZ PONDERADA CRITÉRIOS ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2.. ALTERNATIVA a FATOR PESO NOTA NOTA NOTA NOTA NOTA NOTA x PESO x PESO X PESO F1 P1 F2 P2 F3 P3.. Fn Pn 100 % SOMA 1 SOMA 2 SOMA a 28

29 Conhec. / Hab. Fer. de Qualidade PDCA Produtos Aplicação Mkt Comunicação Relac. Comercial Negociação Liderança Geren. Reuniões Auto-motivação SCORE1 MATRIZ PONDERADA Exemplo 1 Blue Tree PESO (%) HTSP RENAISSANCE MELIÁ Média Indice Morumbi Preço Localização Estrutura de Eventos Estrutura de Hospedagem Atendimento Eventos Atendimento Hospedagem Alimentos e Bebidas Segurança TOTAL MATRIZ PONDERADA Exemplo 2 Christian Augusto Sakaguti Aguiar Alexandre Juliana Luciana SCORE Notas: Alto = 8/9 Médio = 5/6 Baixo = 2/3 Nenhum = zero Critérios de Avaliação: SCORE1-75% do total (nota de corte = 67,5); SCORE2-75% do total (nota de corte = 47,25). 29

30 MATRIZ DE IMPACTO (OPORTUNIDADES/AMEAÇAS versus PROBABILIDADE) PROBABILIDADE de OCORRÊNCIA ALTA MÉDIA BAIXA EFEITO (IMPACTO) ALTO BAIXO MATRIZ DE IMPACTO Exemplo Slide 1 SIGLAS UTILIZADAS: MA... Muito Alto A... Alto M... Médio B... Baixo MB... Muito Baixo PROBABILIDADE MB B M A MA IMPACTO MB B B B M M B B B M M M M B M M A A A M M A A A MA M M A A A 30

31 MATRIZ IMPORTANTE versus URGENTE Exemplo Premência do TEMPO URGENTE NÃO - URGENTE P r e m ê n c i a I M P O R T A N T E Exemplos: Crises Problemas Urgentes Projetos com data marcada 1 Exemplos: Prevenção Atividades produtivas Desenvolvimento de relações Identificação de novas oportunidades Planejamento Recreação 2 d a T A R E F A N Ã O I M P O R T A N T E Exemplos: Interrupções Telefone Relatórios Correspondência Questões urgentes próximas Atividades populares 3 Exemplos: Detalhes Pequenas tarefas Correspondência Perda de tempo Atividades agradáveis 4 PLANO DE AÇÃO 31

32 OS 6W 2H Why... Por Que? What.. O Que? Where Onde? When. Quando? Who Quem? With Recursos? How Como? How much. Custos? OS 6W 2H - Exemplo 32