Melhoria contínua de processos de negócio após a implementação de um sistema ERP: estudo de caso

Transcrição

1 Melhoria contínua de processos de negócio após a implementação de um sistema ERP: estudo de caso André Machado Dias Ferreira (PRO-POLI-USP) amdferreira@globo.com Fernando José Barbin Laurindo (PRO-POLI-USP) fjblau@usp.br Resumo: Os sistemas integrados de gestão (ERP) têm sido considerados uma das principais aplicações da tecnologia da informação (TI) para o uso empresarial. A crescente utilização destes sistemas como solução para os problemas encontrados nos sistemas legados, trouxe à tona sua importância nos projetos de reengenharia de processos de negócio (BPR). O fato dos sistemas ERP trazerem processos padronizados para a realização das atividades nas organizações faz com que sua implementação possa ser caracterizada como um projeto de BPR. Não obstante, faz-se necessário a busca contínua na melhoria dos processos de negócio por parte das organizações. Este artigo apresenta um estudo de caso realizado em uma empresa que implementou um sistema ERP e, após isso, buscou novas melhorias em seus processos. Tendo como base teórica os conceitos sobre melhoria contínua de processos após a implementação de ERP s, se discute o tema apresentando um framework (considerando clientes e fornecedores internos e externos; o mapeamento de processos principais e auxiliares e seus relacionamentos e; o incentivo à integração entre as áreas envolvidas no processo) para realizar melhorias contínuas em processos de negócio. Este framework abre espaço para discussões sobre sua aplicabilidade em outras empresas e também para pesquisas futuras sobre este tema. Palavras-chave: Sistema integrado de gestão; ERP; reengenharia de processos de negócio; BPR; melhoria contínua de processos. 1 Introdução A adoção de sistemas integrados de gestão, também conhecidos como sistemas ERP (enterprise resource planning), por parte do mundo dos negócios tem sido considerada como uma das mais importantes aplicações da tecnologia da informação (TI) para o uso corporativo (Davenport, 1998). A crescente utilização destes sistemas, influenciada pelo problema da dispersão das informações nos diversos sistemas legados, associado aos altos custos de administração destes sistemas dispersos, trouxe consigo a questão da importância da TI nos projetos de reengenharia dos processos de negócio (BPR). Diversos autores, como, por exemplo, Davenport e Short (1990), Hammer (1990), Childe et al (1993) apud Al-Mashari e Zairi (2000), Venkatraman (1994), Davenport (1998), Laurindo e Pessôa (2001) e De Sordi (2005), mencionam a importância da TI dentro dos projetos de BPR. Alguns destes autores destacam a questão da TI como viabilizadora dos projetos de reengenharia de processos de negócio, enquanto outros abordam a implementação de sistemas ERP como verdadeiros projetos de reengenharia de processos, uma vez que estes sistemas trazem em sua lógica, formas padronizadas para a execução dos mais diversos processos. Observando-se a questão dos projetos de BPR embutidos na implementação de sistemas ERP, surge o questionamento de como as organizações poderiam continuar buscando melhorias em seus processos após o início da operação de tais sistemas, dado que nenhuma abordagem de melhoria de processos é suficiente para garantir a melhoria de desempenho das organizações em qualquer momento (Davenport, 1993b; Harrison e Pratt, 1993). Este trabalho busca analisar esta questão, usando a base teórica relativa a processos de melhoria após a

2 implementação de projetos BPR. Além disso, apresenta o estudo de caso de uma empresa que passou pela implementação de um sistema ERP e, após isso, tentou buscar novas melhorias em seus processos. Considerando as informações da literatura e do caso, é discutido e proposto um framework que envolve: (1) a visão de clientes e fornecedores internos e externos; (2) de processos principais e auxiliares; (3) o mapeamento desses processos e seus relacionamentos e; (4) o incentivo à integração entre as áreas envolvidas no processo, para implementação das referidas melhorias. Acredita-se que o framework apresentado possa contribuir para o desenvolvimento e pesquisas deste tema. 2 Revisão da literatura 2.1 Origem dos sistemas de gestão integrados Pode-se dizer que a origem dos sistemas de integrados de gestão (ERP) está relacionada a dois fatores. O primeiro diz respeito ao nível de integração dos dados, e o segundo relacionado ao escopo, ou abrangência da aplicação. Os primeiros sistemas de informação gerenciais foram denominados sistemas de processamento de lote ou eletronic data processing (EDP). Estes sistemas não tratavam de processos de negócio, mas sim da automação do fluxo de atividades (De Sordi, 2005). O segundo modelo de processamento aplicado a empresas foi o transacional, o qual possuía como principal novidade tecnológica o aumento do nível de interação homem-máquina. Estes sistemas, também chamados de online transaction processing (OLTP), permitiam capturar e consultar informações para o negócio no momento e local em que ocorriam. As soluções OLTP foram desenvolvidas para atender a práticas gerenciais voltadas às funções da organização, isto é, processos verticais. A quantidade crescente de registros de transações de negócio, geradas pelos modelos de processamento em lote e OLTP, deu origem aos sistemas online analytical processing (OLAP). O principal foco destes sistemas era gerar informações gerenciais consolidadas para os níveis táticos e gerenciais, dando origem às soluções de decision suporte systems (DSS) e executive information systems (EIS). A proliferação destes sistemas de informação se consolidou com o advento da plataforma cliente-servidor. Foi a partir deste momento que a integração das informações geradas pelos diversos sistemas OLTP desenvolvidos se tornou um grande problema (De Sordi, 2005). Para resolver esta questão, os sistemas de informação passaram a ser desenvolvidos para atender a uma quantidade cada vez maior das transações dentro de uma determinada área, ou de um conjunto significativo delas. Além disso, grandes bancos de dados foram criados para armazenar estas informações, e parte do código das aplicações em forma de parâmetros de negócio. Esse modelo de processamento é a essência dos sistemas ERP (De Sordi, 2005). A origem dos sistemas ERP também pode ser descrita em termos de escopo, ou abrangência da aplicação. Historicamente, os primeiros sistemas de informação surgiram nas áreas administrativa e financeira. Na década de 60, os sistemas de informação voltados para a manufatura tinham como foco o controle de estoques. Na década de 70, os sistemas denominados material requirement plannig (MRP) foram desenvolvidos com o objetivo de facilitar o planejamento dos materiais no chão de fábrica, traduzindo a demanda do mercado em necessidade de materiais a serem produzidos (Laurindo e Pessôa, 2001). Após alguns anos de uso dos sistemas MRP, era notório para os usuários deste sistema de ambiente fabril, que o controle dos materiais já não era mais suficiente sendo necessário o controle da capacidade de produção envolvida em todo o processo. Os sistemas MRPII, ou manufacturing resource planning, surgiram para atender a esta demanda. Em quanto o MRP

3 orienta as decisões de quanto e como produzir e comprar, os sistemas MRPII orientam decisões de como produzir, isto é, com que recursos (Corrêa et al, 2001). Assim como ocorreu com os sistemas MRP, os sistemas MRPII foram sofrendo melhorias a partir do momento em que os seus fabricantes agregavam funcionalidade a eles. Por exemplo, para que um material fosse considerado em estoque e disponível para a produção, era necessário se fazer um recebimento físico deste material; se um recebimento físico era realizado, porque não fazer um recebimento fiscal; se as informações fiscais estão disponíveis, porque não fazer uma integração entre as transações contábeis; e assim por diante. Quando os fabricantes expandiram o escopo da sua aplicação de MRPII de tal forma a atender todas as necessidades de um dado empreendimento, eles passaram a denominar suas aplicações de sistemas ERP, ou enterprise resource planning, ou ainda sistema integrado de gestão (Côrrea et al, 2001). 2.2 Vantagens e desvantagens de um sistema ERP Como dito anteriormente, o principal objetivo de um sistema integrado de gestão era resolver o problema da fragmentação das informações ao longo dos diversos sistemas transacionais utilizados nas organizações. Cada um destes sistemas, chamados também de sistemas legados, quando combinados, podem representar um empecilho sobre a produtividade e o desempenho de um determinado negócio. Além disso, manter esses sistemas legados acarreta uma série de custos diretos e indiretos (Davenport, 1998). A integração por um sistema ERP traz a promessa de resolução destes problemas, integração das informações e diminuição dos custos de administração de sistemas, de uma só vez (Laurindo e Pessôa, 2001). Além da vantagem tecnológica relacionada à integração das informações e redução dos custos, um sistema ERP traz consigo a possibilidade de integração entre as diversas funções de negócio e de homogeneização das práticas operacionais e gerenciais, criando organizações mais horizontalizadas, flexíveis e democráticas (Davenport, 1998). Em alguns casos, as práticas trazidas dentro dos sistemas integrados de gestão, usualmente propagadas pelos fornecedores destes sistemas como as melhores práticas de gestão, possibilitam um trabalho mais eficiente. Por outro lado, a padronização de processos inserida em um sistema ERP faz com que as organizações utilizem suas próprias lógicas, sobrepondo a estratégia e a cultura organizacional. Algumas vezes essa padronização dos processos faz com que a empresa perca sua fonte de competitividade (Davenport, 1998). Para solucionar esse problema, as empresas podem optar por customizar seus sistemas ERP. Entretanto, essas customizações podem trazer custos significativamente elevados, aumentando também a complexidade na administração do sistema. 2.3 O papel da TI, e dos sistemas ERP, na reengenharia dos processos de negócio A questão do impacto dos sistemas ERP nos processos de negócio abordado por Davenport (1998) foi também objeto de discussão por diversos pesquisadores quando verificaram o papel da TI na reengenharia dos processos de negócio. Al-Mashari e Zairi (2000), ao reverem vários conceitos relacionados a reengenharia de processos de negócios, destacam os pontos de vista de alguns autores. A TI, por intermédio do uso de suas ferramentas, viabiliza os projetos de reengenharia de processos de negócio (Davenport e Short, 1990; Hammer, 1990). Além disso, Davenport e Short (1990) consideram a TI como direcionadora nos processos a sofrerem a reengenharia, uma vez que eles atuam como um modelo técnico na mudança organizacional.

4 Childe et al (1996) apud Al-Mashari e Zairi (2000), classificam as aplicações de TI de duas formas em projeto de BPR: tecnologias de mudança e tecnologias de suporte. Por tecnologias de mudanças se entende analisar, modelar e mapear os processos existentes, determinando sua eficiência e eficácia, medindo seu desempenho atual e provendo suporte estruturado para o projeto de mudança. As tecnologias de suporte são aquelas relacionadas aos sistemas implementados para suportar as configurações de processos necessários. Da mesma forma, Davenport (1993b) classifica a participação da TI nos projetos de reengenharia em duas fases: na primeira, a TI atua como ferramenta para criação de processos melhores (mais consolidados, como o exemplo dos sistemas ERP) e no segundo atua como ferramenta para a automação do processo melhorado. Embora a TI possa atuar como facilitadora nesse processo, alguns autores como Boudreau e Robey (1996) acreditam que ela pode inibir mudanças no futuro, já que, depois que a parte central do processo automatizado esteja criado no formato de um software, qualquer mudança futura nesse processo implicaria na reconstrução desse aplicativo. De qualquer forma, a principal vantagem da utilização da TI é obtida quando se explora a sua capacidade de criação de um processo de negócio efetivo, ao invés da simples automação de funções antiquadas previamente existentes (Hammer, 1990; Venkatraman, 1994). 2.4 O processo de melhoria contínua após a reengenharia dos processos de negócio Existe uma diferença significativa entre as duas abordagens. Enquanto o BPR implica em uma mudança radical, revolucionária e realizada de uma única vez, um processo de melhoria contínua, como o TQM (total quality management), consiste de um processo incremental, evolutivo e de natureza contínua. Outra diferença está na abrangência de cada uma das abordagens. Enquanto os processos de melhoria contínua ocorrem de forma isolada, normalmente em departamentos, o BPR se dá de forma abrangente, atingindo uma série de processos que cruzam diversas funções do negócio (Slack et al, 2002). Embora conceitualmente diferentes, alguns autores como Davenport (1993b) e Harrison e Pratt (1993), considerando que nenhuma solução é suficiente para a melhoria do desempenho em qualquer momento, advogam pela idéia de que tais abordagens devem ser combinadas dentro de um sistema de gerenciamento integrado. Isso se deve ao fato de que as duas alternativas possuem características mutuamente complementares, como por exemplo: a orientação por resultados e o uso de tecnologias, característicos da reengenharia, podem ser aplicados a processos de melhoria contínua, da mesma forma que as ferramentas estatísticas, dos processos de melhoria contínua, podem ser utilizadas nos projetos de reengenharia para um melhor entendimento dos resultados obtidos. Além dessa questão prática, a integração se faz importante quando analisada de uma maneira mais abrangente, evitando assim que, por exemplo, se gaste tempo melhorando continuamente um processo que será revisto no futuro pela sua reengenharia. De todas as formas de integração entre as duas abordagens, a chamada mudança seqüencial, descrita como um ciclo que envolve a estabilização do processo, sua melhoria por reengenharia seguindo de melhorias contínuas, é a mais conhecida no campo gerencial (Davenport, 1993b). Diante disso, diversas metodologias desenvolvidas para direcionar a implementação de projetos de BPR abordam essa questão. Guha et al (1993) apud Al-Mashari e Zairi (2000), por exemplo, sugerem que um mecanismo contínuo de monitoramento do desempenho dos processos redesenhados deve existir para que seja possível identificar aqueles processos que por ventura venham a necessitar de uma nova melhoria radical ou incremental. Harrison e Pratt (1993) recomendam que sejam feitas melhorias contínuas depois de mudanças radicais nos processos. Eles também afirmam que esse processo nunca deve terminar.

5 3 Metodologia O presente trabalho visa responder as seguintes questões: (a) o que leva uma empresa a implementar um sistema integrado de gestão e quais as expectativas da diretoria quanto a este projeto; (b) qual é o modelo adotado para a implementação do sistema ERP e o que se observa durante esta implementação, do ponto de vista de integração entre as áreas e de seus processos de negócio e; (c) como os trabalhos de melhorias incrementais nos processos, alterados após a implementação de um ERP podem ser transformados em um framework para implementação do processo de melhoria contínua e como ele se propõe a habilitar esse processo dentro das organizações. Primeiramente, uma revisão bibliográfica foi realizada com o objetivo de formar a base teórica para o desenvolvimento do estudo de caso. Em seguida, buscou-se uma empresa que tivesse passado há pouco tempo pela implementação de um sistema integrado de gestão e que estivesse desenvolvendo melhorias contínuas nos processos que sofreram mudanças pelo uso do sistema ERP. Feita seleção da empresa, usando como método a pesquisa qualitativa, o estudo de caso em questão foi desenvolvido. O estudo segue então discutindo as informações levantadas na literatura e no caso de modo a propor um framework para conduzir esse processo de melhoria contínua. Para o detalhamento do estudo de caso, a pesquisa qualitativa fez uso de técnicas de observação participativa e entrevistas semi-estruturadas, visando responder às questões acima. Foram pesquisadas e descritas as características da empresa estudada (setor, número de funcionários, estrutura do departamento de TI e a função dos funcionários deste departamento). Os dados obtidos pela pesquisa permitem analisar os últimos oito anos de operação da empresa, sendo a observação participativa realizada durante dois anos. 4 Estudo de caso A empresa estudada atua no setor de energia elétrica brasileiro, sendo classificada pelo órgão que regulamenta esse setor no Brasil como produtor independente de energia. A empresa em questão possui cerca de 500 funcionários, que desenvolvem seus trabalhos em uma matriz, quatro filiais e em diversas usinas de geração de energia (termoelétricas e pequenas centrais hidroelétricas). A área de TI da empresa conta com o apoio de oito colaboradores (quatro na matriz e um em cada uma das filiais). Sendo a estrutura de pessoal do departamento de TI bastante enxuta, qualquer tipo de projeto de implementação de sistema de informação conta, obrigatoriamente, com um fornecedor para o desenvolvimento do sistema. Além do reduzido quadro nesta área, nenhum dos funcionários possui conhecimento técnico específico em linguagens de programação ou banco de dados. Do quadro de funcionários do departamento de TI, apenas dois se dedicam a tarefa de administração dos sistemas de informação. O gerente de TI, com uma visão mais abrangente do negócio, atende as necessidades de informação da organização propondo e gerindo projetos de implementação e de melhoria nos sistemas. O analista de negócio busca alinhar os processos de negócio com os dos sistemas pela especificação de aplicativos construídos de acordo com os processos do negócio; pelo desenho de customizações nos sistemas prontos ou até mesmo pelo redesenho dos processos de negócio de acordo com a lógica contida dentro dos próprios sistemas.

6 5 Discussão e montagem do framework 5.1 O que leva uma empresa a implementar um sistema integrado de gestão e quais as expectativas da diretoria quanto a este projeto Até o momento pela decisão e implementação de um sistema integrado de gestão, a empresa contava com o apoio de sistemas isolados desenvolvidos em linguagens e bancos de dados diferentes, construídos sob a plataforma cliente-servidor (De Sordi, 2005). Estes sistemas atendiam a áreas específicas (Suprimentos, Financeiro, Contábil, Manutenção Industrial e Estoque), sendo eles transacionais e, em algumas situações, suprindo a gerência com informações para a tomada de decisão, níveis 1 e 2 conforme Alter (1992). A dispersão das informações e a dificuldade em se obter tais informações para a tomada de decisão gerencial (Laurindo e Pessôa, 2001; De Sordi, 2005) foram alguns dos motivos que levaram a empresa estudada a optar pela implementação de um sistema ERP. Outro motivo estava relacionado ao retrabalho que a necessidade de alimentação da informação em diversos sistemas trazia. Melhorar o trabalho desenvolvido pelos funcionários da empresa, através do redesenho de vários processos, fazendo uso das melhores práticas contidas dentro do sistema (Hammer, 1990; Venkatraman, 1994; Davemport, 1998; Laurindo e Pessoa, 2001; De Sordi, 2005) era um objetivo vislumbrado pela diretoria da empresa. No processo de decisão de implementação do sistema ERP, não havia motivação estratégica. Havia sim uma expectativa de que o sistema poderia trazer um aumento na eficiência do trabalho realizado, proporcionando redução de custos tanto pela diminuição de atividades repetidas, quanto pelo uso de informações mais confiáveis para a tomada de decisão na empresa. Para a diretoria da empresa, não havia expectativa de ganho de mercado ou aumento de receitas com a implementação do referido sistema, dado às características do próprio negócio; esse posicionamento vem ratificar as informações apresentadas pela pesquisa de Pekelman (2000). 5.2 Qual é o modelo adotado para a implementação do sistema ERP e o que se observa durante esta implementação do ponto de vista de integração entre as áreas e de seus processos de negócio Feita a decisão de implementação do sistema ERP, incluindo a escolha do software e da infra-estrutura de tecnologia para suportar o sistema, a empresa iniciou os trabalhos de estruturação para o início do projeto. Contando com o apoio de colaboradores das diversas áreas afetadas, a gestão do projeto, juntamente com a diretoria da organização, optou por fazer uma implantação faseada, que consiste na divisão do projeto em algumas fases (Laurindo e Pessôa, 2001). No caso estudado foram cinco fases. O módulo de Finanças entrou na primeira fase juntamente com uma parte do módulo de Faturamento. Na segunda fase, foram implantados os módulos de Suprimentos, Manutenção Industrial, Contabilidade, Obrigações Fiscais e o restante do módulo de Faturamento. Ao término da implementação da primeira fase, e dado andamento da segunda, algumas pessoas da área de TI começaram a perceber o nível de integração entre as áreas e o impacto desta na operação do sistema e da empresa. Mesmo os sistemas integrados de gestão sendo desenvolvidos focando áreas específicas do negócio, como Financeiro, Faturamento, etc... (De Sordi, 2005), ficava cada vez mais claro, para algumas pessoas da empresa, que a integração entre as áreas era um caminho sem volta. Outro ponto que chamou a atenção da equipe de TI foi a melhoria dos processos advindos com a implementação do sistema ERP em questão. Além de diversos processos novos terem sido criados, alguns existentes foram melhorados com o advento das melhores práticas trazidos pelo sistema (Hammer, 1990; Venkatraman, 1994; Davenport, 1998; Laurindo e Pessoa, 2001). Na verdade o que se observou foi um aumento na complexidade

7 das tarefas e dos processos realizados devido ao crescimento das informações que o sistema necessitava para ser devidamente alimentado. Tais processos tornarão disponíveis informações mais precisas para a tomada de decisão. Embora o sistema tenha trazido incrementos significativos, também ficou claro que o trabalho de melhoria nos processos da empresa não poderia parar por aí. 5.3 Como os trabalhos de melhorias incrementais nos processos, alterados após a implementação de um ERP podem ser transformados em um framework para implementação do processo de melhoria contínua e como ele se propõe a habilitar esse processo dentro das organizações Os dois pontos descritos nos parágrafos acima delineiam a proposta de melhoria contínua dos processos após a implementação do sistema ERP (Guha et al, 1993 apud Al- Mashari e Zairi, 2000; Harrison e Pratt, 1993) usando como base a integração entre as áreas. Portanto, observa-se que um framework para a implementação de melhoria contínua pode ser construído seguindo os seguintes passos Entender quem são os clientes e fornecedores da empresa A visão de cliente e fornecedor dentro da empresa estudada sempre causou muita discussão. Embora a identificação dos fornecedores parecia ser clara, nunca houve uma preocupação com a cadeia de fornecimento como um todo. Da mesma forma, o entendimento de quem era o verdadeiro cliente precisava ser reconstruído, uma vez que se tinha como foco a distribuidora de energia para a qual os serviços de geração eram vendidos. A visão por processos trazida com a implementação do sistema ERP deve mudar completamente a forma da empresa compreender seus clientes e fornecedores, ou seja, sua cadeia produtiva como um todo (Gonçalves, 2000b). Os projetos de reengenharia de processos de negócio tratam da redefinição dessa visão de clientes e fornecedores (Clemons, 1995). Todos os processos, sejam eles principais ou não, se iniciam em um fornecedor e terminam em um cliente (Slack et al, 2002). Com base nesta forma de enxergar a empresa, propõe-se (usando como exemplo o caso estudado) que os clientes do negócio não sejam compostos simplesmente das distribuidoras de energia, mas também pelos clientes finais. Olhando desta forma, a idéia de que a implementação do sistema ERP não poderia trazer aumentos de receita se torna inválida. O uso de sistemas de informações adequados, trabalhados com foco nos clientes finais, torna possível atendê-los de uma maneira mais satisfatória. Por exemplo, é possível obter informações a respeito destes clientes finais, tornando possível a criação de campanhas de marketing que gerem um aumento na demanda por energia. Por outro lado, os benefícios operacionais trazidos pelo sistema integrado de gestão poderiam aumentar caso toda a cadeia de fornecimento fosse avaliada. Na situação da empresa estudada, o lead-time de compra e recebimento de alguns itens de manutenção chegava há seis meses. Tal tempo poderia ser reduzido com o uso de informação adequada entre a cadeia de suprimento, o que traria diminuição no alto custo de estoque da empresa Mapear os processos principais e processos auxiliares Em ambos os casos, os projetos de reengenharia e de melhoria contínua requerem a análise dos processos de negócio de uma organização (Davenport, 1993b). Portanto, a identificação dos processos principais (Porter e Millar, 1985; Prahalad e Hamel, 1990) e dos processos auxiliares deve ser entendido pela área de TI como de suma importância, pois permitirá direcionar recursos para melhoria daqueles processos que possuam maior impacto nos aspectos operacionais e estratégicos da organização. Por outro lado, a identificação desses

8 processos permitirá também a determinação dos principais elos de ligação dentro da empresa e conseqüentemente, os principais pontos de melhoria (Prahalad e Hamel, 1990; Gonçalves, 2000a; De Sordi, 2005). Durante o trabalho de identificação dos principais processos internos e suas ligações na empresa estudada, concluiu-se que a montante da cadeia interna está a área de Suprimentos atendendo a área de Estoque, que atende à área de Manutenção, que atende à área de Operação a jusante. Entendendo esses como os processos principais da empresa, nota-se a presença dos fornecedores atendendo a área de Suprimentos. Da mesma forma, nota-se que a área de Operação atende aos clientes da empresa, as distribuidoras de energia. Tendo analisado esses processos principais, é possível verificar os processos auxiliares e como eles atendem a cada um dos processos principais. O desmembramento desses relacionamentos internos é apresentado no item seguinte Mapear os processos de negócio e seus relacionamentos O passo seguinte pode ser entendido como o mapeamento dos processos de negócio, ou microprocessos conforme Slack et al (2002). Neste, deve-se mapear os processos de negócio identificando cada área responsável pela execução de sua parte no processo. Essa rede de microprocessos, com suas ligações, seus clientes e fornecedores internos (Slack et al, 2002), é o fundamento para a criação da cultura de integração entre as áreas. Na empresa em questão, antes da implementação do sistema integrado de gestão, as áreas atuavam em total independência umas das outras, caracterizando uma cultura funcional forte (De Sordi, 2005) e formando verdadeiras chaminés separadas por uma grande distância (Gonçalves, 2000a; De Sordi, 2005). Desta maneira, a criação da cultura conforme mencionado no parágrafo anterior se fazia importante, e a forma para criá-la é o último ponto proposto Fomentar a criação de uma cultura de integração Como em qualquer projeto que envolve a reengenharia de processos, a implementação de sistemas ERP requer um forte trabalho de gestão de mudança (Al-Mashari e Zairi, 2000), da mesma forma, os projetos de melhoria contínua implicam e uma significante mudança organizacional e comportamental para que sejam implementados com sucesso (Davenport, 1993b). No caso, embora todo um esforço de comunicação e de visão de processos (Davenport, 1993a) tenha sido desenvolvido pelos consultores de gestão de mudança, a ligação entre os processos e a responsabilidade alocada a cada área para a execução de sua respectiva parte do processo deveria ser o grande motivador para a criação da cultura. Em uma empresa, com o uso desse mapeamento, cada uma das áreas pode saber quem é seu cliente e seu fornecedor interno num determinado processo. Com base nestas informações, essas áreas poderiam ser cobradas, ou cobrar pelo desempenho adequado para que aquele processo funcionasse de maneira adequada. Como cada um dos serviços executados pelos fornecedores internos necessita de informação ou de produto vindos de outra área, ou até mesmo do próprio cliente, fica muito clara a necessidade de integração. O estabelecimento e a integração entre os grupos envolvidos na operação, junto ao desenho dos seus processos, podem representar a infra-estrutura inicial para as mudanças desejadas (Davenport, 1993b). Na concepção desse framework, o processo de melhoria contínua dar-se-á naturalmente por força da integração cada vez maior entre as áreas, caso elas saibam que um critério de desempenho mais exigente é sempre cobrado a jusante de toda a cadeia do processo do negócio.

9 Figura 1 Representação gráfica do framework proposto para realização de melhorias contínuas após a implementação de sistemas ERP.

10 Durante a execução do processo de melhoria contínua, seguindo a mesma lógica da gestão por processo, por mais que essa abordagem não se proponha a isso, é necessário o uso de ferramentas que possibilitem um constante monitoramento dos processos pelas áreas (De Sordi, 2005). A medição do resultado atual de um processo e o conhecimento do seu fluxo é fundamental para a elaboração de melhorias e, até mesmo, de novos processos (Davenport, 1993b). Na gestão por processo, os sistemas de Business Process Management (BPMS) possuem uma camada responsável por este monitoramento dos processos (De Sordi, 2005). Novamente, como este não é o caso da abordagem proposta, se propõe um framework acompanhado de ferramentas estatísticas em conjunto com técnicas de custeio por atividades (ABC), uma vez que basicamente todos os processos executados dentro da uma empresa são serviços internos. No caso de serviços, a técnica do ABC proporciona informações mais precisas sobre os custos das atividades envolvidas em cada área (Atkinson et al, 2000). Usando como exemplo o caso estudado, pode-se representar o framework proposto de acordo com a figura 1. Nesta figura todos os passos descritos anteriormente são representados graficamente. 6 Conclusões Autores como Hammer (1990), Venkatraman (1994), Davenport (1998) e Laurindo e Pessôa (2001), assim como o caso apresentado acima, deixam claro o fato de que os sistemas de informação são uma das principais ferramentas para a viabilização de mudanças profundas nos processos das organizações. Mesmo após as mudanças trazidas pela implementação das melhores práticas inseridas nos sistemas ERP, ainda há espaço nas organizações para o aperfeiçoamento destas mudanças, ou a melhoria contínua nos seus processos de negócio (Guha et al, 1993 apud Al-Mashari e Zairi, 2000; Harrison e Pratt, 1993). A discussão acima apresenta um framework para consolidar os processos de negócio implementados pelo uso de um sistema integrado de gestão. A abordagem também sugere uma forma prática de busca pela melhoria contínua através da conscientização e criação de uma cultura de integração entre as diversas áreas cruzadas pelos processos de negócio da empresa. Embora a implementação de um modelo de gestão por processo não tenha sido o foco, o uso de um sistema ERP e o framework de melhoria contínua e de integração proposto, podem ser considerados como um alicerce para a futura viabilização de uma organização totalmente voltada para a gestão de seus processos (Gonçalves, 2000b; De Sordi, 2005). Mesmo sendo baseado em conceitos amplamente difundidos na literatura e na prática de algumas organizações, o framework proposto ainda é limitado. Além disso, o framework precisa ser validado, sendo então medido os possíveis resultados trazidos por ele. Sobre os resultados que o framework pode vir a trazer, é importante destacar que, devido as recentes mudanças trazidas com o sistema ERP implementado, as melhorias contínuas de processos advindas do framework sugerido podem se confundir com os benefícios da reengenharia dos processos realizados pelo sistema integrado de gestão (Al- Mashari e Zari, 2000). Portanto, cabe a elaboração de um mecanismo que permita a identificação da origem das melhorias e dos benefícios originados por elas. Finalmente, cabe ressaltar a importância da estratégia na escolha e priorização do processo a ser melhorado, assim como a abordagem a ser escolhida. Além disso, a estratégia ajuda a estabelecer os objetivos de desempenho a serem buscados com as melhorias (Davenport, 1993b). Nota-se que no caso apresentado acima não houve motivação estratégica para a implementação do sistema ERP, tampouco foi citado algum direcionamento neste sentido para os trabalhos futuros de melhoria contínua. Desta forma, é importante também a busca de um melhor entendimento sobre a relação da estratégia das organizações com as abordagens de melhoria de processos.

11 Portanto, futuras pesquisas devem verificar os aspectos ressaltados neste trabalho como, por exemplo: a questão da melhoria contínua após a implementação de um sistema ERP, que poderia ser analisada em um estudo de um maior número de casos; o uso de frameworks que facilitem a criação da cultura de integração entre as áreas afetadas pela implementação de um sistema integrado de gestão; aplicação de técnicas para a medição de eficiência nos processos mudados pelo uso de sistemas ERP, ou pelo processo de melhoria contínua e; a tendência de mudança no modelo de gestão de empresas que fizeram a implementação de sistemas integrados de gestão e continuam aplicando melhorias continuas em seus processos de negócio. 7 Referências bibliográficas AL-MASHARI, M. e ZAIRI, M. Revisiting BPR: a holistic review of practice and development. Business Process Management Journal. v. 06, n. 01, p ALTER, S. Information systems a management perspective. Cambridge: Addison-Wesley, ATKINSON, A., BANKER, R., KAPLAN, R. e YOUNG, S. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, p. BOUDREAU, M. e ROBEY, D. Coping with contradictions in business process reengineering. Information Technology & People. v. 09, n. 04, p CLEMONS, E. Using scenario analysis to manage the strategic risks of re-engineering. Sloan Management Review. v. 36, n. 04, p Summer, CORRÊA, H., GIANESI, I. e CAON, M. Planejamento, programação e controle da produção. São Paulo: Atlas, p. DAVENPORT, T. Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review. v. 68, n. 04, p July/August, DAVENPORT, T. e SHORT, J. The new industrial engineering: information technology and business process redesign. Sloan Management Review. v. 31, n. 04, p Summer, DAVENPORT, T. Process innovation: re-engineering work through information technology. Boston: Harvard Business School Press, p. DAVENPORT, T. Need radical innovation and continuous improvement? Integrated process re-engineering and TQM. Planning Review. v. 21, n. 03, p May/June, DE SORDI, J. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo: Saraiva, p. GONÇALVES, J. As empresas são grandes coleções de processos. Revista de Administração de Empresas RAE. v. 40, n. 01, p Janeiro/Março, GONÇALVES, J. Processo, que processo? Revista de Administração de Empresas RAE. v. 40, n. 04, p Outubro/Dezembro, HAMMER, M. Reengineering work: don t automate, obliterate. Harvard Management Review. v. 68, n. 04, p July/August, HARRISON, D. e PRATT, M. A methodology for re-engineering businesses. Planning Review. v. 21, n. 02, p March/April, 1993.

12 LAURINDO, F e PESSÔA, M. Sistemas integrados de gestão. In: NETO, J.A. (Org.). Manufatura classe mundial: conceitos, estratégias e aplicações. São Paulo: Atlas, p. PEKELMAN, H. Fatores críticos de sucesso no planejamento e implementação de programas ERP (enterprise resources planning), Dissertação (Mestrado em Engenharia) Departamento de Engenharia de Produção. Universidade de São Paulo, São Paulo. PORTER, M. e MILLAR, V. How Information Gives You Competitive Advantage. Harvard Business Review. v.63, n.4, p , July/August, PRAHALAD, C e HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review. v. 68, n. 03, p May/June, SLACK, N., CHAMBERS, S. e HARRISON, A. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, p. VENKATRAMAN, N. IT-enable business transformation: from automation to business scope redefinition. Sloan Management Review. v. 35, n. 02, p Winter, 1994.