MAPEANDO A ISO 9001 PARA O CMMI

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1 1 FACULDADE LOURENÇO FILHO MARIA DO SOCORRO DE CARVALHO MAPEANDO A ISO 9001 PARA O CMMI FORTALEZA 2007

2 2 MARIA DO SOCORRO DE CARVALHO MAPEANDO A ISO 9001 PARA O CMMI Trabalho apresentado como exigência parcial para obtenção do grau de Bacharel em Ciência da Computação à comissão julgadora da Faculdade Lourenço Filho sob orientação da Profa. M.Sc. Fabiana Marinho FORTALEZA 2007

3 3 MONOGRAFIA APRESENTADA À COORDENAÇÃO DO CURSO DE CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO DA FACULDADE LOURENÇO FILHO, INTITULADA, MAPEANDO A ISO 9001 PARA O CMMI, COMO REQUISITO PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE BACHAREL EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO. POR: MARIA DO SOCORRO DE CARVALHO APROVADA EM / /. BANCA EXAMINADORA CONSTITUÍDA DOS SEGUINTES PROFESSORES: Profa. M.Sc. Valneide Cabral Prof. M.Sc. George Gomes Profa. M.Sc. Fabiana Marinho ORIENTADOR

4 4 Agradecimentos A Deus por ter me conduzido até aqui. Aos professores da FLF pela valiosa colaboração no meu crescimento, especialmente aos professores George Gomes e Valneide Cabral pela disposição em analisar meu projeto e a professora Fabiana pela orientação, esforço e paciência em fazer desta monografia um trabalho de qualidade.

5 5 Ao meu querido Marcius pelo apoio e interesse em meu desenvolvimento científico e tecnológico. À minha querida família pelo amor, paciência e principalmente compreensão.

6 6 Resumo Este trabalho tem como objetivos prover um entendimento geral sobre a evolução histórica da qualidade nas empresas de software, introduzir os modelos de qualidade mais amplamente utilizados no mercado atualmente (ISO 9001 e CMMI) e fazer um mapeamento entre os modelos apresentados, destacando as principais diferenças e similaridades existentes.

7 7 Abstract This work provides a general understanding about quality evolution concepts in software development companies, introduces the quality models more used in the software market (ISO 9001 and CMMI), and maps these models, showing the main differences and similarities among them.

8 8 Sumário Introdução, 10 1 QUALIDADE, Conceitos, História da Qualidade, Mestres da Qualidade, Sistemas da Qualidade, 20 2 ISO, Conceitos, Histórico das normas ISO, Família de Normas ISO, Princípios de Gestão da Qualidade, A Norma ISO 9001 versão 2000, Abordagem do Processo, Estrutura da NBR ISO 9001:2000, Certificação ISO, 30 3 CMMI, Conceitos, Origem do CMMI, Família de modelos CMMI, A Estrutura do CMMI, As Abordagens do CMMI, 43

9 9 3.6 Abordagem por Estágios, Avaliações CMMI, 46 4 MAPEANDO A ISO 9001 PARA O CMMI, Sistema de Gestão da Qualidade, Controle de Documentos, Controle de Registros, Responsabilidade da Direção, Foco no Cliente, Planejamento, Responsabilidade Autoridade e Comunicação, Gestão de Recursos, Realização do Produto, Planejamento da Realização do Produto, Processos Relacionados com o Cliente, Projeto e Desenvolvimento, Aquisição, Produção e Fornecimento e Serviço, Controle de Dispositivos de Medição e Monitoramento, Medição, Análise e Melhoria, Auditoria Interna, Controle de Produto não Conforme, Ações Corretivas e Ações Preventivas, 60 Considerações Finais, 62 Bibliografia, 65

10 10 Introdução Nos dias atuais, a qualidade é um conceito de extrema importância para as organizações de uma forma geral. A melhoria contínua da qualidade é um dos maiores desafios a serem enfrentados pelas empresas, especialmente as que desejam conquistar novos mercados. Pode-se conseguir essa melhoria por meio de processos de aperfeiçoamento da qualidade e com a ajuda de instrumentos e políticas organizacionais que visem à melhoria contínua da qualidade. Para que ações de melhoria possam ser desencadeadas, é necessário que as organizações sistematizem seus processos, afim de que essas ações sejam mais constantes. Entre os modelos de processo de qualidade existentes, destacamos a norma ISO 9001:2000 e o modelo de maturidade CMMI. A ISO é um conjunto de padrões que pode ser usado em qualquer tipo ou tamanho de organização, e o CMMI é um modelo de referência utilizado em empresas que desenvolvem e mantém software ou sistemas. Mas o que estes modelos têm em comum? O que os aproxima e os diferencia? É possível compará-los? As clausulas da ISO podem sem mapeadas para o CMMI? Embora exista no mercado muito preconceito com relação à certificação ISO, pois muitas vezes o selo de qualidade é utilizado apenas como estratégia de marketing, a ISO é bastante completa e abrangente e quando aplicada com seriedade, pode ser equivalente ao uso de padrões reconhecidos como o CMMI. O presente trabalho tem como objetivo fazer um mapeamento das cláusulas da ISO 9001:2000 para as áreas de processo do CMMI, identificando sobreposições da abrangência e cobertura dos modelos, assim como, as semelhanças e diferenças existentes.

11 11 O mapeamento é feito do mais geral para o mais especifico, ou seja, da ISO para o CMMI, e não o contrario, para facilitar o entendimento. Não é o objetivo deste trabalho indicar qual dos modelos é o melhor, pois para isto seria necessário um estudo mais aprofundado sobre o tema. Este trabalho está organizado em 5 capítulos. No capítulo 1, são definidos conceitos básicos da qualidade, também são mencionados os conceitos de qualidade de produto e qualidade de processo, e é descrita a evolução da qualidade através do tempo e seus principais divulgadores. No capítulo 2 é feita uma breve introdução da Norma ISO 9001:2000 e um breve resumo das cláusulas que a compõem. O capítulo 3 apresenta o modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration). Neste trabalho, o enfoque será dado na Representação por Estágios deste modelo, suas áreas de processo e seus níveis de maturidade. No capítulo 4, é feito o mapeamento entre as cláusulas da norma ISO 9001:2000 e as áreas de processo do CMMI, e finalmente, no Capítulo 5, são dadas as conclusões sobre o desenvolvimento deste trabalho.

12 12 1 Qualidade A busca por certificações como ISO ou CMMI, a fim de comprovar a qualidade no processo de desenvolvimento de software, tem crescido muito nos últimos anos [1]. A qualidade tornou-se não apenas um diferencial competitivo em um mercado cada vez mais exigente é também um pré-requisito para a empresa conquistar o mercado externo [2]. 1.1 CONCEITOS O termo qualidade vem do latim, Qualitas, e é utilizado em diversas situações, nem sempre tendo uma definição clara e objetiva, mas em geral é utilizado para significar a excelência de um produto ou serviço [3]. Embora presente em nosso dia a dia, a qualidade não é simples de ser definida. De acordo com Koscianski e Soares [4], a idéia de qualidade é aparentemente intuitiva; contudo, quando examinado mais longamente, o conceito se revela complexo. Definir um conceito de qualidade para estabelecer objetivos é, assim, uma tarefa menos trivial do que aparenta a princípio. Além disso, sua interpretação depende do ponto de vista de quem a analisa. Muitas vezes um produto ou serviço que tem qualidade para uma pessoa, pode não ter para outra, visto que, há uma enorme variedade de marcas de um mesmo produto no mercado e existem clientes satisfeitos ou insatisfeitos com as mesmas. A qualidade de um produto ou serviço pode ser vista por duas óticas: pela ótica de quem produz (produtor) e pela ótica de quem adquire (consumidor/cliente). Do ponto de vista

13 13 do produtor, a qualidade esta associada à concepção e produção de um produto que vá de encontro às necessidades (requisitos) do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e a utilidade reconhecida ao produto, e em alguns casos está ligada ao preço [3]. O Dicionário Aurélio traz as seguintes definições para o termo [5]: 1. Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas que as distingue das outras e lhes determina a natureza; 2. Superioridade, excelência de algo. Outras definições menos formais para qualidade são [6]: - Estar em conformidade com especificações. Os produtos possuem as características que estão descritas no projeto; - Quando o produto funciona conforme esperado, ou adequação para o uso; - Quando o produto se destaca dos demais por preço, aparência, conteúdo, marca ou qualquer outra razão, ou presença de mercado. A NBR ISO , norma criada pela International Organization for Standardization que define os termos fundamentais relativos aos conceitos de qualidade, define qualidade como a capacidade de satisfazer às necessidades explícitas e implícitas. Podemos dizer que as necessidades explícitas são condições e objetivos propostos pelo produtor do bem ou serviço, e as necessidades implícitas incluem as diferenças entre os usuários e outras questões subjetivas [2]. 1.2 HISTÓRIA DA QUALIDADE Qualidade é certamente um dos temas mais em moda nos últimos tempos. No entanto, historicamente, o assunto é muito antigo. Há mais de quatro mil anos os egípcios estabeleceram uma medida padrão de comprimento, o cúbito, que correspondia ao comprimento do braço do Faraó reinante. Quando trocava o faraó, a medida devia ser atualizada. Todas as construções deviam ser realizadas utilizando essa unidade de medida. O responsável por uma construção comparava o padrão que estava sendo utilizado com o padrão real. Se isso não fosse feito ou houvesse erro de medição, o mesmo poderia ser punido com a morte [7]. 1 Esta norma foi cancelada em 01/12/2000 e substituída pela iso 9000 fonte: ABNT

14 14 Das diversas abordagens da qualidade no decorrer da história, podem ser identificadas grandes etapas de evolução. Uma delas é sugerida na Figura 1.1. Figura Evolução da gestão da qualidade Fonte: adaptado de PICCHI [8] A Figura apresenta o esboço dos principais movimentos pela qualidade no decorrer de sua história, na qual a preocupação com a qualidade pode ser estabelecida como já existente na antiguidade, passando pela idade média. No entanto, a sua importância ganha relevância a partir da década de 1920 [9]. Qualidade centrada no artesão O artesão é responsável por todas as etapas do processo produtivo. Sendo ele mesmo responsável pelo controle de qualidade e o mercado consumidor. Esse contato direto do artesão com o consumidor proporcionava-lhe uma visão

15 15 das necessidades e desejos destes, isto possibilitava que os produtos fossem feitos sob medida para o cliente [9]. Qualidade centrada no supervisor - O mestre controla a qualidade do trabalho dos operários. Os trabalhadores perdem sua autonomia e são reunidos num mesmo local para produzirem sob o comando de uma pessoa (supervisor) que organiza a produção e define o padrão de qualidade a ser comercializado. No entanto, o produto ainda é associado a quem o produziu, sendo ainda do trabalhador a responsabilidade direta pela qualidade [9]. Qualidade centrada no inspetor - O controle de qualidade passa a ser função do inspetor da qualidade. São criados os departamentos de controle da qualidade, estes têm função essencialmente corretiva: separar produtos bons de produtos defeituosos. Embora a inspeção evitasse que produtos defeituosos chegassem ao consumidor final, não conseguiu evitar que eles fossem produzidos e sucateados no decorrer do processo. Além disso, o custo da inspeção era extremamente oneroso [9]. O controle Estatístico A segunda guerra trouxe a necessidade de produção de grande quantidade de produtos militares. Nesta época foram introduzidos os Controles Estatísticos da Qualidade, denotando uma pré ocupação em detectar as causa dos defeitos e prevenção [9]. A qualidade além dos limites da Fabrica a partir da década de 50 o enfoque da Qualidade ganha grande sofisticação. É fundada a American Society for Quality Control (ASQC) contribuindo para a especialização de profissionais na área de Qualidade. A maior complexidade dos sistemas fez com que a qualidade passasse a ser enfocada de forma mais ampla, desde o projeto até utilização do produto. O enfoque passa a ter conotação preventiva e tem como marco o livro de Feigenbaum (Total Quality Control - TQC) [9]. Garantia da Qualidade (Enfoque ocidental) O enfoque ocidental tem uma visão sistêmica da qualidade, abrange a empresa como um todo e trata de aspectos técnicos, administrativos e organizacionais, e depende além da engenharia e estatística de ciências como psicologia, educação, informática e outras [9]. Controle da Qualidade por toda a empresa (CWQC Company Wide Quality Control O enfoque japonês) a indústria japonesa surpreende o ocidente ganhando a liderança em diversos setores, ligados à qualidade, que se torna estratégia nacional de sobrevivência e competitividade. Segundo Picchi, o conceito de garantia da qualidade dos japoneses é diferente do conceito ocidental, pois está centrado no cliente e não na demonstração [8].

16 16 Gestão da Qualidade - Enquanto no enfoque ocidental a ênfase é voltada para sistemas, aspectos técnicos, especialista da qualidade e demonstração da qualidade, a ênfase do enfoque Japonês é voltada para o melhoramento contínuo, aspectos gerenciais e motivacionais, participação de todos os funcionários e satisfação do cliente [9]. Preocupadas com o avanço da industria japonesa, várias empresas ocidentais buscam adaptar conceitos, métodos e técnicas de gerenciamento de qualidade. A revolução industrial é considerada um grande marco na história da qualidade. Durante essa época surgiram milhares de novas empresas, levando à concorrência entre elas e para garantir a sobrevivência. O aumento da eficiência e qualidade dos produtos tornou-se condição imprescindível, desencadeando o que conhecemos como o processo de melhoria contínua [4]. Nas décadas de 40 e 50, surgiram alguns organismos ligados à qualidade, tais como International Standardization Organization (ISO), Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e American Society for Quality Control (ASQC). Desde então, estes organismos vêm se dedicando ao desenvolvimento e disseminação de modelos e técnicas de Qualidade Total. Nas décadas de 60 e 70, ocorreram mudanças tecnológicas importantes que afetaram a construção dos computadores e, em conseqüência, a do software. O período é conhecido como crise do software e as conseqüências são sentidas até hoje [10]. Segundo Maffeo, a expressão crise do software tem historicamente aludido a um conjunto de problemas recorrentes enfrentados no processo de desenvolvimento (construção, implantação e manutenção) de software [11]. Estudos mostram que: 25% dos projetos de desenvolvimento são cancelados antes de serem concluídos; Em média o tempo de desenvolvimento é bem maior que o esperado; 75% dos sistemas não funcionam como planejado; A manutenção e reutilização são difíceis e custosas As causas da crise são muitas, de acordo com Rezende há uma enorme variedade de problemas que caracterizam a crise de software entre elas destacamos [12]: A inexistência de métricas; Imprecisão de estimativas de cronogramas e custo de desenvolvimento; A comunicação entre cliente e a equipe de desenvolvedores é precária; O processo de implantação do software desenvolvido é muitas vezes traumatizante.

17 17 Dijkstra [apud em Koscianski e Soares] revelou ainda um outro motivo que agravava a situação: os programadores não possuíam ferramentas, nem técnicas consagradas como dispomos hoje, nem escolas, nem mesmo a profissão de programador: Em 1957, casei-me e os ritos holandeses requeriam declarar a profissão; declarei ser programador, mas as autoridades municipais de Amsterdã não aceitaram, com base em que não havia tal profissão [4]. Em 1980, começava de forma oficial, nas organizações americanas os grandes programas de qualidade. Os princípios de Garantia da Qualidade chegam a quase todos os setores da indústria na forma de exigências contratuais. As empresas começam a perceber que a adoção pode trazer contribuição para a melhoria da qualidade [13]. O Japão contribuiu com diversas ferramentas para qualidade. Destaque para a metodologia 5 S que tem como objetivo transformar o ambiente das organizações e a atitude das pessoas, melhorando a qualidade de vida dos funcionários, diminuindo desperdícios, reduzindo custos e aumentando a produtividade das organizações, através de processos educativos, visando a mudança cultural das pessoas. Os cinco sensos são [14]: SEIRI Senso de Utilização e Descarte Separar o necessário do desnecessário; SEITON Senso de Arrumação Colocar cada coisa em seu devido lugar; SEISSO Senso de Limpeza Limpar e cuidar do ambiente de trabalho; SEIKETSU Senso de Asseio, Saúde - Tornar saudável o ambiente de trabalho; SHITSUKE Senso de Disciplina Rotinizar e padronizar a aplicação dos S anteriores. 1.3 MESTRES DA QUALIDADE Frederick Winslow Taylor, é considerado o Pai da Administração Científica por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Taylor tinha como foco a eficiência e eficácia operacional na administração industrial. Seu controle inflexível e mecanicista elevou enormemente o desempenho das indústrias em que atuou. Todavia, igualmente gerou demissões, insatisfação e estresse para seus subordinados e sindicalistas [15].

18 18 O Controle Estatístico de produção surgiu na década de vinte a fim de garantir a qualidade individual de cada peça nas fábricas que produziam em grandes quantidades. O Dr Walter A. Shewhart é considerado o Pai do controle estatístico da qualidade. Ele introduziu um método voltado para gestão das organizações, conhecido como: Controle Estatístico da Qualidade (CEQ) ou Controle Estatístico do Processo (CEP) baseado na aplicação de gráficos de controle e inspeção por amostragem como o Diagrama de Shewhart (Figura 1.2) [16]. No Diagrama de Shewhart são apresentadas três linhas horizontais onde são definidos: o valor médio, o limite superior e limite inferior máximo tolerado. Cada ponto no diagrama representa o valor de uma amostra. O gráfico permite verificar se os processos estão sendo bem controlados e se há tendências de melhora ou piora da qualidade [4]. Figura 1.2 Diagrama de Shewhart. Fonte: KOSCIANSKI e SOARES [4] Walter A. Shewhart, também foi o criador do ciclo PDCA, uma poderosa ferramenta de gestão da qualidade com objetivo de melhoramento contínuo, constituída de 04 (quatro) passos: Planejar, Fazer, Checar e Agir. Esses quatro passos do ciclo PDCA estão descritos na tabela 1.1. Metodologia PDCA. Figura Ciclo PDCA Fonte: SILVA NETO [17]

19 19 Tabela 1.1 Metodologia PDCA Plan (Planejar) - Planejar o que será feito; - Estabelecer Metas - Definir os Métodos Do (Fazer) - Implementar, treinar, educar e executar o planejado conforme métodos e metas definidas Check (Checar) - Monitorar e medir os processos para ver se os trabalhos estão sendo executados conforme planejado Act (Agir) - Fazer correções - Tomar ações corretivas ou de melhoria Fonte: Adaptado de CHINELATO [18] e NBR ISO 9001:2000 [19] O ciclo PDCA só foi amplamente divulgado por Deming, que efetivamente o aplicou no Japão, sendo atribuído a este sua autoria [20]. A Deming é atribuído o mérito de ser o grande divulgador das idéias da qualidade junto aos japoneses [21]. W. Edwards Deming é o responsável pela Revolução da Qualidade. Na década de 50, Deming levou a indústria japonesa a adotar novos princípios de administração. Como reconhecimento por sua contribuição à economia japonesa, a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE) instituiu o Prêmio Deming. Deming defendia que a simples inspeção de entrada e saída não é eficaz e que a participação do trabalhador no processo decisório é fundamental. Segundo Deming, o caminho para o desenvolvimento das empresas é a liderança em qualidade [22]. Kaoru Ishikawa, criador do diagrama de Causa e Efeito, que também leva seu nome (Diagrama de Ishikawa), é o mais conhecido especialista japonês na área de qualidade. O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como espinha de peixe, permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como, seu efeito sobre a qualidade [23]. O diagrama consiste de um eixo central onde o problema é representado e linhas diagonais que contém os elementos que fazem parte do cenário, os galhos à esquerda, também chamados de categorias e ramificações, constituem as causas ou fatores que contribuem para aumentar ou reduzir o problema [4].

20 20 Figura Diagrama de Ishikawa. Fonte: KOSCIANSKI e SOARES [4] Além dos citados acima, outros grandes idealizadores dos processos de qualidade foram Joseph Moses Juran e Philip B. Crosby. Para Juran, que também participou do desenvolvimento japonês na área da qualidade, o gerenciamento para a qualidade envolve três processos básicos gerenciais: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade, também chamada de trilogia de Juran. Crosby, considerado um dos principais especialistas em qualidade do século 20, propôs que o programa para melhoria da qualidade implica em 6 etapas de mudanças na empresa: compreensão, comprometimento, competência, comunicação, correção e continuidade. Crosby, é um dos fundadores da gestão da qualidade, juntamente com Deming e Juran [16]. 1.4 SISTEMAS DA QUALIDADE A melhoria contínua da qualidade e do desempenho é um dos maiores desafios a serem enfrentados pelas empresas, principalmente no caso das grandes organizações. A certificação de produtos, processos ou serviços é indicação evidente do grau de desenvolvimento de uma economia [24]. O termo "sistema da qualidade" é utilizado para descrever um processo que garante e demonstra a qualidade dos produtos e serviços ofertados pela empresa. Certificar um sistema da qualidade significa demonstrar a capacidade de fornecer produtos conformes, em outras palavras, de acordo com requisitos estabelecidos [25]. Algumas normas e padrões foram propostos de forma a garantir não só a confiabilidade do produto adquirido como proteger mercados, assim como o consumidor final de danos ou fraudes de naturezas diversas [26].

21 21 Nos anos 80, as empresas norte americanas apressaram-se em aprimorar seus processos de negócios adotando diversos modelos de qualidade, como a ISO 9000 para corporação e o CMMI para engenharia de software. Embora haja alguma sobreposição entre esses modelos de qualidade, na maior parte dos casos eles não entram em conflito [27]. A ISO 9000 é um conjunto de padrões que pode ser usado em diversos tipos de organizações, desde a manufatura até serviços. A ISO 9000 é um modelo genérico de processo de qualidade que define e descreve o que é requerido ou satisfatório em um sistema de qualidade contendo componentes de desenho e desenvolvimento. A ISO não define esses documentos em detalhes, pois não é específica para uma indústria, a organização é quem deve definir e especificar os processos e documentá-los em um Manual de Qualidade [28]. Além das padronizações ISO muitas outras organizações nacionais e internacionais promovem padrões que descrevem sistemas de qualidade para serem aplicados em sistema de desenvolvimento e suporte em certas circunstâncias, a exemplificar o CMMI (Capability Maturity Model Integration) [25]. O CMMI é um modelo de referência que permite organizar processos de gerenciamento e engenharia utilizados para desenvolver e manter software ou sistemas. A adoção do CMMI permite às organizações controlar melhor os riscos inerentes aos projetos. O CMMI foi desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI), da Carnegie Mellon University como modelo que consolida as melhores experiências da indústria [26].

22 22 2 ISO Só fazemos melhor, aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da Excelência não deve ser um objetivo. E sim um hábito. [Aristóteles A.C.] 2.1 CONCEITOS A ISO (International Organization for Standardization) Organismo Internacional de Normalização - é uma federação mundial fundada em 1947 e sediada na Suíça. Tem como objetivo principal promover o desenvolvimento da normalização das atividades relacionadas com intuito de facilitar o comércio internacional de produtos e serviços, eliminando as barreiras técnicas. Os resultados deste processo são publicados como normas internacionais ISO [29]. Segundo Cerqueira e Martins, o nome ISO, foi escolhido pela similaridade com o prefixo ISO, que significa igual, tendo em vista os objetivos da entidade normalizadora [30]. As empresas buscaram a certificação ISO como um recurso para dar confiabilidade aos seus processos e serviços demonstrando ter um gerenciamento dos diversos sistemas. Os requisitos são genéricos e aplicáveis a todas as organizações não levando em consideração tipo, tamanho ou produto fornecido [29]. Seu caráter é complementar, visto que trata de sistemas de gestão e garantia da qualidade e não de produtos [31].

23 23 Não é objetivo da série impor a uniformidade de sistemas de qualidade, pois cada organização tem negócios e necessidades distintos. Dessa forma cada organização deve definir o seu sistema de qualidade levando em consideração seus produtos e processos [31]. A ISO conta hoje com 157 membros 2, um de cada país, sendo o Brasil representado pela ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas. 2.2 HISTÓRICO DAS NORMAS ISO As normas ISO foram publicadas pela primeira vez em 1987, com objetivo de padronizar requisitos para o desenvolvimento de sistemas de qualidade para empresas [32]. A primeira versão tinha uma estrutura de 3 (três) normas sujeitas à certificação, a ISO 9001, 9002 e 9003, além da ISO 9000, que era um guia para escolher a norma mais adequada ao tipo de organização. Em 1994, a série foi revisada, mas sem grandes modificações, manteve a mesma estrutura, ou seja, três normas sujeitas à certificação. Em Dezembro de 2000, a série foi totalmente revisada; além das alterações em sua estrutura, as 20 cláusulas foram reduzidas para 5 (cinco), ficando agora, apenas uma norma sujeita à certificação, a ISO 9001:2000 [33]. Nas versões anteriores à versão de 2000, as normas ISO não exigiam que as empresas tivessem objetivos ou adotassem ações para a melhoria da qualidade, nem que demonstrassem quaisquer resultados nesse sentido. Philip Crosby [apud em Mott] chamou atenção para tendência das empresas focarem apenas na obtenção da certificação, em vez de focar na melhora dos processos, produtos e serviços da organização:...meu maior problema com ISO-9000 é o modo como é utilizada e o que ela promete. ISO-9000 não é Gestão da Qualidade; na realidade é Garantia da Qualidade e precisa ser utilizada como tal. Gestão da Qualidade trata do modo como se dirige o automóvel; a Garantia da Qualidade trata do manual do proprietário e outras instruções para operá-lo. Entender ou possuir o manual não é garantia de dirigir bem. Todos aqueles barbeiros tem uma Carteira de Habilitação idêntica a dos que dirigem bem. A certificação não é o suficiente... [32] A evolução da norma ISO pode ser vista na Figura fonte: site

24 24 Figura Histórico da ISO 9000 Fonte: SALDANHA [34] 2.3 FAMÍLIA DE NORMAS ISO A série ISO 9000 é uma família de normas que formam um modelo de gestão da qualidade. Foram desenvolvidas para apoiar as organizações no estabelecimento, implantação e manutenção de Sistemas de Gestão da Qualidade, independente do ramo de atividade ou porte [18]. Com a revisão da série 9000, em 1994, passou-se a adotar o termo família ISO 9000, para indicar o conjunto formado pelas normas da série Nesse mesmo período, a ABNT alinhou-se ao resto do mundo e passou a adotar a seguinte nomenclatura para versão nacional: NBR ISO E o conjunto de normas da série: família NBR ISO 9000 pelo sistema Brasileiro de Normalização e publicadas pela ABNT. Após a revisão de 2000, válida a partir 29/01/2001, a família de normas ISO 9000 recebeu nova formatação, passando a ser publicada no Brasil de acordo com a Tabela 2.1. Tabela 2.1 Família Normas ISO 9000:2000 NORMA CONTEÚDO Descreve os fundamentos de Sistema de Gestão da Qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas (Fundamentos e Vocabulário) Especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade. Está focada na eficácia do Sistema de Gestão da qualidade em atender os requisitos dos clientes.

25 Fornece orientação para um Sistema de Gestão da Qualidade, especificamente no que tange à melhoria contínua do desempenho global de uma organização e sua eficiência, assim como a eficácia. ISO Versão final da revisão das normas ISO 8402:1994 e ISO :1994. Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e define os termos a ela relacionados. É aplicável a organizações que buscam vantagens através da implementação de um sistema de gestão da qualidade; organizações que buscam a confiança nos seus fornecedores de que os requisitos de seus produtos serão atendidos; usuários dos produtos; e aqueles que têm interesse no entendimento mútuo da terminologia utilizada na gestão da qualidade etc. [25]. ISO Versão final da revisão das normas ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 e ISO 9003:1994. Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade quando uma organização necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente produtos que atendam aos requisitos do cliente, e pretendem aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva aplicação do sistema, incluindo processos para melhoria contínua e a garantia da conformidade com requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis. Dela poderão ser excluídos, com a devida justificativa, os itens que não se aplicam ao tipo de atividade realizada pela empresa [35]. ISO Versão final da revisão das normas: ISO :1994, ISO :1991 e ISO :1993, ISO :1993 e ISO /Cor.1:1994. Fornece diretrizes, além dos requisitos estabelecidos na NBR ISO 9001 para considerar tanto a eficácia como a eficiência de um sistema de gestão da qualidade e, por conseqüência, o potencial para melhoria do desempenho de uma organização. O foco desta Norma é obter a melhoria contínua, medida por meio da satisfação dos clientes e de outras partes interessadas [25]. As atuais edições da ISO 9001 e 9004 foram projetadas para se complementarem mutuamente, mas podem ser usadas independentemente. Têm objetivos diferentes, mas estruturas similares. As duas normas foram desenvolvidas como um par coerente de norma de sistema de gestão da qualidade para auxiliar na aplicação deste.[35] 2.4 PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE Segundo a ISO 9000:2000 "para conduzir e operar com sucesso uma organização, é necessário dirigi-la e controlá-la de maneira transparente e sistêmica" [35], para isso identificou 8 (oito) princípios de gestão da qualidade que podem ser usados pela alta direção

26 26 para conduzir a organização à melhoria de desempenho. Estes princípios estão detalhados na ISO FOCO NO CLIENTE A organização deve ter processos específicos para identificar os requisitos dos clientes, assim como, medir a satisfação dos mesmos para verificar seu cumprimento. Recomenda-se que a organização atenda às necessidades atuais e futuras dos clientes, procurando exceder suas expectativas [32]. 2. LIDERANÇA O líder é responsável por criar e manter um ambiente interno, onde as pessoas possam estar envolvidas. A Administração deve assumir uma função ativa na avaliação do desempenho, orientando os esforços de melhoria e fornecendo os recursos necessários para implementar, manter e melhorar continuamente os processos [32]. 3. ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS As pessoas, de todos os níveis da organização, devem ser envolvidas de modo que suas competências, suas habilidades e seus conhecimentos sejam usados em beneficio da organização [19]. A administração deve assegurar que todos os colaboradores tenham consciência de como seu trabalho contribui para o alcance dos objetivos de qualidade da organização. Deve fornecer treinamento e assegurar que os colaboradores tenham a competência necessária para desempenhar suas atividades. A competência não é responsabilidade do indivíduo, mas da administração [32]. 4. ABORDAGEM DE PROCESSO O resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando recursos e atividades relacionados são gerenciados como um processo [35]. Um sistema de gestão da qualidade baseada em processos promove a análise da organização através das linhas funcionais e departamentais, procurando identificar a interação entre os processos. O conceito, com base nos processos, afasta a ISO de suas raízes e do controle de qualidade, além de alinhá-lo com o pensamento moderno de melhoria contínua. 5. ABORDAGEM SISTÊMICA PARA A GESTÃO A administração deverá identificar, entender e gerenciar os processos interrelacionados. Como um sistema contribui para a organização atingir seus objetivos com eficiência e eficácia.

27 27 6. MELHORIA CONTÍNUA As informações provenientes do sistema de qualidade devem ser utilizadas para implementar melhorias. A melhoria contínua deve ser um objetivo permanente da organização. 7. ABORDAGEM FACTUAL PARA TOMADA DE DECISÕES As decisões para serem eficazes devem ser tomadas com base em fatos, ao invés de opiniões. É necessário levantar e analisar dados sobre os processos de trabalho. Esses dados são obtidos de: medições da satisfação dos clientes, reclamações dos clientes, e outras medições dos processos [32]. 8. BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS RELAÇÕES COM FORNECEDORES Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. A organização deve compartilhar informações detalhadas sobre a qualidade com seus fornecedores e deve insistir na participação dos fornecedores nas ações de melhoria [35]. Esses oito princípios de gestão da qualidade formam a base para as normas de Sistema de Gestão da qualidade da família NRB ISO De modo a desenvolver o estudo proposto neste trabalho, detalharemos a estrutura e princípios da norma ISO 9001: A Norma ISO 9001 VERSÃO 2000 A NBR ISO 9001:2000 é um modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados [31]. A NBR ISO 9001 deverá se usada quando for necessário assegurar a adequação e a conformidade do produto com as expectativas do cliente, isto é, projetá-lo ou desenvolvê-lo, e depois produzi-lo atendendo a requisitos específicos, considerado antes do processo produtivo do fornecedor [31]. Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica de uma organização. O projeto e a implementação de um sistema de gestão da qualidade de uma organização são influenciados por varias necessidades, objetivos específicos, produtos fornecidos, processos empregados e tamanho e estrutura da organização [35].

28 Abordagem do Processo Para que uma organização funcione de forma eficaz, ela tem que identificar e gerenciar os processos e atividades relacionadas. A versão 2000 define um processo como: uma atividade que usa recursos e os gerencia de maneira a permitir a transformação de entradas, em saídas [19]. A abordagem de processo reconhece que uma empresa engloba uma série de processos individuais com os resultados de um, freqüentemente fornecendo entradas para o próximo processo. A Figura 2.2 ilustra um modelo de um sistema de gestão da qualidade, baseado em processo. Melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade Responsabilidade da Direção Requisitos dos Cliente Gestão de Recursos Medição, Análise e Melhoria Satisfação do Cliente Entrada Valor agregado Realização do Produto Produto Saída Informação Figura Modelo de sistema de gestão da qualidade Baseado em Processo Fonte: adaptado Norma ISO 9001:2000 [35] Uma vantagem da abordagem de processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação [35]. A metodologia PDCA pode ser aplicada em todas as partes do processo Estrutura da NBR ISO 9001:2000 A ISO 90001:2000 está estruturada em 09 (nove) seções que podem ser divididas em 02 (duas) partes: Generalidades e Requisitos. A primeira parte, Generalidades, descreve o conteúdo global da norma, sua aplicação, definições etc. São elas: 0. Introdução; 1. Objetivo e Campo de Aplicação; 2. Referencia Normativa; 3. Termos e Definições;

29 29 A segunda parte, Requisitos, define os requisitos necessários para implantação e manutenção de um Sistema de Gestão da Qualidade. São elas: 4. Sistema de Gestão da Qualidade; 5..Responsabilidade da Direção; 6. Gestão de Recursos; 7. Realização do Produto; 8. Medição, Análise e Melhoria; Não é obrigatória a aplicação de todos os requisitos, mas a organização precisar justificar a exclusão de qualquer dos requisitos. As cinco seções ou clausulas básicas da ISO 9001 estão resumidas da seguinte forma: Sistema de gestão da qualidade A organização deve possuir uma política da qualidade e objetivos documentados da qualidade. A organização deve documentar seus processos de qualidade, medir o desempenho e adotar ações de melhoria contínua [32]. Os documentos do Sistema de Gestão da Qualidade SGQ estão estruturados de acordo com a Tabela 2.2. Tabela 2.2 Estrutura dos Documentos da Qualidade DOCUMENTO Manual da Qualidade Procedimentos Instruções de Trabalho Formulários e Registros CARACTERÍSTICAS Diretrizes, responsabilidades e princípios do Sistema de Qualidade. Define o escopo, mencionando exclusões. Documenta os procedimentos e descreve a interação entre os processos. Descreve quem executa as tarefas, sua responsabilidade e autoridade, o que é feito, onde e em que momento (fluxo de execução) Detalhes de nível operacional e rotinas de execução de tarefas Representam evidência objetiva que o sistema está sendo executado de acordo com as regras e procedimento. A NBR ISO 9001:2000 relaciona seis áreas que requerem, de forma mandatória, a existência de procedimentos documentados: Controle de documentos Controle de Registros Auditoria Interna

30 30 Controle de Produto não Conforme Ação Corretiva Ação Preventiva Responsabilidade da Direção A Alta Administração deve demonstrar seu compromisso com a melhoria da qualidade determinando a política da qualidade, desenvolvendo os objetivos e fornecendo os recursos necessários. Gestão de Recursos A organização deve fornecer pessoal, treinamento, infra-estrutura, instalações e o ambiente de trabalho, necessários para implantar o sistema da qualidade e para alcançar os objetivos da qualidade. Realização do Produto A organização deve desenvolver os processos necessários para identificar os requisitos dos clientes, projetar e desenvolver produtos que atendem esses requisitos, gerenciar seus fornecedores e produzir e entregar produtos que cumpram com esses requisitos. Medição, Análise e Melhoria A organização deve planejar e monitorar o cumprimento dos requisitos e a satisfação do cliente, adotando ações para eliminar as causas dos não-cumprimentos e prevenir sua recorrência. Também estabelece que a organização realize auditorias internas periodicamente, a fim de determinar a conformidade dos processos documentados. A organização deve utilizar os dados da qualidade para identificar oportunidades, analisar processos e adotar ações para melhorar continuamente seu desempenho. 2.6 CERTIFIÇÃO ISO Poucas pessoas têm a real noção do que é a certificação ISO 9000, sua aplicação prática e as vantagens competitivas geradas. Muitos pensam que devido à facilidade em obter a certificação, que a mesma não traz nenhum benefício para a empresa, desconhecendo as vantagens competitivas geradas com a certificação, no que diz respeito a padrões de atendimento diferenciados, concorrências, índices menores de perdas, custos inferiores de produção, maior produtividade etc. Philip Crosby [apud em Mott] escreve:

31 31 Todas as pessoas a quem pergunto: Porque estão implantando a ISO 9000? respondem: "é por que os clientes exigem". Não ouço muito dizer que estão fazendo aquilo para melhorar a integridade da organização [32]. Essa afirmação de Crosby pode ser confirmada numa pesquisa realizada pela ABNT em 2005, Figura 2.3. Principais motivos que levaram a obtenção da Exigência dos clientes 31% Aumento da qualidade 19% Melhoria do controle de processo 14% Aumento da padronização interna Melhoria da competitividade 11% 13% 12% Universo: 2927 empresas Base:100 Valores em percentual Figura 2.3 Motivos que levaram a obtenção da certificação do SGQ Fonte: Instituto de Pesos e Medidas [37] Certificar um sistema da qualidade significa demonstrar a capacidade de fornecer produtos e/ou serviços conformes, ou seja, de acordo com requisitos estabelecidos, assegurando que o processo de desenvolvimento possui um nível de controle, disciplina e repetibilidade. A certificação ISO 9001 é reconhecida em todo o mundo em vários setores produtivos, e tem custo acessível. Para obter a certificação ISO 9001:2000 é necessário documentar o sistema da qualidade e, em seguida, executar os processos de trabalho, de acordo com os procedimentos documentados. Auditorias periódicas (internas e externas) são exigidas, para comprovar que a empresa continua operando conforme os procedimentos documentados [32]. A ISO (organização) não concede o certificado ISO. Ela mesma não avalia sistemas de qualidade para confirmar se estão em conformidade com a norma. O certificado é emitido pela organização certificadora, que é responsável pela auditoria externa. No Brasil o INMETRO é o órgão do governo responsável pelo credenciamento destas instituições. Dentre os motivos em se buscar a certificação dos sistemas de qualidade, destacam-se a padronização das práticas para a qualidade e o comprometimento formal em adotar uma cultura de melhoria contínua. Todavia, a certificação do sistema para a qualidade não é garantia de que o cliente receberá produtos que atendam os requisitos especificados. A conformidade com um processo ruim não terá efeitos diferentes à conformidade com um processo bom [32].

32 32 Figura 2.4 Vantagens da certificação Fonte: Instituto de Pesos e Medidas [37] Segundo Joseph D Mott, vice-presidente da Philip Crosby Associates, ao estabelecer um objetivo gerencial específico para certificar o sistema de qualidade e a determinação de comprometer-se a longo prazo a preservar a certificação, contribuirá para manter a administração focada em fazer as coisas certas [32]. Desde 1993, a evolução da qualidade nas empresas de software brasileiras vem sendo acompanhada a partir de pesquisas diretas conduzidas a cada dois anos pela Secretaria de Política de Informática e Automação do Ministério da Ciência e Tecnologia. A evolução dos certificados emitidos no Brasil pode ser visto na Tabela 2.3. Tabela 2. 3 Evolução de Certificados ISO 9001 emitidos no Brasil por unidade da Federação Estados da Federação TOTAL ACRE ALAGOAS AMAZONAS AMAPÁ BAHIA CEARÁ DISTRITO FEDERAL ESPÍRITO SANTO GOIÁS MARANHÃO MINAS GERAIS

33 33 MATO GROSSO DO SUL MATO GROSSO PARÁ PARAÍBA PERNAMBUCO PIAUÍ PARANÁ RIO DE JANEIRO RIO GRANDE DO NORTE RONDÔNIA RORAIMA RIO GRANDE DO SUL SANTA CATARINA SERGIPE SÃO PAULO TOCANTINS TOTAL Fonte: Ministério da Ciência e Tecnologia [38]

34 34 3 CMMI Os estudos mais recentes sobre qualidade são voltados para o melhoramento do processo de software. Segundo Maciel [apud em Carosia], a qualidade do produto de software está diretamente relacionada à qualidade do processo que o produz. Por esta razão os certificados mais valiosos são aqueles que certificam o processo de produção de um produto e não os que certificam simplesmente o produto, pois ao garantir a qualidade do processo, já se está dando um grande passo para garantir também a qualidade do produto [39]. 3.1 CONCEITOS O CMMI (Capability Maturity Model Integration) é um modelo de referência desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) que visa orientar as organizações de software na implementação de melhorias contínuas em seu processo de desenvolvimento [40]. Um modelo é uma representação simplificada do mundo, que tem como objetivo estabelecer - baseado em estudos, históricos e conhecimento operacional - um conjunto de "melhores práticas" que devem ser utilizadas com fim específico [41]. O CMMI estabelece conceitos relacionados aos níveis de maturidade das empresas de desenvolvimento de software no que diz respeito ao grau de evolução em que estas se encontram nos seus processos de desenvolvimento [42]. O modelo estabelece também as providências que podem ser tomadas pelas empresas para que aumentem gradativamente o

35 35 seu grau de maturidade, melhorando por conseqüência sua produtividade e a qualidade do produto de software. Para entender melhor o modelo, é necessário compreender conceitos como: processo, capabilidade e maturidade. Um processo de desenvolvimento de software corresponde ao conjunto de atividades, métodos, práticas e transformações que uma equipe utiliza para desenvolver e manter software e seus produtos associados [42]. De acordo com Humphrey [apud em Jaciara], um processo de software envolve métodos, ferramentas e pessoas [39]. A B C D Processo Figura Processo de Software Fonte: VASCONCELOS [43] Para um processo funcionar de forma satisfatória ele deve possuir [44] : - Procedimentos e métodos que descrevam a relação entre as tarefas executadas; - Ferramentas e equipamentos que dêem suporte a realização das tarefas, simplificando e automatizando o trabalho; - Pessoas com habilidades e perfil adequado, treinadas nos métodos e ferramentas para terem condições de realizar as atividades de forma adequada; Este conjunto deve estar integrado harmoniosamente para funcionar de maneira eficaz [45]. A capabilidade de um processo de software está relacionada aos resultados que podem ser obtidos pela sua utilização em um ou em vários projetos. Ela está relacionada aos resultados "esperados", permitindo estabelecer uma estimativa de resultados em futuros projetos [42].

36 36 A maturidade de um processo de software estabelece os meios pelos quais ele é definido, gerenciado, medido, controlado e efetivo, implicando num potencial de evolução da capabilidade. À medida que uma organização cresce em termos de maturidade, seu processo de desenvolvimento de software é institucionalizado através de políticas, normas e estruturas organizacionais, as quais geram uma infra-estrutura e uma cultura de suporte aos métodos e procedimentos de desenvolvimento [42]. 3.2 ORIGEM DO CMMI O CMMI - Capability Maturity Model Integration foi construído sobre a estrutura do modelo do CMM - Capability Maturity Model, modelo de melhoria de processo mais difundido e utilizado na comunidade de software.[43] Em Novembro de 1986, o SEI começou a desenvolver uma estrutura de maturidade do processo. Essa iniciativa se deu em resposta a uma solicitação do Departamento de Defesa dos Estados Unidos - DoD que precisava de um modelo formal que lhe permitisse selecionar os seus fornecedores de software de forma adequada, através de um método que avaliasse a capacidade ou capabilidade de software dos mesmos [28]. Em Setembro de 1987, foi lançado pelo SEI uma breve descrição de um ambiente de maturidade de processo de software e um questionário da maturidade, que serviriam para avaliar o estado corrente das práticas de software e identificaria as áreas que necessitavam de melhoria [46]. Segundo Tingey [apud em Jaciara], Crosby mostrou que a implementação de sistemas de qualidade em empresas segue um amadurecimento gradativo em patamares denominados: incerteza, despertar, esclarecimento, sabedoria e certeza [39]. Em 1991, após quatro anos de experiência com a estrutura de maturidade de processo e versão preliminar do questionário da maturidade, foi lançado o CMM - versão 1.0, como uma evolução do ambiente proposto por Humphrey. A versão 1.1 foi lançada em 1993 e a partir daí o tema melhoria do processo foi ganhando força como conseqüência dos resultados práticos obtidos pelas empresas que realizaram programas de melhoria com o CMM como modelo de referência [39]. O CMM é baseado no conhecimento adquirido a partir de verificações do processo de software e da realimentação extensiva da indústria e do governo. Através da elaboração da estrutura de maturidade, o modelo tem mostrado que fornece às organizações um guia mais efetivo para o estabelecimento de programas de melhoria do processo.

37 37 O modelo de qualidade de software, também conhecido como SW-CMM, tem seu foco no processo de software da mesma forma que no produto, pois entende que a qualidade de um sistema de software é fortemente influenciada pela qualidade do processo que é utilizado para desenvolvê-lo e mantê-lo. Pois ao enfocar apenas o produto perde-se conhecimento de como produzi-lo melhor [39]. O SW-CMM, segundo Belloquim [46], tornou-se ao longo de uma década de uso por várias organizações de software de diversos tamanhos e setores, o modelo mais conhecido, usado e respeitado pela comunidade de engenharia de software. Pelo fato de ser um modelo baseado nas experiências reais de organizações bem sucedidas no desenvolvimento de software, fez com que as práticas que recomenda sejam eficientes e eficazes, não sendo apenas um modelo meramente teórico. Segundo Furlan [47], o CMM é descritivo, não prescritivo, concentra-se no questionamento, e não na resposta. Não se propõe a resolver problemas, mas ajudar as organizações a encontrar suas próprias soluções. Também não é proposta de auto-ajuda, mas sim um modelo estabelecido em bases racionais que para obter sucesso, requer apoio da gerência, bom domínio de conhecimento, habilitação técnica, participação e esforço de todos os envolvidos. [48]. 3.3 FAMILIA DE MODELOS CMMI Na esteira do sucesso do SW-CMM diversos outros modelos foram criados, procurando cobrir outras áreas de interesse não cobertas pelo modelo. Uma breve descrição destes modelos é dada na Tabela 3.1. Tabela Família de Modelos CMM MODELO CARACTERISTICAS Software Acquisition CMM (SA-CMM) Avalia a maturidade de uma organização em seus processos de seleção, compra e instalação de software desenvolvido por terceiros; Systems Engineering CMM (SE-CMM) Integrated Product Development CMM (IPD-CMM) Avalia a maturidade da organização em seus processos de engenharia de sistemas, concebidos como algo maior que o software. Um sistema inclui o software, o hardware e quaisquer outros elementos que participam do produto completo. Ainda mais abrangente que o SE-CMM, inclui também outros processos necessários à produção e suporte ao produto, tais como suporte ao cliente e processos de fabricação.

38 38 People CMM (P-CMM) Avalia a maturidade da organização em seus processos de administração de recursos humanos no que se refere a software, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento de profissionais. Fonte: BELLOQUIM [46] O surgimento destes modelos gerou alguns problemas, tornando-se necessário uma padronização. Dentre estes problemas destacam-se [46] : - Nem todos usavam a mesma terminologia, sendo que um mesmo conceito podia receber nomes diferentes em cada modelo; - A estrutura carecia de um formato padrão, pois os modelos tinham números diferentes de níveis ou formas diferentes de avaliar o processo; - Alto custo de treinamento, avaliação e harmonização para organizações que tentasse usar mais de um modelo. Com uma década de uso do SW-CMM, foram identificados pontos em que o modelo poderia ser melhorado. Além disso, a ISO, em conjunto com a comunidade internacional, através do projeto SPICE, (Software Process Improvement and Capability Determination), vinha desenvolvendo desde 1993 uma norma internacional para avaliação de processos denominada norma ISO 15504, sendo necessário tornar o CMM compatível com a mesma [46]. A norma ISO (1997) define um modelo bi-dimensional que tem por objetivo a realização de avaliações de processos de software com foco na melhoria dos processos (gerando um perfil dos processos, identificando os pontos fracos e fortes, que serão utilizados para elaboração de um plano de melhorias) e na determinação da capacidade dos processos viabilizando a avaliação de um fornecedor em potencial [49]. Com o objetivo de gerar uma nova versão do CMM que minimizassem os problemas citados acima, o SEI iniciou um projeto chamado CMMI (CMM Integration). A primeira idéia era integrar os diversos CMMs numa única estrutura, todos com a mesma terminologia, processos de avaliação e estrutura que fosse compatível com a norma ISO 15504, de modo que as avaliações em um modelo fossem reconhecidas como equivalentes as avaliações do outro, incorporando ao CMM as sugestões de melhoria surgidas ao longo dos anos. O CMMI resultou da integração dos seguintes modelos [50] : - SW-CMM V2C Capability Maturity Model for Software V2.0, draft C. - SECM-EIA Interim Standard 731 System Engineering Capability Model.

39 39 - IPD-CMM Integrated Product Development Capability Maturity Model, draft Esses três modelos foram selecionados por serem muito difundidos nas comunidades de Engenharia de Software e Engenharia de Sistemas, e também por seus diferentes enfoques na melhoria do processo organizacional [44]. A primeira versão do CMMI (versão 1.0) foi lançada em agosto de 2000, e a versão 1.1 foi lançada em março de Além da integração dos modelos e redução dos custos com melhorias de processo, os seguintes objetivos também fazem parte do projeto CMMI [51] : - Eliminar inconsistência e reduzir duplicidades; - Utilização de terminologia comum e estado consistente; - Assegurar a consistência com a norma ISO/IEC 15504; - Sensibilidade às implicações dos esforços ligados; - Auxiliar as empresas a conhecerem e melhorarem seus processos de desenvolvimento e manutenção de software; - Aumento do foco das atividades; - Integração dos processos existentes; - Flexibilidade e extensão para outras disciplinas; - Fornecer uma estrutura conceitual para guiar as empresas para obterem controles de seus processos, com melhoria contínua de seus produtos de software. 3.4 A ESTRUTURA DO CMMI O CMMI está estruturado em quatro áreas de conhecimento: Engenharia de Sistemas, Engenharia de Software, Desenvolvimento do Processo e Produto Integrado e Contrato de Fornecedores. A Tabela 3.2 descreve o objetivo geral de cada uma destas áreas de conhecimento. Estas áreas de conhecimento também são denominadas disciplinas. DISCIPLINAS Engenharia de Sistemas Engenharia de Software Tabela 3.2 Disciplinas CMMI CARACTERISTICAS Compreende o desenvolvimento do sistema como um todo podendo incluir ou não o software. O foco é dado nas necessidades do consumidor, expectativas e restrições para o desenvolvimento dos produtos e suporte aos mesmos. Cobre o desenvolvimento de sistemas de software. Foco na aplicação de uma abordagem sistemática, disciplinada e quantitativa para desenvolver, operar e manter o software [42].

40 40 Desenvolvimento do processo e Produto Integrado Contrato de Fornecedores É uma abordagem sistêmica que busca colaboração dos interessados, através da vida do produto para melhor satisfazer as necessidades, expectativas e requisitos do cliente. Cobre a aquisição de produtos de fornecedores, através do monitoramento das atividades dos fornecedores antes da entrega do produto. Fonte: CMMI [50] O CMMI fornece modelos com foco em disciplinas individuais e em disciplinas combinadas. A escolha da disciplina varia de acordo com o escopo da organização na qual será implementado o modelo. As disciplinas são estruturadas em áreas de processo. Uma área de processo corresponde a um conjunto de melhores práticas em uma determinada área que, quando implementadas coletivamente, satisfazem um conjunto de objetivos considerados importantes para levar a melhorias significantes nesta área [40]. As vinte cinco áreas de processos que compõem o CMMI estão descritas resumidamente a seguir [50] : 1. Foco no Processo Organizacional (OPF - Organizational Process Focus): o propósito desta área de processo é planejar e implementar melhorias no processo organizacional, através do entendimento dos pontos positivos e negativos dos processos da organização. 2. Definição de Processo Organizacional (OPD - Organizational Process Definition): o objetivo desta área é estabelecer e manter um conjunto de itens de processo organizacional usável por toda organização. Estes itens incluem a descrição do processo, tarefas e atividades do processo, descrição de modelos de ciclo de vida, guia de execução de processo, dados e documentação do processo. 3. Treinamento Organizacional (OT - Organizational Training): esta área está relacionada com o desenvolvimento das habilidades e conhecimentos dos colaboradores para que eles possam desempenhar seu trabalho de forma efetiva e eficiente. 4. Desempenho do Processo Organizacional (OPP - Organizational Process Perform): o propósito desta área é estabelecer e manter um entendimento quantitativo da capacidade dos processos padrões em suportar objetivos de qualidade e de desempenho, visando colher os dados necessários ao gerenciamento quantitativo dos projetos da organização. 5. Desenvolvimento e Inovação Organizacional (OID - Organizational Innovation and Deployment): o objetivo desta área é permitir a seleção e distribuição ordenada de melhorais (incrementais e inovadoras) que podem aumentar a habilidade da organização para alcançar os seus objetivos de qualidade e desempenho do processo.

41 41 6. Planejamento de Projeto (PP Project Planning): o objetivo desta área compreende o estabelecimento e manutenção de planos que definam as atividades do projeto. 7. Controle e Monitoramento de Projeto (PMC - Project Monitoring and Control): o propósito desta área é proporcionar um entendimento do processo utilizado em um projeto, de tal forma que ações corretivas apropriadas possam ser tomadas quando o desempenho do projeto desvia significativamente do plano estabelecido. 8. Gerência de Contrato de Fornecedores (SAM Supplier Agreement Management): esta área gerencia a aquisição de produtos de fornecedores de forma que exista um contrato formal. 9. Gerência de Projeto Integrado (IPM Integrated Supplier Management): esta área estabelece e gerencia o projeto e o envolvimento dos stakeholders relevantes (indivíduos ou grupos envolvidos com o projeto, como fornecedores, clientes, usuários, e outros), de acordo com um processo definido e integrado baseado nos processos padrões da organização. 10. Gerência de Riscos (RSKM Risk Management): o objetivo desta área é identificar potenciais problemas antes que eles ocorram, através do planejamento e execução de atividades específicas em situações de riscos, visando atenuar os impactos adversos que possam influenciar no alcance aos objetivos. 11. Gerência Quantitativa de Projeto (QPM Quantitative Project Management): o propósito desta área é gerenciar quantitativamente o processo definido para o projeto, visando atingir os objetivos de qualidade e de desempenho estabelecidos para o mesmo. 12. Gerência de Requisitos (REQM Requirements Management): esta área de processo tem o propósito de gerenciar os requisitos dos produtos do projeto e seus componentes, e identificar inconsistências entre estes requisitos e os estabelecidos no plano. 13. Desenvolvimento de Requisitos (RD Requirements Development): o objetivo desta área de processo é produzir e analisar os requisitos do cliente, do produto e dos componentes do produto, de modo que supram as necessidades das pessoas envolvidas com o projeto. 14. Solução Técnica (TS Technical Solution): o propósito desta área é projetar, desenvolver e implementar soluções para os requisitos, abrangendo produtos, componentes de produtos e produtos do ciclo de vida do processo, cada um individualmente ou combinados. 15. Integração de Produto (PI Product Integration): o objetivo desta área é reunir todos os componentes do produto, e assegurar que o produto, quando integrado, funciona bem. 16. Verificação (VER Verification): o objetivo é garantir que os produtos de trabalho estão de acordo com os requisitos especificados.

42 Validação (VAL Validation): o objetivo é demonstrar que o produto ou seus componentes cumpre seu uso desejado quando mantido em ambiente específico. 18. Gerência da Configuração (CM Configuration Management): tem como propósito estabelecer e manter a integridade dos produtos de trabalho usando identificação, controle, relatório de status e auditoria da configuração, durante todo ciclo de vida. 19. Garantia de Qualidade de Produto e Processo (PPQA Process and Product Quality Assurance): o objetivo desta área é garantir a entrega de produtos e serviços de alta qualidade, através da avaliação da qualidade do processo de desenvolvimento. 20. Medições e Análises (MA Measurement and Analysis): o objetivo desta área é desenvolver e sustentar uma capacidade de medição usada para suportar o gerenciamento das informações necessárias. 21. Resolução e Análise de Decisão (DAR Decision Analysis and Resolution): o propósito desta área é analisar decisões usando um processo da avaliação formal que avalia as possíveis alternativas e estabelece critérios. 22. Resolução e Análise das Causas (CAR Causal Analysis and Resolution): o objetivo desta área é analisar as causas dos defeitos e de outros problemas e tomar atitudes para que eles não voltem a ocorrer no futuro. 23. Gerência Integrada de Fornecedores (ISM Integrated Supplier Management): o propósito desta área é identificar origens de produtos que possam ser utilizados para satisfazer os requisitos do projeto e gerenciar fornecedores selecionados, e ao mesmo tempo, manter um relacionamento cooperativo com os fornecedores. 24. Integração do Time (IT Integrated Teaming): essa área de processo tem como propósito formar e manter um time integrado para o desenvolvimento dos produtos. 25. Ambiente Organizacional para Integração (OEI Organizational Environment for Integration): o objetivo desta área de processo é fornecer a infra-estrutura para o desenvolvimento integrado do produto e do processo bem como gerenciar a integração das pessoas. As áreas de processo são estruturadas em componentes do modelo. A Figura 3.2 ilustra estes componentes e seus relacionamentos.

43 43 Área de Processo Objetivo Específico Objetivo Genérico Práticas Específic Práticas Genéricas Figura Componentes do modelo Fonte: adaptado de CAROSIA [39] Os Objetivos Específicos descrevem o que deve ser atingido para satisfazer cada área chave de processo. As Práticas Específicas, por sua vez, descrevem o que deve ser executado para atingir cada objetivo específico. Os Objetivos Genéricos são assim chamados porque um mesmo objetivo é aplicado a múltiplas áreas de processo. E as Práticas Genéricas são atributos a serem observados que indicam se a implementação e a institucionalização de cada área de processo é efetiva, repetível e duradoura [39]. 3.5 AS ABORDAGENS DO CMMI O CMMI é apresentado em duas abordagens, Abordagem por Estágio (Staged) e Abordagem Contínua (Continuous). A Tabela 3.3 descreve resumidamente cada uma destas abordagens. As diferentes representações refletem como os componentes do modelo são utilizados nas organizações. Tabela 3.4 Abordagens do CMMI ABORDAGENS Estágios Contínua CARACTERISTICAS É a mesma representação utilizada pelo antigo CMM. Descreve uma seqüência de atividades de melhorias. Esta se inicia com praticas básicas de gerenciamento evoluindo através de um caminho pré-definido de níveis de melhoria sucessivos, onde cada nível serve de base para o próximo nível. É a mesma representação usada pelo SE-CMM e IPD-CMM. Define uma seqüência para melhoria de uma área de processos e ao mesmo tempo permite uma flexibilidade na escolha das áreas de processo a serem melhoradas. Dessa forma a organização pode direcionar seus esforços de melhoria nas áreas que julgar mais relevante para o desenvolvimento como um todo. O CMMI suporta estas duas representações devido à familiaridade que os usuários tinham com os modelos que lhe deram origem. Se uma única abordagem fosse selecionada, parte da comunidade de usuários poderia não aderir ao CMMI.

44 44 A abordagem contínua é mais flexível, no entanto, é mais complexa de administrar. É indicada para organizações que não tem necessidade de implementar todas as áreas de processo, podendo priorizar a melhoria da área mais importante ou urgente. A abordagem por estágios, por sua vez, enfatiza a necessidade de melhoria da organização, seguindo o conceito de nível de maturidade. Neste trabalho, utilizaremos apenas a abordagem por estágios para desenvolver nosso estudo. 3.6 ABORDAGEM POR ESTÁGIOS A abordagem por estágios organiza as áreas de processo em cinco níveis de maturidade. Esses níveis de maturidade servem para dar suporte e orientar a melhoria do processo, indicando quais áreas implementar para atingir cada nível [39]. Um nível de maturidade é um patamar de evolução de um processo de desenvolvimento de software, correspondendo a um degrau na evolução de cada organização. Os níveis de maturidade do CMMI são: inicial, gerenciado, definido, quantitativamente gerenciado e otimizado. Cada um destes níveis de maturidade é descrito a seguir. Nível 1 Inicial: o desenvolvimento é caracterizado como ad-hoc ou caótico. Neste nível a organização caracteriza-se por não possuir um ambiente estável, não existem processos definidos e estes são abandonados em momentos de crises. O sucesso depende de esforços individuais, e na maioria das vezes não são capazes de repetir sucessos anteriores. Nível 2 Gerenciado: os processos da organização neste nível são planejados, executados, medidos e controlados. A disciplina do processo se reflete na continuidade das práticas mesmo em momentos de crise. Os projetos são executados e gerenciados de acordo com um plano documentado. Existem mecanismos formais para a correção de desvios. Nível 3 Definido: os processos das organizações neste nível são compreendidos e descritos em procedimentos, padrões, ferramentas e métodos. Sendo estes processos utilizados por toda a organização. Os gerentes estabelecem objetivos e asseguram que estes são apropriadamente enfocados. Neste nível, os processos devem ser descritos com mais detalhes e devem ser seguidos de forma mais rigorosa que no nível 2. Nível 4 Quantitativamente Gerenciado: os processos são controlados utilizando estatísticas e outras técnicas quantitativas. As medidas detalhadas do desempenho do processo são coletadas e analisadas estatisticamente. As causas de possíveis variações de desempenho do processo são identificadas e corrigidas para prevenir ocorrências futuras.

45 45 Nível 5 Otimizado: as organizações neste nível focalizam na melhoria contínua do desempenho do processo através de melhorias incrementais e inovações tecnológicas. Objetivos de melhoria quantitativos de processo são estabelecidos e continuamente revisados para refletir em mudanças nos objetivos do negócio. Além de definir os níveis de maturidade, o CMMI detalha cada um destes níveis com respeito aos objetivos essenciais de cada um e das tarefas chaves a serem implementadas para que estes objetivos sejam atingidos. Este detalhamento estabelece uma estrutura que permite caracterizar a maturidade e a capabilidade do processo de desenvolvimento de software. Cada nível consiste em um conjunto pré-definido de áreas de processo. As áreas de processo identificam um conjunto de atividades que quando realizadas corretamente permitem atingir os objetivos do nível considerado, aumentando a capabilidade do desenvolvimento de software, satisfazendo um conjunto de objetivos considerados importantes para implementar melhorias significativas na área do processo em questão [39]. A Figura 3.3 ilustra os níveis de maturidade do CMMI na representação por estágios e suas respectivas áreas de processo. Nível 5 - Otimizado OID - Desenvolvimento e Inovação Organizacional CAR - Resolução e Análise das Causas Nível 4 - Quantitativamente Gerenciado OPP - Desempenho do Processo Organizacional QPM - Gerência Quantitativa de Projeto Nível 3 - Definido OPF - Foco no Processo Organizacional OPD - Definição de Processo Organizacional OT - Treinamento Organizacional RSKM - Gerência de Riscos TS - Solução Técnica PI - Integração de Produto VER - Verificação VAL - Validação IPM - Gerência de Projeto Integrado RD - Desenvolvimento de Requisitos DAR - Resolução e Análise de Decisão ISM - Gerenciamento Integrado de Fornecedores IT - Integração do Time OEI - Ambiente Organizacional para Integração Nível 2 - Gerenciado REQM Gerência de Requisitos PP Planejamento de projeto PMC Controle e Monitoramento de Projeto SAM Gerência de Contrato de Fornecedores CM - Gerência da Configuração PPQA - Garantia de Qualidade de Produto e Processo MA - Medições e Análises Nível 1 - Inicial Just do It Figura Níveis de Maturidade na representação por Estágios e suas áreas de processo Para atingir um nível de maturidade, a organização deve implementar todas as áreas de processo deste nível, sendo necessário atender aos objetivos específicos de cada uma, através de suas práticas específicas. Além disso, deve alcançar o objetivo genérico deste nível e então

46 46 executar todas as práticas genéricas deste objetivo [39]. O nível de maturidade é medido pelo atendimento a todos os objetivos genéricos (agrupados em características comuns) e específicos de todas as áreas de processo no nível em questão, como ilustra a Figura 3.5. Figura Estrutura do CMMI por Estágios Fonte: CAROSIA [39] É importante ressaltar que para alcançar um nível de maturidade, todas as áreas do nível anterior mais a atual devem ser cumpridas. Por exemplo, para alcançar o nível 3, todas as áreas do nível 2 precisam ser cumpridas e mais as do nível 3, e assim sucessivamente até o nível 5. Não se pode saltar níveis, pois cada um serve de base para o nível superior. A abordagem por estágio permite fácil migração do SW-CMM para o CMMI, por terem uma estrutura muito semelhante. 3.7 AVALIAÇÕES CMMI A avaliação de maturidade de processos CMMI tornou-se fundamental para as empresas que desenvolvem projetos e produtos dependentes de tecnologia e estejam interessadas em conquistar novos mercados. Além disso, em licitações do governo, o fato de possuir a qualificação também conta pontos [52]. O tempo para se chegar à qualificação varia muito de uma organização para outra, especialmente porque cada uma delas adota uma estratégia diferente para chegar ao CMMI.

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