EFICÁCIA E UTILIZAÇÃO DOS SISTEMAS DE QUALIDADE EM GRANDE EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE BEBIDAS LOCALIZADA EM SÃO PAULO

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1 EFICÁCIA E UTILIZAÇÃO DOS SISTEMAS DE QUALIDADE EM GRANDE EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE BEBIDAS LOCALIZADA EM SÃO PAULO Resumo Marcos Roberto Buri (UNINOVE/FACEQ) * Sergio Ricardo de Souza Júnior (UNINOVE) ** Pascoal Barbosa Milito (UNINOVE) *** Trata-se, neste trabalho, de um tema relevante para a contemporaneidade: a qualidade, que nas empresas brasileiras deixou de ser apenas conceito aplicável internacionalmente, fazendo parte do processo produtivo de grande parte das nossas empresas. A qualidade trata fundamentalmente de procedimentos aplicados por meio de suas ferramentas que irão procurar garantir a satisfação dos clientes e a perenidade dos negócios. O objetivo central é aprofundar nos assuntos relacionados ao sistema de gestão de qualidade desde o seu conceito e surgimento, até as práticas atuais mais utilizadas para medir a qualidade, num cenário de grande competitividade dentro de uma empresa de distribuição de bebidas. Investigando sua aplicabilidade e efetividade. O estudo de caso revelou boa iniciativa da empresa para o processo de mitigar falhas operacionais, utilizando de auditoria interna e externa, ferramentas da gestão da qualidade e participação dos responsáveis de equipes. Palavras-chave: Gestão da Qualidade. ISO 9001:2008. Qualidade Total. Ferramentas da Qualidade. Abstract It is this work relevant to a contemporary theme: the quality, which in Brazilian companies no longer just applicable concept internationally, being part of the production process of a large part of our business. The quality is fundamentally procedures through its tools that will seek to ensure customer satisfaction and business continuity. The central goal is to delve into issues related to the quality management * Mestre em Engenharia Mecânica pela Universidade de Taubaté. Especialista em Engenharia de Produção pela Universidade São Judas. Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Campos Salles. Professor da Faculdade Eça de Queirós Faceq e da Universidade Nove de Julho UNINOVE. ** Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Nove de Julho UNINOVE. *** Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Nove de Julho UNINOVE. 1

2 system since its concept and appearance, to the most current practices used to measure quality in a setting of great competitiveness in a beverage distribution company. Investigating its applicability and effectiveness. The case study showed good initiative for the company's process to mitigate operational failures, using internal and external audit of quality management tools and responsible participation of teams. Keywords: Quality Management. ISO 9001:2008. Total Quality. Quality Tools. Introdução Aborda-se, neste trabalho, um tema relevante e moderno, que nas empresas brasileiras deixou de ser apenas um conceito aplicável internacionalmente, fazendo parte do processo produtivo. A qualidade trata fundamentalmente de procedimentos aplicados por meio de suas ferramentas que irão procurar garantir a satisfação dos clientes e a perenidade dos negócios. Segundo Ballestero-Alvarez (2001), a qualidade, nos dias atuais, não é um luxo ou um modismo fadado ao fracasso. No mundo competitivo e globalizado em que vivemos, é uma condição única e imprescindível para que as empresas, de qualquer ramo ou porte, possam sobreviver e manter-se no mercado, atuando com níveis de lucratividade e aceitação mínimas. Controle da Qualidade Total, Ciclo PDCA, as normas da série ISO/9000 e outras ferramentas farão parte desta investigação, bem como o aprofundamento da real efetividade das mesmas, se há boa aderência desses conceitos na empresa alvo da nossa pesquisa e, também, se através desses conceitos, realmente podemos mitigar erros operacionais e levar aos clientes o resumo do verdadeiro significado da qualidade. Investigamos os procedimentos de qualidade utilizados em grande empresa do setor de distribuição de bebidas para a checagem da efetividade da utilização das ferramentas de controle da qualidade em diversos processos. A escolha do tema justifica-se por sua relevância em todos os processos, seja em produzir ou servir. A qualidade é um fator determinante para o sucesso ou fracasso das empresas. Sua boa aplicabilidade depende do domínio das suas ferramentas, que devem ser apropriadas à realidade de cada organização. A qualidade faz parte de um contexto dinâmico, transformador e que surge da necessidade de sobrevivência das organizações num ambiente contemporâneo altamente competitivo. 2

3 O aprofundamento nesse tema levará o sistema acadêmico a agregar maiores resultados e qualidade nos processos de preparação para essa realidade, no mundo corporativo. Embora as práticas da qualidade sejam amplamente difundidas, a averiguação de sua efetividade se faz necessária: as ferramentas aplicadas a esses procedimentos inerentes à qualidade estão, de fato, sendo aplicadas de forma efetiva nas empresas da atualidade e, especialmente, como alvo de nossa pesquisa, no ramo de distribuição de bebidas? Nesse sentido, o nosso objetivo é aprofundar os assuntos relacionados ao sistema de gestão de qualidade desde o seu conceito, surgimento, até as práticas atuais mais utilizadas para medir a qualidade num cenário de grande competitividade dentro de empresa de distribuição de bebidas, investigando sua aplicabilidade e efetividade. Neste trabalho é apresentado o método do estudo de caso em uma grande empresa de distribuição de bebidas, localizada na filial de Itaim Paulista - São Paulo, SP, onde algumas ferramentas de qualidade foram postas em prática, e são usualmente aplicadas ano a ano, e que demonstram a eficiência de se usar regularmente essas ferramentas a fim de minimizar erros de procedimento e manter elevada qualidade na sua logística e prestação de serviço. 1 Processos logísticos e qualidade: conceito e teoria Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm de identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Quase sempre, a saída de um processo constitui-se na entrada do processo que será desenvolvido na etapa seguinte. À administração cabe, dentro desta visão, a identificação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização e, particularmente, as integrações entre tais processos. Isso é o que pode ser definido como a abordagem de processos (ISO 9001: 2008). Quando se fala de estruturação por processos, não se pode esquecer que deverá existir a figura de um responsável para poder exercer plenamente sua responsabilidade e todas as atividades inerentes a esse processo sob sua tutela. Essa gerência de processo, portanto, será encarregada de gerir todos os demais processos. Já a administração de material é o conjunto de atividades da maior importância nas organizações industriais, comerciais e até mesmo prestadoras de serviços, pois a falta ou 3

4 o excesso de material compromete diretamente o desempenho da organização (RAVAZOLO, 2014). Segundo Novaes (2007), o processo de abastecer a manufatura com matériaprima e componentes é denominado Inbound Logistics na literatura internacional. Mais frequentemente, no Brasil, é chamado de logística de suprimento. É uma parte importante da Logística, por seu cunho estratégico e pela grande importância econômica a ela associada pelos governantes e pelas empresas, quando da instalação de novas unidades industriais. Para as atividades de varejo, no entanto, é o segmento da Logística que desloca os produtos acabados desde a manufatura até o consumidor final, denominado distribuição ou Outbound Logistics, que assume importância mais imediata. Na prática, visualizamos isso na cadeia de suprimento, que é constituída por canais de distribuição que, segundo Stern (et al., 1996), se constituem de conjuntos de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar o produto ou serviço disponível para uso ou consumo. De acordo com Fleury (2000), no processo de distribuição dos produtos, desde a fábrica que o produz, até o consumidor final na cadeia de suprimento, podem ocorrer situações diversas, formando canais típicos de comercialização. As principais situações são as seguintes: a) o fabricante abastece diretamente as lojas de varejo; o fabricante abastece seus próprios depósitos ou centros de distribuição e, a partir desses pontos, abastece as lojas de varejo; c) o fabricante abastece os centros de distribuição do varejista que, por sua vez, abastece as lojas; d) o fabricante distribuiu seus produtos para o centro de distribuição de um operador logístico, que posteriormente faz as entregas às lojas de varejo. O processo de distribuição física na logística busca uma melhor prestação de serviços aos clientes. Para Chiavenato (2007), a palavra qualidade tem vários significados, dependendo de como é utilizado. Para um engenheiro, qualidade significa aderência perfeita e conformidade às especificações e aos padrões de referência do projeto do produto. Zero defeito é o nome atribuído quando essas especificações e padrões são planejamentos atendidos. Para um estatístico, qualidade significa o menor desvio padrão possível em relação à média aritmética, mediana ou qualquer medida estatística de posição. Mas de nada adianta a qualidade interna, se o cliente ou consumidor não está satisfeito com o produto ou serviço que utiliza. Assim, existem dois tipos de conceitos 4

5 de qualidade: a qualidade interna que constitui a maneira pela qual uma organização administra a qualidade dos seus processos, produtos e serviços e a qualidade externa que constitui a percepção que o cliente, consumidor ou usuário tem a respeito do produto ou serviço que compra e utiliza (CHIAVENATO, 2007, p. 376). Não resta dúvida de que, sem a qualidade interna não se pode construir e manter a imagem da qualidade externa. Durante muito tempo, desde o aparecimento do conceito de qualidade, seu uso foi bastante restrito nas empresas e de responsabilidade gerencial bem definida. A partir da década de 1990, entretanto, a qualidade passou a ser encarada como responsabilidade de todos. O enfoque na qualidade vem sendo considerado como um dos maiores imperativos empresariais para o século XXI. Para Gil (1991) a evolução do conceito de qualidade, fica divido da seguinte forma: inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade, qualidade total e controle da qualidade total. Segundo Falconi (2004), o controle da qualidade total é um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir de ideias americanas ali introduzidas logo após a Segunda Guerra Mundial. Este sistema é conhecido no Japão pela sigla TQC (Total Quality Control). O TQC, como é praticado no Japão, é baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados. Portanto, se o objetivo é atingir a Qualidade Total, devemos medir os resultados para saber se este objetivo foi alcançado ou não. Então devemos medir a qualidade do produto ou serviço, o número de reclamações dos clientes, a fração de produtos/serviços defeituoso, o custo do produto/serviço, os atrasos de entrega de cada produto, a fração de entrega realizada em local errado, a fração de entrega realizada em quantidade errada, o índice de turn-over de pessoal, o índice de absenteísmo, de acidentes, dentre outros. Um importante conceito da gestão da qualidade total, idealizado por Deming (1990), é o ciclo PDCA: P significa plan (planejar), D quer dizer do (fazer), C significa control (controlar) e A, action (ação). Para Oliveira (2006), esse mecanismo prega que todos os processos devem ser continuamente estudados e planejados (medição e observação dos efeitos) e, depois desses passos, deve-se realizar uma avaliação de resultados obtidos. Esse ciclo deve desenvolver-se de forma contínua e indefinidamente a fim de que depois de idealizado, implantado, medido e tendo estudado os resultados, possa novamente ser utilizado para outra melhoria, permitindo que o processo não se estagne e esteja sempre evoluindo, conforme se pode ver na figura 1, a seguir: 5

6 Figura 1 Ciclo PDCA Fonte: MIGUEL (2006) O objetivo de uma auditoria é estabelecer de uma maneira planejada, coordenada e agendada a verificação da implantação e/ou da manutenção dos objetivos propostos pela organização. Para Oliveira e Melhado (2004) é importante salientar a relevância e as principais características das auditorias da qualidade, pelos quais é avaliado o grau de implementação dos procedimentos, orientando-se os responsáveis pelos respectivos setores auditados a corrigir eventuais falhas. Essas auditorias devem ser feitas periodicamente e obedecer a um plano preestabelecido. A ISO determina, dentre vários outros aspectos, que a empresa certificada realize estudos de satisfação dos clientes em relação à qualidade dos serviços prestados, mas não exige a adoção de um método específico de avaliação. A auditoria de avaliação da percepção dos clientes pode ser de primeira parte e de terceira parte e pode, também, ser de adequação, de conformidade ou de processo. A avaliação da qualidade é realizada, quantitativamente, por meio de índices que medem os resultados da organização. Para Heskett, Sasser e Hart (1994), a obtenção de uma medida fiel da qualidade do serviço é um desafio, em função da dificuldade de supervisionar e controlar diretamente a transação de serviço, uma vez que o produto do serviço é normalmente intangível, a percepção de sua qualidade é 6

7 necessariamente um julgamento subjetivo, e como a percepção é individual, frequentemente, essa não pode ser relacionada com aquilo que, de fato, foi oferecido. Em suma, a qualidade do serviço não pode ser determinada objetivamente da mesma forma que um produto manufaturado pode ser inspecionado para garantir sua conformidade com os padrões previamente estabelecidos. Todavia, a ISO 2008 determina que a busca de implementação da norma ISO 9001 contemple todos os requisitos da norma que são aplicáveis aos seus produtos e serviços, dentro do escopo de seu sistema de gestão da qualidade. Segundo a ISO 2008, um princípio de gestão de qualidade é uma crença ou regra fundamental e abrangente para conduzir e operar uma organização, visando melhorar continuamente seu desempenho em longo prazo, pela focalização nos clientes e, ao mesmo tempo, encaminhando as necessidades de todas as partes interessadas. Os oito princípios da gestão da qualidade, conforme Mello (2008) são: a) foco no cliente; b) liderança; c) envolvimento das pessoas; d) abordagem de processo; e) abordagem sistêmica para a gestão; f) melhoria contínua; g) abordagem factual para a tomada de decisão; h) benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Em 2000, foi publicada a norma OHSAS 18002, com o intuito de fornecer orientações para a norma OHSAS A família de normas OHSAS é aplicável à gestão da segurança e saúde do trabalho, isto é, ao modo como uma organização controla os seus riscos do Sistema de Gestão da Segurança e Saúde do Trabalho (SST) e melhora o seu desempenho em matéria de SST (DURAES, 2010). Miguel (2006) ressalta que o Diagrama de Ishikawa é ferramenta importante para esse controle e consiste em uma forma gráfica usada como metodologia de análise para representar fatores de influência (causas) sobre um determinado problema (efeito). Tal diagrama tem um formato de Espinha de Peixe, perante os seguintes passos: a) determinar o problema a ser estudado (identificação do efeito); b) relatar sobre as possíveis causas e registrá-las no diagrama; c) construir o diagrama agrupando as causas em 6M (mão de obra, método, matéria-prima, medida, meio-ambiente e máquinas); d) analisar o diagrama, a fim de identificar as causas verdadeiras; e) correção do problema. Basicamente, o resultado do diagrama é fruto das ideias que cada membro de um grupo de discussão expõe sem restrições e democraticamente, sendo o diagrama, o elemento de registro e representação de dados e informação. 7

8 Vejamos então o significado de cada M no gráfico da Espinha Dorsal, definido por Silveira (2012): a) Método é utilizado para executar o trabalho ou um procedimento; b) matéria-prima a matéria prima utilizada no trabalho que pode ser a causa de problemas; c) mão de obra a pressa, imprudência ou mesmo a falta de qualificação da mão de obra podem ser a causa de muitos problemas; d) máquinas muitos problemas são derivados de falhas de máquinas. Isto pode ser causado por falta de manutenção regular ou mesmo se for operacionalizada de forma inadequada; e) medida qualquer decisão tomada anteriormente pode alterar o processo e ser a causa do problema; f) meio ambiente o ambiente pode favorecer a ocorrências de problemas, e está relacionado, neste contexto, à poluição, poeira, calor, falta de espaço, etc. Existe ainda um sétimo M que tem a origem na palavra em inglês Management que por sua vez está relacionado à gestão. Figura 2 Gráfico Espinha de Peixe Fonte: Silveira (2012) Verificamos a estratégia de controle de planejamento pela matriz GUT que é uma forma de se tratar problemas com o objetivo de priorizá-los. Nesse sentido, a Matriz GUT auxilia a escolha das ações a serem executadas para reduzir ou acabar com diversos problemas organizacionais. Para Periard (2011), são necessários três passos para montar a Matriz de GUT, sendo que o primeiro passo consiste em listar todos os problemas relacionados às atividades que você terá que realizar em seu departamento, sua empresa ou até mesmo suas tarefas em casa, por exemplo, montando uma matriz simples, contemplando os aspectos GUT e os problemas a serem analisados. Em 8

9 seguida você precisa atribuir uma nota para cada problema listado, dentro dos três aspectos principais que serão analisados: gravidade, Urgência e Tendência, levando em conta a gravidade, a urgência e a tendência de cada problema. Em relação a essa questão, Murara (2009) aborda três aspectos: a) gravidade: b) impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão em longo prazo, caso o problema não seja resolvido; c) urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema; tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz, permite classificar em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo. Este tipo de análise deve ser feita pelo grupo de melhoria com colaboradores do processo, de forma a estabelecer a melhor priorização dos problemas. Lembrando que deve haver consenso entre os membros do grupo. Após atribuída a pontuação, deve-se multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos obtidos. As notas devem ser atribuídas seguindo a seguinte escala crescente: nota 5 para os maiores valores e 1 para os menores valores (Gravidade = 5 Urgência = 5 Tendência = 5). Periard (2011) afirma então, que, ao final da atribuição de notas para os problemas, seguindo os aspectos GUT, faz-se necessário produzir um número que será o resultado de toda a análise e que definirá qual o grau de prioridade daquele problema. O cálculo é feito da seguinte forma: pegam-se os valores de cada problema e multiplicam-se desta maneira (G) x (U) x (T). Para o exemplo acima, o produto desta multiplicação seria = 125, ou seja, o fator de prioridade deste problema, segundo a Matriz GUT será 125. O que, dentro de uma comparação com outros problemas, indicará se ele é ou não o mais urgente a ser atacado, conforme mostra a tabela 1, a seguir: Tabela 1 Matriz GUT Fonte: Murara (2009) 9

10 Após definir e listar os problemas e dar uma nota a cada um deles, é necessário somar os valores de cada um dos aspectos: Gravidade, Urgência e Tendência, para então identificarmos aqueles problemas que serão nossas prioridades. Os que apresentarem um valor maior de prioridade serão os que você deverá enfrentar primeiro, uma vez que serão os mais graves, urgentes e com maior tendência a se tornarem piores. Algumas pessoas costumam usar o Gráfico de Pareto em conjunto com esta ferramenta para a análise das prioridades. Porém, não há uma regra. Pode-se combinar a Matriz GUT com outras ferramentas, ou ainda, pode ser perfeitamente aplicável, se usada sozinha. Como meta do plano de ação observa-se o problema para entender suas características (como ocorre?). Identificam-se os fatores causais (por que o problema ocorre?) utilizando um brainstorming, por meio causa e efeito (MIGUEL, 2006). Figura 3 Plano de ação 5W2H Fonte: Miguel (2006) A falta de compreensão do plano de ação é abordada por Souza (2010), que entende o conceito de não conformidade a partir da norma ISO 9000:2005, onde não conformidade é o não atendimento a um requisito necessário explícito, obrigatório. Partindo desse entendimento, chegamos à principal dificuldade das organizações para tratar uma não conformidade, ou seja, definir claramente qual é a não conformidade. 10

11 Esse fator teve visibilidade na década de 1990, quando todos os colaboradores na organização compreenderam a sua importância e não apenas pelo pessoal da qualidade, desde a alta direção até a recepcionista. Para entender todos esses processos (Qualidade, PCDA, ISO, entre outras) surge o Sistema de Gestão Integrada (SIG). Tal sistema é um conjunto de programas e cálculos voltados para administração da empresa, considerando a mesma base de dados para todos os departamentos e setores. O SIG é uma evolução dos sistemas administrativos, que busca garantir a unificação e a confiabilidade dos números da empresa, fazendo com que as ações tomadas sejam mais seguras. As resultantes dos cálculos, assim como as previsões, influenciam, direta ou indiretamente, nos demais setores da empresa. É também conhecido no mercado como sistema ERP (Enterprise Resource Planning). 2 Sistemas de qualidade em uma empresa de distribuição de bebidas na cidade de São Paulo Para melhor compreensão do assunto abordado, além da pesquisa bibliográfica foi feita pesquisa de campo em uma grande empresa de distribuição de bebidas, especificamente na Unidade Operacional Itaim Paulista, no período de setembro a novembro de 2011, com vistas à verificação da implementação e eficácia do Sistema de Gestão Integrado baseado nas normas NBR ISO 9001:2008, NBR ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007. Neste período foi realizada uma auditoria interna no Sistema de Gestão Integrado da empresa, com foco na Qualidade, nos procedimentos corporativos e operacionais do sistema, em todas as áreas relacionadas ao recebimento, armazenagem, separação (picking) e expedição de bebidas não alcoólicas. Todo o processo foi acompanhado pela equipe de auditores previamente estabelecidos. Obtivemos os dados focando em diversos fatores, que incluem coleta de informações através de um checklist, que requisitava detalhes nas operações com Clientes; Desenvolvimento de Pessoal; Liderança; Sistema de Gestão; Planejamento; Processos e Impactos na Sociedade. Esse checklist completo trará uma boa base para a elaboração de Gráficos do tipo Espinha de Peixe, Lista de Verificação, Matriz GUT, 11

12 análise de todo o conteúdo para a tomada de decisões com um bem embasado Plano de Ação, como pode ser observado na tabela 2, a seguir. Tabela 2 Check list de gestão integrada Nesta aba da planilha, foram verificados diversos dados relacionados aos funcionários diretamente envolvidos, por meio de auditoria interna, contemplando normas da ISO 9001, e HOSA S Com base nesse trecho, temos 12

13 objetivados dados de responsabilidade, comprometimento, política ambiental, estrutura, e foco voltado ao atendimento, com qualidade, aos clientes. Em seguida, foram analisados dados de planejamento e processos, como se pode observar na tabela 3. Tabela 3 Planejamento A coleta de dados gera o Gráfico de Ishikawa, ou espinha de peixe, derivado de informações adquiridas por planilhas como as que foram apresentadas e, a partir daí, 13

14 serão extraídos os planos de ação que servirão como modelo das análises a serem realizadas em auditorias em anos posteriores, como pode ser observado nas tabelas 4 e 5, a seguir: Tabela 4 Solicitação de ação corretiva e preventiva 14

15 Tabela 5 Matriz de prioridade Temos então a matriz GUT, como ferramenta para medir as prioridades, e as possíveis medidas corretivas em sua escala de priorização, como pode ser visto, a seguir, na tabela 6. 15

16 Tabela 6 Solicitação de ação corretiva e preventiva Também verificamos, nesta análise, a não conformidade em relação ao preenchimento de formulário com inspeção de cilindros CO2, falhas na inspeção e 16

17 treinamento dos envolvidos com o produto químico, como se pode ver nas tabelas 7 e 8, a seguir: Tabela 7 Solicitação de ação corretiva e preventiva 17

18 Tabela 8 Matriz de prioridade Com base nesses dados, foi feita solicitação de ação preventiva e corretiva para falha no processo de estocagem, ponto fundamental para a logística da empresa de distribuição. De acordo com as dificuldades logísticas e cumprimento do preenchimento formal do formulário, seguiu-se com as seguintes sugestões corretivas (Tabela 9): 18

19 Tabela 9 Possíveis Correções Esse prazo servirá para avaliação e comparação futura com o proposto e o executado (figura 4): Figura 4 Layout dos produtos 19

20 O plano de ação é posto em prática com a modificação do Layout de estocagem de produtos. No caso de garrafas PET 2 litros, houve divisões de produtos conforme status. Essa divisão permitiu a segregação daquilo que foi identificado como não conforme, segundo as regras de qualidade implantada na empresa (ver figura 5). Figura 5 Plano de Ação do SGI Os Planos de Ação são elaborados de acordo com o que foi averiguado no cheklist e observado por auditores. Nesta tabela, vemos sugestões de planos de ação para melhoria no atendimento a Clientes e também para o Desenvolvimento Pessoal. Após um mês da auditoria, chegamos aos seguintes resultados de aderência aos planos de melhoria propostos (tabela 10): 20

21 Tabela 10 Etapa 1 Esta tabela apresenta a adesão da implementação dos itens levantados por meio do plano de ação e que servem como fonte comparativa futura. Sinalizados em verde, estão representados os procedimentos cujos itens foram atendidos na sua implementação. Os itens em amarelo sinalizam a implementação parcial (o que compromete a análise do resultado final); em vermelho são apontados itens ainda sem implantação, da área a respeito da sugestão da auditoria (tabela 11). 21

22 Tabela 11 Resultado do diagnóstico de gestão RESULTADO DO DIAGNÓSTICO DE GESTÃO CLASSIFICAÇÃO N DE ITENS % DE ATENDIMENTO Implementado 17 37,0% Implementado parcial 15 32,6% Não implementado 14 30,4% TOTAL DE ITENS AVALIADOS 46 % DE ATENDIMENTO NO DIAGNÓSTICO DE GESTÃO 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Implementado Implementado parcial Não implementado Implementado Implementado parcial Não implementado Desta forma temos um gráfico que sumariza a situação do total de atendimento às implementações apontadas no diagnóstico gerencial (tabela 12). 22

23 Tabela 12 Novo Plano de Trabalho 23

24 Foram avaliados nas tabelas e nas figuras acima os requisitos aplicáveis das normas acreditadas de Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional. A auditoria foi realizada por completo, com abrangência das áreas de processos chave e processos de apoio, havendo colaboração de grande parte dos participantes. O resultado consolidado da unidade Itaim Paulista foi de 85% de conformidade. As não conformidades são tratadas através das SACP s (Solicitação de Ação Corretiva e Preventiva). Aspectos positivos - A auditoria interna contemplou as melhorias requisitadas pela auditoria externa, detectadas no ano anterior, aumentando assim a abrangência de processos. - As áreas auditadas foram receptivas e disponibilizavam pessoas para acompanhamento da auditoria. Aspecto negativo - Algumas áreas tiveram dificuldade na liberação dos auditores internos devido ao número reduzido do quadro de pessoas. Oportunidades de melhoria - Desenvolver outros auditores internos na unidade. - Revisar o check list utilizado nas auditorias. Salienta-se após um mês de auditoria o alto número de itens não implementados, com apenas 37% de atendimento geral do Diagnóstico de Gestão. Os resultados dos gráfico nos auxiliam a fazer uma auditoria. Vimos isso nos gráficos de conformidade, não conformidade e observações evidenciadas, por área (tabelas 13, 14 e gráfico 1). Tabela 13 Resultado da auditoria interna 24

25 Gráfico 1 Resultado da auditoria Tabela 14 Resultado do diagnóstico da gestão RESULTADO DO DIAGNÓSTICO DE GESTÃO CLASSIFICAÇÃO N DE ITENS % DE ATENDIMENTO Implementado 17 37,0% Implementado parcial 15 32,6% Não implementado 14 30,4% TOTAL DE ITENS AVALIADOS 46 % DE ATENDIMENTO NO DIAGNÓSTICO DE GESTÃO 40,0% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Implementado Implementado parcial Não implementado Implementado Implementado parcial Não implementado Salienta-se como alto o número de itens não implementados nesta auditoria, com apenas 37% de atendimento geral do Diagnóstico de Gestão. 25

26 Considerações finais No presente trabalho foi verificado, por meio de pesquisa bibliográfica e estudo de caso, o processo de entendimento das ferramentas de gestão de qualidade e controle operacional em uma grande empresa de distribuição de bebidas, com a utilização de conceitos valiosos como Controle da Qualidade Total, Sistema de Gestão Integrada, Gráficos de Causa e Efeito, entre outros, que auxiliaram na interpretação dos resultados que foram obtidos. O estudo de caso revelou boa iniciativa da empresa para o processo de mitigar falhas operacionais, utilizando de auditorias interna e externa, ferramentas da gestão da qualidade e participação dos responsáveis de equipes. Chamou atenção a boa participação dos colaboradores (85%), respondendo ao checklist, sendo essa a base de dados para continuação do processo de audição. Mas salientamos a existência de relação baixa de aderência real dos conceitos. O percentual de participação da averiguação das necessidades da empresa foi alto, porém a efetividade das ferramentas em termos de implantação mostrou-se fragilizada, chegando a 30% de itens do plano de ação, que não foram implementados. Acredita-se que ainda existam falhas de implantação de procedimentos. Apesar de entendermos que a cultura da qualidade seja relativamente recente, temos certa dificuldade de levar esses conceitos para o dia a dia, apesar de grande esforço da empresa para que isso aconteça, haja vista grande utilização das ferramentas de gestão e controle da qualidade em seus processos. Referências Bibliográficas BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Administração da Qualidade e da Produtividade. São Paulo: Atlas, CAIÇARA JUNIOR, C. Sistemas Integrados de Gestão ERP: uma abordagem gerencial. Curitiba: Ibpex, CAJAZEIRA, J. E. R. ISO Manual de implantação. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de Janeiro: Elsevier,

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