UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA FACULDADE DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS PÓS GRADUAÇÃO MBA EM AUDITORIA E PERÍCIA CONTÁBIL FERNANDO FARIA DE LIMA

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA FACULDADE DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS PÓS GRADUAÇÃO MBA EM AUDITORIA E PERÍCIA CONTÁBIL FERNANDO FARIA DE LIMA AUDITORIA INTERNA COMO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO E CONTROLE DO FATURAMENTO E DA GESTÃO FINANCEIRA: UM ESTUDO DE CASO NO HOSPITAL DE CLÍNICAS DE UBERLÂNDIA UBERLÂNDIA 2009

2 FERNANDO FARIA DE LIMA AUDITORIA INTERNA COMO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO E CONTROLE DO FATURAMENTO E DA GESTÃO FINANCEIRA: UM ESTUDO DE CASO NO HOSPITAL DE CLÍNICAS DE UBERLÂNDIA Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) apresentado como requisito parcial para a obtenção do grau de especialista em MBA Auditoria e Perícia pela Faculdade de Ciências Contábeis da Universidade Federal de Uberlândia UFU. Orientador: Prof. Ms.Vidigal F. Martins Co-Orientadora: Profª. Ms. Vânia A. da Rocha UBERLÂNDIA 2009

3 3 1. INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização As organizações estão passando por um processo de reestruturação produtiva decorrente das transformações sociais, econômicas, políticas e culturais em curso na sociedade contemporânea. Configura-se a necessidade de certo nível de competitividade atual e futuro. Estudos de KAPLAN (1997) revelam que durante a era industrial, o sucesso das organizações estava determinado pela maneira como elas se apresentavam frente aos benefícios de economias de escala e escopo. Neste período, a maneira como as organizações incorporavam novas tecnologias aos ativos físicos permitia a produção em massa eficiente de produtos padronizados. Atualmente, as organizações não conseguem obter vantagens sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias e ativos físicos, pois se vive na era da informação. Segundo KAPLAN (1997), o impacto da era da informação torna-se mais revolucionário para as empresas de serviços do que para as indústrias. Muitas empresas de serviços, entre as quais as dos setores de comunicação, financeiro e assistência médica, conviveram durante muitos anos com um confortável ambiente não competitivo, pois o governo protegia as empresas deste setor contra possíveis entrantes mais competitivos. A partir, principalmente de 1990, o mercado mundial de serviços passa por uma desregulamentação e privatização de empresas. Portanto, com esta mudança de cenário, os gerentes das organizações de serviços devem ter uma nova postura gerencial e a informação de custos juntamente com a melhoria de processos será essencial para se obter bons resultados econômicos da organização. Os gestores por serviços precisam avaliar quais são as questões-chave no gerenciamento de uma organização de serviços e compreender a natureza da concorrência emergente na nova economia de serviços. Desta forma é imprescindível o conhecimento do ambiente interno e através de um gerenciamento eficiente e bem controlado, será possível melhorar os resultados da organização. Na área hospitalar, percebe-se uma grande complexidade nos processos empresariais, neste sentido o controle interno deve ser fortalecido de forma contínua. Estas organizações empregam grande número de profissionais especializados oferecendo serviços com alto grau de especialização. Desempenha ao mesmo tempo o papel de hotel, centro de tratamento, laboratório e universidade. Esta evolução requer um grande desafio para os gestores, pois à

4 4 medida que os hospitais passam por um processo de modernização, torna-se necessário modernizar as técnicas de administração hospitalar, pois recursos de produção se inovam com o desenvolvimento tecnológico, embora se tornem escassos, uma vez que a demanda pelo serviço é alta; portanto, precisam ser administrados de forma eficiente e bem controlados. Neste sentido surge a auditoria para contribuir no processo de melhoria, pois se trata de uma avaliação sistemática e formal de uma atividade, por alguém não envolvido diretamente na sua execução, para determinar se essa atividade está sendo levada a efeito de acordo com seus objetivos (KURCGANT, 1991). Possari (2005) afirma que nos dias atuais a palavra auditoria vem sendo bem difundida e empregada nas instituições de saúde, que têm se preocupado em utilizá-la na prática, de forma contínua em suas organizações, a fim de garantir a qualidade dos serviços prestados a seus clientes. Diante do exposto, o objetivo desse trabalho foi demonstrar os ganhos econômicos obtidos a partir da implantação do processo de Auditoria Interna no Hospital de Clínicas de Uberlândia. Metodologicamente, a presente pesquisa caracterizou-se como um estudo exploratório com o objetivo de proporcionar visão geral sobre os ganhos obtidos após a implantação do processo de Auditoria Interna no Hospital de Clínicas da Universidade Federal de Uberlândia. Quanto ao tipo de pesquisa, foi realizado o levantamento bibliográfico e documental sobre o assunto em paralelo a coleta de dados empíricos. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. Serviços de Saúde no Brasil A atividade hospitalar de acordo com Maudonnet (1988) tem sido comprovada sua presença nos mercados da Babilônia, no Egito e na Grécia antigos, na Índia (226 a.c) e Ceilão (437 a.c). Já na era cristã, o concílio de Nicéia em 325, determinou que os bispos criassem hospitais junto às catedrais de cada cidade, destinados ao atendimento dos destituídos de meios, aos peregrinos fatigados e àqueles enfermos privados de esperança de cura. Durante toda a Idade Média funcionou um grande número desses estabelecimentos por toda a Europa, incluídos no sistema monástico, atendendo aos doentes em nome da caridade cristã (Mascarenhas, 1976). O primeiro registro desta revolução histórica, dentro sistema hospitalar brasileiro e também da América do Sul, está a Santa Casa de Misericórdia de Santos, fundada em 1543 por Braz Cubas (Borba, 1985). Esta forma de atenção à saúde, naquela época, estava

5 5 intimamente ligada à atividade religiosa, baseada em costumes europeus. Os hospitais eram organizações beneficentes, administradas por entidades religiosas, onde a atividade de prestar assistência era compartilhada com a religiosa (BITTENCOURT, 1999). Os hospitais de beneficência têm sua origem na contribuição dos imigrantes, que distribuíam entre si os custos de construção e manutenção de casas de saúde, garantindo aos membros de suas colônias o atendimento médico e hospitalar de que precisavam (SIQUEIRA, 1985). Provavelmente o modelo assistencial brasileiro nos primeiros tempos da colonização foi influenciado pelo Regimento das Capelas e dos Hospitais, da Renascença Portuguesa, que instituía a Confraria da Misericórdia. A criação das primeiras vilas da colônia era freqüentemente acompanhada das Misericórdias e já no início do Século XVII quase todas as capitanias possuíam casas de misericórdia (GUIMARÃES apud Siqueira 1985). A primeira incursão do Estado na assistência à saúde se deu para atender às forças armadas, ou porque não existiam hospitais nas cidades centros de tropas ou porque as Santas Casas não estavam adequadas àquele atendimento (SIQUEIRA, 1985). A assistência aos pobres, realizada predominantemente nas Santas Casas, custeadas por entidades filantrópicas, paulatinamente se incorpora à responsabilidade do Estado, que assume os grupos em função de sua posição e importância no processo produtivo (SIQUEIRA, 1985). Na área hospitalar, as teorias das organizações explicam e auxiliam administradores na gestão dessas organizações. As entidades hospitalares sofreram influências diretas da forma de organização do sistema de saúde (MEDICI, 1997, p. 21). O modelo assistencialista, adotado até meados do século XIX, caracterizava-se pelas ações de saúde financiadas por recursos fiscais e doações. Esse modelo foi gradativamente sendo substituído pelo previdencialista, com o fortalecimento dos processos de industrialização e o crescimento na classe assalariada, passando a empregar recursos das contribuições sociais sobre folha de pagamentos BITTENCOURT (1999, p. 49) A partir da segunda metade do século XX, esses modelos vão se mesclando e progressivamente buscando reduzir as brechas de cobertura e garantir acesso a todos, formando um modelo universalista. É formada uma diversidade de tipos organizacionais privadas (com e sem fins lucrativos), públicas, especializadas e universitárias. Todas com um problema em comum: a escassez de recursos e a elevação dos custos. Crescem as preocupações sobre a gerência, na expectativa de melhores desempenhos, agilidade e diferenciação assistencial (CASTELAR, apud BITTENCORT, 1999, P. 45).

6 Segundo MACHLINE ( 1983, p:20) No século XX, o hospital amplia suas fronteiras, servindo a toda a comunidade. (...) O hospital moderno é uma organização completa; que incorpora o avanço dos conhecimentos, de aptidões, da tecnologia médica e dos aspectos finais desta tecnologia representados pelas instalações de equipamentos. (...) Ele emprega grande número de profissionais especializados oferecendo serviços com alto grau de especialização. (...) Desempenha ao mesmo tempo o papel de hotel, centro de tratamento, laboratório e universidade. Segundo Borba (1985, p: 49) O objetivo do hospital moderno deve ser o diagnóstico e o tratamento precoce das doenças, através de cuidados clínicos, cirúrgicos e especiais que facilitem a reabilitação física, mental e social do paciente. Nenhum hospital pode ser considerado moderno sem contar com uma equipe eficientemente preparada para o cumprimento destes propósitos e objetivos. Diante esta afirmação, para atender os requisitos de modernidade dos hospitais, é necessário uma equipe especializada, equipamentos com tecnologia avançada, e tudo isso deve estar bem estruturado, para atender uma alta demanda pelos serviços Modelos de Financiamento Segundo Couttolenc (1998), para entender o papel da gestão financeira na prestação de serviços de saúde, é útil recorrer a uma analogia com a produção de bens materiais, para em seguida identificar o que diferencia os serviços de saúde. Como qualquer empresa produtora de bens e serviços, um prestador de serviços de saúde público ou privado pode ser visto como uma entidade transformadora de recursos: ela utiliza os recursos físicos, humanos e tecnológicos de que dispõe (ou que obtém) para produzir serviços de saúde que, por sua vez, são entregues à população, seja gratuitamente ou contra pagamento. Os serviços de saúde são produzidos pela utilização de insumos (ou recursos ou matérias-primas ) e entregues a um destinatário individual (o paciente) ou coletivo (a comunidade); no processo de produção de serviços de saúde entram insumos e sai um produto final, o serviço de saúde propriamente dito. Os insumos utilizados incluem recursos humanos, materiais médicos ou hospitalares, equipamentos e instalações e a tecnologia para operá-los; eles têm, necessariamente, um custo, mesmo que a unidade ou instituição que os utilize não realize nenhum desembolso direto por eles. Este custo pode ser ressarcido quando da entrega do serviço ao usuário (quando este paga ao prestador pelo serviço), coberto mediante algum sistema de prépagamento ou seguro (como é comum nos serviços privados puros, ou seja, aqueles não contratados pelo SUS), ou financiado por impostos ou contribuições arrecadados pelo poder público, como é o caso, no Brasil, da assistência à saúde no âmbito do SUS.

7 7 Qualquer que seja a forma de financiamento dos serviços, porém, esse custo existe e é arcado, em última instância, pela população, seja via pagamento direto ao prestador, prêmio de seguro ou mensalidade, ou via impostos e contribuições. A responsabilidade do prestador de utilizar esses recursos da melhor maneira possível, e de oferecer o melhor produto pelo preço que custa é, portanto, a mesma no setor público e no setor privado. Nos dois casos, os recursos são escassos, e deve-se fazer o melhor uso possível deles Modelo de Gestão Segundo Catelli (2001) gestão é o processo de decisão, baseado em um conjunto de conceitos e princípios coerentes entre si, que visa garantir a consecução da missão da empresa. O mesmo autor diz ainda que, administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando atingir determinado objetivo e que gerir é fazer as coisas acontecerem e conduzir a organização para seus objetivos. De acordo com Davenport (1998) a gestão da informação trata-se de um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como as organizações produzem, obtêm, distribuem e usam a informação e geram o conhecimento, tendo nos recursos tecnológicos o instrumento facilitador desse processo. A gestão de informação, nas instituições de saúde, gera informatização nos processos de trabalho, gerando ganhos de produtividade e qualidade, trazendo benefícios à população, aos profissionais e aos gestores. No que se refere à gestão da qualidade; para Deming (1982), a qualidade seria representada pela melhoria contínua de produtos e processos, visando à satisfação dos clientes. Na área da saúde, a gestão da qualidade visa superar, culturas e ambientes altamente resistentes a mudanças e engajar os profissionais da saúde, no ataque às causas de mau atendimento, erros, atrasos e desperdícios; apresentando resultados de melhorias de qualidade e produtividade alcançadas pelas equipes dos hospitais, na prestação do serviço Ferramentas de controle de Gestão A auditoria hospitalar tem se destacado como instrumento de fiscalização e controle mais adequado às necessidades de gerenciamento das informações no ambiente hospitalar, sendo considerada como uma área da empresa que fornece ao processo decisório o recurso da informação tempestiva, a veracidade para levar todos à ação, mantendo a qualidade na prestação do serviço Auditoria

8 8 A auditoria é um conjunto de procedimentos que visa validar o controle patrimonial de determinada empresa, com o objetivo de expressar uma opinião a respeito. Segundo Attie (1998, p.25), a auditoria é uma especialização contábil voltada para testar a eficiência e eficácia do controle patrimonial implantado com o objetivo de expressar uma opinião sobre determinado dado. A auditoria surgiu para exame dos investimentos provenientes do comércio marítimo da Inglaterra, e início do sistema capitalista. Com a evolução histórica e o crescimento das empresas e, conseqüentemente, ao aumento destes investimentos, surgiu a necessidade de verificar se os registros eram confiáveis. E isso deveria ser feito de forma independente, ou seja, com os olhos de quem não elaborou a informação, mas que possuísse o domínio de como fazê-lo. No Brasil a atividade se consolidou após a criação da CVM Comissão de Valores Mobiliários e a publicação da Lei das Sociedades Anônimas, em 1976, que passou a obrigar as companhias de capital aberto a serem auditadas por auditores independentes, registrados nesta comissão. O fato de a empresa não ser obrigada a ser auditada não impede que, a interesse da administração ou acionistas, seja contratada empresa de auditoria para validar as informações. Muitas organizações possuem esse costume com o objetivo de demonstrar mais transparências em sua atuação. Atualmente nota-se que cada vez mais, cresce o volume de transações entre fornecedor e cliente (no âmbito interno e externo à organização). As grandes corporações possuem políticas de investimento incorporadas a sua missão de crescimento continuado. Diante deste ambiente, o auditor deve atentar às normas e aos princípios que regem sua profissão, pois se o volume de operações é maior, logo, para validar essas informações, será preciso mais atenção do auditor no que se refere aos procedimentos de auditoria. Para que o trabalho seja eficiente, a auditoria deve ser planejada de forma que possibilite a execução das atividades de forma sistêmica, que possibilite atender aos objetivos propostos e aos prazos estabelecidos. Franco e Marra (2001, p.297) afirmam que ao se iniciar qualquer trabalho de auditoria, este deve ser cuidadosamente planejado, tendo em vista seu objetivo. O Conselho Federal de Contabilidade, através da Resolução CFC nº 700 estabeleceu as normas de execução dos trabalhos de auditoria. O auditor deve estar atento aos seguintes pontos: a) planejamento da auditoria; b) a relevância dos exames; c) o risco da auditoria; d) a supervisão e controle de qualidade; e) a análise do sistema contábil e dos controles internos; f) a forma de aplicação dos procedimentos de auditoria; g) a documentação através de papéis de

9 trabalho; h) a continuidade da entidade; i) a forma de aplicação dos testes de auditoria; j) os documentos que evidenciem os responsáveis pela informação, dentre outros. No exercício das atividades, será necessário efetuar verificação documental, obter evidências das informações, analisar e verificar a exatidão dos registros e adequações do controle interno. Para isso o auditor deve agir com independência, integridade, eficiência e confidencialidade. Segundo Attie (1998, p.32), A função da auditoria deve ser exercida em caráter de entendimento e que o trabalho executado tenha e mereça toda a credibilidade possível, não sendo permissível existir qualquer sombra de dúvida quanto à honestidade e aos padrões morais do auditor. A pessoa do auditor deve ser a de alguém com profundo equilíbrio e probidade, uma vez que sua opinião influenciará outras pessoas, principalmente em relação a interesses financeiros e comerciais que eventuais acionistas, proprietários, clientes e fornecedores, dentre outros, possam ter. Oliveira e Filho (2001, p.32) destacam que auditor interno deve ser independente, não podendo deixar-se influenciar por fatores estranhos, por preconceito ou quaisquer outros elementos materiais ou afetivos que resultem em perda, efetiva ou aparente, de sua independência. Ao final dos trabalhos, o auditor emitirá um relatório, destacando todos os pontos de auditoria, e o parecer. O parecer é a opinião do auditor sobre a propriedade dos dados analisado. Segundo a Resolução CFC nº 700, o parecer pode ser emitido: a) sem ressalva (quando o auditor se convence que as demonstrações expressam de forma fidedigna a real situação da empresa, conforme as normas aplicáveis); b) com ressalva (constatado que um ou mais registros estão incorretos, ou o auditor não obteve evidencias suficientes para a comprovação desses registros); c) adverso (quando o auditor constata que os registros não representam a exata posição patrimonial, não sendo suficiente o parecer com ressalva); ou d) com abstenção de opinião (se houver limitação de escopo, ou seja, o auditor não obtiver comprovação suficiente para fundamentar sua opinião). A Constituição Federal de 1988 dispõe no seu artigo 197 que, devido à relevância pública das ações e serviços de saúde, cabe ao poder público dispor, nos termos da Lei, sobre sua regulamentação, fiscalização e controle, devendo sua execução ser feita diretamente ou através de terceiros e, também, por pessoa física ou jurídica de direito privado. Em setembro de 1990, os hospitais universitários passaram a ser auditados periodicamente, pelo DENASUS (Departamento Nacional de Auditoria do SUS 1 instituído pela Lei n.º 8.080), que tem como missão realizar auditoria no SUS, contribuindo para qualificação da gestão, visando melhoria 9 1 Sistema Único de Saúde

10 10 da atenção e do acesso às ações e aos serviços de saúde". Dentre as sua atribuições, destaca-se a de auditar e fiscalizar a regularidade dos procedimentos técnico-científicos, contábeis, financeiros e patrimoniais praticados por pessoas físicas e jurídicas, no âmbito do SUS. Os hospitais universitários também são auditados pelo Ministério Público, atendendo à denúncias ou a critério da instituição Auditoria Interna O crescimento das empresas, o grande volume de transações, o número elevado de funcionários, a descentralização de responsabilidades, dentre outros, faz com que empresas de diversos segmentos busquem novas formas de controle e gestão dos negócios. Cada vez mais a Auditoria Interna está ganhando espaço junto à alta administração, no sentido de auxiliá-los a identificar problemas e sugerir correções. Segundo Attie (2007, p.05), Para que a auditoria seja aceita numa organização, é necessário que a empresa se tenha definido por uma política que vise à constituição de uma área de auditoria como um meio de fornecer aos administradores, em todos os níveis, informações para controlar as operações pelas quais tais administradores são responsáveis. Attie (2007, p.07) completa que o objetivo da Auditoria Interna é fornecer análise, avaliações, recomendações, assessoria e informações relativas às atividades examinadas aos membros da administração. Para tanto, faz-se necessário a identificação de todos os procedimentos e políticas da empresa, entender os sistemas contábeis e de controle interno. O trabalho do auditor interno se desenvolve no sentido de: a) entender o processo de construção da informação; b) verificar se a empresa age na legalidade, e se os sistemas estabelecidos atendem às políticas previamente estabelecidas pela empresa através de regulamentos; c) comprovar a existência real de ativos e identificar as formas de manutenção dos mesmos; d) verificar a eficiência na aplicação dos recursos; e) entender os planos pactuados e verificar se estão sendo executados de maneira coerente com o planejado; f) após a conclusão de determinado trabalho, verificar se foram respeitadas as recomendações. O auditor deve manter-se o mais independente possível no julgamento dos fatos constatados. Essa independência não é sempre completa, porque o auditor interno é um funcionário da empresa que depende financeiramente e recebe suporte na execução dos trabalhos. O ideal, é que o setor de auditoria esteja subordinado ao mais alto nível hierárquico, no sentido de evitar vícios no posicionamento dos auditores. Segundo Attie (2007, p.11), a meta do auditor interno é achar o maior grau de independência dentro das limitações existentes no seu mundo real, o que significa dizer que deve agir com imparcialidade, integridade e objetividade.

11 A Resolução do Conselho Federal de Contabilidade CFC 986/03 estabelece que, A Auditoria Interna compreende os exames, análises, avaliações, levantamentos e comprovações, metodologicamente estruturados para a avaliação da integridade, adequação, eficácia, eficiência e economicidade dos processos, dos sistemas de informações e de controles integrados ao ambiente e de gerenciamento de riscos, com vistas a assistir à administração da entidade no cumprimento de seus objetivos. A atividade de Auditoria Interna está estruturada em procedimentos com enfoque técnico, objetivo sistemático e disciplinado, e tem por finalidade agregar valor ao resultado da organização, apresentando subsídios para o aperfeiçoamento dos processos, da gestão e dos controles internos, por meio da recomendação de soluções para as não-conformidades apontadas nos relatórios. Segundo Cavalcanti (2003, p.29) para atender à administração da empresa, seria necessária uma auditoria mais periódica, com maior grau de profundidade e visando também às outras áreas não relacionadas com contabilidade. Sendo assim, entende-se que a Auditoria Interna trabalha no sentido de ver onde a administração não consegue enxergar sozinha, e assim, identifica problemas e aponta soluções de forma clara, concisa, objetiva e fundamentada. Preconiza a Resolução CFC 986/03 que o trabalho de Auditoria Interna deve ser planejado de forma a identificar os riscos de auditoria, os procedimentos aplicáveis com suas respectivas formas de aplicação, e o período demandado. Essa norma estabelece que: O planejamento do trabalho de Auditoria Interna compreende os exames preliminares das áreas, atividades, produtos e processos, para definir a amplitude e a época do trabalho a ser realizado de acordo com as diretrizes estabelecidas pela administração da entidade. Para Attie (2007, p.65), o planejamento permite a realização de exame adequado e eficiente, facilita o controle sobre o desenvolvimento do trabalho e sobre o tempo gasto nele, estabelece racionalmente a extensão dos diversos procedimentos de auditoria, e evita sobrecarga de trabalho. Marcelo (2003, p.154) afirma que planejar significa estabelecer metas para que o serviço de auditoria seja de excelente qualidade ao menor custo possível, ou seja, o planejamento permite programar a forma de execução dos trabalhos e mensurar os gastos para a obtenção do objetivo esperado. Ao auditor cabe a busca contínua de aprimoramento dos seus conhecimentos, sendo isto uma condição natural para o bom desempenho das funções. Uma capacitação adequada e contínua em programas de educação e treinamento possibilita que o profissional desenvolva seus trabalhos com eficiência e eficácia, contribuindo para o resultado positivo da empresa e para seu desenvolvimento pessoal. Conforme Perez Junior (2006, p.19) destaca, 11

12 Ao longo da carreira, os profissionais envolvidos com as atividades de auditoria devem receber treinamento formal e informal que, aliado à prática, confira a adequada competência para a execução dos trabalhos compatíveis com sua categoria profissional. A formação técnica do auditor é condição básica para a execução dos trabalhos; segundo as normas usuais, o auditor precisa conhecer: a) os princípios de administração; b) as normas e procedimentos na execução dos trabalhos; c) as técnicas e normas contábeis; d) sobre economia, finanças, impostos, direito; d) de sistemas de processamento eletrônico de dados; dentre outro conhecimentos. Segundo Attie (2007, p.146), o processo de auditoria é representado por um ciclo que gira em torno de uma afirmação. Após a afirmação é feito a análise, a avaliação e a obtenção de elementos comprobatórios, então é possível formar uma opinião a respeito. No entanto para se percorrer todo o ciclo, existem algumas técnicas utilizadas pelo auditor, são os chamados procedimentos de auditoria. Para que o auditor possa definir quais os melhores procedimentos a serem aplicados em cada caso, objetivando apurar provas concretas que lhe propiciem condições para opinar, deve levar em consideração a extensão, a profundidade e o momento certo para aplicação de determinado procedimento. Dentre os procedimentos de auditoria, Attie (2007, p.157) destaca como principais: a) exame físico, para verificar a existência física do objeto em análise; b) confirmação, para obter declaração formal e imparcial de pessoa independente à empresa referente fato em análise; c) exame documental, para constatação da efetiva transação; d) conferência de cálculos; e) exame da escrituração, para constatação da veracidade das informações contábeis; f) investigação minuciosa, voltado para aprofundar o exame em determinada matéria auditada; g) inquérito, que consiste na formulação de perguntas com o intuito de esclarecer fatos; h) exame dos registros auxiliares, para comprovação da fidedignidade dos registros principais; i) correlação das informações, identificado no sistema contábil de partidas dobradas; j) observação, que depende muito do conhecimento, experiência e senso crítico do auditor. Todo o trabalho do auditor deve ser formalizado através de papéis de trabalho, esses documentos são confidenciais, sendo o auditor o responsável pela guarda, pois servirão como suporte para a emissão de opinião e para a elaboração do relatório final de auditoria. Para Franco e Marra (2001, p.322) a principal finalidade dos papéis de trabalho do auditor é a de servir como base e sustentação da opinião do auditor. 12

13 2.7 Controle Interno O controle interno envolve as práticas da empresa na condução do seu negócio. Para Attie (2007, p.183), o controle interno é uma série de procedimentos bem definidos que, conjugados de forma adequada, asseguram a fluidez e a organização necessárias para a obtenção de algo palpável. Já Franco e Marra (2001, p.267) afirma ser o controle interno, Todos os registros, livros, fichas, mapas, boletins, papéis, formulários, pedidos, notas, faturas, documentos, guias, impressos, ordens internas, regulamentos e demais instrumentos de organização administrativa que formam o sistema de vigilância, fiscalização e verificação utilizado pelos administradores para exercer o controle sobre todos os fatos ocorridos na empresa e sobre todos os atos praticados por aqueles que exercem funções direta ou indiretamente relacionadas com a organização, o patrimônio e o funcionamento da empresa. Logo o controle interno compreende todos os meios para se alcançar os objetivos propostos pela empresa. O grande interesse em se ter um controle interno eficiente, pertence à administração, pois possibilita conhecer melhor a empresa, auxilia a tomada de decisão, através de bons resultados gerados expressos em relatórios confiáveis. No entanto, há que se verificar a relação custo/benefício da implantação de determinado controle, ou seja, é inviável o dispêndio de recursos para se implementar determinado controle que não trará retornos à administração. Um controle interno eficiente é aquele estabelecido por empresa que possua uma definição prévia das responsabilidades funcionais e segregação de função, além de sistemas adequados para o controle dos ativos, e pessoal com boa qualificação técnico-profissional no exercício de atribuições. O objetivo do controle interno é propiciar que os gestores tenham ferramentas, para gerir de forma eficiente as atividades da empresa e alcancem a eficácia no cumprimento de sua missão. Segundo Attie (2007, p.189), O controle interno tem quatro objetivos básicos: o a salvaguarda dos interesses da empresa; o a precisão e a confiabilidade dos informes e relatórios contábeis, financeiros e operacionais; o o estímulo à eficiência operacional; e o a aderência às políticas existentes. Conforme exposto, verifica-se que Auditoria Interna é diferente de Controle Interno. O Controle Interno representa um conjunto de ações voltadas para geração de uma informação confiável e para a condução eficiente das atividades da empresa. Já a Auditoria Interna, funciona como uma assessoria à administração, validando a adequação dos controles internos aos objetivos da organização, através de análises, avaliações, recomendações e comentários. 13

14 A Auditoria Interna identifica e sugere alterações e/ou correções que, se acatadas pela administração, serão implementadas no Controle Interno. 14

15 15 3. ESTUDO DE CASO 3.1 A Instituição e Forma de Organização O Hospital de Clínicas de Uberlândia (HCU) pertence à Universidade Federal de Uberlândia. Ele foi criado como unidade de ensino para o ciclo profissionalizante do curso de Medicina, da extinta Escola de Medicina e Cirurgia de Uberlândia. Inaugurado em 26 de agosto de 1970, o hospital iniciou suas atividades em outubro do mesmo ano com apenas 27 leitos. Trinta e oito anos após sua inauguração, o HCU se transformou no único hospital público de referência para média e alta complexidade, prestando atendimento para uma população de quase três milhões de pessoas de 86 municípios do Triângulo Mineiro e do Alto Paranaíba. Hoje com cerca de 500 leitos e mais de (três mil) funcionários, o hospital realiza por dia uma média de atendimentos, sendo o maior hospital prestador de serviço pelo Sistema Único de Saúde de Minas Gerais. A sua missão é desenvolver indissociavelmente e com qualidade, atividades nos níveis de graduação, pós-graduação e educação continuada; promover atividades de pesquisa, extensão, consultoria, administração e assistência a saúde; respeitar e subsidiar a elaboração de princípios constitucionais do sistema público de saúde; participar da rede de saúde macroregional como referência dos diferentes níveis de atenção, preferencialmente de maior complexidade. 3.2 Organograma Figura 1: Localização da Auditoria Interna na estrutura do Hospital de Clinicas Diretoria Geral Auditoria Interna Diretoria Clínica Diretoria Administrativa Diretoria de Enfermagem Gerência de Finanças Setor de Faturamento Fonte: Elaborado pelo Autor

16 16 A Auditoria Interna está subordinada apenas à mais alta hierarquia da instituição, fortalecendo sua independência, tendo respaldo para atuação nas diversas áreas do hospital, conforme demonstrado na Figura O Setor de Auditoria Interna O setor de Auditoria Interna do HCU tem como objetivos principais: a) atender todas as demandas de trabalhos de auditoria interna no âmbito hospitalar, solicitadas pela direção; b) acompanhar o cumprimento do Contrato de Metas pactuado com o SUS, mediado pelo gestor municipal; c) desenvolver modelos mais eficientes para controle e conferência das informações financeiras. Na gestão da qualidade dos serviços prestados, o setor procura atender todas as demandas de auditoria de forma satisfatória e tempestiva, conforme planejamento dos trabalhos. No que se refere à sua relação com o setor de faturamento hospitalar, atua no sentido de desenvolver modelos de controles, oferecer suporte na compilação dos dados, conforme as necessidades apresentadas, e posteriormente, verificar a aplicação dos mesmos, bem como sugerir melhorias. 3.4 O Setor de Faturamento Os objetivos principais do setor de Faturamento do HCU são: a) buscar dados dos prontuários médicos, transformando-os em informações para o faturamento hospitalar e ambulatorial; b) analisar consistência dos dados faturados dentro da ética e normas do SUS; c) promover treinamento, acompanhamento e integração com as áreas que geram os dados do faturamento; d) buscar a melhoria contínua dos processos de trabalho através da geração de idéias do grupo e compartilhamento das oportunidades de melhorias O Processo de Faturamento Os faturistas analisam todos os prontuários médicos dos pacientes que tiveram atendimento ambulatorial e/ou hospitalar, gerados dentro do mês de competência. O intuito é extrair o máximo de informações possíveis referente aos procedimentos realizados e que são passíveis de cobrança, de acordo com a legislação pertinente. Posteriormente é feita a entrada de dados nos sistemas de faturamentos fornecidos pelo SUS. Estes dados são enviados à Secretaria Municipal de Saúde (Gestor Municipal) que faz a sua consistência, validando-os

17 17 com informações cadastrais do hospital prestador (Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde), com habilitações para realização dos procedimentos, com compatibilidades entre procedimentos, dentre outros. Após a validação do faturamento, o gestor supre de informações: a) o Fundo Nacional de Saúde FNS que, por sua vez, efetua o repasse financeiro ao respectivo prestador; b) o prestador através dos relatórios de acompanhamento da produção aprovada e rejeitada; c) o DATASUS órgão responsável pela disseminação da informação de saúde no Brasil, conforme apresentado na Figura 2. Figura 2: Processo de Faturamento do Hospital de Clínicas HCU Entrada de Dados SMS Subsistemas de Administração da Tabela de Procedimentos DATASUS Base de dados Nacional Disseminação da Informação Relatórios: - Acompanhamento da Programação Físico-Orçamentária - Produção (Aprovado/Rejeitado) - Para Pagamento FNS - MS Efetua a remuneração pelos serviços de saúde Fonte: Elaborado pelo autor Relação Cliente/Fornecedor No desempenho de suas atividades o setor de faturamento necessita de recursos (insumos) e fornece produtos aos diversos setores, internos e externos, que possuem relação direta ou indireta na gestão dos recursos financeiros do hospital. A Tabela 1 demonstra os principais recursos necessários ao desempenho dos trabalhos e os respectivos fornecedores: Tabela 1 Fornecedor Insumos Secretaria Municipal de Saúde Guias para Autorização de Faturamento Hospitalar e Ambulatorial Setor de Almoxarifado Material de Escritório, Relatório de Material Consignado Setor de Alta Laudos das admissões de internações hospitalares Setor de Arquivo Prontuários para pesquisa de faturamento Setor de Bioengenharia Serviços de Manutenção de Equipamentos Setor de Estatística Relatórios de Produção Hospitalar e Ambulatorial Setor de Rec. Humanos Escala de Funcionários Setor de Tecnologia Suporte aos Sistemas de Informações Hospitalares Setor Nosologia Prontuários codificados com o CID após alta médica Fonte: Prontuário Gerencial - Setor de Faturamento

18 faturamento: A Tabela 2 demonstra os principais clientes e os produtos fornecidos pelo setor de Principais Produtos Relatórios de Faturamento, Relatórios de Acompanhamento Contrato de Metas, Levantamentos especializados de faturamento Tabela 2 Clientes Diretorias, Gerências, Secretaria Municipal de Saúde de Uberlândia, DATASUS, FNS, MEC, Setor de Estatística, Setor de Estatística, Setor de Regulação, Setor de Controladoria, etc. 18 Fonte: Prontuário Gerencial - Setor de Faturamento 3.5 Melhorias com a implementação do Setor de Auditoria Interna A atuação do Setor de Auditoria Interna junto ao Setor de Faturamento se pauta na perspectiva de fornecer melhores condições de trabalho, criar ferramentas de controle que permitam reduzir ao máximo o número de glosas (rejeições) nos procedimentos faturados, aperfeiçoar e ampliar o nível de informações na gestão dos recursos financeiros e acompanhamento do plano operativo pactuado com o gestor municipal (SMS). O Setor de Auditoria Interna foi criado no início do ano 2005, após a assinatura do primeiro contrato de metas com o gestor da saúde no município de Uberlândia. Com o passar do tempo, nota-se um aumento no nível e no volume de informações necessárias à gestão e a prestação de contas do convênio pactuado. Os diretores passaram a exigir informações mais detalhadas que demandaram um maior nível de controle de banco de dados que possibilitasse a extração de informações específicas. Nesse sentido, o setor de Auditoria Interna atua de forma extremamente importante no sentido de fornecer ferramentas para o controle do faturamento. Como o Sistema de Informações Hospitalares, não atende toda a necessidade de tabulação dos dados enviados e recebidos do gestor municipal, foram desenvolvidas diversas planilhas que possibilitaram o controle e a identificação de falhas no processo de faturamento. A atuação do setor de Auditoria Interna na implementação dos controles internos possibilitou ao setor de faturamento: a) Identificação antecipada dos valores faturados, separando os valores fixos (independe da quantidade de procedimentos realizada) e variáveis (valores de procedimentos que são recebidos por produção). Dessa forma foi possível identificar o real valor a ser recebido e programar antecipadamente a utilização dos recursos financeiros;

19 19 b) Elaboração de planilhas para a identificação dos valores aprovados e as rejeições do faturamento, possibilitando a reapresentação junto com o faturamento do mês seguinte; c) Identificação de inconsistências no Cadastro CNES para prevenção de glosas; d) Elaboração de planilhas para controle do faturamento ambulatorial e hospitalar. Estas planilhas possibilitam a avaliação da eficiência dos diversos centros de custos e o acompanhamento das metas físico-orçamentárias do Plano Operativo pactuado com o SUS; e) Elaboração de diversos relatórios financeiros para os clientes do setor de faturamento, conforme demanda; f) Redução dos controles manuais com a informatização do processo de controle do faturamento; g) Definição de responsabilidade na gestão da informação de faturamento através da segregação de funções. h) Aumento físico e financeiro no faturamento ambulatorial e hospitalar. Quanto ao item h, diversos fatores influenciaram na evolução do faturamento do Hospital de Clinicas de Uberlândia. Fatos como greve de servidores, períodos sazonais, reajustes na tabela de procedimentos SUS, etc. No entanto sabe-se que a melhor gestão dos controles de faturamento possibilitaram a redução de perdas de faturamento, além do aumento na quantidade de procedimentos faturados. Assim, impactaram de forma considerável o crescimento do faturamento, conforme demonstrado na Tabela 3: Ano Valor Hospitalar Faturado Valor Ambulatorial Faturado Valores Ambulatorias e Hospitalares Faturados , , , , , , , , , , , , , , ,63 Fonte: DATASUS Tabela 3 - Valores Faturados de 2004 a 2008

20 20 4. CONCLUSÃO A pesquisa confirmou a hipótese de que a Auditoria Interna possui um papel fundamental na avaliação e controle do faturamento, e na gestão financeira em hospitais universitários. Neste estudo constatou-se que após a criação do setor de Auditoria Interna, com foco direcionado especificamente para o controle financeiro do faturamento hospitalar, foi possível monitorar de forma mais eficiente as informações de faturamento, bem como fornecer melhores condições de trabalho, criando ferramentas de controle que possibilitem reduzir as perdas de faturamento e ampliar o nível de informação para uma adequada gestão dos recursos financeiros do hospital. A apropriada gestão dos recursos, possibilita aprimorar as condições de atendimento aos usuários dos serviços de saúde e a estrutura de ensino fornecidos pelos hospitais universitários. O controle interno bem estruturado permite aos gestores, saber se os serviços de saúde estão sendo realizados conforme a missão da instituição, e qual a contra partida aos altos custos hospitalares, ou seja, se todo o atendimento está sendo faturado e recebido. Desta forma, constata-se que o principal beneficiário desses resultados é a sociedade, que passa a contar com um melhor e mais amplo atendimento nas unidades de prestação de serviços de saúde.

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