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1 UNIVERSIDADE DE SOROCABA PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA PROGRAMA DE MBA EM GESTÃO DE PESSOAS Marília Martin A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO ATENDIMENTO AO CLIENTE Sorocaba/SP 2010

2 Marília Martin A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO ATENDIMENTO AO CLIENTE Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para obtenção do certificado de Especialista em Gestão de Pessoas, da Universidade de Sorocaba. Orientadora: Profª Ms. Vanise F. Almeida Imamura Sorocaba / SP 2010

3 Marília Martin A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO ATENDIMENTO AO CLIENTE Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para obtenção do certificado de Especialista em Gestão de Pessoas, da Universidade de Sorocaba. Aprovado em: BANCA EXAMINADORA:

4 Dedico este trabalho à minha família, que não me deixa desistir nunca e me serve como alicerce para tudo na vida. À minha querida avó Aurora e à minha estimada prima Cristina, que me iluminam do céu, para eu percorrer meu caminho em paz.

5 AGRADECIMENTOS Agradeço aos professores que trilharam meu caminho nessa etapa do MBA, contribuindo com discussões, questionamentos e esclarecimentos sobre assuntos que antes eu desconhecia. Além de ser agradecida aos colegas de curso que se tornaram muito importantes no decorrer do ano, e me inspiraram por diversas vezes. Agradeço também aos meus amigos que ouviram meus desabafos, minhas dúvidas e me fizeram sentir orgulhosa pelo passo que estava dando. Muito obrigada Patrícia, Franciele, Ricardo, Kelly, Gabriel, Renata, Bruno, Cinthia, Nayara, Leandro, Bruna, Edicléia e tantos outros que participaram direta e indiretamente deste trabalho. Pai, Mãe, Fábio e tia Leni, saibam que sem vocês nada disso teria acontecido. Agradeço eternamente o carinho de vocês! Sobretudo, agradeço ao apoio constante e à paciência da minha orientadora, professora Vanise, que nunca deixou de acreditar em mim. Se não fosse pela esperança que ela depositou em mim, dificilmente eu chegaria onde cheguei.

6 O degrau de uma escada não serve simplesmente para que alguém permaneça em cima dele; Destina-se a sustentar o pé de um homem pelo tempo suficiente para que ele coloque o outro um pouco mais alto. Thomas Huxley

7 RESUMO Este trabalho espera contribuir como ferramenta acadêmica para novas pesquisas, através de um estudo sobre a influência que o clima organizacional pode ter ao visar o atendimento ao cliente, sendo refletido e percebido por todos os envolvidos no processo (clientes internos/ externos, stakeholders). Por meio de teorias e exemplos, o assunto pôde ser retratado desde sua conceituação até as possíveis alternativas, quando o clima desfavorável é detectado em uma empresa. A abrangência do tema foi delimitada ao utilizar-se da área da Hotelaria como pano de fundo para as situações aqui citadas. Trata-se de uma pesquisa exploratória de natureza qualitativa. Alguns termos como sustentabilidade humana, resiliência, comunicação não-violenta (CNV), programação neurolinguista (PNL) e atenção cuidadosa foram apresentadas como alternativas de combate à problemática sugerida. Como resultado desse estudo foi possível constatar a necessidade que os gestores têm em se manter perceptivos e atuantes, já que as relações interpessoais no ambiente de trabalho podem surtir efeitos tão abrangentes que o próprio consumidor é afetado diretamente. Palavras-chave: Clima organizacional. Atendimento ao Cliente. Valorização do Capital Humano.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Tipos de climas organizacionais. 13

9 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA Compreensão e Tipologia de Clima Organizacional Cultura Organizacional versus Clima Organizacional ATENDIMENTO AO CLIENTE NA ÁREA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS A Busca pela Excelência no Atendimento Setor Hoteleiro e o Atendimento ao Cliente Insatisfação de Clientes GESTÃO DE PESSOAS VISANDO O ATENDIMENTO AO CLIENTE A Gestão Humanista Influências do Clima Desfavorável Ações Estratégicas para uma Gestão Favorável Sustentabilidade humana Resiliência Comunicação não-violenta (CNV) Programação neurolinguistica (PNL) Atenção cuidadosa CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BIBLIOGRAFIA... 35

10 9 INTRODUÇÃO Com a valorização do fator humano pelas empresas do mercado atual, faz-se necessário estudar temas relacionados a essa tendência, como as relações humanas no ambiente de trabalho e suas características. Este trabalho espera contribuir através de um estudo sobre a influência que o clima organizacional pode ter ao visar o atendimento ao cliente, sendo refletido e percebido por todos os envolvidos no processo (clientes internos/externos, stakeholders). Neste trabalho clima organizacional é entendido como a interação entre os envolvidos numa organização, levando-se em conta a sua cultura e a sua forma de reflexão. Essa relação surge através das interações humanas como a comunicação entre funcionários, contatos profissionais com fornecedores, negociação com cliente final e designação de tarefas entre chefias e subordinados. O clima organizacional é um fator presente em todas as empresas, pois independe da vontade de seus criadores, basta haver pessoas se relacionando para que isso se transforme em um clima favorável ou desfavorável de trabalho. Trata-se aqui da diferenciação entre os tipos de clima e a partir desse preceito, a influência que os mesmos desempenham em uma empresa. Sabe-se que o comportamento humano gera resultados inesperados, portanto o clima de uma empresa é um assunto delicado a ser tratado, ainda mais quando o relacionamos com o atendimento ao cliente. O envolvimento de pessoas com histórias diferentes, valores diversos e expectativas distintas torna a Gestão de Pessoas um desafio. O maior obstáculo da modernidade é equilibrar os interesses corporativos (financeiros) com os interesses pessoais (motivacionais). A análise desta problemática possibilita minimizar os conflitos comportamentais, já que os mesmos acabam por alterar o atendimento ao cliente. Cada problema interno como desmotivação, abusos de poder ou disputas entre os membros da equipe, pode acarretar uma série de falhas em relação ao processo e ao tratamento do consumidor. O sucesso da

11 10 implantação de uma conduta de trabalho adequada vincula-se ao comprometimento da instituição, que deve transmitir a sua importância de maneira transparente a todos, dos auxiliares até a gerência. Será que a pressão interna e a desmotivação podem ser sentidos pelos clientes da empresa? Quais são as alternativas para se reverter um clima tenso? Essas e outras questões servem de ponto de partida para a efetiva pesquisa aqui elaborada. Em relação a metodologia adotada nesta monografia, foi escolhido um estudo exploratório, através de pesquisa bibliográficas em livros, trabalhos acadêmicos e artigos virtuais. A escassez de bibliografia que abordasse temas como clima organizacional, atendimento e gestão humanista foi determinante para a utilização de artigos e textos publicados somente na internet. Através de conhecimentos teóricos e práticos, este trabalho acadêmico pode adotar uma característica de servir como ferramenta para os gestores que se preocupam com a qualidade do ambiente profissional, e principalmente com a satisfação de seus clientes. Baseando-se em autores como Chiavenato (1996, 2003) e Bispo (2006), os capítulos com o cunho administrativo trazem os conceitos e teorias utilizados no mercado atual. A compreensão sobre clima organizacional, sua diferenciação em relação à cultura organizacional e como foi optado dividir a tipologia estudada podem ser encontradas a partir do primeiro capítulo. Já no segundo capítulo procurou-se entender a definição de atendimento ao cliente, segundo Carvalho (1999), além de utilizar o setor hoteleiro como base de compreensão do setor de prestação de serviços e a busca da excelência almejada pelas empresas atuais. Para finalizar, adotou-se o conceito de Carl Rogers (na obra Terapia Centrada no Cliente, de 1951) em relação à Gestão Humanista para compreender a gestão de pessoas relacionada com o atendimento ao cliente. Também focou-se na influência que o clima desfavorável tem dentro das organizações e algumas possíveis ações estratégicas e contemporâneas que os gestores podem adotar. O fato de serem contemporâneas faz com que as mesmas ainda não possam ser encontradas facilmente em fontes bibliográficas externas, sendo assim, concretizam-se através de leituras e percepções da autora e de seus autores aqui consultados.

12 11 1. CLIMA ORGANIZACIONAL COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA 1.1 Compreensão e Tipologia de Clima Organizacional Estudar e aplicar todos os novos conceitos de permeiam a Administração de Recursos Humanos (ARH) tem sido um desafio constante para os profissionais e interessados da área. Este é um ramo tão abrangente e tão constantemente atualizado, que deve-se sempre ampliar o raciocínio relacionado à gestão de pessoas. Neste estudo procurou-se delimitar uma ramificação específica da ARH, aquela que compreende o ambiente em que os funcionários estão inseridos e suas inter-relações, mais conhecido como Clima Organizacional. O clima organizacional dentro de uma empresa não é algo simples de ser analisado, porque ele se apresenta de forma dúbia em diversos momentos, dificilmente se mostra de forma clara aos olhos dos administradores que procuram avaliá-lo e entendê-lo. Dessa maneira, é difícil conceituar de uma única maneira esse termo que será tão utilizado neste estudo. Ele se origina dentre as tradições (valores) que cada um dos envolvidos traz para dentro da equipe. Além disso, reflete a história dos tipos de pessoas que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e também reflete a história de quem exerce a autoridade dentro do sistema, o que permite sua mutação constante. Primeiramente, deve-se entender que todos os envolvidos nos processos de uma organização procuram um ajustamento com a empresa, ou seja, satisfazer suas necessidades e ainda assim manter o equilíbrio com o ambiente. A frustração dessas necessidades é uma das grandes causadoras dos conflitos internos, e por muitas vezes é ocasionada pelas chefias e o seu mal gerenciamento de problemas.

13 12 Esse equilíbrio, ou ajustamento, é uma vertente extremamente individual e temporal, pois é impossível encontrar as mesmas necessidades em todas as pessoas num mesmo período de tempo. O ajustamento correto das necessidades pode ser entendido como saúde mental e subentende-se como sendo a sensação de bem estar consigo, com os demais e a capacidade de enfrentar as demandas da vida. Chiavenato afirma que é deste conceito de saúde mental e de bem estar que surge a definição de clima organizacional. Está intimamente relacionado com o grau de motivação dos participantes (2003, p.106), descreve o autor, sendo que a satisfação dos empregados torna o processo organizacional mais produtivo e agradável. A baixa motivação/ satisfação gera desinteresse, apatia e pode chegar ao extremo de agressividade e tumulto. Partindo deste preceito, neste trabalho adotou-se a definição de clima organizacional como sendo a forma de interação entre todos os funcionários e a empresa, seja essa interação positiva ou negativa, refletindo a percepção de cada indivíduo em relação ao todo. Existem inúmeros tipos e subtipos de clima organizacionais, portanto a classificação de somente alguns deles se deve a um fator meramente didático e sistemático. Alguns autores, como Luz (2003), Souza (1978) e Bispo (2006), adotam formas distintas de nomear os tipos de clima, porém, na realidade, pouco se diferem quando analisados em relação aos significados das classificações. Neste trabalhou adotou-se a nomenclatura de Bispo (2006), em que se classifica clima organizacional em três etapas: desfavorável (também conhecido como clima tenso), mais ou menos (ou equilíbrio mediano) e favorável (como sendo um clima tranqüilo). Sabe-se que as organizações buscam sempre o melhor resultado, a eficiência dos seus colaboradores e a obtenção de produtos ou serviços de qualidade. Todavia, dificilmente conseguem manter seu clima organizacional no nível ideal, ou seja, no clima favorável. Isso ocorre pela alta diversidade de culturas individuais (etnia, idade, sexo, grau de escolaridade, etc.) encontradas numa equipe e a administração incorreta de conflitos e problemas. A partir do momento em que o gestor nota

14 13 que suas equipes encontram-se no clima desfavorável, faz-se necessário um planejamento estratégico voltado à melhoria, e que o plano de ação seja efetivo e imediato. A permanência dos colaboradores em um clima desfavorável por muito tempo pode ser um fator irreversível para a empresa. Abaixo estão divididos os tipos de clima organizacional encontrados em uma empresa, segundo Bispo (2006): Fonte: Bispo (2006). Figura Tipos de climas organizacionais. Deve-se entender o clima desfavorável (ou tenso) como um ambiente que não propicia nenhuma motivação e aproveitamento dos colaboradores, podendo até ser prejudicial em muitos casos. Já o clima mais ou menos (ou mediano) é aquele onde não se tem fatores suficientemente bons para uma melhoria na qualidade e satisfação do funcionário, mas também não o deprecia. Não é considerado ideal, pois após um tempo estagnado, o funcionário tende a procurar alternativas que o satisfaçam mais do que a função atual, e se a empresa não está preparada para atendê-lo acaba por desmotivá-lo ou perdê-lo para a concorrência.

15 14 O clima favorável (ou tranqüilo) comporta-se como o ideal, já que não provoca a abstenção do funcionário e tampouco a falta de comprometimento do mesmo. Tendo um clima favorável, a empresa consegue conquistar e desenvolver seus colaboradores a ponto de melhorar sua qualidade, evitar conflitos e, principalmente, superar as expectativas de seus clientes. Relacionar os resultados de um clima favorável ou desfavorável com a satisfação de seu cliente tornou-se o rumo deste estudo, já que não podemos esquecer que relações interpessoais ocorrem constantemente em um ambiente organizacional, sejam elas entre colegas, setores, fornecedores ou até mesmo com clientes externos. O atendimento ao cliente será melhor detalhado no próximo capítulo, porém deve-se compreender desde já a correlação entre os temas, sendo que um funcionário inserido em um ambiente desfavorável torna-se um péssimo representante da empresa, podendo frustrar ou impedir uma venda de sucesso. 1.2 Cultura Organizacional versus Clima Organizacional Mais um desafio encontrado nesta pesquisa foi a de diferenciar dois termos muito encontrados na ARH: Cultura Organizacional e Clima Organizacional. A seguir encontra-se a linha de pensamento adotada. Ao pesquisar a bibliografia relacionada à cultura organizacional, verificase que, em geral, os conceitos encontrados são muito parecidos ou se complementam, deixando mais complexa a diferenciação entre os termos. Para Chiavenato (1996), a cultura organizacional consiste em padrões de comportamentos que são obtidos e transmitidos ao longo do tempo, caracterizando a própria. Portanto, é a bagagem (valores, tradições, políticas, etc.) que a empresa carrega e transmite a todos os seus funcionários. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação

16 15 à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas. Já o clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização, como afirma Luz (2003). É de certa forma, o reflexo da cultura da organização em cada indivíduo. O clima organizacional também demonstra o perfil esperado de seus colaboradores. Cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus desejos econômicos, sociais e emocionais. Através da percepção que tiver, este funcionário produzirá uma ou outra imagem do clima da organização em sua mente. As empresas atraem ou mantêm pessoas que se ajustam ou não em seus padrões de comportamento, que por muitas vezes são perpetuados através da história da organização. Como mudanças na cultura organizacional são mais profundas, levam mais tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil de ser percebido e transitório, o que permite uma modificação se necessária. Conclui-se, portanto, que a cultura organizacional é o conjunto de valores e políticas da empresa, e o clima organizacional pode ser entendido como o efeito que essa cultura exerce em cada indivíduo, podendo destoar ou harmonizar entre os colaboradores.

17 16 2. ATENDIMENTO AO CLIENTE NA ÁREA DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS 2.1 A Busca pela Excelência no Atendimento Visto que o clima organizacional tem sua origem nas pessoas que formam o ambiente de trabalho, deve-se lembrar também, que esse mesmo clima se reflete nas pessoas que são atendidas por essas empresas. Portanto, vale entender como o atendimento ao cliente externo ocorre e como o clima da empresa interfere nas relações estabelecidas. Toda empresa deve manter um canal direto e positivo com seu cliente, independente do ramo que trabalha. Atender o cliente vem sendo modificado nos últimos anos, já que anteriormente não se pensava que o atendimento é uma ferramenta estratégica da empresa. Dificilmente encontra-se algum autor que defina o conceito dessa expressão tão usada nos meios empresariais, isso porque já se supõe que todos, alguma vez, já estiveram no papel de cliente e sabe como gostaria de ter sido atendido na ocasião. Entretanto, o atendimento ao cliente está diretamente ligado aos negócios que uma organização pode ou não realizar, de acordo com suas normas e regras. O atendimento estabelece dessa forma uma relação de dependência entre o atendente, a organização e o cliente (CARVALHO, 1999) Adotando a postura de utilizar o atendimento em prol do sucesso da organização, diz-se que muitos gestores encontraram o meio mais sólido de marketing e de fidelização, já que através de uma experiência extremamente agradável na hora da venda faz com que o cliente além de retornar, divulgue a empresa positivamente. Estudos demonstram que, para a maioria das pessoas, a qualidade do serviço é mais importante do que seu preço, concluindo-se que os consumidores estão dispostos a pagar mais por serviços de qualidade. A qualidade do atendimento ao cliente reflete a eficiência e a eficácia de toda a organização, ou seja, da sua cultura, da sua integração, das relações e

18 17 trabalho, de sua capacidade gerencial, da motivação de seus profissionais, da consciência da importância do trabalho em equipe. Os gerentes devem orientar os profissionais que trabalham direta ou indiretamente com o cliente de que forma procurar despertar a consciência, o respeito, o reconhecimento, e o pronto atendimento ao cliente. Pode-se dizer que para a obtenção de um atendimento de qualidade é necessária uma iniciativa de longo prazo, que exige mudança e reestruturação organizacional. Elevar o nível de conscientização da equipe dirigente é prérequisito para dar início e continuidade à iniciativa. Para se obter realmente sucesso no atendimento ao cliente, a busca da excelência no atendimento deve-se tornar uma obsessão eterna. É preciso que todas as pessoas na organização concentrem suas energias e seu entusiasmo em não apenas acertar, mas também melhorar. O atendimento ao cliente, conseqüentemente, torna-se um tema predominante por toda a empresa, constantemente debatido, revisado, desafiado e o seu êxito sempre comemorado (FERREIRA & SGANZERLLA, 2000). 2.2 Setor Hoteleiro e o Atendimento ao Cliente A prestação de serviços utiliza essencialmente os fatores humanos para desempenhar e oferecer um produto que agrade àqueles que o procuram. Aperfeiçoar as ações e reações dos membros da equipe faz com que a empresa se prepare para prestar os serviços da melhor forma possível, sempre almejando superar as expectativas de seus clientes. Como argumenta Serra (2005), na área da Hotelaria utiliza-se muito do fator humano e das visões dos clientes (internos e externos) como ferramentas de serviço, já que as ações do cotidiano profissional são reflexos da personalidade única de cada membro da equipe. Nos estudos sobre o Fordismo, diz-se que o problema em se contratar um funcionário é que além de braços e pernas, ele vem com uma cabeça, o que mostra como as características internas de cada ser humano influem no processo onde a empresa o está colocando. O conhecimento interno e o

19 18 ambiente fazem com que as ações e, principalmente, as reações sejam bastantes diferentes para cada membro da equipe das empresas. No setor hoteleiro distinguem-se os hotéis através de categorias, variando suas estruturas e serviços disponibilizados (normalmente, como base, utiliza-se o Guia 4 Rodas). Porém, nota-se atualmente, que pela alta concorrência no mercado turístico o público tornou-se extremamente exigente e formador de opinião. Dito isso, os gestores hoteleiros iniciaram uma busca pelo diferencial que conquista e mantém sua ocupação elevada: a excelência no atendimento aos seus hóspedes. Nos dias atuais, não basta oferecer prédio, decoração e alimentação de qualidade, também faz-se necessário investir na equipe, no treinamento e na valorização das pessoas, para que seja plausível atender o grau de exigência determinado por clientes e investidores. Um clima organizacional desfavorável em um ambiente hoteleiro pode ser um fator drástico à permanência da empresa no mercado, pois a pressão e a insatisfação interna tornam a rotina de trabalho algo impossível de ser desempenhado de forma acolhedora e eficiente. Quando trabalha-se com a expectativa humana e com fatores subjetivos, como um sorriso acolhedor ou um atendimento prestativo, impõe-se que o funcionário esteja em sua plenitude para não transparecer o caos. São diversos os exemplos encontrados dentro de uma empresa hoteleira que demonstrem o quanto é importante que os gestores avaliem e melhorem o clima encontrado em sua unidade. Através de pesquisas de clima organizacional, as grandes empresas do ramo conseguem ter uma dimensão da situação encontrada na organização, mas ter a informação não é o suficiente para uma mudança de clima. Deve-se sempre levar em consideração fatores como: a empresa está passando por alguma crise financeira; os funcionários têm passado por alguma situação estressante a qual não estavam preparados; foi inserido algum procedimento ou funcionário-chave que possa ter ocasionado a insatisfação e o clima desfavorável já foi percebido anteriormente, sendo traçado algum plano de reversão do quadro. Estes são alguns questionamentos que os gestores devem responder ao analisar a situação encontrada em sua organização.

20 19 Na hotelaria, particularmente, são sentidas certas pressões que fazem com que um clima mediano possa tornar-se desfavorável rapidamente. A jornada de trabalho, onde não se goza de finais de semana e feriados, vem sendo muito discutido pelos gestores hoteleiros, pois sabe-se que um funcionário que tem sua saúde mental e social preservadas, acaba sendo mais produtivo e comprometido. Além da jornada, também se tem notícia do abuso do jargão o cliente sempre tem razão, tornando o funcionário impotente diante de diversas situações em que o cliente exige algo fora dos parâmetros possíveis de atendimento do funcionário. A irritação (e até a má educação) dos clientes faz com que o funcionário não desempenhe seu serviço de forma positiva, trazendo agravantes para ele dentro da empresa, quando a mesma não sabe reconhecer as dificuldades encontradas pelo nível operacional. A competição e a busca desenfreada pelo reconhecimento interno também são fatores que desestabilizam o clima de uma empresa, seja ela no ramo hoteleiro ou não. Segundo acredita Serson (2000), na Hotelaria busca-se sempre um profissional polivalente, ou seja, com múltiplas qualidades. Espera-se do colaborador características muitas vezes antagônicas, como seriedade e simpatia. Isso faz com que o perfeccionismo esperado no ramo torne cada vez mais difícil encontrar empresas que consigam manter o clima favorável entre seus funcionários. 2.3 Insatisfação de Clientes As empresas estão investindo milhões de Reais por ano para melhorar o encantamento do cliente, porém, boa parte destes investimentos é inútil quando não administrado de forma coerente. Para compreender como diminuir ou anular a insatisfação do cliente, deve-se primeiramente entender a origem do problema. Muitas vezes procurase somente a resolução e não a causa da insatisfação, fazendo com que o ciclo torne a acontecer em um futuro próximo.

21 20 Percebe-se a insatisfação do cliente através de queixas, documentadas ou não, feições e gestos de desaprovação, críticas aos funcionários da linha de frente ou simplesmente pela queda de retorno dos clientes. Ao notar que um desses episódios vem ocorrendo na organização, deve-se buscar uma explicação, podendo ela ser momentânea ou acumulativa. Pesquisas revelam que a maior parte das reclamações envolvendo atendimento ao cliente surgiu a partir de um treinamento ineficaz ou por causa de um conflito interno mal gerenciado. Ser humano atendendo ser humano é uma variável em que a subjetividade torna-se determinante para a efetividade da ação. Portanto, na hotelaria é primordial que os gestores atentem-se à origem de seus problemas de atendimento, lembrando que o clima encontrado na organização pode determinar o caos ou o sucesso. Normalmente as empresas, ao receber uma pesquisa de satisfação negativa, fazem um plano de abordagem mais enérgica e agradável ao cliente, esquecendo também de valorizar a equipe de funcionários de teve contato com esse cliente. Por diversas vezes, foi a falta de motivação interna que tornou o atendimento daquele cliente insatisfatório, podendo ser revertido de formas brandas e contínuas, através das ações relatadas no próximo capítulo deste estudo.

22 21 3. GESTÃO DE PESSOAS VISANDO O ATENDIMENTO AO CLIENTE 3.1 A Gestão Humanista A ARH vem sendo estudada por diversas linhas de pensamento, podendo adotar características mais mecanicistas ou mais humanas. Através das pesquisas e do estudo feito no curso de MBA de Gestão de Pessoas, a autora decidiu seguir uma linha de análise em que a valorização do humano se sobrepusesse à obtenção de capital financeiro. Para isso, o capítulo que se inicia irá relacionar os termos já apresentados neste texto com a gestão humanista. Baseando-se na idéia do pensador americano Carl Rogers - criador da Abordagem Centrada na Pessoa (ACP) - em sua obra Terapia Centrada no Cliente, de 1951, a gestão de pessoas humanista é aquela em que procura-se trabalhar com as necessidades e talentos de cada indivíduo em prol da organização. O psicólogo traçou uma linha de trabalho que foca o indivíduo como principal canal para os processos, sendo assim, valorizando e potencializando o capital humano em suas mais diversas faces. Justificando de forma clara a importância de se investir no chamado capital humano, Serra (2005, p.11) afirma que produtos e serviços com qualidade superior só podem vir de funcionários com alto nível de qualificação, inseridos num excelente processo. Conforme afirma a autora, a qualificação das pessoas depende do sistema educacional (...) e do que as empresas fazem em prol da educação e do treinamento das pessoas/empregados para transformá-los em profissionais capacitados (p.79). Antigamente, valorizar o humano na gestão das empresas era uma virtude do gestor ou um cinismo corporativo que surgia embalado em festas de fim de ano ou em discursos institucionais. Hoje, considerar o humano na gestão passou a ser competência essencial para garantir o fator mais fundamental da competitividade e, conseqüentemente, da perenidade empresarial: a agilidade de adaptação.

23 22 A expectativa quanto aos seus empregados e parceiros é que eles se comportem como células vivas e sensíveis e não como peças inertes de engrenagem- capazes de contribuir com críticas e sugestões para aumentar sua eficiência e competitividade. Entretanto, essa vivacidade da organização propõe o desafio de manter os indivíduos em constante motivação e comprometimento, o que tem sido um dos maiores problemas para os grandes administradores da atualidade. Valorizar o humano sem comprometer o lucro é o cenário ideal para as empresas, porém ainda é uma visão utópica, já que cada membro da equipe traz suas peculiaridades e características que tornam a homogeneidade muito difícil, e portanto criando uma necessidade constante de meios motivacionais diferenciados. A diversidade cultural é uma constante e deve ser encarada como ferramenta que agrega valores à organização, e torna a gestão humanística uma vertente estratégica. Para compreender a quão complexa a diversidade cultural é, pode-se entender o termo como sendo a variedade e convivência de idéias (regras morais), características (crenças, comportamentos, valores) ou elementos diferentes dentro de um mesmo ambiente e/ou situação. Hanashiro (2007) discorre sobre o assunto em um capítulo específico em sua obra, enumerando a variabilidade encontrada no meio empresarial quanto à diversidade cultural. Encontra-se diversidade em todas as camadas da sociedade, seja ela através de nações, regiões, idades, sexo ou filosofia de vida. Quando transportamos esse conceito para o meio empresarial, acentua-se a obrigação do respeito mútuo e da dificuldade em harmonizar o ambiente formado por mentes tão distintas. Saber equilibrar a cobrança do mercado em obter lucro e a humanização da gestão é um obstáculo atual das empresas, ainda mais em um mundo globalizado que faz a diversidade cultural e a concorrência serem agravantes para os donos de grandes organizações. O clima organizacional encontrado nas empresas modernas pouco se relaciona com os encontrados em décadas passadas, já que o modelo de gestão vem se adaptando com o passar do tempo. A preocupação com o ser humano dentro da organização vem sendo encarada como ambígua, já que quando bem sucedida trás a potencialização da empresa, e quando mal

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