MBA: Master in Project Management

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1 Desde 1968 MBA: Master in Project Management Projetos e Tecnologia da Informação FMU Professor: Marcos A.Cabral

2 Agenda 1 Objetivos 2 Metodologia 3 Avaliação 4 Dicas gerais 5 Conteúdo 2

3 Objetivos Desafios da Tecnologia da Informação x Alinhamento aos Negócios; Governança Corporativa, Governança de TI e Governança de SI; Gestão de Riscos, Compliance e Fraudes Corporativas; Como mapear processos de negócios. Visão macro e visão detalhada; Apresentar os 4ps numa gestão eficiente e eficaz; A natureza de um projeto; Comunicação, conflito, riscos e revisões; Sobrevivendo a uma auditoria de projetos de TI. 3

4 Metodologia Apresentações Trabalhos Debates sobre tendências atuais do gerenciamento de projetos Cases Palestrantes e profissionais do mercado 4

5 Avaliação 1. N1 Nota final Nota: 0 a 10 Composição a critério do professor: Exercícios Trabalhos individuais Estudos de Caso Prova com consulta/sem consulta Participação e faltas: Nenhuma falta 1,0 ponto 2 faltas (1 dia) 0,75 4 faltas (2 dias) 0,5 2. Aprovação: 7,0 (sete) Frequência superior a 75% 5

6 Avaliação 3. Outros critérios de avaliação Participação em sala, faltas, comprometimento, etc. Professor arredonda minha nota?! Professor estourei em falta, dá para abonar? Professor meu papagaio está com depressão! Por isso faltei! 6

7 Dicas Gerais Horário Tolerância de 10 a 15 minutos para entrar. Dependendo do andamento da aula liberação de 10/15 minutos antes do término. Uso de celular, notebook, smartphone e tablets NÃO utilizar. Celulares e smartphones devem ser mantidos no vibracall. Critérios de apresentação de trabalhos Postura, qualidade, sem erros de português, organização e participação de todos. Critérios para entrega de trabalhos Material impresso: Verdana tamanho 16 em títulos e tamanho 10 no corpo. Incluir capa, índice, cabeçalho, rodapé, classificação de informação. Apresentação em.ppt/.pptx (máximo de 10 slides). Deve ser entregue CD com o material escrito e apresentação. 7

8 Dicas Gerais Critérios de pontualidade na entrega dos trabalhos Trabalhos entregues no dia Valor: 1,0 ponto Trabalhos entregues na aula seguinte Valor: 0,5 ponto Trabalhos entregues duas semanas depois Valor: 0,25 ponto 8

9 Os Desafios de TI Alinhamento estratégico Inovação Compliance Fraudes Tecnologias emergentes Redução de custos Integração Legado Cloud Computing 9

10 Os Desafios de TI As organizações atuais não conseguem evoluir sem o apoio de TI. Seria possível hoje em dia realizar negócios em escala global sem a participação de TI?; TI passou a ser um fator de sucesso para as organizações atingirem seus objetivos de negócio. Dessa forma há uma enorme pressão sofrida pela área; TI precisa determinar quais serviços deve entregar para a organização, baseando-se no valor agregado destes serviços para o negócio; A área de TI, está sendo acompanhada cada vez mais de perto e os custos estão sendo cada vez mais medidos. Ou seja, TI tem que mostrar resultados para o negócio. 10

11 Os Desafios de TI Desafios de TI Alinhamento com o negócio TI precisa estar diretamente envolvida com a área de negócios para poder participar e estar junto da estratégia da empresa; A área de negócios deve obter informações claras e transparentes vindas de TI; As decisões de investimento de TI devem começar a levar em conta os objetivos da empresa a curto e longo prazo; A boa prática desta responsabilidade compartilhada por negócio e TI é atribuído o conceito de Alinhamento Estratégico. Negócios Tecnologia 11

12 Os Desafios de TI A TI precisa entender do negócio, assim como o negócio necessita saber se relacionar e ter uma visão madura sobre a importância de tecnologia dentro da organização. 12

13 Os Desafios de TI Mas não esqueça as questões envolvendo Segurança da Informação Alta direção: Objetivos de negócio $$$ TI: Atender aos objetivos de negócio Risco Segurança: Gestão de riscos 13

14 Os Desafios de TI Alguns benefícios do alinhamento estratégico: Maior valor agregado (entrega de valor) aos serviços e produtos oferecidos pela empresa. Justamente porque os objetivos do negócio são bem compreendidos; Estimula o posicionamento competitivo da empresa; Uso otimizado dos recursos; Custos mais baixos, porque a eficiência administrativa é aperfeiçoada. 14

15 Os Desafios de TI Motivos para a falta de alinhamento estratégico: A falta definição dos requisitos de negócio; Complexidade dos projetos; A falta de definição de prioridades dos pedidos para o setor de tecnologia; Grande lacuna de comunicação entre o setor de TI e o de negócios; Falta de recursos humanos e financeiros. 15

16 Os Desafios de TI Desafios de TI Ambientes complexos Diversas soluções, fornecedores e parceiros de negócio; Diferentes projetos e recursos; Gerenciamento de serviços de terceiros; Necessidade de treinamento contínuo para manter a equipe atualizada; Empresas globalizadas, com infraestruturas diferentes para cada país; Complexidade no controle de contratos. subcontratos, contratos de apoio e aditivos. Contratos que contém 16

17 Os Desafios de TI Desafios de TI Reduzir custos e justificar investimentos A meta de TI, assim como qualquer setor dentro da empresa, é sempre fazer mais por menos; Os orçamentos estão cada vez mais apertados; Como TI não é visto como uma competência principal nas organizações e sim como um suporte ao negócio, normalmente as organizações não priorizam os investimentos para os processos de TI; Desafio de TI: trabalhar com um conjunto de sistemas e infraestrutura não adequados, correndo riscos pelos quais terá obrigação de responder; Inexistência de uma Gestão Financeira eficaz de TI, padrão para gerir os projetos e falta de gestão em relação aos fornecedores e recursos internos. 17

18 Os Desafios de TI Desafios de TI Manter a Segurança da Informação As organizações necessitam de um grande nível de segurança na mesma proporção que mais informações são manipuladas por sistemas de informação diversos Novas tecnologias, novos dispositivos, redes sociais, dispositivos móveis, integrações diversas As empresas têm que garantir e demonstrar níveis aceitáveis de confidencialidade, disponibilidade e integridade da informação além dos aspectos de legalidade e autenticidade 18

19 Os Desafios de TI Desafios de TI Atender a mecanismos regulatórios Existe muita pressão sobre as empresas para mostrar que elas são eficientes (conformidade com os padrões e regulamentos) e eficazes (lucrativas); Os Regulamentos que governam as operações do negócio impactam o ambiente TI da empresa; A TI deve dar atenção aos requisitos regulatórios tanto nacionais como internacionais, os quais se referem a: Governança Corporativa e relatórios financeiros; Privacidade e segurança; À partir de 2002 com os escândalos financeiros ocorridos aumentou a pressão por compliance. 19

20 Os Desafios de TI E a nova Lei anticorrupção?

21 Os Desafios de TI Atividade: 1 Individual Escreva em 10 linhas, qual a importância da Tecnologia da Informação para os negócios. Valor: 1,0. Entrega e discussão em sala. 21

22 Governança de TI 22

23 Governança de TI Conceito É um conjunto de práticas, padrões e relacionamentos estruturados, assumidos por executivos, gestores, técnicos e usuários de TI de uma organização. Envolve Os Princípios da Governança de TI As Partes Interessadas da Governança de TI Escopo da Governança de TI 23

24 Governança de TI De acordo com o IT Governance Institute (2005): A governança de TI define um conjunto de boas práticas para garantir que a área de TI suporte os objetivos de negócio. A responsabilidade pela governança de TI é dos executivos e da alta administração, consistindo em aspectos de liderança, estrutura organizacional e definição de processos. De acordo com Weill & Ross (2004): Governança de TI consiste em um ferramental para a especificação dos direitos de decisão e das responsabilidades, visando encorajar comportamentos desejáveis no uso da TI. A Governança de TI não é somente a implantação do COBIT e do ITIL 24

25 Governança de TI A Governança de TI deve ser vista como parte da Governança Corporativa. Deve oferecer as estruturas organizacionais que permitam a criação de valor ao negócio através da TI. Garantia que não é feito investimento em projetos que não estejam alinhados com o objetivo do negócio e que os mecanismos de controle e gestão da TI estejam implantados adequadamente. 25

26 Governança de TI Governança Corporativa Governança de TI Governança de Segurança da Informação 26

27 Governança de TI De uma forma resumida, a Governança de TI deve tratar basicamente de três questões: Quais decisões devem ser tomadas para garantir a gestão e o uso eficaz de TI? Como essas decisões serão tomadas e monitoradas? Quem deve tomar estas decisões? 27

28 Governança de TI Objetivos da Governança de TI Permitir a TI ter um posicionamento mais claro em relação ao negócio Alinhar e priorizar as iniciativas de TI com a estratégia do negócio Alinhar a arquitetura de TI ao negócio (presente e futuro) Prover a TI dos processos operacionais e de gestão para atender aos serviços demandados Prover a TI da estrutura de processos que possibilite a gestão do seu risco para a continuidade operacional do negócio Prover regras claras de responsabilidades sobre decisões e ações relativas à TI no âmbito da companhia Garantir compliance com requisitos internos e externos 28

29 Governança de TI Governança de TI X Gerenciamento de TI Gerenciamento de TI objetiva o fornecimento efetivo de serviços/produtos e da gestão das operações de TI no presente (foco interno). A Governança de TI é mais abrangente, concentra-se no desempenho e transformação da TI, para atender demandas atuais e futuras do negócio da corporação (foco interno) e negócio do cliente (foco externo). O Gerenciamento de TI pode ser realizado por um fornecedor externo já á Governança de TI é específica da organização (direção e controle). 29

30 Governança de TI Governança de TI Práticas de Terceirização e Estratégias Transferir ou delegar serviços a um terceiro, com contratos estabelecidos, Acordos de Nível de Serviços formalizados, penalidades e bônus acordados, uma vez que a empresa deseja focar nos seus processos de negócio. 30

31 Governança de TI Razões para terceirizar Desejo de focar nas atividades core Pressão em relação as margens de lucros da organização. Aumento da competição que demanda redução de custos. Flexibilidade em relação as questões organizacionais e estruturas. 31

32 Governança de TI Vantagens para terceirizar Empresas de outsourcing podem atingir economia de escala através de ativos reaproveitáveis (software, hardware). Empresas de outsourcing são capazes de despender mais tempo e foco de maneira eficiente e efetiva num determinado projeto. Empresas de outsourcing possuem mais experiência numa grande variedade de problemas, técnicas, erros, sucessos e insucessos. 32

33 Governança de TI Desvantagens para terceirizar Custo exceder as expectativas do cliente. Perda da experiência interna em TI ou SI. Perda do controle de TI ou SI. Deficiência de compliance em relação aos requisitos legais e regulatórios. 33

34 Governança de TI Tipos de terceirização Insourced TI ou mesmo SI totalmente executada dentro da própria organização. Outsourced TI ou mesmo SI totalmente executada fora da organização. Hybrid TI ou mesmo SI executada parte internamente e parte externamente. Onsite O trabalho será realizado nas dependências do cliente. Offsite Também conhecido como nearshore, trabalho remoto executado na mesma região demográfica. Offshore - Trabalho remoto executado numa região demográfica diferente. 34

35 Governança de TI IMPORTANTE!!! A execução é do terceiro ( R Responsible), mas o gerenciamento continua com a organização que contratou ( A Accountability). 35

36 Governança de TI Governança Corporativa X Governança de TI X Gerenciamento de TI 36

37 Governança de TI Fatores Motivadores da Governança de TI Ambiente de Negócios Dependência do negócio em relação a TI Integração tecnológica Governança de TI Ambiente regulatório Segurança da Informação TI como prestadora de serviços 37

38 Governança de TI Domínios da Governança de TI Gerenciamento de Riscos 38

39 Governança de TI Alinhamento Estratégico O alinhamento estratégico refere-se ao alinhamento de TI à estratégia de negócio. Garante que os investimentos da empresa em TI estejam alinhados com os objetivos estratégicos da empresa. Valor dos Serviços de TI para o Negócio 39

40 Governança de TI Entrega de Valor A TI estabelece um modelo para medir o valor entregue para o negócio antes de empreendê-lo, assegurando a transparência nos benefícios reais para o negócio. A TI entrega valor para a organização ao entregar os benefícios prometidos a um custo razoável. 40

41 Governança de TI Gerenciamento de Risco Garantir que os riscos significativos de TI são entendidos e gerenciados de forma correta, de modo: Assegurar a proteção dos ativos de TI Recuperação de informações em caso de desastres Manter a continuidade da operação dos serviços de TI Componentes do risco Entendimento do grau ( apetite ) de risco ou o comportamento da empresa em correr riscos Definição do impacto e probabilidade de um risco Aprovação de plano de ação para tratar o risco 41

42 Governança de TI Gerenciamento de Risco - Formas de tratamento Mitigação Instalar controles que protejam a empresa contra riscos Transferir Dividir riscos com parceiros ou adquirindo seguros apropriados Aceitação Conhecendo e monitorando os riscos e tendo um plano de respostas desenvolvido Evitar Adotando uma abordagem diferente para evitar completamente os riscos 42

43 Governança de TI Gerenciamento de Recursos O objetivo é garantir que os recursos sejam capazes de entregar a estratégia de TI dentro de um custo otimizado Ao otimizar os custos, o desafio principal é a identificação das habilidades, as tecnologias e a infraestrutura. 4Ps 43

44 Governança de TI Monitoração e Performance Se você não pode medir, você não pode gerenciar Peter Drucker Para monitoração e performance dar certo, indicadores efetivos devem ser definidos e aprovados pelas partes interessadas. Estes indicadores (ou métricas) podem ser acompanhadas por um painel (scorecards) de desempenho. A ideia é desdobrar métricas de objetivos e metas para a TI provenientes das metas organizacionais. 44

45 Governança de TI Atividade: 2 Individual Resuma o texto: Por que tantos projetos de TI ainda falham e dê a sua opinião em pelo menos 10 linhas a respeito. Valor: 1,0. Entrega na aula do 04/11/

46 Governança Corporativa 46

47 Governança Corporativa De acordo com o dicionário Michaelis: Governança: ato de governar Governar: ter autoridade sobre, conduzir, regular o andamento, ter mando ou direção, reger ou dirigir. Administrar: públicos). ajudar, auxiliar, gerir, reger (negócios particulares 47 ou

48 Governança Corporativa É o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas como investidores, empregados e credores facilitando o acesso ao capital. Fonte: CVM Comissão de Valores Mobiliários Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade. Fonte: IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa 48

49 Governança Corporativa Boas práticas de governança corporativa, conforme IBGC: Transparência: Informar adequadamente as partes interessadas com informações relevantes. A transparência resulta em confiança. Equidade: Tratamento justo dos Discriminação é totalmente inaceitável. sócios e partes interessadas. Prestação de contas (accountability): Os agentes de governança devem assumir integralmente ações e omissões. Responsabilidade corporativa: Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando sua longevidade. 49

50 Governança Corporativa Conceitos Iniciais Acionistas (shareholders): Proprietários de ações de uma empresa (sócios). Sócios: Titulares da parte representativa do capital social da organização. Agentes de governança: Sócios, administradores, administração e executivos/gestores) e auditores. (conselheiros de Capital social: É a parcela do patrimônio de uma empresa proveniente de investimentos efetuados pelos sócios ou acionistas na forma de ações ou quotas. Partes interessadas (stakeholders): Pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução ou término do projeto. Elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas. 50

51 Governança Corporativa Origem: Referências Os primeiros sinais da necessidade de normas e definição de papéis em uma organização surgiram na Inglaterra, na evolução do sistema capitalista industrial, como constatado na advertência feita por Adam Smith, em 1776: (...) os diretores das empresas (de capital aberto) são administradores do dinheiro das outras pessoas e não do seu próprio, e não se pode esperar que eles cuidem dele com a mesma vigilância ansiosa (dos donos). Negligência e esbanjamento, portanto. Sempre prevalecem, mais ou menos, na gestão das questões dessas empresas. Adam Smith foi um filósofo e economista escocês nascido em 16 de junho de 1723 em Kirkcaldy e falecido em 17 de julho de 1790 em Edimburgo. Autor de A Riqueza das Nações. 51

52 Governança Corporativa Marcos Históricos 1989 O ativismo de Robert Monks Nascido em Boston em 1933 e formado em Direito pela universidade de Harvard. Empresário e executivo bem sucedido em suas iniciativas empresariais. O ponto principal de sua observação estava no fato de que o destino das empresas não era estabelecido pelos proprietários, mas pelos executivos que as geriam. Atacou a falta de transparência na administração das companhias e defendeu que uma maior intervenção de órgãos reguladores aumentaria os padrões de eficiência do mercado de capitais. De acordo com Monks, as empresas que tivessem atitudes adequadas permaneceriam por muito tempo e se tornariam mais resistentes aos impactos das crises e recessões da economia. 52

53 Governança Corporativa 1992 Relatório Cadbury Comissão Cadbury. Recebeu esse nome em virtude de ter sido inicialmente dirigida por Sir Adrian Cadbury, Chairman do Comitê de Assuntos Financeiros do Conselho de Administração do Banco da Inglaterra. Cadbury propôs os termos de referência a seguir, focados em dois princípios da boa governança corporativa: prestação responsável de contas e transparência. A responsabilidade de conselheiros e executivos na análise e apresentação de informações para os acionistas e outras partes interessadas no desempenho da companhia. A freqüência, a clareza e a forma como as informações devem se apresentar. A constituição e o papel dos conselhos. A responsabilidade dos auditores e a extensão de suas atribuições. O relacionamento entre acionistas, conselhos e auditores. 53

54 Governança Corporativa 1998 Os princípios da Organização Desenvolvimento Econômico - OCDE para Cooperação e A OCDE é uma organização multilateral fundada em 1961 e sediada em Paris França, que congrega atualmente 34 países membros. Através da criação do Business Sector Advisory Group on Corporate Governance foi concluído: Não há um modelo único de Governança Corporativa, embora possam ser identificados elementos comuns que dão suporte às melhores práticas. As corporações precisam inovar e adaptar suas práticas de Governança para atender novas exigências e alavancar novas oportunidades. Os governos têm grande responsabilidade na criação de uma estrutura reguladora, que proporcione flexibilidade suficiente para que os mercados funcionem de maneira eficaz e atendam aos interesses dos acionistas e de outras partes interessadas. São os governos, os órgãos reguladores, as corporações e seus acionistas que devem decidir os princípios de Governança Corporativa, levando em conta os custos e os benefícios de sua regulamentação. 54

55 Governança Corporativa 2002 Lei Sarbanes-Oxley (SOX) O mercado de capitais sempre foi um dos pilares fundamentais da economia norte americana, uma vez que o investimento em ações faz parte da cultura do país. Os escândalos corporativos de manipulação de dados contábeis ocorridos em grandes empresas norte-americanas (Enron, Tyco e WorldCom) foram fatores que culminaram na criação da Lei. Criada pelos membros do congresso norte-americano: Paul S. Sarbanes e Michael Oxley. Mais importante reforma desde a queda da bolsa de Nova York em Introduziu regras bastante rígidas de Governança, procurando dar maior transparência e confiabilidade aos resultados das empresas, instituindo severas punições contra fraudes empresariais e dando maior independência aos órgãos de auditoria. Aumento do grau de responsabilidade, desde o presidente e a diretoria da empresa, até as auditorias e advogados contratados. 55

56 Governança Corporativa Práticas e Recomendações para cada elemento do Sistema de Governança Corporativa de acordo com o Código de Melhores Práticas do IBGC 1. Propriedade 2. Conselho de Administração 3. Gestão 4. Auditoria Independente 5. Conselho Fiscal 6. Conduta e conflito de interesses 56

57 Governança Corporativa Cada sócio é um dos proprietários da sociedade, na proporção de sua respectiva participação no capital social. Esse capítulo do código trata dos seguintes aspectos: direito de voto, acordos entre sócios, competências da assembleia geral, transferência de controle, mecanismos de proteção à tomada de controle, condições de saída de sócios, mediação e arbitragem, conselho de família, liquidez dos títulos e política de dividendos. 57

58 Governança Corporativa Órgão colegiado encarregado do processo de decisão de uma organização em relação a seu direcionamento estratégico, é o principal componente do sistema de Governança Corporativa. Seu papel é ser o elo entre a propriedade e a gestão, orientando e supervisionando a relação da gestão com as demais partes interessadas. Recebe poder dos sócios e presta conta a eles Decidir pelo melhor interesse da sociedade Proteger e valorizar a organização e otimizar o retorno do investimento Prevenir e administrar situações de conflitos de interesses e divergências de opiniões administrar 58

59 Governança Corporativa O diretor-presidente (CEO Chief Executive Officer) é responsável pela gestão da organizaçãoe coordenação da Diretoria. Atua como ele entre Diretoria e o Conselho de Administração. É responsável pela execução das diretrizes fixadas pelo Conselho de Administração. Cada um dos diretores é pessoalmente responsável por suas atribuições na gestão. Prestam contas ao diretor-presidente e ao Conselho de Administração. O diretor-presidente em conjunto com os outros diretores é responsável pela elaboração e implementação de processos operacionais e financeiros Garantir que sejam prestadas aos stakeholders informações de interesse e as obrigatórias por lei. Desenvolver um código de conduta aprovado pelo Conselho e zelar pelo cumprimento 59

60 Governança Corporativa Toda organização deve ter suas demonstrações financeiras auditadas por auditor externo independente. Sua atribuição básica é verificar se as demonstrações financeiras refletem adequadamente a realidade da sociedade. Revisão e avaliação dos controles internos da organização Fornecer um relatório específico de recomendações sobre melhoria e aperfeiçoamento dos controles internos Expressar opinião se as demonstrações financeiras elaboradas pela Diretoria apresentam adequadamente a posição patrimonial e financeira e os resultados do período Em caso de terceirização das auditorias, as auditorias internas e independentes não devem ser executadas pela mesma empresa 60

61 Governança Corporativa O Conselho Fiscal é parte integrante do sistema de Governança das organizações brasileiras. Conforme o estatuto, pode ser permanente ou não. Sua instalação, no segundo caso, dar-se-á por meio do pedido de algum sócio ou grupo de sócios. fiscalizar, por qualquer de seus membros, os atos dos administradores e verificar o cumprimento dos seus deveres legais e estatutários Opinar sobre o relatório anual da Administração, fazendo constar em seu parecer as informações complementares relevantes Opinar sobre propostas a serem submetidas à Assembleia: capital social, fusão, aquisição, dividendos Denunciar aos órgãos de Administração: fraudes, erros e crimes e sugerir melhorias de processos 61

62 Governança Corporativa Além do respeito às leis do país, toda organização deve ter um Código de Conduta que comprometa administradores e funcionários. O documento deve ser elaborado pela Diretoria de acordo com os princípios e políticas definidas pelo Conselho de Administração e por este quando aprovado. 62

63 Governança Corporativa 1. Propriedade (Sócios) 4. Auditoria Independente 2. Conselho de Administração 5. Conselho Fiscal 3. Diretor-presidente 3.1 Diretores 63

64 Governança Corporativa Para pensar: Governança Corporativa e Escritório de Projetos (PMO) 64

65 Governança de TI Atividade: 3 Em Grupo ou Individual Escolher um dos temas propostos de governança (ITIL, CobiT, ISO 27001, etc) - Desenvolver um projeto de implantação e apresentar um case implantado no mercado. Valor: 2,0. Entrega na aula do dia 25/11/

66 Mapeamento de Processos de Negócios 66

67 Mapeamento de Processos de Negócios Processo é um conjunto de atividades projetadas para produzir um produto específico para um cliente ou mercado em particular; O processo é, portanto, um ordenamento específico de atividades de trabalho num período de tempo e espaço, com início, um fim e entradas e saídas bem definidas. 67

68 Mapeamento de Processos de Negócios IMPORTANTE!!! Contínuo Início, meio e fim 68

69 Mapeamento de Processos de Negócios Já a atividade é a menor unidade de trabalho sobre a qual atuam dadas condições ou controles que transformam uma entrada em uma saída, fazendo uso de certos mecanismos. 69

70 Mapeamento de Processos de Negócios SIMPLIFICANDO Atividade 1: Assinar controle de aulas Atividade 2: Solicitar controle do Data Show Processo: Ministrar aula Atividade 3: Ligar computador Atividade 4: Ligar Data Show Atividade 5: Projetar slides Atividade 6: Iniciar aulas 70

71 Mapeamento de Processos de Negócios Fases do Mapeamento de Processos 1-Inicialização 2-Análise atual AS-IS 3-Desenvolvimento TO-BE 4-Simulação 5-Gestão de Mudança 6-Melhoria Contínua 71

72 Mapeamento de Processos de Negócios 1-Inicialização Entender em grandes linhas as necessidades das áreas de negócio. As principais atividades são: Identificar os processos de negócio críticos à organização Identificar os owners do negócio Identificar os ativos de TI que suportam os negócios: HW, SW, Aplicações Estabelecer um grupo de trabalho, definir papéis e responsabilidades Desenvolver um plano de trabalho macro 72

73 Mapeamento de Processos de Negócios 2-Análise atual AS-IS Verificar a situação ( as is ) Analisar os processos atuais Modelar os processos de negócios Documentar e descrever os processos, atividades e procedimentos Utilizar as técnicas de mapeamento/modelagem (IDEF e Fluxograma) Identificar indicadores Estamos fazendo da melhor forma? 73

74 Mapeamento de Processos de Negócios 3-Desenvolvimento TOBE Produzir as alternativas para a situação encontrada Analisar possíveis mudanças dos processos correntes Core Business da empresa, conhecimento das pessoas, recursos Modelar os processos propostos (IDEF, Fluxograma, Documentações) Identificar responsáveis e tecnologias que suportarão os novos processos Detalhar o plano de desenvolvimento e implantação (Palestras, reuniões, treinamentos) 74

75 Mapeamento de Processos de Negócios 4-Simulação Verificar se todos os itens da fase anterior estão funcionando perfeitamente, ocorrendo os últimos ajustes e refinamentos necessários para o sucesso da implantação. 75

76 Mapeamento de Processos de Negócios 5-Gestão de Mudança Realizar a transição do AS-IS para o TO-BE Estratégia de transferência para o modelo proposto Mudança total ou gradual do processo? Mudança dos sistemas e tecnologias que suportam o processo Descrever como será o controle do novo processo em termos de andamento Definir novos indicadores e quem fará a extração 76

77 Mapeamento de Processos de Negócios 6-Melhoria Contínua Acompanhamento da utilização nos primeiros ciclos dos processos, intervindo com ajustes e alterações se necessário; Como o processo é de melhoria contínua, após a estabilização do novo processo é fundamental uma revisão, coletando e implementando as melhores práticas. 77

78 Mapeamento de Processos de Negócios PDCA Lembre-se: O que não é mensurado, não pode ser gerenciado. 78

79 Mapeamento de Processos de Negócios IDEF Integration Definition Técnica de modelagem de atividades de negócio desenvolvida na década de 70 pela Força Aérea Americana; Encorajar seus fornecedores a aumentarem sua produtividade, reduzirem custos e tempo de entrega através da reestruturação dos seus processos; Serve para as pessoas entenderem processos, atividades e procedimentos complexos e comunicar este entendimento de forma simples. Analistas, consultores e auditores pode usar o modelo. 79

80 Mapeamento de Processos de Negócios IDEF Integration Definition Aplicado no planejamento, análise, desenho, gerenciamento de projeto ou sempre que uma documentação dos tópicos detalhados for necessária; Conjunto de diagramas também chamados de modelos. 80

81 Mapeamento de Processos de Negócios Controle Entrada Atividade Saída Mecanismo (Verbo no transitivo) 81

82 Mapeamento de Processos de Negócios IDEF Definições Entrada: Objeto que será transformado pela atividade Controle: Regula a transformação das entradas e saídas Saída: Objeto ou informação produzida pela atividade Mecanismo: Hardware, software, pessoas 82

83 Mapeamento de Processos de Negócios Exemplo de utilização do IDEF Preparar Hamburguer 83

84 Mapeamento de Processos de Negócios Fluxograma 84

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