CREMATÓRIO DA VISÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO SUSTENTÁVEL Autor: Fernando Schilling Gomes Orientador: Prof. Luiz Carlos Gientorski

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1 Faculdade Porto-Alegrense NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO TRABALHO DE CONCLUSÃO DO CURSO MBA CONTROLADORIA ESTRATÉGICA E GOVERNANÇA CORPORATIVA CREMATÓRIO DA VISÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO SUSTENTÁVEL Autor: Fernando Schilling Gomes Orientador: Prof. Luiz Carlos Gientorski Porto Alegre 2010

2 2 FERNANDO SCHILLING GOMES CREMATÓRIO DA VISÃO ESTRATÉGICA À GESTÃO SUSTENTÁVEL Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à FAPA Faculdade Porto Alegrense como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em MBA Controladoria Estratégica e Governança Corporativa Orientador: Prof. Luiz Carlos Gientorski Aprovado em BANCA EXAMINADORA Prof. Prof. Prof. Porto Alegre 2010

3 Dedico este trabalho à minha esposa Marlene e às minhas filhas Michelle e Márcia pelo apoio e carinho constante que sempre me dedicaram. Pessoas lindas e iluminadas que em todos os dias de nossa convivência me encheram de vida e motivação para novas conquistas. 3

4 4 RESUMO Essa pesquisa apresenta um modelo padrão a ser proposto a possíveis investidores na área da cremação. Inicialmente realizou-se uma pesquisa na literatura abrangendo planejamento de novos negócios, estratégia empresarial, BSC Balance Scorecard, projeções e análises financeiras. Para atingir o objetivo proposto o trabalho está embasado na presença e no reflexo de mercado dos dois crematórios do Rio Grande do Sul, seus serviços e materiais disponibilizados ao público, haja vista, que não houve apoio para o desenvolvimento deste trabalho por essas entidades, por alegadas questões estratégicas e problemas com outros trabalhos acadêmicos. Através do desenvolvimento de um plano de negócio voltado ao empreendimento crematório verifica-se a sua viabilidade, com base em projeções orçamentárias também a sua sustentabilidade como prestadora de serviço perene. A maior relevância se dá ao propor um negócio baseado em uma nova tecnologia voltada à preservação ambiental e já apontada mundialmente como solução para a questão dos poluentes oriundos dos tradicionais cemitérios constituídos. Palavras-chave: Cremação. Crematório. Plano de negócio. Estratégia empresarial. Empreendedorismo. Sustentabilidade.

5 5 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA DEFINIÇÃO DO PROBLEMA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos Específicos CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO SEU AMBIENTE REFERENCIAL TEÓRICO ADMINISTRAÇÃO Funções dos Administradores ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Tipos de estratégias empresariais Estratégias cooperativas Estratégias competitivas Processo de estabelecimento e implementação da estratégia Surgimento da Matriz BCG de Crescimento-participação Outras alternativas através da Matriz Atratividade de Indústria GE PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Negócio Missão Princípios Análise do ambiente externo e interno Ambiente Externo Ambiente Interno Visão Objetivos Balanced Scorecard Estratégias competitivas Implementação das estratégias escolhidas Avaliação e controle das estratégias implementadas DIMENSÕES DA QUALIDADE AGREGAÇÃO DE VALOR AMEAÇAS AO VALOR AGREGADO E À SUSTENTABILIDADE SUSTENTANDO O SUCESSO... 55

6 4 METODOLOGIA E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA PESQUISA DIAGNÓSTICO PESQUISA QUALITATIVA Estudo de caso POPULAÇÃO-ALVO COLETA DE DADOS Observação participante Entrevista em profundidade APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS MISSÃO VISÃO VALORES ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROPOSTA DO NOVO NEGÓCIO O NEGÓCIO E A MISSÃO DO NOVO EMPREENDIMENTO A VISÃO DO NOVO NEGÓCIO PROPOSTO OS VALORES ESSENCIAIS A SEREM OBSERVADOS OS FATORES CHAE DE SUCESSO DO NOVO CREMATÓRIO A ANÁLISE PELA MATRIZ SWOT A ANÁLISE DE INDÚSTRIA MODELO PORTER A ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS A MATRIZ DE ATRATIVIDADE GE-McKINSEY CONSTRUÇÃO DO BSC BALANCE SCORECARD Estratégias Controláveis Objetivos Estratégicos de Controle Mapa Estratégico BSC Crematório Projetado Scorecard Modelo para Acompanhamento e Controle Relação dos Cartões dos Indicadores para Acompanhamento PROJEÇÃO ORÇAMENTÁRIA DE MÃO-DE-OBRA PROJEÇÃO ORÇAMENTÁRIA DE VENDAS ORÇAMENTO DE FLUXO DE CAIXA ANÁLISES FINANCEIRAS DO EMPREENDIMENTO PROJETADO CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXOS ANEXO A DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ANEXO B DEFINIÇÃO DA MISSÃO ANEXO C DEFINIÇÃO DOS PRINCÍPIOS ANEXO D DEFINIÇÃO DA VISÃO ANEXO E ANÁLISE DO AMBIENTE ANEXO F DO GRUPO L. FORMOLO ANEXO G DO GRUPO CORTEL S/A

7 7 1 INTRODUÇÃO A cremação, embora seja um procedimento ritualístico milenar, no mundo ocidental moderno está se apresentando como uma crescente opção de demanda pelas famílias enlutadas. Existente no Brasil desde a década de 70 em São Paulo e na década seguinte no Rio de Janeiro, somente ao final da década de 90 apresentou repercussão popular, iniciando naquele momento pelo Rio Grande do Sul através de uma iniciativa privada pioneira. Conforme informado pela Cortel S.A. de Porto Alegre (RS) através de seu Diretor Vice- Presidente, José Elias Flores Jr., e corroborado pelo Assessor da Direção do Grupo L. Formolo, Mateus Formolo, de Caxias do Sul (RS), o estado do Rio Grande do Sul apresenta atualmente as maiores taxas de opção pela cremação entre os óbitos ocorridos. Dentre as famílias que procuram as necrópoles para procedimentos de velórios 8% já buscam diretamente pela cremação, enquanto 92% permanecem se utilizando do processo de inumação (sepultamento) tradicional. Como a média brasileira atual, informada pelo SINCEP (Sindicato Nacional Cemitérios e Crematórios Particulares), oscila entre 2% a 3% voltados à cremação, sendo que em alguns estados aproxima-se de 0%, vislumbra-se o mercado gaúcho como altamente atrativo e o mais promissor do país. Por ser um negócio com certa complexidade técnica, representando um investimento considerável, voltado a um mercado investidor muito específico, surge como apoio a essas futuras iniciativas empreendedoras a necessidade de desenvolver um modelo de plano de viabilidade de negócio especificamente voltado à atividade de cremação. A presente monografia apresenta proposta de desenvolvimento de um projeto de viabilidade modelo para estruturação de um negócio voltado à cremação, em especial analisando o estado do Rio Grande do Sul, tendo como objetivo também a vinculação do conhecimento teórico adquirido com a experiência prática.

8 8 Este trabalho proporcionará a elaboração de um plano estratégico de negócio crematório voltado à sua implementação real de forma que a nova empresa possa gerir e controlar o negócio de forma lucrativa e sustentável visando o retorno do capital investido. 1.1 JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA Este capítulo aborda a justificativa do tema escolhido e demonstra a sua importância, oportunidade e viabilidade tanto para o investidor como para o aluno. Conforme comentado anteriormente, será desenvolvido um projeto de viabilidade associado ao ferramental de gestão e controle objetivando a preparação do novo negócio, seu possível impacto no mercado regional, sua sustentabilidade e permanência. Destaca-se a oportunidade do desenvolvimento dessa atividade na região sul do país, em especial do Rio Grande do Sul pelo ineditismo do projeto, crescente aceitação popular pela cremação e na possibilidade de sua aplicação em projetos semelhantes por todo o país e na América Latina. O tema Plano de Viabilidade de Negócio é relevante porque contextualizando o negócio a ser implementado, poderá conduzir empresas de pequeno e médio porte e grupos de investidores através de suas etapas de implementação segura por meio de definições de objetivos e ferramentas de controladoria estratégica. Com a expansão de novas empresas, torna-se cada vez mais complexo o processo de criação de novos negócios, de suas decisões estratégicas e de ações a serem executadas no dia-a-dia empresarial, as técnicas desenvolvidas e demonstradas nesse trabalho procuram facilitar a seleção, avaliação e coordenação permanente do novo negócio. Para o grupo de investidores esse trabalho poderá representar um assessoramento especializado através de um estudo aprofundado sobre a nova organização a ser estruturada, buscando identificar seus problemas potenciais, pesquisar caminhos e ações adequados para gestão do novo empreendimento. O trabalho é oportuno também para uma nova empresa ou negócio em construção, porque buscará motivar tanto um grupo empreendedor como o aluno para realização dessa pesquisa, da mesma forma em que se propõe a demonstrar o interesse em avaliar caminhos, implantar ações estratégicas e de controladoria para o novo negócio.

9 9 Para o aluno é especialmente importante, porque possibilitará relacionar diversas teorias estudadas na graduação e na pós-graduação com sua aplicabilidade na prática no dia-a-dia de novos negócios. Este trabalho torna-se um desafio ao aluno, porque procurará demonstrar sua capacidade e aptidão em relacionar os ensinamentos adquiridos no MBA de Governança Corporativa e Controladoria Estratégica, proporcionando também ampliação dos seus conhecimentos. Considera-se o projeto viável porque através da seleção de um conjunto de ferramentas adequadas, alicerçado, também, em instrumentos de controle de gestão será estruturado um plano de viabilidade econômico-financeira voltado ao novo negócio, passando a ser possível propor aos stakeholders a implementação e a manutenção sustentável de um novo empreendimento crematório. 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA A proposta central deste trabalho é elaborar um projeto de viabilidade modelo para implantação de um empreendimento de serviços de cremação com a preservação da memória familiar. Busca-se responder à seguinte questão: Qual a viabilidade econômica com aspectos estratégicos na implantação de empreendimento na área de cremação de forma sustentável, perene e respeito ao meio ambiente, buscando maximizar o retorno do investimento? 1.3 OBJETIVOS pesquisa. Neste capítulo apresenta-se o objetivo geral e os objetivos específicos do projeto de Objetivo Geral

10 10 O objetivo geral é verificar a viabilidade econômica com aspectos estratégicos na implantação de empreendimento na área de cremação de forma sustentável, perene e respeito ao meio ambiente, buscando maximizar o retorno do investimento Objetivos Específicos Os objetivos específicos abrangem a proposta de desenvolvimento de plano de viabilidade percorrendo os seguintes itens: a) Apresentar os aspectos estratégicos envolvidos nesse tipo de negócio; b) Definir viabilidade econômico-financeira do novo negócio com visão no retorno de investimento; c) Apresentar critérios de sustentabilidade, meio ambiente e reflexos nos negócios; d) Definir e apresentar os instrumentos mais adequados para avaliar o retorno do investimento para esse tipo de empreendimento; e) Caracterizar o negócio crematório através do histórico, funcionamento, características, vantagens e viabilidade do negócio apresentado.

11 11 2 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E DO SEU AMBIENTE As empresas, que foram pesquisadas para o embasamento do projeto do novo negócio fruto deste trabalho, estão instaladas na Grande Porto Alegre Crematório Metropolitano São José de Porto Alegre (RS), Memorial Cristo Rei Cemitério e Crematório Metropolitano de São Leopoldo (RS) e Crematório Parque Saint Hilaire de Viamão (RS) todos pertencentes ao Grupo Cortel S/A de Porto Alegre (RS). O outro empreendimento que foi igualmente pesquisado é o Crematório Memorial São José de Caxias do Sul (RS) pertencente ao Grupo L. Formolo. O novo empreendimento proposto será identificado para atendimento em qualquer região do estado do Rio Grande do Sul em função da ampla divulgação feita por esses dois grandes grupos da área e da consequente carência desse tipo de serviço no país. Os investidores já possuem, em geral, um terreno selecionado ou pelo menos idealizado, bem como um projeto arquitetônico-urbanístico básico. Com base nesses dados iniciais aliados aos dados fornecidos pelo fornecedor de equipamentos de cremação é possível obter-se os necessários licenciamentos ambientais requeridos perante o órgão fiscalizador do meio ambiente estadual FEPAM (RS). As etapas seguintes abrangem a definição dos melhores modelos de serviços a serem oferecidos ao público, que determinam: a melhor ocupação do terreno selecionado; a identificação e alocação de pessoas e recursos; aquisição dos equipamentos e acessórios necessários; treinamento de pessoal especializado; elaboração de projeções econômicofinanceiras antevendo a viabilidade do empreendimento; retorno do capital investido no menor período de tempo possível com base em indicadores; estabelecimento de métodos e critérios de gestão sustentável; agregação de valor ao negócio tornando-o perene.

12 12 3 REFERENCIAL TEÓRICO Este capítulo apresentará o embasamento teórico para o desenvolvimento do tema escolhido. Primeiramente, apresentam-se os conceitos de administração, as funções dos administradores e como as empresas podem obter vantagem competitiva. Em seguida, abordam-se o conceito de estratégia empresarial, os tipos de estratégias e os critérios para avaliação da estratégia. Por fim, apresenta-se o conceito de planejamento e o tema desse trabalho o planejamento estratégico. 3.1 ADMINISTRAÇÃO De acordo com Chiavenato (2001), a palavra administração tem sua origem no latim (ad, direção para, tendência e minister, comparativo de inferioridade, subordinação), ou seja, é a prestação de um serviço a alguém. Bateman e Snell (1998) definem administração como o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais. Contudo, o conceito de administração está mudando, e, no entender de Moraes (2000), torna-se difícil ter um único conceito, pois existem vários tipos de empresas, cada uma com características próprias, um modelo de administração de sucesso para uma não será necessariamente o ideal a ser adotado em outra. Após uma ampliação do significado e do conceito de administração, Chiavenato (2001, p. 28) define (...) administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso

13 13 de recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. Nos dicionários, Aurélio (1999) e Melhoramentos (1995), as palavras eficiência e eficácia são tratadas como sinônimo, porém na área da administração existe uma grande diferença entre elas. Conforme os autores Bateman e Snell (1998), eficiência é fazer as coisas da maneira adequada, resolver problemas e reduzir custos. Já a eficácia é fazer as coisas certas, maximizar a utilização de recursos, obter resultados e aumentar o lucro. Anna Moraes (2000) complementa considerando que a eficiência envolve a ênfase nos meios, correção na maneira de realizar algo, cumprimento de tarefas. Já a eficácia enfatiza a correção na escolha da tarefa, alcance de objetivos, otimização da utilização de recursos. A autora afirma que qualquer indivíduo que conduz um grupo de pessoas com a finalidade de atingir os objetivos da organização é um administrador, independentemente do seu nível hierárquico. Os níveis hierárquicos são denominados: nível institucional, nível gerencial e nível operacional. a) Nível Institucional ou Estratégico: é o mais elevado. Em geral, situam-se os proprietários, os acionistas e os altos executivos. Este nível é responsável pela definição de objetivos e estratégias determinados no planejamento; b) Nível Intermediário ou Gerencial: Sua principal função é transformar estratégias em programas de ação. É o intermediário entre os níveis estratégico e o operacional; c) Nível Operacional ou Técnico: Trata da execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da empresa. Está relacionado diretamente com a produção dos produtos e/ou serviços. Ainda conforme a autora mencionada, os administradores planejam, organizam, dirigem e controlam suas equipes, em todos os níveis hierárquicos. A diferença está na quantidade de tempo alocado em cada função e na forma de executá-la. A realização dessas funções caracteriza o trabalho do administrador, independentemente do nível hierárquico em que se situe e do tipo de organização em que atue. Segue a definição desse processo administrativo, conforme autores pesquisados.

14 Funções dos administradores As quatro funções do administrador consistem em planejar, organizar, dirigir e controlar, na definição de Moraes (2000), Silva (2000) e também de Bateman e Snell (1998). a) Planejar: De acordo com Moraes (2000, p. 13), planejar significa pensar antecipadamente em objetivos, ações, atos, estratégias ou procedimentos a fim de alcançar os objetivos. Bateman e Snell (1998, p. 28) definem que planejar é especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que devam ser executadas para atingir esses objetivos. b) Organizar: De acordo Bateman e Snell (1998, p. 28), organizar é reunir os recursos necessários para completar o trabalho, agrupar e coordenar funcionários e tarefas para o sucesso máximo. Na visão de Silva, (2000) consiste em estruturar a empresa, reunindo pessoas e os equipamentos necessários de acordo com o planejamento efetuado. c) Dirigir: Segundo Silva (2000), dirigir é o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execução das tarefas antecipadamente planejadas. O administrador deve saber orientar e coordenar o trabalho de seus subordinados, indicando-lhes o que deve ser feito e também como fazê-lo. Bateman e Snell (1998, p. 28) utilizam o termo liderar ao invés de dirigir que significa motivar pessoas e estimular o alto desempenho. É dirigir os funcionários ajudando-os a atingir os objetivos organizacionais. d) Controlar: Conforme Bateman e Snell (1998, p. 29), controlar é monitorar o progresso da organização em direção aos objetivos e depois adotar ações corretivas, se for necessário.

15 15 De acordo com Moraes (2000, p. 14), controlar consiste em verificar se as ações que estão sendo feitas estão de acordo com o planejado e se levam realmente à ação organizacional em direção aos objetivos estabelecidos. Para Silva (2000), além de verificar o que está sendo feito é preciso assinalar os erros a fim de repará-los e evitar sua repetição. No entender dos autores citados acima, o desempenho dessas funções interligadas constitui o processo administrativo o qual deve ser dinâmico e interativo. Na concepção de Bateman e Snell (1998) administração versa sobre como ajudar uma empresa a sobreviver e a vencer uma competição com a concorrência. No entanto, para sobreviver e vencer, é necessário obter vantagem sobre os concorrentes. No entender dos autores, obtêm-se vantagem competitiva através de abordagens que satisfaçam às pessoas por meio de competitividade em custos, produtos de alta qualidade, velocidade e inovação. a) Competitividade em custos: significa que o produto pode ter preços em um nível que seja atrativo para os consumidores, ou seja, se um produto for oferecido com um preço menor, é mais provável vendê-lo; b) Qualidade: é a excelência de seu produto, incluindo sua atratividade, ausência de defeitos, confiabilidade e segurança a longo prazo. Os clientes exigem cada vez mais produtos com qualidade, não basta só ter o preço baixo, é necessário que seja com qualidade e menor preço; c) Velocidade: significa quem é o mais rápido em desenvolver um novo produto e colocá-lo no mercado, quão rapidamente consegue responder às solicitações dos clientes e superar os concorrentes; d) Inovação: é a introdução de novos bens e serviços. Uma organização deve adaptarse às mudanças nas demandas de consumo e às novas fontes de competições. Se uma empresa não inovar seus produtos ou serviços provavelmente não resistirá frente aos concorrentes. Conforme os autores, esses pontos representam os resultados cruciais que uma empresa deve atingir. O modo como se administra é que irá determinar como os dirigentes e seus funcionários poderão obter vantagem competitiva e distribuir os resultados. Para Moraes (2000), as empresas direcionam seus negócios de maneira coerente, determinando ações organizacionais e comportamentos diferenciados e personalizados denominados estratégias. Mobilizam todos os recursos da empresa visando atingir os objetivos.

16 16 Por meio da estratégia, os executivos tentam desenvolver competências essenciais, isto é, tudo aquilo que a empresa desenvolve melhor que seus concorrentes, criando valor para seus clientes representando uma vantagem competitiva. 3.2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL De acordo com os autores Chiavenato e Sapiro (2003) o conceito de estratégia nasceu no cenário da guerra. As constantes batalhas ao longo do tempo fizeram com que os militares começassem a pensar antes de agir. A condução das guerras passou a ser planejada com antecipação. No âmbito militar, a estratégia refere-se à aplicação de forças em larga escala contra os inimigos. No ramo empresarial, envolve a mobilização de todos os recursos da empresa (tecnológicos, físicos, financeiros e humanos) para atingir e alcançar os objetivos. É a forma de maximizar os ganhos de maneira sustentável, buscando criar mais valor para os clientes do que proposto pelos concorrentes, na concepção de Moraes (2000). Chiavenato (2000) define como estratégia o conjunto de objetivos e de políticas principais capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa a longo prazo. Na visão de Bateman e Snell (1998) as estratégias que as empresas implementam são uma tentativa de equilibrar habilidades e recursos internos com as oportunidades existentes no ambiente externo. Para Mintzberg e Quinn (2003) a estratégia empresarial deve conter as metas a serem atingidas, as políticas orientando as ações e os principais programas que devem atingir as metas definidas dentro dos limites determinados. São componentes básicos de uma estratégia empresarial, de acordo com Chiavenato (2000): a) Ambiente: as oportunidades visualizadas no ambiente de tarefa, mais especificamente no mercado, bem como restrições, coações e ameaças nele existentes; b) Empresa: significa os recursos de que a empresa dispõe, a sua capacidade e as suas habilidades, seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos; c) Adequação entre ambos: representa a posição que a empresa deve adotar para compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitações com as

17 17 condições ambientais, visando extrair o máximo das oportunidades externas com o menor risco. Na visão do autor, a estratégia geralmente é definida no nível institucional da empresa, isto é, no nível mais elevado. O nível institucional define os objetivos da empresa e escolhe a estratégia ou estratégias mais adequadas, em função da análise ambiental, organizacional e das alternativas mais indicadas. O nível intermediário da empresa desdobra a estratégia em planos táticos. Caberá ao nível operacional a execução dos planos operacionais que constituem o desdobramento e detalhamento final dos planos táticos da empresa. Conforme Bateman e Snell (1998), a estratégia empresarial identifica o conjunto de negócios, mercados ou setores em que a organização compete e a distribuição de recursos entre esses negócios. Para os autores, uma empresa possui quatro alternativas estratégicas empresariais básicas que variam desde muito especializada até muito diversificadas. Uma estratégia de concentração focaliza um único negócio, concorrendo em um único setor. As empresas que seguem essa estratégia são as que querem penetrar em um mercado de alto crescimento ou quando possui em pequena amplitude de competência. A estratégia de integração vertical envolve a expansão e o domínio da organização na cadeia de fornecimento ou de distribuidores. Geralmente utilizada para eliminar incertezas e reduzir custos associados com fornecedores ou distribuidores. Já a estratégia de diversificação concêntrica envolve a entrada em novos negócios relacionados ao negócio central original. Tira-se proveito dos pontos fortes que possui para obter vantagem em outros. E, em contraste com a diversificação concêntrica, a diversificação por conglomerados é uma estratégia que envolve a expansão para negócios não relacionados entre si. Chiavenato (2000) define que a estratégia representa o quê a empresa deseja fazer, o quê pretende realizar e o rumo a seguir. Em relação à administração da estratégia, o autor a define como a função da administração do nível mais elevado, o institucional, que analisa, desenvolve e modifica os processos internos e externos da empresa a fim de torná-los eficientes e eficazes. A administração estratégica formula e implementa a estratégia empresarial, como um conjunto de decisões unificado, compreensivo e integrado que visa assegurar o alcance dos objetivos da empresa, explica Chiavenato (2000, p. 128). Na visão de Ansoff (1990), a administração estratégica preocupa-se com a produção de resultados estratégicos, isto é, a gestão por resultados. Consiste na formulação de estratégias,

18 18 concepção do potencial da empresa, gestão do processo de implantação de estratégias e potencialidades. No entender de Oliveira (2001, p. 30), a estratégia empresarial é a ação básica estruturada e desenvolvida pela empresa para alcançar, de forma adequada e, preferencialmente, diferenciada, os objetivos idealizados para o futuro, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. Os elementos básicos da estratégia empresarial consistem em: objetivos a serem alcançados, políticas que orientam a estratégia a ser formulada e os projetos para concretizar os objetivos. Ainda referente ao autor mencionado acima, as estratégias empresariais estão inseridas em um contexto de decisão estratégica. Considera-se que essa decisão ocorra com as seguintes características: senso crítico, interdependência sistêmica, incerteza, risco, criatividade, iniciativa e conflito. Em uma decisão estratégica está envolvida uma amplitude de variáveis, e o executivo tem que ter senso crítico para lidar com essas informações. A interdependência sistêmica relaciona-se ao fato de que o executivo deve considerar os fatores externos ou não controláveis e os internos ou controláveis pela empresa que estão influenciando a decisão. A incerteza relaciona-se ao fato de que a decisão trabalha com possibilidades e não probabilidades. A estratégia empresarial deve estudar o ambiente e delinear alternativas. O risco é conseqüência da incerteza. Quanto maior os problemas nos ambientes da empresa, externo e interno, maior será o risco envolvido na decisão estratégica. A criatividade relaciona-se ao fato de que o executivo deve ajustar, corrigir e melhorar as alternativas para tomada de decisão. O executivo deve ter iniciativa para impulsionar o crescimento da empresa. O conflito relaciona-se com o nível de competitividade, ou seja, a empresa busca obter vantagem competitiva perante seus concorrentes. De acordo com Moraes, (2000) o crescimento e a complexidade das organizações empresariais geram uma necessidade de estratégias criativas e inovadoras. A autora complementa que a tipologia da estratégia é vasta e diversificada. Os autores adotam diferentes classificações para caracterizá-la.

19 Tipos de estratégias empresariais Há uma variedade de tipos de estratégias, mas de acordo com Chiavenato (2000), são classificadas em: cooperativas (como ajuste, cooptação e coalizão) e competitivas (competição) Estratégias cooperativas a) Ajuste ou negociação: é a estratégia pela qual a empresa busca um acordo com outras empresas ou elementos do seu ambiente de tarefa ou ambiente específico; b) Cooptação ou coopção: esse termo indica uma fusão, uma união, ou seja, a empresa conquista grupos ameaçadores ou rivais e faz com que esses líderes venham a fazer parte de seu processo de decisão, inibindo sua ação contrária aos interesses da empresa; c) Coalizão: compreende a combinação de duas ou mais empresas que se unem para alcançar um objetivo comum, agem como uma só Estratégias competitivas Competição: é uma estratégia de rivalidade entre duas ou mais empresas. Envolve um complexo sistema de relações e inclui a concorrência, tanto na busca de recursos como na busca de clientes ou compradores ou ainda de participantes potenciais, no entender de Chiavenato (2000). Conforme Moraes (2000), para a adequação entre os aspectos do ambiente e da empresa, a estratégia empresarial requer a articulação entre os três níveis (institucional, intermediário e operacional), podendo apresentar três problemas específicos: empresarial, gerencial e de adequação tecnológica. a) Problema empresarial: tratado pelo nível institucional é relacionado com as questões estratégicas, como a escolha do domínio produto/mercado da empresa;

20 20 b) Problema gerencial: tratado pelo nível intermediário para resolver questões que dizem respeito à estruturação das atividades internas para determinação dos procedimentos que irão regulá-las; c) Problema de adequação tecnológica: tratado pelo nível operacional que se refere à execução de tarefas, à produção de produtos ou serviços e à escolha das tecnologias mais adequadas para execução. Chiavenato (2000) distingue as estratégias competitivas em quatro tipos: defensiva, ofensiva, analítica e reativa. a) Estratégia defensiva: Preocupa-se em como aumentar sua eficiência nas operações existentes, é uma atitude conservadora. Adotada por empresas que têm definidos seus produtos/mercados e pretendem manter ou se defender de seus concorrentes. Não buscam novas oportunidades ou mudanças. - Problema empresarial: garantir e defender a fatia atual do mercado, mantendo o domínio estabelecido no ambiente de tarefa; - Problema gerencial: manter o controle das operações da empresa para assegurar ou elevar a eficiência atual; - Problema de adequação tecnológica: produzir e distribuir bens e serviços da maneira mais eficiente possível. b) Estratégia ofensiva: adotada por empresas que buscam novas oportunidades de mercado. Provoca mudanças e incertezas no ambiente que afetarão os concorrentes, na visão de Chiavenato (2000). - Problema empresarial: consiste em como localizar e explorar novas oportunidades. Existe, entretanto, o risco de baixa lucratividade e não resiste a longo prazo; - Problema gerencial: consiste em como facilitar e coordenar as diversas operações da empresa, suas mudanças e inovações. Busca um sistema flexível e eficaz; - Problema de adequação tecnológica: consiste em evitar comprometimento e dependência em relação a um determinado processo tecnológico frente à rapidez na mudança. A empresa pode não dispor de tempo necessário para desenvolver eficiência máxima nos sistemas de operação. c) Estratégia analítica: adotada por empresas que mantêm e defendem o domínio já conquistado e buscam oportunidades ambientais em novos domínios.

21 21 - Problema empresarial: localizar e explorar novas oportunidades e, ao mesmo tempo, manter o domínio existente. Buscar o equilíbrio entre o domínio estável e flexível; - Problema gerencial: diferenciar a estrutura e os processos organizacionais para integrar as áreas de operações estáveis com as dinâmicas e instáveis para mantê-los equilibrados; - Problema de adequação tecnológica: ser eficiente nas partes estáveis do domínio e, ao mesmo tempo, flexível e eficaz nas partes mutáveis. Porém, há risco que a eficiência e a eficácia sejam prejudicadas. d) Estratégia Reativa: enquanto as estratégias anteriores são pró-ativas, antecipam-se às ocorrências ambientais, esta é reativa, ou seja, reage só após as mudanças ambientais, de forma despreparada e improvisada. É o tipo mais ineficiente e ineficaz das quatro, pois utiliza estratégias inadequadas e envelhecidas, conforme Chiavenato (2000). Na visão de Thompson JR. e Strickland III (2000), a estratégia competitiva trata do plano de ação para competir com sucesso e gerar valor para os clientes. Existem cinco categorias genéricas que se destacam: a) Estratégia de liderança de custos baixos: consiste em ter baixo custo geral de um produto atraente para os clientes; b) Estratégia de grande diferenciação: consiste em diferenciar seu produto em relação ao similar oferecido pelos concorrentes com a finalidade de atrair compradores. c) Estratégia de fornecedor de melhor custo: tem como objetivo obter custos e preços baixos em relação aos produtores de produtos comparáveis; d) Estratégia de enfoque ou nicho de mercado baseada em custos menores: consiste em focar em um segmento mais estreito de compradores e superar a concorrência com menor custo para atender esse nicho; e) Estratégia de enfoque ou nicho de mercado baseada na diferenciação: proporcionar ao nicho de mercado um produto personalizado de acordo com as suas necessidades. Após o conhecimento dos tipos de estratégias, ocorre o processo de estabelecimento e implementação das estratégias empresariais.

22 Processo de estabelecimento e implementação da estratégia No entender de Oliveira (2001), é de extrema importância o processo de estabelecimento e implementação de estratégias. Esse processo contém cinco fases: formulação das estratégias empresariais, estabelecimento das estratégias alternativas, escolha, implementação e controle, avaliação e acompanhamento. A formulação da estratégia é complexa e consiste em lidar com a concorrência. São formuladas com base nos objetivos, desafios e metas estabelecidos, respeitando a missão e visão e a cultura da empresa. É importante que a estratégia seja disseminada pela empresa. O estabelecimento das estratégias alternativas deve alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa. É preciso que cada uma delas seja competitiva, tenha relação com as outras e seja possível de ser operacionalizada com recursos disponíveis da empresa. Ainda, afirma o autor em questão, que entre as fases desse processo uma das mais importantes é a escolha da estratégia, pois contribui para a vantagem competitiva da empresa. Devem ser analisados os diversos aspectos que a compõe e o porquê da escolha desta estratégia. Oliveira (2001) apresenta para auxiliar na escolha das estratégias uma técnica de análise decisória, desenvolvida por Kepner e Tregoe (1978), conhecida como GUT (Gravidade/Urgência/Tendência). Considera-se como gravidade todo o processo que afeta os objetivos estabelecidos pela empresa, quando impacta as expectativas dos clientes. A avaliação é decorrente do nível de prejuízo ou dano. Considera-se como urgência o resultado da pressão de tempo que a empresa sofre. A avaliação é decorrente do tempo que se dispõe para resolver a situação provocada pelo fator considerado. Considera-se como tendência o padrão de desenvolvimento da situação. A avaliação consiste na relação do estado que a situação apresentará, caso não seja alocado esforços e recursos visando melhorar os processos para otimização da interação da empresa com as necessidades dos mercados e clientes. Após a análise de cada fator da gravidade, urgência e tendência estabelecem-se o nível de importância de cada estratégia pela interligação dos fatores externos e internos correlacionados.

23 23 Ainda referente à Oliveira (2001), a qualidade da implementação das estratégias é resultantes de três fatores: qualidade na formulação das estratégias, na escolha dessas e na equipe que catalisa e coordena a implementação. No entender de Thompson JR. e Strickland III (2000), a implementação exige habilidade para direcionar a mudança organizacional, projetar e supervisionar os processos, liderar pessoas e será bem-sucedida quando atingir os objetivos estratégicos. Mesmo o administrador criando uma excelente estratégia, é importante saber administrar os aspectos básicos para sua implementação e avaliação. Após o estabelecimento e a implementação da estratégia, ocorre o processo de avaliação para conferir se os objetivos estão sendo atingidos conforme planejado. De acordo com Chiavenato (2000), a avaliação da estratégia empresarial é a fase do processo da administração na qual o nível institucional verifica se sua escolha estratégica, tal como foi implementada, está alcançando os objetivos da empresa. Os administradores comparam os resultados (os meios) com o nível de realização dos objetivos (os fins). É importante a identificação de um conjunto de critérios para avaliar a estratégia adotada pela empresa. Chiavenato (2000) apresenta três critérios para avaliação da estratégia empresarial: a) Consistência interna: A estratégia deve estar identificada com os padrões internos da empresa, através de suas políticas, diretrizes, sua cultura organizacional e objetivos empresariais; b) Consistência com o ambiente: A estratégia deve ser consistente com as condições ambientais existentes, sejam atuais ou potenciais. Engloba os fornecedores, clientes, concorrentes, grupos reguladores e variáveis políticas, legais, tecnológicas, sociais e econômicas; c) Adequação aos recursos disponíveis: Deve ser consistente com os recursos que a empresa dispõe ou pode obter. Recursos empresariais existentes são físicos ou materiais, financeiros, humanos, mercadológicos e administrativos. No entanto, Moraes (2000, p. 70) define os três critérios de avaliação como: a) Consistência: em relação aos objetivos, aos pressupostos ambientais e às condições internas ; b) Adequabilidade: considerando a capacidade de recursos, a preferência pelo risco e o horizonte de tempo ; c) Viabilidade: em relação às possibilidades de mercado e à estimulação utilizada.

24 24 Conforme Chiavenato e Sapiro (2003), a estratégia precisa ser planejada e é através do planejamento estratégico que a mesma é articulada e preparada. Deve ser algo contínuo, pois quanto maior for à mudança ambiental, mais deve ser revisto e adaptado ao planejamento estratégico Surgimento da Matriz BCG de Crescimento-participação Conforme Ghemawat (2000) o aparecimento do BCG Boston Consulting Group no final dos anos 60 causou grande impacto na área de consultoria de estratégia, inicialmente através da sua versão da curva de aprendizado que chamou de Curva de Experiência. O autor comenta que parece haver regras para o sucesso e elas estão relacionadas ao impacto da experiência acumulada sobre os custos dos concorrentes, os preços do setor e a relação entre os dois. No início dos anos 70, a curva de experiência havia conduzido para outra simplificação poderosa realizada pelo BCG e chamada de matriz de crescimento-participação a qual representou, segundo mesmo autor, o primeiro uso da análise de portfólio. Depois de traçar as curvas de experiência das unidades de negócios de uma empresa diversificada, o potencial relativo de cada uma delas como área de investimento pode ser comparado colocando-a na grade mostrada na figura abaixo. Segundo Ghemawat (2000), a recomendação de estratégia básica do BCG era a de manter um equilíbrio entre vacas leiteiras, ou seja, negócios maduros e as estrelas (negócios em crescimento), alocando alguns recursos para alimentar os pontos de interrogação (estrelas em potencial). Os cachorros ou abacaxis deveriam ser vendidos.

25 25 Figura 1 Matriz de Crescimento-Participação do BCG Fonte: comentado em Ghemawat (2000, p. 23) figura no site: (22/10/2009) Outras alternativas através da Matriz Atratividade de Indústria GE McKinsey Dando prosseguimento às alternativas de analise de portfólio Ghemawat (2000) destaca o desenvolvimento de outra matriz para auxiliar na determinação da atratividade do negócio novo ou em reestruturação, o esforço da consultoria McKinsey & Company, que em meados dos anos 60 examinou a estrutura do grupo GE. Como fruto desse estudo foi elaborado a Matriz de Atratividade da Indústria-Força do Negócio, que passou a ser conhecida como Matriz GE/McKinsey de nove blocos como apresentado na figura a seguir. Segundo Ghemawat (2000), diferentemente na Matriz BCG que abrangia apenas duas dimensões de medidas de desempenho, a nova proposta através da Matriz GE/McKinsey analisa aproximadamente uma dezena de medidas para verificar a atratividade da indústria e outra dezena para verificar a posição competitiva, embora os pesos ligados a elas não fossem especificados.

26 26 Cada um dos blocos analisados representam: Investimento e crescimento (Alta x Alta), Crescimento seletivo (Alta x Média), Seletividade (Alta x Baixa e Média x Média) e Colher / desinvestir (Média x Baixa e Baixa x Baixa). Figura 2 Matriz de Atratividade de Indústria Força do Negócio Fonte: comentado em Ghemawat (2000, p. 25) figura no site: (22/10/2009) 3.3 PLANEJAMENTO Conforme citado anteriormente, Moraes (2000) conceitua que o planejamento significa decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcançar determinado objetivo. De acordo com Silva (2000), há dois tipos de classificação de planejamento: o especial e o geral. a) Planejamento especial é quando atingido seu objetivo deixa de ser utilizado; b) Planejamento geral é usado, muitas vezes, de forma permanente. Bateman e Snell (1998) apresentam os três níveis de planejamento: o planejamento estratégico, o planejamento tático e o planejamento operacional, conforme ilustra a figura abaixo.

27 27 Nível Estratégico Decisões estratégicas Nível Tático Decisões táticas Nível Operacional Decisões operacionais Figura 3 Níveis de planejamento Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p. 258) adaptado pelo aluno - Planejamento Estratégico: Envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo. Os planos têm uma orientação externa forte e envolvem as partes principais da organização (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 124). Chiavenato (2001) apresenta as características do planejamento estratégico como algo que deve ser projetado a longo prazo, voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefas, decisões baseadas em julgamento e não em dados e envolver a empresa como um todo. - Planejamento Tático: Traduz os objetivos e os planos mais amplos em objetivos e planos estratégicos que são relevantes para uma parte definida, geralmente uma área funcional. Focalizam as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 125). Chiavenato (2001) destaca como características dos planos táticos: dimensionados a médio prazo, as decisões abrangem partes da empresa, sua amplitude é departamental e limita as variáveis envolvidas para reduzir a incerteza provinda do ambiente externo. É permanente e contínuo. - Planejamento Operacional:

28 28 Identifica os processos específicos requeridos nos níveis inferiores da organização. (...) geralmente desenvolvem planos para períodos de tempo bastante curtos e focalizam tarefas rotineiras (BATEMAN; SNELL, 1998, p. 125). Chiavenato (2001) caracteriza o plano operacional pelo detalhamento com que estabelece as tarefas e operações pelo caráter imediatista, focalizando apenas o curto prazo e aborda cada tarefa ou operação isoladamente. Em continuidade, salienta o autor mencionado, que o planejamento estratégico requer planos táticos e cada um deles requer planos operacionais. O autor complementa que os objetivos e planos estratégicos, táticos e operacionais devem ser consistentes e apoiar-se um no outro. Define que o plano estratégico é genérico e abrangente e precisa ser desdobrado em planos táticos, cada qual voltado para seu processo. Além disso, cada plano tático precisa ser desdobrado em vários planos operacionais, detalhando cada tarefa a ser executada. Como tema relevante para realização deste trabalho conceitua-se a seguir o planejamento estratégico. 3.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Na concepção de Chiavenato e Sapiro (2003), em um mundo globalizado cujas características são a concorrência crescente e constantes mudanças no mercado, o planejamento estratégico está se tornando indispensável para o sucesso organizacional. Os autores definem que o planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando (2003, p. 47). É um processo contínuo de tomar decisões que envolvem riscos, organizam as atividades necessárias à execução dessas decisões e avaliam o resultado em confronto com as expectativas. Segundo Chiavenato (2000), enquanto a estratégia empresarial está voltada para o quê a empresa deve fazer para atingir seus objetivos, o planejamento estratégico especifica como fazer para alcançar os objetivos. Chiavenato e Sapiro (2003) complementam relacionando o planejamento estratégico com os objetivos estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção da empresa.

29 29 Porém, se aplicado isoladamente é insuficiente, tem que ser integrado com os planos táticos e operacionais. Para Valadares (2005) o planejamento estratégico, independentemente do porte da empresa, deve ser totalmente participativo e resultante do trabalho conjunto da organização. Já na visão de Oliveira (2001) é um processo gerencial, normalmente de responsabilidade dos níveis mais elevados, que estabelece os rumos a serem seguidos pela empresa, visando obter um nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente. Formula tanto os objetivos quanto as estratégias empresariais a serem seguidas para consecução desses. No entender de Moraes (2000), o planejamento estratégico deve ser realizado conforme uma seqüência de etapas que determinarão desde os objetivos até a implementação através dos planos táticos e operacionais. De acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), o processo do planejamento estratégico é constituído pelos seguintes elementos: a) Declaração da missão; b) Visão de negócio; c) Diagnóstico estratégico externo; d) Diagnóstico estratégico interno; e) Fatores-chave de sucesso; f) Sistemas de planejamento estratégico; g) Definição dos objetivos; h) Análise dos públicos de interesse (stakeholders); i) Formalização do plano; j) Auditoria de desempenho e resultados (reavaliação estratégica). Para os autores Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), a metodologia para formulação do planejamento estratégico é a seguinte: a) Negócio; b) Missão; c) Princípios; d) Análise do Ambiente; e) Visão; f) Objetivos; g) Estratégias Competitivas; h) Planos de ação, divulgação, implementação e acompanhamento.

30 30 Já Oliveira (2001) apresenta a seguinte metodologia do processo do planejamento estratégico: a) Definição da visão; b) Análise externa - identificação das ameaças e oportunidades no ambiente da empresa; c) Análise interna - identificação e análise dos pontos fortes, fracos e neutros da empresa; d) Estabelecimento da missão; e) Identificação dos propósitos atuais e potenciais da empresa; f) Estruturação e cenários estratégicos; g) Estabelecimento da postura estratégica; h) Estabelecimento das macroestratégias; i) Estabelecimento dos objetivos; j) Estabelecimento das estratégias; k) Implementação das estratégias escolhidas; l) Avaliação das estratégias implementadas. No entender de Thompson JR. e Strickland III (2000) a metodologia a ser aplicada consiste em: a) Decidir o negócio, a missão e formar uma visão estratégica em que a empresa precisa ser direcionada; b) Estabelecer objetivos mensuráveis e objetivos de desempenho; c) Elaborar estratégia para atingir os resultados desejados; d) Implementar e executar a estratégia escolhida eficiente e eficazmente; e) Avaliar o desempenho. Conforme os autores Wright, Kroll e Parnell (2000), a metodologia a ser seguida segue os seguintes passos: a) Análise do ambiente externo; b) O ambiente interno recursos, missão organizacional e objetivos da empresa; c) Formulação de estratégias; d) Implementação de estratégias; e) Controle estratégico. Para desenvolvimento do trabalho será adotado basicamente a metodologia apresentada pelos autores Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), e cada etapa será descrita com as suas particularidades.

31 Negócio Sob a ótica dos autores Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), as empresas apresentam dificuldades em definir em que negócio atua ou devem atuar. Existe uma tendência em não conseguir diferenciar o negócio com a missão e o slogan. Na visão dos autores, o conceito de negócio consiste em entendimento do principal benefício esperado pelo cliente (2001, p. 53). Ainda referente aos autores em questão, as empresas também confundem os negócios com o produto ou serviço, muitos empresários definem seus negócios com foco no produto que oferecem ocasionando uma limitação. Está confusão é chamada de miopia estratégica, pois limita o campo de percepção. Sugere-se que a definição do negócio tenha uma visão estratégica, isto é, com o foco no mercado a fim de proporcionar benefícios para empresa. Os autores citam alguns exemplos de negócios míopes e estratégicos. Empresa Negócio Míope Negócio Estratégico (foco no produto) (benefício para o cliente) AVON Cosméticos Beleza XEROX Copiadoras Automação de Escritório HONDA Motos/Automóveis Transporte ESTRELA Brinquedos Alegria Figura 4 Exemplos de Negócio Fonte: Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) adaptado pelo aluno. No entender de Valadares (2005) o negócio é a área de atuação em que a empresa decide operar e crescer pela oferta de determinados bens e/ou serviços. Deve ser orientado para o mercado e não para o produto, o que dará maior eficácia à definição da missão da empresa. O negócio visa atingir um mercado-alvo que se diferencia pelas peculiaridades e necessidades próprias dos clientes que o compõem.

32 32 Thompson JR. e Strickland III (2000) definem que para ter uma boa definição de negócio é preciso considerar as necessidades dos clientes (o que está sendo atendido), grupos de consumidores (quem está sendo atingido) e as tecnologias usadas e funções executadas (como estas necessidades estão sendo atingidas). Após a definição do negócio da empresa, o próximo passo é estabelecer a missão Missão Missão é a razão de existir do seu negócio, conforme os autores Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 85). Para Oliveira (2001) a missão é a razão de ser e de existir da empresa. É a determinação do motivo central do planejamento estratégico, isto é, determina aonde a empresa quer ir e sua razão de ser. Deve ser definida para satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não oferecer um produto ou serviço. No entender de Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas são fundadas com um propósito, podendo ser alterado com o passar do tempo, e é importante que os stakeholders (grupos interessados) conheçam a razão da existência da empresa, ou seja, sua missão. Devese desenvolver a missão com base na análise SWOT, isto é, uma análise dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças impostas pelo ambiente externo. Valadares (2005) entende que a missão deve ser clara, objetiva e que todos da organização consigam entender, pois ela incorpora os princípios, valores e crenças de seus fundadores, e, também, deve ser divulgada por toda a empresa. O autor sugere algumas idéias para definir a missão: a) Ação a ser exercida pela empresa; b) Caracterização da demanda; c) Ambiente, mercado para atuação; d) Natureza da atividade a prestar; e) Aspectos de princípios, crenças ou filosofia da empresa. Valadares (2005) cita como exemplos de missão:

33 33 EMPRESAS IBM Volkswagen SEBRAE McDonald s MISSÃO Satisfazer à necessidade de resolução de problemas de negócios. Oferecer um meio econômico de transporte particular. Promover o desenvolvimento dos pequenos negócios visando o seu fortalecimento econômico e social, através da capacitação tecnológica e gerencial. Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia num ambiente limpo e agradável. Figura 5 Exemplo de Missão Fonte: Valadares (2005) adaptado pelo aluno. Logo, a missão deve refletir mais uma filosofia de trabalho, não exigindo a preocupação com buscas quantitativas. Depois de estabelecida a missão, define-se os princípios da empresa Princípios Os princípios, também chamados de valores ou crenças, são os balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento da sua missão, no entender de Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 139). Os autores entendem que os princípios devem ser poucos e redigidos de forma clara e concisa e evita-se o exagero, porém, só serão úteis, se divulgados e entendidos por todos na empresa. Para Valadares (2005) os princípios, normalmente, são oriundos dos seus fundadores, premissas tidas como verdadeiras, sem necessidade de demonstração. São políticas básicas internas e que influenciam o comportamento empresarial. Convicções nas quais as pessoas acreditam, agem e decidem. Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) concluem que o conjunto dos princípios corretamente divulgados e respeitados por todos é um instrumento vital para a empresa sobreviver e competir nos negócios. É relevante exemplificar alguns princípios citados pelos autores:

34 34 EMPRESAS McDonald s Citibank Carrefour PRINCÍPIOS Qualidade, Serviço, Limpeza e Valor. Precisão, Segurança, Inovação e Excelência. Satisfação do cliente; Motivação do funcionário; Oferta competitiva de produtos; Recursos apropriados, Independência; Crescimento durável. Figura 6 Exemplos de Princípios Fonte: Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) adaptado pelo aluno. Na visão de Chiavenato e Sapiro (2003) os princípios são ideais eternos, servindo de orientação e inspiração para todas as gerações futuras de pessoas da organização, como ética e honestidade. Os autores concluem definindo que a missão e o negócio estruturam a empresa para suas finalidades, enquanto que os princípios orientam para a forma de trabalhar. O negócio, a missão, a visão e os princípios delimitam a atuação da empresa nos ambientes internos e externo, a seguir detalhado Análise do ambiente externo e interno Oliveira (2001) define como ambiente empresarial o conjunto de todos os fatores que de alguma forma influenciam a operação da empresa. Identificam-se as ameaças e oportunidades no ambiente externo da empresa, como também, os pontos fortes e fracos no ambiente interno da empresa. A análise do ambiente é um conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam a performance da empresa conforme Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 197). Chiavenato e Sapiro (2003) definem a análise do ambiente como o mapeamento ambiental e análise das forças competitivas que existem no ambiente. É identificar as tendências, avaliar o ambiente de negócios, evolução setorial, analisar a concorrência e perceber os grupos estratégicos. Também se verifica as possíveis ameaças e as oportunidades e a melhor maneira de evitar essas situações.

35 Ambiente Externo Na concepção de Chiavenato e Sapiro (2003) existem, no ambiente externo, duas dimensões: macro ambiente e o ambiente setorial. Na dimensão macroambiente, Chiavenato e Sapiro (2003) assim como Wright, Kroll e Parnell (2000) analisam os aspectos mais amplos dos ambientes, identificando os grupos estratégicos e as forças competitivas para que haja entendimento das oportunidades e ameaças que se apresentam às organizações. Wright, Kroll e Parnell (2000) avaliam os fatores político-legais, econômicos, tecnológicos e sociais que formam o macroambiente. Todas as empresas são influenciadas por esses fatores, porém esses não estão sob controle das empresas. É preciso encontrar condições para que se opere com eficácia diante das ameaças e capitalize as oportunidades oferecidas pelo ambiente. a) Forças político-legais: incluem os resultados de eleições, legislações e sentenças judiciais. Este fator influencia muito as operações comerciais e o padrão de vida das pessoas. Exemplos: Leis tributárias, controles de preços, regulamentações de empréstimos a consumidores; b) Forças econômicas: assim como as forças anteriores, essa também tem um impacto significativo sobre as empresas. Os principais exemplos são: o impacto do aumento ou diminuição do Produto Interno Bruto (PIB), elevações e quedas das taxas de juros, da inflação e do valor do dólar. Exemplos: Taxa de desemprego, custos com energia, política monetária; c) Forças tecnológicas: incluem melhorias e inovações científicas que oferecem oportunidades ou ameaças para as empresas. Essa influência varia de um setor para outro, afetam as operações, como também, os produtos e serviços das empresas. Exemplos: automação, robótica, gastos em pesquisa e desenvolvimento; d) Forças sociais: incluem tradições, valores, tendências sociais e expectativas que uma sociedade tem em relação às empresas. Entre os valores importantes estão as liberdade individual e igualdade de oportunidades. As tendências sociais apresentam várias oportunidades e ameaças para as empresas. Também incluem as mudanças demográficas. As expectativas da sociedade apresentam outras restrições, decorrem dos stakeholders (grupos interessados) que atingem e são atingidos pelas atividades das empresas. Contudo, essas expectativas podem ser conflitantes com as

36 36 da empresa. Exemplos: expectativas, taxas de nascimento, preocupação com a qualidade de vida, alterações populacionais. Na dimensão setorial, os autores Wright, Kroll e Parnell (2000) apresentam o setor de negócios e, deve ser complementada com o levantamento dos índices de desempenho, quantitativos e qualitativos do mercado de atuação. No entender de Chiavenato e Sapiro (2003), o setor de negócios envolve as cinco forças competitivas definidas por Porter que influenciam diretamente sobre a organização, suas ações e reações competitivas. A interação entre essas forças determinam o potencial de lucro de um setor de negócios. São constituídos pelos clientes ou consumidores, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras. É o ambiente mais próximo da organização no qual obtém seus recursos e dispõe seus produtos e serviços. Na visão de Montgomery e Porter (1998), comentado também por Ghemawat (2000), o estado e o grau de concorrência dentro de um setor são determinados pelas cinco forças competitivas: os entrantes potenciais ou novos concorrentes, os compradores, os fornecedores, os serviços substitutos e a rivalidade entre as empresas concorrentes, de acordo com a figura abaixo. As Forças Competitivas Ameaça de novos entrantes Fornecedores Concorrentes Rivalidade entre as empresas existentes Consumidores Ameaça de produtos ou serviços substitutos Figura 7 Forças que Dirigem a Concorrência no Setor Fonte: Montgomery e Porter (1998, p. 12) adaptado pelo aluno.

37 37 a) Ameaças de novos entrantes: existem as barreiras de entrada que são: as economias de escala, a diferenciação de produtos, as exigências de capital, os custos de mudança, o acesso aos canais de distribuição, as desvantagens de custos desvinculadas da escala e as políticas governamentais; b) Rivalidade entre os concorrentes existentes: essa rivalidade aumenta quando uma ou mais empresas detectam a oportunidade de melhorar sua posição. É manifestada através de cortes de preços, campanhas publicitárias, introdução ou reformulação de produtos e melhorias no atendimento aos clientes; c) Ameaça de produtos ou serviços substitutos: produtos alternativos que satisfaçam as necessidades dos clientes, mas diferem em suas características; d) Poder de barganha de compradores: Alguns compradores adquirem uma proporção considerável das vendas de um setor, eles detêm poder sobre os preços. Eles, também, podem ter poder em relação ao preço. Quanto mais informações eles têm em respeito à demanda, aos preços reais de mercado e aos custos do fornecedor, maior seu poder de barganha; e) Poder de barganha dos fornecedores: se o setor que fornece for formado por poucas empresas, por exemplo, eles são capazes de controlar os preços, a qualidade e termos de venda. Se os produtos forem diferenciados reduzem a capacidade do comprador de colocar um fornecedor contra outro. Montgomery e Porter (1998) concluem que as empresas precisam encontrar uma posição no mercado em que possam influenciar essas forças em seu benefício ou defender-se delas. Elas tornam claras as áreas na quais as mudanças estratégicas possam oferecer maiores vantagens e acentuar as tendências, seja como ameaça ou oportunidade. Logo, os autores Chiavenato e Sapiro (2003) concluem que uma empresa pode operar de forma lucrativa em setor com grandes barreiras de entrada, pouca concorrência entre empresas semelhantes, sem produtos substitutos, compradores e fornecedores fracos. Entretanto, se uma empresa atuar em setor com pequenas barreiras de entrada, concorrência intensa, muitos produtos semelhantes e compradores e fornecedores fortes, enfrentarão pressões para gerar lucros. A avaliação das oportunidades e das ameaças é fundamental para formular as estratégias, a análise interna - os pontos fortes e fracos - é igualmente essencial, pois orienta a empresa em como deve se posicionar em relação ao ambiente externo.

38 Ambiente Interno No entender de Wright, Kroll e Parnell (2000), o ambiente interno consiste em analisar as forças e fraquezas da empresa. Os recursos que o constituem são: os recursos humanos, organizacionais e físicos. Os recursos humanos são as capacidades, conhecimentos, habilidades, experiências e julgamento de todos os funcionários da empresa. Os organizacionais são os sistemas e processos da empresa, estratégia, estrutura, cultura. Os físicos são as instalações e equipamentos, localização geográfica, rede de distribuição e tecnologia. Na visão de Thompson JR. e Strickland III (2000) a estratégia deve ser cominada com os pontos fortes e fracos da empresa. Os pontos fortes de uma organização fazem com que algumas oportunidades fiquem atrativas, ou seja, a estratégia deve ser baseada naquilo que a empresa faz bem e evitar aquilo que não está tão bom. Chiavenato e Sapiro (2003) apresentam uma ferramenta que é a mais utilizada na gestão estratégica competitiva e serve de apoio à decisão a matriz SWOT (os pontos fortes Strengths e os pontos fracos Weaknesses ambiente interno, bem como as oportunidades Opportunities e ameaças Threats ambiente externo, ou FOFA Forças Oportunidades Fraquezas e Ameaças). A matriz SWOT relaciona as oportunidades e as ameaças existentes no ambiente externo com os pontos fortes e fracos identificados no ambiente interno da empresa. Os Pontos Fortes são as características internas da empresa que fornecem vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Exemplos: Qualificação dos funcionários; preço de venda; capacitação da equipe de vendas. Os Pontos Fracos são as características internas que colocam a empresa em desvantagem em relação aos seus concorrentes. Exemplos: Falta de capital; falta de qualificação profissional; equipe de vendas pequena e desmotivada; dependência de poucas pessoas. As oportunidades são situações externas que dão à empresa a possibilidade de atingir os objetivos ou melhorar sua rentabilidade. Exemplos: Acesso a bons fornecedores; novos clientes.

39 39 As ameaças são situações externas que colocam a empresa diante de dificuldade para o atingimento dos objetivos. Exemplos: Novos concorrentes. Para a construção da matriz SWOT são estabelecidas quatro zonas que servem como indicadores da situação da organização. No quadrante 1, propõem-se políticas de ações ofensivas, isto é, o uso dos pontos fortes e capacidade para aproveitar as oportunidades identificadas. O quadrante 4 revela os pontos fracos da empresa em lidar com as ameaças, podendo indicar uma fase de crise. No quadrante 2, propõem-se os pontos fortes para criarem barreiras às ameaças do ambiente externo. No quadrante 3, os pontos fracos da empresa dificultam o aproveitamento das oportunidades, conforme a figura ilustrada seguir. MATRIZ SWOT Análise externa Análise interna Oportunidades Ameaças Pontos fortes Política de ação ofensiva ou Aproveitamento: área de domínio da empresa 1 2 Política de ação defensiva ou Enfrentamento: área de risco enfrentável Pontos fracos Política de manutenção ou Melhoria: área de aproveitamento potencial 3 4 Política de saída ou Desativação: área de risco acentuado Figura 8 Matriz SWOT Fonte: Chiavenato e Sapiro (2003, p. 188) adaptado pelo aluno.

40 40 Após a análise, percebe-se a relação dos fatores do ambiente externo com os fatores do ambiente interno e obtêm-se as informações necessárias para a formulação das estratégias empresariais. Após a análise do ambiente, a etapa seguinte refere-se à formulação da visão Visão Os autores Vasconcelos Filho e Pagnoncelli, conceituam a visão como explicitação do que se visualiza para a empresa (2001, p. 230). Para eles, o negócio, a missão e os princípios consideram o momento atual, já a visão deve ser definida e focada no futuro. Para que a visão funcione como um desafio estratégico, consideram-se como características: agilidade, focalizada no futuro, orientada à estratégia, desafiadora e aquilo que se deseja ser. Na visão de Chiavenato e Sapiro (2003) a visão refere-se àquilo que a empresa deseja ser no futuro. Deve ser sucinta, mas mantendo sua capacidade de sonhar. Muitas vezes, é também utilizada como slogans das empresas. No entender de Oliveira (2001) a definição da visão deve ser a primeira etapa do planejamento estratégico, na qual se identifica as expectativas dos principais responsáveis pela empresa dentro de um período de tempo mais longo. Thompson JR. e Strickland III (2000) definem como visão estratégica o tipo de empresa que se está tentando criar e o tipo de posição que se está tentando atingir, explicita o direcionamento a longo prazo da empresa - o que somos, o que fazemos e para onde vamos. Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) citam alguns exemplos de visão: EMPRESAS Coca-Cola Banco Real Disney Goodyear VISÃO Matando a sede do mundo Ser o melhor e maior banco privado do Brasil. Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças. Ser considerada, por qualquer critério, a melhor companhia de pneus e borracha do mundo. Figura 9 Exemplos de Visão Fonte: Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001) adaptado pelo aluno.

41 41 Para concretizar a visão estabelecida é necessário definir os objetivos Objetivos Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 268) definem os objetivos como resultados que a empresa deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua Visão sendo competitiva no ambiente atual e no futuro. Para os autores os objetivos devem ser desafiantes, porém viáveis. Devem ainda ter prazos definidos, serem mensuráveis e coerentes entre si. Para Oliveira (2001), os objetivos representam um dos principais instrumentos para orientar a formulação das estratégias empresariais. Devem ser estabelecidos em termos quantificáveis (mensuráveis) e devem ter um prazo para ser atingidos. A idéia completa é o que atingir, quando atingir e quem são os responsáveis. O autor representa os objetivos por quatro itens: a) Objetivo é o alvo que se pretende atingir. Determina para onde a empresa deve se dirigir; b) Objetivo funcional é o intermediário, relacionado às áreas funcionais, o que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos; c) Desafio é uma realização que deve ser continuamente perseguida, quantificável e com prazo estabelecido; d) Meta é a etapa perfeitamente quantificada, com prazo e responsável definidos para alcançar os desafios e objetivos da empresa. Já na visão dos autores Wright, Kroll e Parnell (2000), os objetivos são divididos em objetivos gerais e objetivos específicos. Os objetivos gerais representam finalidades genéricas na direção das quais os esforços da empresa são orientados. A partir desses são formulados os objetivos específicos que são focalizados, verificáveis e muitas vezes quantificados de um objetivo geral. Sem essa especificidade não fornecerão uma orientação clara para uma tomada de decisão, nem permitirão uma avaliação do desempenho da empresa.

42 42 No entender de Thompson JR. e Strickland III (2000, p. 45), os objetivos representam o compromisso gerencial de produzir resultados específicos por determinado tempo. Os objetivos devem ser estabelecidos em termos quantificáveis e ter um prazo para serem atingidos. Os tipos de objetivos que devem ser estabelecido são os estratégicos e os financeiros. Os estratégicos têm a finalidade de sustentar e melhorar a posição de mercado e a competitividade de longo prazo da empresa. Os autores citam como exemplo de objetivos financeiros: a) Crescimento mais rápido das receitas e dos ganhos; b) Margens de lucro maiores; c) Ganhos estáveis durante períodos recessivos. E alguns exemplos de objetivos estratégicos: a) Maior participação no mercado; b) Melhor qualidade do produto; c) Satisfação total do cliente. Segundo Thompson JR. e Strickland III (2000), tanto os objetivos financeiros quanto os estratégicos tem prioridade máxima. Os objetivos estratégicos também indicam o propósito estratégico de manter uma posição no negócio. O objetivo de uma pequena empresa, por exemplo, pode ser o de dominar um nicho de mercado. Os autores mencionados também distinguem os objetivos de longo prazo e de curto prazo. Os objetivos de longo prazo têm como finalidade o estabelecimento de metas de desempenho com cinco ou mais anos de antecedência para que a execução das ações no presente atinja os resultados conforme planejados para o prazo. Os objetivos de curto prazo têm como finalidade estabelecer os resultados imediatos a serem alcançados. Indicam velocidade e nível de desempenho dos gerentes para os próximos dois ou três períodos. Os objetivos de longo e curto prazo podem ser idênticos ou os de curto prazo podem servir para atingir a meta final a longo prazo. Contudo, a decisão sobre a estratégia depende do estabelecimento dos objetivos de desempenho financeiro para executar a estratégia escolhida, financiar outras ações e satisfazer a comunidade financeira. Se as estratégias não alcançarem os objetivos planejados, é preciso ajustá-las para que haja a combinação dos meios (estratégias) com os fins (objetivos).

43 43 Chiavenato e Sapiro (2003) complementam que os objetivos devem ser harmoniosos e coerentes e adequadamente comunicados aos seus responsáveis para elevar as chances de serem entendidos. Os autores destacam a administração por objetivos (APO) que enfatiza o estabelecimento do conjunto de objetivos tangíveis verificáveis e mensuráveis. Os planejadores estabelecem metas comuns, definem áreas de responsabilidade e utilizam critérios para avaliação. A administração por objetivos tem como vantagem a conversão dos objetivos organizacionais em específicos para os membros individuais. Portanto, cada funcionário deve atingir seus objetivos para que os objetivos da organização sejam atingidos como um todo, tornando uma técnica participativa e de envolvimento de todos. Chiavenato e Sapiro (2003) definem-se os objetivos sob diferentes abordagens: Abordagem determinística por extrapolação: é uma derivação do objetivo sendo alcançado no momento e definido como um número, como por exemplo, aumentar as vendas em 10% em relação ao ano anterior. Abordagem qualitativa carismática: determinada pela vontade dos líderes e tem uma característica qualitativa, como por exemplo, melhorar a imagem da empresa. Abordagem logística e funcional: pressupõe uma avaliação do período anterior e uma proposição de melhorias, para que seja assegurada a maximização da aplicação dos recursos disponíveis, como por exemplo, não ter mais que 20% dos produtos devolvidos por defeito. Abordagem estatística e contingencial: é definida com base nos resultados e obstáculos que surgem. É adequada para a obtenção de resultados em curto prazo, sendo mais relevante a voluntariedade das pessoas. Os autores concluem que a implementação das estratégias, que possibilitem ajustar e realocar os recursos organizacionais aproveitando as oportunidades no ambiente e neutralizando as ameaças, são determinantes para alcançar os objetivos Balanced Scorecard Kaplan e Norton criaram, em 1992, um sistema de gestão estratégica cujo nome é Balanced Scorecard (BSC). Esse sistema inclui indicadores financeiros os quais mostram o resultado das ações passadas, e complementa com indicadores operacionais, os quais

44 44 relacionam a satisfação dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da organização de aprender e melhorar para o desempenho financeiro futuro, de acordo com os autores mencionados (2004). O Balanced Scorecard traduz a missão e estratégia em objetivos e medidas, estabelecidos nas quatro diferentes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Essas perspectivas equilibram os objetivos de curto e longo prazos, os resultados desejados e os vetores do desempenho desses resultados. Essas medidas, se equilibradas e interligadas por relações de causa e efeito, levam à unidade aos objetivos e à execução da estratégia. Perspectiva financeira: indica se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Os objetivos financeiros estão relacionados à lucratividade que é medida, por exemplo, pelo retorno sobre o investimento, fluxo de caixa, retorno sobre o capital, conforme os autores Kaplan e Norton (2004). Perspectiva do cliente: demonstra como a empresa é vista pelo cliente e como pode atendê-lo melhor. Inclui medidas básicas do sucesso de uma estratégia bem formulada e bem implementada. Os indicadores devem indicar se os serviços prestados estão de acordo com a missão da empresa. Exemplos: satisfação do cliente, participação no mercado, aquisição de clientes potenciais. Perspectiva dos processos internos: indicam em que processos a empresa deve alcançar a excelência, os quais terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da organização. Exemplos: qualidade, produtividade, comunicação interna. Perspectiva do aprendizado e crescimento: identifica qual a estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. Os indicadores demonstram como a empresa pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Provêm de três fatores: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Exemplo: inovação, motivação, índices de renovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos. Conforme a figura ilustrada abaixo, os objetivos e medidas derivam da visão e da estratégia da empresa e focalizam sobre as quatro perspectivas.

45 45 BALANCED SCORECARD Para sermos bem sucedidos financeiramen te, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Finanças Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes Cliente Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Visão e Estratégia Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos devemos alcançar a excelência? Processos Internos Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Figura 10 O Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10) adaptado pelo aluno. Para Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard busca estratégias e ações equilibradas em todas as perspectivas que afetam o negócio, a fim de que todos os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior competência. Todavia, seu poder é quando deixa de ser um sistema de medidas e transforma-se em um sistema de gestão estratégica. A estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) nas perspectivas, a fim de torná-las gerenciáveis e válidas. A relação de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um Balanced Scorecard. A partir da estruturação do Balanced Scorecard, com base nas relações de causa e efeito entre as quatro perspectivas estratégicas, a organização pode desenvolver então seu mapa estratégico, ou seja, a representação gráfica das relações de causa e efeito entre os componentes da estratégia da organização.

46 46 O mapa estratégico fornece um modelo para representação das relações de causa e efeito entre os objetivos nas dimensões aprendizado e crescimento e processos internos (vetores de desempenho) e, também, nas dimensões mercadológica e econômico-financeira (resultados) da estratégia. As expressões dos objetivos são convertidas em indicadores, metas e programas, criando condições para que todos na empresa compreendam igualmente a estratégia. Kaplan e Norton (2004) apresentam um modelo de mapa estratégico que demonstra como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam valor. A perspectiva financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos financeiros tradicionais. Estas medidas, por exemplo, rentabilidade, crescimento da receita e custos, mostram como a estratégia da empresa está se encaminhando para o sucesso ou para o fracasso. A perspectiva do cliente define a proposição de valor para os clientes-alvo. A perspectiva financeira e a perspectiva do cliente descrevem os resultados da execução da estratégia, pois contêm muitos indicadores de resultado. A perspectiva dos processos internos identifica os poucos processos críticos que se espera para que exerçam o maior impacto sobre a estratégia. A perspectiva de aprendizado e crescimento define os ativos intangíveis importantes para estratégia. Os objetivos nessa perspectiva identificam que cargos (capital humano), que sistemas (capital da informação) e que tipo de clima (capital organizacional) são necessário para sustentar os processos internos de criação de valor. Os ativos intangíveis classificam em três categorias: capital humano, capital da informação e capital organizacional. a) Capital humano: Habilidades, talento e conhecimento dos colaboradores; b) Capital da informação: Banco de dados, sistemas de informação, infra-estrutura tecnológica; c) Capital organizacional: Cultura, liderança, gestão do conhecimento e trabalho em equipe. Os objetivos em todas as perspectivas são conectados uns com outros por relações de causa e efeito. A partir do topo, parte-se da hipótese de que os resultados financeiros só serão atingidos se os clientes-alvo ficarem satisfeitos. A proposição de valor para os clientes-alvo descreve como gerar vendas e aumentar a fidelidade. Os processos internos criam e cumprem a proposição de valor para os clientes. Os ativos intangíveis que respaldam os processos internos sustentam os pilares da estratégia. Essa arquitetura de causa e efeito, ligada com as quatro perspectivas, é a estrutura em torno da qual se desenha o mapa estratégico. Essa construção faz com que a organização esclareça a lógica de como e para quem criará valor.

47 47 Segue um exemplo genérico de construção de mapa estratégico. Exemplo de Mapa Estratégico Estratégia de produtividade Estratégia de crescimento Valor a longo prazo para os acionistas Perspectiva financeira Melhorar a estrutura de custos Aumentar a utilização dos ativos Expandir as oportunidades de receita Aumentar o valor para os clientes Perspectiva do cliente Proposição de valor para o cliente Preço Qualidade Seleção Serviços Parcerias Marca Atributos do produto Relacionamento Imagem Perspectiva interna Processos de gestão Operacional Processos de gestão de clientes Processos de inovação Processos regulatórios e sociais Distribuição Produção Seleção Crescimento Projeto/Desenvolvimento Lançamento Meio ambiente Segurança e saúde Perspectiva de aprendizado e crescimento Capital humano Capital da informação Capital organizacional Cultura Liderança Alinhamento Trabalho em equipe Figura 11 Exemplo de Mapa Estratégico Fonte: Kaplan e Norton (2004, p.11) adaptado pelo aluno. No entender de Kaplan e Norton (2004), o mapa estratégico ajustado à estratégia específica descreve como os ativos intangíveis impulsionam melhorias nos processos internos da organização que exercem maior alavancagem no fornecimento de valor aos clientes. A estratégia será bem-sucedida quando um conjunto de atividades integradas e alinhadas criarem condições para que a empresa ofereça proposição de valor superior a dos concorrentes.

48 Estratégias competitivas Para atingir os objetivos a empresa necessita definir um conjunto de estratégias competitivas. Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 298) definem estratégia competitiva como o quê a empresa decide fazer e não fazer, considerando o ambiente, para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio. Na visão dos autores Thompson JR. e Strickland III (2000), a estratégia é orientada pela ação; trata do que fazer, quando fazer, quem deve ser envolvido. Como atingir metas de desempenho, vantagem competitiva sustentável, como superar os concorrentes e competir com sucesso. Deve evoluir com o passar tempo. É uma mistura de estratégia proposta e suas reações não planejadas contra os novos desenvolvimentos. Para uma empresa diversificada existem quatro níveis de elaboração de estratégias: a) Estratégia corporativa para a empresa como um todo. Consiste em estabelecer posições comerciais em diferentes indústrias e como melhorar o desempenho nos negócios que a empresa diversificou; b) Estratégia de negócios para um único negócio. Consiste em formar e reforçar uma posição competitiva de longo prazo no mercado. Engloba o desenvolvimento de habilidades e capacidades para alcançar vantagem competitiva sustentável; c) Estratégia funcional para unidades funcionais específicas dentro de um negócio. Consistem em adicionar detalhes ao plano geral estabelecendo ações, abordagens e práticas para a função do negócio. Fornece apoio à estrutura geral e descreve como irá atingir os objetivos propostos; d) Estratégia operacional mais restritas, para unidades operacionais básicas. Complementam as estratégias funcionais e o plano geral. Estão relacionadas com atividades diárias que são estratégicas para a empresa. Nas empresas de um único negócio existem somente três níveis: estratégia de negócios, estratégia funcional e estratégia operacional. Os autores concluem que o plano estratégico geral é único na empresa, que as estratégias estão inter-relacionadas, porém cada nível hierárquico tem o dever de estabelecer seus objetivos e estratégias para atingir os objetivos do negócio e melhorar a execução das estratégias como um todo.

49 49 Wright, Kroll e Parnell (2000) apresentam três estratégias de nível empresarial para escolher: estratégia de crescimento, de estabilidade ou de redução. A estratégia de crescimento deve ser selecionada a fim de resultar um aumento das vendas ou participação de mercado. Este crescimento pode ser atingido de várias formas: crescimento interno, integração horizontal, diversificação horizontal relacionada, diversificação horizontal não relacionada ou por conglomerados, integração vertical de empresas relacionadas, integração vertical de empresas não relacionadas, fusões e alianças estratégicas. A estratégia de estabilidade é a manutenção do conjunto de empresas, ou seja, operações em mais de um setor. Pode ser adotada por uma empresa que atua em um único setor que concentra seus produtos especializados e teme que o crescimento resulte na redução da qualidade ou piore o atendimento ao cliente. A estratégia de redução, diferentemente das outras mencionadas, geralmente é adotada por empresas que seu desempenho esteja abaixo do esperado ou quando sua sobrevivência está em risco. A redução pode ser por reviravolta (turnaround) que tem por objetivo tornar a empresa mais enxuta, reduzindo custos e reconsiderando suas linhas de produto, o desinvestimento quando a empresa vende uma de suas unidades ou a liquidação quando a empresa fecha alguma de suas unidades. Após a formulação de estratégias é necessário assegurar que as mesmas sejam implementadas de forma eficiente e eficaz Implementação das estratégias escolhidas No entendimento de Chiavenato e Sapiro (2003), a formulação da estratégia é uma etapa importante no planejamento estratégico, porém, para que seja bem-sucedida é fundamental que sua implementação seja executada com cuidado. Os autores Chiavenato e Sapiro (2003), afirmam que a implementação da estratégia é uma tarefa que exige a participação de todos na empresa, requer informação, conhecimento, motivação e muita liderança. É o processo pelo qual as estratégias e políticas são colocadas em ação utilizando as técnicas de programas, orçamentos e procedimentos.

50 50 a) Programa: tem como objetivo tornar a estratégia orientada para a ação. Cada programa cria um conjunto de atividades organizacionais conjuntas; b) Orçamentos: servem para alocar fundos; c) Procedimentos: conduzem os detalhes operacionais cotidianos dos programas. Na visão dos autores Thompson JR. e Strickland III (2000), para essa implementação é necessária habilidade para direcionar a mudança organizacional, projetar e supervisionar os processos do negócio, gerenciar pessoas e atingir os objetivos. É converter a estratégia em ação para atingir os objetivos estabelecidos. Conforme os autores, para obter sucesso na implementação é fundamental comunicar a mudança organizacional de forma clara e bastante persuasiva para gerar o comprometimento dentro da organização. Na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000) para que a implementação seja eficaz os administradores devem considerar algumas questões, entre elas, como a empresa deve ser estruturada para colocar em prática sua estratégia e como ajustar as variáveis liderança e cultura organizacional a fim de orientar os funcionários a trabalharem juntos para realizar os planos estratégicos da empresa. Chiavenato e Sapiro (2003) concluem que a estratégia não deve ser avaliada somente após a implementação, mas deve ser um processo contínuo, em todas as etapas. O planejamento estratégico deve ser elaborado de tal forma que possa ser avaliado tanto em resultados finais, como nas questões de comportamento organizacional focando no alcance dos objetivos e resultados. Portanto, é preciso uma avaliação da estratégia ampla e dinâmica, em termos de ações, flexibilidade e dinamismo Avaliação e controle das estratégias implementadas Na visão de Wright, Kroll e Parnell (2000), o controle estratégico consiste em verificar se as estratégias implementadas estão eficazes para atingir os objetivos. Se estes não estão sendo atingidos, a função do controle é alterar as estratégias da empresa ou modificar sua forma de implementação, a fim de melhorar a capacidade da organização para alcançar os objetivos. O controle é um processo contínuo e avalia tanto os aspectos internos da empresa quanto os externos.

51 51 Os autores descrevem que a administração deve mensurar o desempenho real da empresa. Se o desempenho está no nível dos padrões estabelecidos, não é necessária nenhuma ação corretiva. No entanto, se o desempenho estiver abaixo dos padrões, à administração deve estabelecer medidas corretivas. Oliveira (2001), também afirma que o controle, avaliação e acompanhamento da estratégia empresarial é a fase na qual o executivo confere se a estratégia implementada está alcançando os objetivos. O autor sugere para efetuar de maneira adequada esta avaliação as seguintes fases: a) Fase I - Estabelecer padrões de medida e avaliação Os padrões são a base para comparação das estratégias junto com os resultados desejados. b) Fase II - Medida de desempenhos apresentados Nesta fase é estabelecido critérios de quantidade, qualidade e tempo para medir e avaliar o desempenho das estratégias. c) Fase III - Comparação do realizado com o esperado Devem-se identificar, dentro de um critério de coerência, os desvios apresentados pelos usuários e verificar se estes desvios estão dentro dos limites esperados ou se excederam pouco ou muito esses limites. d) Fase IV - Ação corretiva Esta ação são providências que são adotadas para eliminar os desvios detectados na fase anterior. No entanto, deve-se lembrar que esse processo de avaliação é longo, o nível de incerteza é alto e a própria estratégia pode ser alterada, caso ocorra alguma ameaça ou apareça alguma oportunidade. No entender de Chiavenato e Sapiro (2003) o controle estratégico tem a função de monitorar e avaliar se os resultados alcançados estão de acordo com o qual foi planejado. Os autores também apresentam o processo de controle com as mesmas fases descritas anteriormente. Os autores mencionados sugerem alguns critérios para avaliar a estratégia, dentre eles: as estratégias devem ter objetivos claros e decisivos, incentivar as pessoas, oferecer flexibilidade e prever uma liderança coordenada e comprometida.

52 52 Enfim, o processo de controle e avaliação das estratégias caracteriza-se pelo seu aspecto cíclico e repetitivo, revela os erros ou desvios no alcance dos objetivos e efetua correções para eliminá-los ou reduzi-los. Na seqüência, apresentam-se as dimensões da qualidade de acordo com as autoras Zeithaml e Bitner (2003). Estas dimensões são de suma importância para o desenvolvimento do trabalho científico, pois através delas serão desenvolvidas as estratégias que serão desdobradas em planos de ação. 3.5 DIMENSÕES DA QUALIDADE De acordo com as autoras Zeithaml e Bitner (2003), os clientes analisam a qualidade dos serviços acerca de cinco dimensões: Confiabilidade, Responsividade, Segurança, Empatia, Aspectos Tangíveis. a) Confiabilidade: significa ter a capacidade de proporcionar o serviço prometido com segurança e precisão, ou seja, promessas sobre a entrega, sobre prestação de serviço, sobre solução de problemas, sobre preço; b) Responsividade: é a vontade de ajudar os clientes, fornecendo um serviço com motivação. Essa dimensão tem como foco a atenção e a prontidão em relação às solicitações, questionamentos e problemas dos clientes. Também compreende a flexibilidade e habilidade para a individualização da prestação do serviço de acordo com as necessidades dos clientes. Também denominada de receptividade, que significa a disposição para ajudar os clientes e fornecer um atendimento imediato, na visão de Whiteley (1992); c) Segurança: compreende o conhecimento e a simpatia dos funcionários, assim como a habilidade da empresa e seus funcionários para inspirar credibilidade e confiança. Whiteley (1992) denomina de convicção que são os conhecimentos e a cortesia dos empregados e sua capacidade de transmitir confiança e segurança; d) Empatia: é definida como a atenção individualizada e o cuidado que a empresa oferece a seus clientes. A essência é assumir que os clientes são inigualáveis e especiais através de um serviço personalizado, tendo conhecimento das necessidades e preferências de cada um. O grau de cuidado e atenção individual proporcionado aos clientes;

53 53 e) Aspectos Tangíveis: considera a aparência das instalações físicas, do equipamento, dos funcionários e dos materiais de comunicação. São usados pelas empresas de serviços para fortalecer sua imagem. A maioria das empresas combina os aspectos tangíveis com outra dimensão para criar a estratégia de qualidade da empresa. Essas dimensões serão utilizadas no roteiro das entrevistas nas quais serão destacadas as mais importantes para a empresa e que servirão de base para o desenvolvimento do plano de ações estratégicas. O capítulo seguinte, Metodologia, apresenta a maneira como as ferramentas acima serão utilizadas no trabalho. A cada ferramenta escolhida empregou-se um método de investigação das informações, entendimentos e idéias sugeridas. 3.6 AGREGAÇÃO DE VALOR Conforme Ross (2002) mencionado também por Padoveze (2003) na criação de uma empresa valores são investidos em ativos que deve ser contrabalançado com idêntica quantia gerada por investimentos próprios ou de terceiros, ao iniciar suas atividades passará vender e auferir recursos, sendo essa a base da criação de valor. Comenta também que a finalidade da empresa é criar valor para o seu proprietário, esse refletido no modelo básico da empresa representado pelo seu balanço patrimonial. Por outro lado Van Horne citado por Padoveze (2003) assegura que o objetivo de uma companhia deve ser a criação de valor para seus acionistas, representado pelo preço de mercado da ação ordinária da companhia, o qual, por outro lado, é uma função das decisões de investimento, financiamento e dividendos da empresa. Padoveze (2003) conclui o conceito de criação (ou adição) de valor ligando-o ao processo de geração de lucro para os acionistas. Complementa definindo o processo empresarial clássico de criação de valor pela obtenção de lucro na realização de suas transações de produção e vendas de seus bens e serviços, como todo empreendimento é financiado esse lucro tem que ser superior ao custo financeiro dos financiamentos para obtenção do lucro líquido final. De acordo com o autor Ghemawat (2000) reforçando Porter (1989) a criação da vantagem competitiva se dá através da identificação da cadeia de valor da empresa para competir em uma indústria em particular. As pesquisas recentes, segundo Ghemawat (2000)

54 54 sugerem que as diferenças de desempenho dentro da indústria estão por toda parte, as quais podem ser avaliadas com base na análise de custos e na análise de diferenciação. Em meados dos anos 90 foi agregada a idéia de se estabelecer a maior ligação possível entre custos e diferenciação por meio da sua caracterização de valor agregado. O valor total criado por uma transação é a diferença entre a disposição do cliente a pagar e o custo de oportunidade do fornecedor. Um limite superior sobre o valor conquistado por qualquer um dos participantes é igual ao seu valor agregado. Em seguimento Ghemawat (200) considera que o conceito de valor agregado também ajuda a unir a análise intra-indústria da vantagem competitiva e a análise, no nível de indústria, da lucratividade média. 3.7 AMEAÇAS AO VALOR AGREGADO E À SUSTENTABILIDADE O autor Ghemawat (2000) destaca alguns elementos como ameaças ao valor agregado e à sustentabilidade das empresas, iniciando pela imitação e pela substituição. A imitação pode ser vista como a difusão de modelos de negócios bem-sucedidos definição em termos de recursos empregados e/ou atividades executadas por intermédio da população de empresas. A substituição, como dinâmica evolucionária, segundo o autor, é uma ameaça menos direta que a imitação ao valor agregado. Em termos de estratégia de negócio, ela pode ser vista como a ameaça de perder o lugar para um modelo de negócios diferente. Mesmo que uma organização possa proteger seu valor agregado das ameaças de imitação e substituição, a capacidade de seus proprietários em apropriar valor não pode ser dada como certa. Existem duas ameaças sistemáticas à apropriação de valor ao longo do tempo: a violação e a negligência. A violação provém da coespecialização, um caso especial de uma dinâmica mais ampla conhecida como coevolução pela biologia. O autor ainda complementa afirmando que à medida que os participantes de coespecializam, seus valores agregados começam a se superpor, tornando impossível que todos eles os apropriem totalmente. Portanto, conclui Ghemawat (2000), pode-se dizer que cada um enfrenta a ameaça de ser violado pelos outros. A negligência é outro fator de ameaça interna, segundo o autor, à apropriação de valor

55 55 agregado pode ser definida como a extensão até a qual o valor apropriado por uma organização fica abaixo da quantia potencialmente disponível para ela. Pode ser imaginada também como subotimização persistente por uma organização que dissipa valor agregado apropriável em vez de passá-lo aos seus proprietários, ou até mesmo o reduz ao longo do tempo. O autor complementa que a capacidade para suportar grandes volumes de negligência está ligada ao sucesso econômico passado e à atual existência de valor agregado potencialmente apropriável. 3.8 SUSTENTANDO O SUCESSO Resumindo as estratégias para sustentabilidade do negócio Ghemawat (2000) destaca que as visões de sistema de atividades e baseada em recursos da empresa são complementares, mas precisam ser ampliadas dinamicamente para responder pelas maneiras pelas quais os administradores podem moldar a evolução das dotações de recursos de suas empresas ao longo do tempo. Fazer comprometimentos e desenvolver competências oferecem maneiras para satisfazer essa necessidade de dinamização. O autor complementa afirmando que em qualquer ponto do tempo, as capacidades de uma organização ditam os tipos de oportunidades de compromisso que ela pode explorar de forma realista. Ao mesmo tempo, o desenvolvimento de capacidades envolve um certo grau de irreversibilidade e, portanto, compromisso. Muitos pesquisadores de administração estratégica, conforme afirma Ghemawat (2000), quando solicitados a identificar o principal defeito na estratégia atual, poderão citar a tensão entre as visões de sistema de atividade e baseado em recursos da empresa. Embora as definições desses termos tendam a ser algo vagas, recursos podem ser vistos como varáveis de estoque, e atividades como variáveis de fluxo. Concluí o autor que pode ser útil pensar na diferença entre estoque e fluxos como sendo análoga à diferença entre balanços das empresas e suas definições de rendimentos. A visão sistêmica de estratégia, que focaliza as interdependências que compõem a empresa, é uma das principais do campo estratégico. A primeira parte da argumentação de Porter (1989) representa a tentativa de reviver a antiga distinção entre fazer as coisas certas e fazer as coisas de maneira certa. O autor Ghemawat (2000) considera esta tentativa de separar totalmente a estratégia e a execução como pouco convincente. Considera muito

56 56 valiosa a ênfase de Porter no papel da adequação na criação de vantagem competitiva. Entretanto, a parte mais interessante nesse ponto é a inimitabilidade de um modelo de negócio bem-sucedido ao longo do tempo, melhor explicada em termos das ligações transversais entre atividades. A visão baseada em recursos, segundo Ghemawat (2000), salienta a importância de se olhar para as empresas em termos de recursos por elas utilizados. Definindo-se recursos segundo Andrews citado por Ghemawat (2000) como qualquer coisa que possa ser considerada uma força ou fraqueza de uma empresa, implícita a idéia que esses recursos eram fatores fixos, fatores que não poderiam ser variados a curto prazo. A teoria baseada em recursos pode ver a capacidade de explicar tantos elementos do mapa de atividades segundo Porter (1989) em termos de imperativos para maximizar a utilização de um tipo específico de recurso como evidência do fato de a visão baseada em recursos focalizar opções estratégicas de ordem superior. Para Ghemawat (2000), esse padrão reflete a complementaridade das visões baseada em recursos e de sistema de atividades. Por sua vez, segundo o autor, as implicações de produto-mercado dessas atividades fornecem a base mais óbvia para se avaliar a superioridade ou inferioridade competitiva do portfólio de recursos da empresa. A visão baseada em recursos tem muitos pontos de contato com a discussão anterior de barreiras à imitação, porque ela reconhece que a história é importante, as vantagens da empresa pioneira proporcionam uma maneira simples, mas proveitosa, de explicar por que o sucesso pode se mostrar sustentável diante das ameaças da imitação.

57 57 4 METODOLOGIA E PROCEDIMENTOS DE PESQUISA Este capítulo apresentará a metodologia que foi utilizada para o desenvolvimento desta monografia. Na concepção de Gil (2006), o método significa caminho para se chegar a um determinado fim. A metodologia de pesquisa utilizada no desenvolvimento do presente trabalho é a de estudo de caso, terá como base a experiência de outros empreendimentos de sucesso no Brasil e nos EUA, demonstrando tipos de equipamentos usados, serviços colocados à disposição e negócios satélites implementados. As etapas empregadas abrangerão: pesquisa diagnóstico, pesquisa qualitativa (por meio da pesquisa do tipo Estudo de Caso), elaboração do mapa estratégico e a proposta do plano de ações estratégicas para o novo empreendimento. 4.1 PESQUISA DIAGNÓSTICO Segundo a autora Roesch (2009), as pesquisas que visam ao diagnóstico atraem normalmente os alunos interessados na área de Administração Geral, por apresentar um conjunto de técnicas e instrumentos de análise que permitem não só o diagnóstico, mas também uma racionalização de sistemas. Essas pesquisas têm como objetivo explorar o ambiente, levantar e definir problemas. Esta fase da pesquisa estará dividida em duas etapas. Para realização do planejamento estratégico, a primeira etapa terá como objetivo a definição do negócio, da missão, dos princípios e da visão da empresa; na segunda etapa, o intuito será analisar o ambiente interno

58 58 (pontos fortes e fracos) e o ambiente externo (oportunidades e ameaças) tendo como finalidade a obtenção de informações necessárias para a construção da Matriz SWOT. Para a coleta das informações nas etapas citadas anteriormente, a proposta original estava baseada no uso da ferramenta de gestão brainstorming, conforme a metodologia de Colenghi (1997). Após contato com os gestores dos dois grupos pessoalmente e por , ambos se posicionaram de forma negativa a qualquer entrevista ou trabalho em conjunto com o aluno. Foram alegadas por ambas as empresas questões estratégicas e de sigilo do negócio, o que é compreensível, porque são concorrentes entre si e o estudo em elaboração foi entendido como uma possível porta para entrada de mais concorrentes nesse mercado exclusivo do Rio Grande do Sul. s copiados nos Anexos F e G. Mesmo com as negativas acima mencionadas obtivemos folders, revistas internas e informativos de ambos os grupos onde foram coletados dados para formulação da missão, visão, princípios, negócio, valores, fatores chave do sucesso e Matriz SWOT. Além de informação de outros crematórios brasileiros através de pesquisas na internet. 4.2 PESQUISA QUALITATIVA A segunda fase desta pesquisa será realizada através de uma pesquisa qualitativa do tipo Estudo de Caso de natureza exploratória. No entender de Richardson (1999), a diferença entre o método qualitativo do quantitativo é que o qualitativo não utiliza instrumentos estatísticos para analisar o problema. Os estudos que empregam essa metodologia podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos e contribuir no processo de mudança de determinado grupo. Na concepção de Roesch (2009), a pesquisa de natureza exploratória é baseada em amostras pequenas as quais possibilitam uma maior visão e compreensão do problema. No entender de Gil (2006), o estudo de natureza exploratória tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação

59 59 de problemas mais precisos. É desenvolvido com o objetivo de proporcionar visão geral de determinado fato Estudo de Caso Sob a ótica de Gil (2006), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado. Conforme Yin (2005), o estudo de caso é um método que permite um amplo entendimento do tema que está sendo abordado. Deve ser baseado em evidências. O autor reforça que são necessárias pelo menos duas ou mais fontes de evidências para que as conclusões do trabalho sejam relevantes. Em seguida, define-se qual a população-alvo para realização desse Estudo de Caso. 4.3 POPULAÇÃO-ALVO Na concepção de Roesch (2009), a população-alvo poderá englobar toda a organização. Refere-se às pessoas que fornecerão os dados que o pesquisador necessitará. Como o novo empreendimento proposto poderá representar um projeto-tipo para implantação de crematórios, os participantes que colaborarão para o desenvolvimento dessa monografia são os diretores/gerentes dos dois grupos crematórios do RS. Conforme comentado em parágrafos anteriores essa coleta frente aos gestores ficou prejudicado pelo alegado sigilo nas estratégias internas das organizações analisadas. Buscou-se, portanto, a análise dos efeitos dos serviços produzidos, material publicado em revistas da área e material publicitário. 4.4 COLETA DE DADOS

60 60 Conforme Gil (2006), no estudo de caso, a coleta de dados pode ser obtida através de análise de documentos, entrevistas, depoimentos pessoais, observação participante e análise de documentos. Para Roesch (2009), podem ser utilizadas diversas técnicas para coleta de dados, entre elas: entrevistas, questionários, observação, é importante especificar a fonte dos dados, ou seja, a população entrevistada e os documentos que serão analisados. As técnicas de coleta de dados que serão utilizadas para realização deste trabalho são citadas em parte pela Roesch (2009): a observação participante, entrevistas e questionários Observação participante Conforme Roesch (2009), a observação participante de forma aberta ocorre quando o pesquisador tem permissão para realizar sua pesquisa na empresa, quando está observando, participando e conversando com os demais colaboradores. Na visão de Gil (1999), essa técnica consiste na participação real do conhecimento da situação determinada. O pesquisador pode assumir, até certo ponto, papel de membro do grupo. A observação também facilita o rápido acesso aos dados sobre situações habituais que os membros se encontram envolvidos. Conforme comentado acima o acesso às atividades e aos gestores dos empreendimentos nos foi vetado, dificultando a pesquisa de forma formal, porém foram observadas suas instalações, elenco de serviços, tabelas de preço e cerimoniais, permitindo uma idéia próxima do que não foi dito pelos gestores Entrevista em profundidade No entender de Gil (1999), a entrevista é uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das partes visa coletar os dados e a outra se apresenta como fonte de informação. Roesch (2009) define que entrevista em profundidade é a técnica fundamental da pesquisa qualitativa. Enfatizamos novamente a dificuldade da aplicação do roteiro de entrevistas, essas ocorreram por e por telefone com os diretores ou informalmente com os colaboradores das empresas posicionando o aluno como possível cliente de seus produtos e serviços.

61 61 Com base nos mesmos elementos anteriormente mencionados da negativa dos gestores em participarem que qualquer atividade que envolvesse a análise de seus negócios de forma mais profunda com vistas a eventuais proposituras de soluções a problemas de gestão a utilização dessas ferramentas, também, ficaram prejudicadas. Em termos gerais com os dados que se obteve nos sites de outros crematórios, no site do fabricante de equipamentos para cremação e algumas conversas informais com colaboradores dos empreendimentos analisados obteve-se dados básicos para elaboração de uma proposta de novo negócio crematório que será apresentada nos próximos capítulos.

62 62 5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Embora tenha-se recebido negativas de participação no projeto como elementos base para a formulação de um novo negócio-tipo do ramo crematório, a presença efetiva das duas organizações mencionadas no mercado gaúcho fez com que com base no material publicitário recebido, sites visitados e revistas do ramo se obtivesse uma visão ampla do negócio, que permitiu elencar elementos essenciais para a proposta do plano do novo negócio. Serão comparados elementos essenciais dos empreendimentos analisados, como também, eventualmente, informações obtidas em outros sites de empresas brasileiras do ramo como forma de se obter elementos para formulação dos elementos básicos para o novo negócio proposto. 5.1 MISSÃO Com relação à Missão, o Grupo Cortel a apresenta como Disponibilizar soluções antecipadas ou imediatas para sepultamento ou cremação, através de excelência no atendimento e na prestação de serviços, ética e proteção aos clientes (famílias) das regiões onde atuamos. Fonte: Nossa Equipe Veículo de Comunicação Interna da Cortel S/A (2009, p. 3). O Grupo Formolo tem como Missão Propiciar soluções adequadas e de qualidade em toda a extensão dos serviços funerários, com modernidade e equipe capacitada, superando as expectativas e assegurando tranqüilidade e confiabilidade ao cliente. Fonte: recebido da empresa em 15/01/2010 cópia no Anexo F.

63 63 O Cemitério Jardim da Saudade e Crematorium Metropolitan de Curitiba PR apresenta no site a seguinte Missão: A nossa missão é prover a melhor qualidade dos serviços funerários de Curitiba e região metropolitana. Atender com igualdade, mantendo um padrão internacional de qualidade, sem distinção de raça, cor ou religião. Procurar minimizar a dor da família enlutada, oferecendo além de conforto, um ambiente de paz e meditação. Fonte: - acesso em 16h15min. O Grupo Primaveras Crematório Primaveras de Guarulhos SP apresenta no seu site a seguinte Missão: Antecipar, atender e exceder as expectativas de nossos clientes na prestação serviços funerários, em sua totalidade, de forma humanizada e ética. Fonte: - acesso em 16h25min. O Grupo Vila Cemitério e Crematório Morada da Paz PE apresenta em seu site a Missão de Prestar serviços de excelente qualidade, respeitando as pessoas, levando tranquilidade, conforto e dignidade aos nossos clientes. Fonte: - acesso em 17h05min. 5.2 VISÃO A Visão do Grupo Cortel de seu negócio é Ser referência internacional em nosso segmento de atuação. Por outro lado o Grupo Formolo entende que a Visão de seu negócio é Ser referencia nacional pela inovação, qualidade dos serviços prestados e excelência no cuidado com clientes, colaboradores, fornecedores e comunidade. Com relação à Visão o Crematorium Metropolitan não apresenta referência no seu site. O Grupo Primaveras apresenta no seu site a seguinte Visão: Apresentar uma solução integrada de serviços, por meio de expansão do cemitério, funerária e crematório, complementada por nosso plano de assistência funeral. O Grupo Vila apresenta em seu site a Visão de Consolidar o Grupo Vila como a maior e melhor empresa nos segmentos de serviços funerários e mortuários do Nordeste. 5.3 VALORES

64 64 Os Valores do Grupo Cortel abrangem Incentivo ao crescimento e desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores; conduta corporativa sempre pautada pela ética, moral e respeito ao sistema legal; atendimento e prestação de serviços como forma de conforto e proteção aos clientes (famílias); preocupação com a solidez econômico-financeira do negócio; rentabilidade que torne possível a melhoria contínua dos empreendimentos e serviços disponibilizados pela organização. Os Valores defendidos pelo Grupo Formolo estão representados por Zelo pela tranqüilidade do cliente; responsabilidade social; respeito ao meio ambiente; profissionalismo com acolhimento, conduta ética e confiabilidade; trabalho em equipe com motivação e comprometimento; honestidade e qualidade no atendimento das diversas classes sociais; preservação da imagem e patrimônio da empresa; inovação e tecnologia; geração de lucro para a perpetuação. Os Valores apresentados pelo Crematorium Metropolitan em seu site como Código de Conduta são: Atendimento personalizado ao cliente; cumprir com os compromissos assumidos; seguir um programa de qualidade; tratar o cliente com respeito e dignidade; facilitar as condições de pagamento; atender as reclamações dos clientes visando a sua total satisfação; manter o cemitério e crematório sempre em perfeito estado de conservação; manter uma política de profissionalismo. O Grupo Primaveras apresenta no seu site os seguintes Valores: Contínua busca da qualidade em tudo o que fazemos; interesse dos clientes em primeiro lugar; assegurar o ecumenismo e a diversidade cultural de raças; cultuar a memória e valorizar o cerimonial; preservar o meio ambiente; trabalho em equipe, congregando os indivíduos e a empresa como um todo; exercício da cidadania na comunidade onde vivemos e trabalhamos; obediência às leis aplicáveis pelas várias esferas do poder constituído. O Grupo Vila apresenta em seu site os seguintes Valores: Competência; ética; imparcialidade; integridade; profissionalismo; qualidade; respeito; transparência.

65 65 6 ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROPOSTA DO NOVO NEGÓCIO Com base nos dados obtidos através dos reflexos dos serviços de cremação dos dois grupos estudados foi possível propor um roteiro modelo para ser seguido na montagem de um novo negócio crematório. Seus elementos propostos estão descritos a seguir para cada área do negócio analisada, abrangendo: a) O negócio; b) A missão; c) A visão; d) Os valores; e) Os fatores chave de sucesso; f) A matriz SWOT; g) A análise de indústria segundo Porter; h) A análise de grupos estratégicos abrangendo cemitérios e crematórios; i) A matriz de atratividade segundo método GE-McKinsey; j) O BSC objetivos e perspectivas, mapa estratégico e tabela de indicadores; k) Orçamento de vendas; l) Orçamento de mão-de-obra direta e indireta; m) Orçamento de fluxo de caixa para 10 anos; n) Análise do VPL, TIR, Payback original e descontado; 6.1 O NEGÓCIO E A MISSÃO DO NOVO EMPREENDIMENTO

66 66 Analisando as missões dos principais crematórios do Brasil que disponibilizaram informações acessíveis para esse trabalho identificam-se dois aspectos principais que determinam uma direção comum para uma declaração de missão a ser proposta. Um aspecto importante é o atendimento, a assistência ao cliente, que no caso não é representado apenas pelo ente querido falecido, mas abrange toda a família, conforme colocam claramente algumas missões. Outro aspecto é a abrangência do negócio que pela ausência deste tipo de serviço no Brasil expande-se para ser, nesse momento, compreendida como pelo menos regional. É claro que alguns crematórios querem ser referência nacional e outros até internacional, mas em termos objetivos todo crematório por questões mercadológicas deve ser encarado como regional, sua cidade e outras próximas onde se obtenha convênios de parceria. Antes de ser proposta a Missão é essencial que fique bem claro o que representa o negócio da empresa, portanto seguem as propostas. Do ponto de vista do Negócio Restrito, compreende-se como a Prestação de serviços especiais de cerimoniais às famílias enlutadas; cremação de corpos e de restos mortais; cessão de unidades especiais para guarda de restos mortais exumados ou cremados; traslados de ataúdes. Do ponto de vista Mais Amplo o Negócio deve abranger o Fornecimento de serviços diferenciados que conduzam à centralização da memória familiar no empreendimento na forma física e através de meios digitais. Sob o aspecto de que esse tipo de negócio não tem naturalmente atratividade do público, que somente o utiliza por legítima falta de outra opção, os serviços colocados ao dispor da família enlutada devem ser sempre com vistas a ultrapassar todas as expectativas do cliente. A Missão decorrente para o novo empreendimento crematório deve abranger Prestar serviços de acolhimento, cerimonial, cremação e preservação da memória familiar em unidades especiais, à comunidade em geral e às famílias enlutadas em particular na região. 6.2 A VISÃO DO NOVO NEGÓCIO PROPOSTO Analisando as visões de futuro dos mesmos crematórios do país nota-se que embora todas estejam amplamente ligadas à missão, em nenhuma se encontra o estabelecimento de um momento futuro para que a mesma se cumpra. Embora esse fator discorde dos autores pesquisados para esse trabalho, pode-se entender como a consciência dos proprietários dos

67 67 empreendimentos de que o serviço prestado não se acaba, ou seja, a perenidade do cemitério como instituição, e por extensão o crematório, determina que a visão deles seja da superação diária e contínua realimentando sempre a visão do seu negócio. Embora se compreenda esse ponto de vista e se concorde com ele em parte, deve-se estabelecer a visão do novo negócio dentro das linhas recomendadas pelos autores anteriormente citados, portanto a Visão deve abranger Ser referência na prestação de serviços de acolhimento às famílias enlutadas, cerimoniais, cremação e preservação da memória na região até OS VALORES ESSENCIAIS A SEREM OBSERVADOS Percorrendo os Valores e declarações de conduta dos estabelecimentos voltados ao atendimento de pessoas enlutadas se observa que os seguintes elementos devem estar sempre presentes: a) Excelência na prestação dos serviços; b) Cuidado especial no tratamento com pessoas enlutadas; c) Ética e transparência no cumprimento do dever; d) Ser criativo e inovador mantendo o respeito aos costumes e tradições; e) Prezar e disseminar a responsabilidade sócio-ambiental sustentável; f) Lutar para preservação e respeito à memória familiar; g) Doação, amor e paixão pelo que faz; h) Preservar os investimentos feitos pelos acionistas retornando-lhes rendimentos no menor prazo possível. 6.4 OS FATORES CHAVE DE SUCESSO DO NOVO CREMATÓRIO Seguindo-se na mesma linha do cuidado especial com o atendimento às famílias enlutadas, devem-se preparar pessoas, ou mesmo escolher pessoas especiais melhor talhadas para esse tipo de contato diuturno com a morte e o com completo descontrole emocional do cliente, que em geral, busca no atendente algo que ele não pode dar, que é a vida do ente

68 68 querido de volta. Essa lacuna jamais poderá ser preenchida novamente, mas alguns Fatores Chave de Sucesso propostos podem fazer com que a família se sinta amparada pelo empreendimento, a saber: a) Possuir equipe altamente qualificada e expertises em gestão de serviços funerários e de cremação; b) Ser a solução tecnológica sustentável mais viável para a região; c) Valorizar os recursos humanos da organização; d) Ser referência na gestão dos processos; e) Trazer desenvolvimento à sociedade local através dos serviços e empregos gerados; f) Concentrar o atendimento funerário em estrutura de recursos e pessoal altamente adequado e qualificado. 6.5 A ANÁLISE PELA MATRIZ SWOT Antes de se evoluir para o estabelecimento de objetivos e estratégias para atingi-los na consecução do novo negócio torna-se bastante relevante algumas análises de mercado que abrangem: a Matriz SWOT, que reúne os pontos fortes e fracos que a nova empresa deve enfrentar; a Análise de Indústria que determina onde o novo negócio está pretendendo se inserir segundo a metodologia de Porter; a Análise dos Grupos Estratégicos abrangendo os cemitérios e crematórios da região, que são os concorrentes diretos do novo negócio; e, finalmente, a Análise da Atratividade do novo negócio, segundo a metodologia pela matriz GE-McKinsey. Em primeiro lugar a análise ambiental interna, segue quadro resumo com prováveis Pontos fortes (S) e Pontos fracos (W) que o novo negócio deverá administrar. Pontos Fortes (S) Sólida experiência dos gestores no ramo funerário, legal, operacional e de preservação ambiental; Especialistas em gestão de sistemas de Pontos Fracos (W) Negócios com baixa absorção de mão-de-obra não qualificada; Dificuldade de implantar a cultura diferenciada de cremação e guarda de

69 69 Pontos Fortes (S) cremação e de cemitérios; Utilização de técnicas e equipamentos modernos de alta performance; Prática e conhecimento no atendimento de legislações e questões ambientais junto aos órgãos reguladores e fiscalizadores (CONAMA / FEPAM / SMAM, etc.); Larga experiência e conhecimento no treinamento e qualificação de mão-deobra especializada; Ampla experiência em gestão empresarial de negócios e projetos; Amplo conhecimento no auxílio aos municípios em questões legislativas voltadas à área funerária. Pontos Fracos (W) urnas para preservação da memória familiar no mercado local. Em segundo lugar a análise ambiental externa, segue quadro resumo com as Oportunidades (O) e Ameaças (T) que o mercado provavelmente apresentará ao empreendimento em construção, e que devem ser geridas pelos novos administradores. Oportunidades (O) Utilização de modernas técnicas de eliminação de contaminantes através do processo de queima controlada (cremação); Possibilidade de impactar o sistema de serviços funerários no Município onde for implantado o crematório, bem como, sua região de abrangência; Promover a educação ambiental sustentável no âmbito municipal; Ameaças (T) Empresas nacionais ou multinacionais que estejam buscando mercados em expansão e entrem agressivamente nesse mercado na região; A dificuldade de negociação de terrenos para instalação de todos os negócios previstos para a região, nos prazos planejados; A não autorização pelas autoridades

70 70 Oportunidades (O) Qualificar mão-de-obra de serviços especializados para a região. Ameaças (T) ambientais deste negócio na região pretendida; Não aprovação de incentivos fiscais que minimizariam os altos investimentos previstos. 6.6 A ANÁLISE DE INDÚSTRIA MODELO PORTER A análise de indústria auxilia na determinação do ponto de melhor inserção do novo negócio no ambiente de mercado que está se pretendendo inserir com base na metodologia proposta por Michael Porter. O primeiro ponto a ser analisado é representado pelos Entrantes Potenciais, entre eles o alto investimento; a liberação de licenças junto a órgãos governamentais; e a cultura brasileira ainda resistente à cremação. O segundo ponto a ser analisado são os Fornecedores. O poder de barganha dos fornecedores está concentrado no fabricante das máquinas crematórias. Trata-se de poucas empresas de grande porte atuantes neste mercado, representado basicamente por fornecedores internacionais. O terceiro ponto a analisar são os Compradores, Clientes com razoável poder de barganha, uma vez que existem outras possibilidades alternativas à cremação. Para amenizar este poder, a empresa deve buscar a diferenciação e focar na estratégia de vendas antecipadas de planos. Finalmente os Serviços Substitutos. A solução com maior viabilidade ecológica, sanitária e como solução ambiental sustentável é a cremação. Apesar desta diferenciação, este processo ainda é bastante incipiente no Brasil em comparação com outros países. O sepultamento no Brasil ainda é efetuado de forma tradicional, sendo este o principal produto / serviço substituto a ser fortemente considerado. 6.7 A ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS

71 71 Fundamentando-se na análise da indústria anteriormente apresentada torna-se essencial analisar com mais profundidade os concorrentes diretos, os outros crematórios, e os concorrentes através de serviços substitutos, os cemitérios, sob o ponto de vista de preços dos serviços por eles ofertados e a diversidade do portfólio apresentado aos clientes. Com base nesses dois elementos se apresenta, a seguir, de forma gráfica o mercado de crematórios (todos particulares), cemitérios públicos e particulares no estado do Rio Grande do Sul, comparando-se com a proposta de posicionamento do novo empreendimento crematório discutido neste trabalho. 6.8 A MATRIZ DE ATRATIVIDADE GE-McKINSEY Utilizando-se de dados bastante insipientes e mais em função do reflexo que o tipo de serviço funerário causa nas pessoas, montou-se a seguinte matriz de atratividade com base na metodologia GE-McKinsey já descrita anteriormente. É importante considerar que o mercado funerário não é visto de forma atrativa para o investidor normal. O que se detecta é que esse fato transforma o setor funerário em um nicho de mercado praticamente inexplorado. Com base nessa premissa é que os elementos e valores foram colocados no gráfico que segue.

72 72 Foi considerada a atratividade do mercado já comentada, em função da força do negócio, resultando em um posicionamento competitivo, que somente não está melhor porque é apenas um projeto e não um negócio já implementado. Buscou-se um posicionamento dos dois crematórios do estado com relação a esse gráfico, mas, conforme consta nos s colocados nos anexos F e G fica claro que eles nunca analisaram o mercado sob essa perspectiva, o que corrobora com a análise em si. Em geral, quando o empresário encontra excelentes resultados mesmo nunca tendo analisado o seu mercado através de técnicas avançadas de administração, é porque representa um nicho praticamente inexplorado, altamente atrativo, mas carente de concorrência por fatores diversos, no caso pelo tema ser funerário crematório e cemitério. 6.9 CONSTRUÇÃO DO BSC BALANCE SCORECARD Tendo sido apresentado o que se pretende do novo negócio, o que ele representa e onde deve se posicionar torna-se essencial demonstrar o caminho a gerenciar para que o novo empreendimento tenha vida perene e seja sustentável. Para tanto, serão elencadas a seguir as principais estratégias a serem controladas e o desmembramento destas pelos objetivos estratégicos de controle, representados pelas quatro perspectivas do BSC.

73 Estratégias Controláveis a) Atender o mercado local tornando-se referência em serviços; b) Implantar cultura do cerimonial como ponto forte do serviço; c) Obter retorno sobre investimentos no menor prazo; d) Preparar pessoal para todo tipo de serviço; e) Investir em tecnologia sustentável em substituição à inumação de corpos Objetivos Estratégicos de Controle Perspectiva Financeira: a) Recuperar investimento no menor prazo possível; b) Ampliar mix de serviços de cremação; c) Reduzir custos na prestação de serviços. Perspectiva de Clientes: a) Atingir classe A/B pela qualidade nos serviços realizados; b) Atender demais classes (C/D) pela melhor relação preço competitivo e atendimento qualificado; c) Profissionais engajados na superação das expectativas dos clientes. Perspectiva de Processos: a) Adequação dos processos de atendimento aos requerimentos da cultura local e dentro de novos parâmetros (nova cultura / velhas tradições); b) Atendimentos altamente qualificados e focados na satisfação e superação das expectativas dos clientes; c) Controles apurados dos custos e retorno dos serviços prestados reduzir perdas; d) Desenvolver processos com foco na responsabilidade sócio-ambiental.

74 74 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: a) Treinamento contínuo dos profissionais no atendimento qualificado às famílias enlutadas; b) Promover a criatividade com respeito e moderação; c) Incorporar a cultura local pelos colaboradores adequando-a as inovações do novo empreendimento; d) Investir em tecnologias sustentáveis Mapa Estratégico BSC Crematório Projetado

75 Scorecard Modelo para Acompanhamento e Controle Código do Indicador Perspectiva Financeira Nome do indicador META Resultado 2011 Anual F01 Payback Descontado 6,3% 6,3% F02 Receita Bruta dos Novos Serviços 380, ,000 F03 Desembolsos Previstos 370, ,000 Perspectiva do Cliente C01 N.º de Atendimentos classes A/B C02 Quantidade de Serviços Diferenciados C03 Quantidade de Serviços Prestados classes C/D C04 Contatos Pós-venda Classes C/D C05 Fidelização das Classes A/ B 41 36

76 76 Perspectiva Interna I01 Atrasos ou Cancelamentos por Não Atendimento dos Requisitos Legais para a Cremação 30% 25% I02 Serviços Adicionais Oferecidos 30% 35% I03 SCI - Sistema de Controles Internos 15% 15% I04 Ações Comunitárias 5 5 I05 Manutenção do Atingimento dos Parâmetros dos Requerimentos Ambientais 95% 97% Perspectiva de Aprendizado e Crescimento AC01 Horas de Treinamento AC02 Idéias novas 7 8 AC03 Reinvestimento sobre a Receita 5% 3% AC04 Participação em Eventos Comunitários Relação dos Cartões dos Indicadores para Acompanhamento

77 77

78 PROJEÇÃO ORÇAMENTÁRIA DE MÃO-DE-OBRA Para o crematório projetado, identificou-se, com base na estrutura existente nos dois crematórios do estado, que se deve ter pelo menos um gerente responsável pela operação e uma recepcionista especialmente treinada. Alguns vendedores também são necessários para o momento que se busque a venda dos serviços de forma antecipada, sendo que inicialmente um vendedor é essencial porque será utilizado para divulgação junto a entidades formadoras de opinião. O maior número de pessoas deve ser treinado, segundo recomendação do fabricante através de seu representante para o Brasil (De Lemos Gomes Consultoria Ltda.), considerando que após o equipamento ser comprado, produzido e instalado, na fase de startup, virá um técnico norte-americano para verificação e ajustes do equipamento. Esse técnico juntamente com o representante brasileiro farão o treinamento das pessoas nos procedimentos de cremação. Na planilha apresentada a seguir considera-se no início pelo menos um operador oficial e dois serventes para manutenção de jardins, do prédio, entre outras atividades de suporte à instalação. Esses serventes também podem estar presentes ao treinamento para eventual e posterior utilização nas folgas do operador principal. É claro que o gerente do crematório deve ser igualmente treinado. A estrutura mínima inicial propõe-se que seja de no mínimo seis pessoas podendo, é claro, em cada local onde for efetivamente instalado um crematório com base nesse modelo sofrer ajustes baseados em tipos de serviços desejados pelo empreendedor. Como acontece em

79 79 alguns cemitérios e crematórios do Rio Grande do Sul, recomenda-se estabelecer convênio com entidades religiosas para atendimento de plantão aos clientes, através de pastores ou diáconos sempre presentes em horário comercial PROJEÇÃO ORÇAMENTÁRIA DE VENDAS Definidas as pessoas necessárias para o crematório projetado, faz-se necessário estabelecer uma expectativa de serviços a serem executados pelo novo empreendimento. Como não se obteve oficialmente o número de cremações realizadas em cada crematório, a proposta é partir de um número baixo de dez cremações por mês que refletem uma perspectiva bastante pessimista do novo negócio. Conforme o Anuário Brasileiro de Cemitérios e Crematórios - Edição 2009, publicado pelas associações SINCEP e ACEMBRA, o índice de óbitos se enquadra em torno de 7% dos óbitos, que para a cidade de São Paulo representam mais que por ano. Quanto mais cremações houver melhores serão os resultados, mas com o aumento do número de crematórios o volume realizado por cada um obviamente deve ser menor. O crematório municipal de Vila Alpina tem mais de 30 anos, o da Santa Casa do Rio de Janeiro mais de 20 anos e os do Grupo Cortel de Porto Alegre mais de 10 anos. É prudente que se faça uma projeção pequena para um empreendimento entrante no mercado. Com o passar o tempo já estará lutando ombro a ombro com os pioneiros. Outra questão essencial é a diversidade de serviços que se oportunizam com o crematório, tais como, a venda de urnas para colocação dos restos cremados (cinzas), aluguel mensal de locais para guarda dessas urnas, conhecidos como columbários ou cinerários, que

80 80 podem ser tanto internos no prédio da administração e das capelas como externos em um jardim. As capelas velatórias para atendimento às famílias, de tamanho e decoração diferentes entre si representam, também, outra fonte de recursos. A cremação pode ser feita tanto para corpos recém acometidos de óbito ou para aqueles exumados após sepultamento por três ou mais anos. Para essas cremações pode-se cobrar o deslocamento ou traslado dos restos mortais do cemitério onde estavam até o crematório ORÇAMENTO DE FLUXO DE CAIXA Colocadas as bases de pessoal e de receitas para o empreendimento, torna-se essencial a apresentação da projeção de receitas para o empreendimento. Os valores aqui projetados representam um valor mínimo para entrada no mercado com base nos valores atuais praticados pelos crematórios existentes no estado.

81 81 Seguem os desembolsos básicos necessários para a implantação do novo empreendimento, abrangendo terreno, equipamentos, obras, serviços, salários e tributos ANÁLISES FINANCEIRAS DO EMPREENDIMENTO PROJETADO A partir dos desembolsos projetados se faz necessário prever um valor mínimo a ser investido a uma taxa de atratividade proposta em torno de 15% a.a. de retorno, para servir de forte argumentação na apresentação do empreendimento modelo aos investidores.

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