Unidade II. Unidade II

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1 Unidade II Unidade II 5 MODELOS BÁSICOS DE NEGÓCIOS Weill e Vitale (2001) resumem toda a atuação do comércio eletrônico em oito modelos essenciais na era digital, sendo que as empresas podem combinar esses diferentes modelos entre si para criar novos negócios. Os oito modelos são: provedor de conteúdo: busca a excelência em desenvolvimento e distribuição de conteúdo. O modelo fornece informação, produtos digitais e serviços através de intermediários e sua sobrevivência financeira é à base de cobrança de taxas. Podemos citar como exemplo os portais UOL, Terra, ig etc.; direto ao cliente: busca intimidade com o consumidor sem a intermediação. Por ser um modelo que contata o cliente diretamente, oferece redução de custo e aumento da margem de lucro. Como exemplo, temos o e-commerce do Magazine Luiza; provedor de serviço integral: uma variedade completa de serviços, como serviços financeiros, de saúde etc. é oferecida diretamente ou por meio de parceiros em um domínio voltado para o próprio relacionamento com o consumidor. Esse modelo tem como foco atender o cliente. Se o serviço ou produto solicitado não consta no catálogo, busca-se o auxílio de terceiros, que recebem comissões. Como exemplo de negócio que opera nesse modelo, temos as vendas de livros; intermediário: tem como foco juntar compradores e vendedores com a finalidade de manter em um mesmo local todas as informações necessárias ao cliente; infraestrutura compartilhada: junta competidores que compartilham uma infraestrutura comum de TI. Ganha-se na economia de escala e na criação de barreiras pela força da união com os parceiros e atende-se a agregação de informação. Nesse modelo, as taxas financeiras são recebidas por serviços logísticos; integrador de rede de valor: coordena atividades por meio de rede de valor que armazena, sintetiza e distribui informação. O integrador de rede de valor cobra taxas de franquia e oferece melhoria de custos e receitas; comunidade virtual: esse modelo permite a criação de uma comunidade on-line de pessoas com interesses comuns, o que facilita a interação e o oferecimento de serviços. Para se estruturar, a comunidade virtual busca a fidelidade de seus membros e a venda de propagandas. Quanto maior o número de membros, mais propagandas serão vendidas; 62

2 LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO empresa completa: fornece um único ponto de contato e consolida todos os serviços oferecidos por uma grande empresa com várias unidades. A empresa completa recebe taxas pelos serviços e oferece a melhoria destes e dos custos. 5.1 Logística no comércio eletrônico Até este ponto, definimos o que é comércio e passamos aos conceitos de comércio eletrônico e sua representatividade no Brasil e no mundo. Vimos ainda os modelos de negócios e a estrutura disponível de comércio eletrônico. Aqui, abordaremos a estrutura operacional do comércio eletrônico. O e-commerce é um tipo de negócio que pede ao gestor logístico a visão de como deve ser o processo de compra e venda e a integração entre os elos. Especificamente, esse profissional não pode se abster da missão logística, que é ter o produto certo, na hora certa, do jeito certo e com os custos esperados. A forma de atendimento a essa missão muda de negócio para negócio e de modelo para modelo e, nesse sentido, o gestor logístico deve conhecer como se dá o mercado eletrônico para criar meios estratégicos de atender sua demanda e ampliar a competitividade das empresas e seus lucros pessoais. Com as mudanças que transformaram as organizações em empresas de negócios digitais ou de comércio eletrônico, um dos grandes desafios dessa era é a logística de fornecimento e distribuição de produtos comercializados pela internet. Lembrete Logística é o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente por meio do custo correto o fluxo e a armazenagem de matérias-primas, estoques de produtos em produção e acabados e as informações relativas a essas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes (COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONAL, s. d.). Definir os pontos anteriormente citados em empresas tradicionais, no comércio ou na indústria não é segredo, porém, atender essas necessidades no e-commerce exige decisões que correspondam a outro cenário. Limeira (2010) define alguns pontos básicos a serem levados em consideração: em qual local ficará armazenado o produto? haverá estoque? como será feita a entrega da mercadoria? 63

3 Unidade II do momento da compra até a entrega do produto ao cliente, quais serão os procedimentos? como será a embalagem e o transporte do item? como instruir o cliente quanto ao uso e instalação do que foi adquirido por ele? como será a emissão da nota fiscal? como será a logística reversa? quais serão as garantias dadas? (LIMEIRA, 2010). Essas são apenas algumas questões que devem ser pensadas para que a atuação com o comércio eletrônico possa ser bem-sucedida. Nesta unidade, procuraremos responder todas essas questões a partir de estudos de caso e de conceitos de autores consagrados. 5.2 Realidade das empresas na era digital As empresas procuram aproveitar as oportunidades para sobreviver às mudanças do mercado. Sendo assim, Albertin (2010) afirma que os novos conceitos relativos a negócios na era digital apresentam ofertas de oportunidades que merecem ser conhecidas e exploradas por empresas de todos os portes e setores. Para o autor, essas oportunidades surgem quando um novo cenário se impõe ao mesmo tempo em que conceitos tradicionais se expandem, ambos baseados nas novas tecnologias ou nas novas práticas de mercado. Como exemplo, temos os sorteios via mensagens de celular, nos quais os usuários enviam uma mensagem com uma determinada palavra-chave para um número e o organizador faz um sorteio de um prêmio qualquer. Esse é um novo modelo de transação que só foi possível pela popularização do celular no país. Outro exemplo são os cursos de educação a distância, que se tornaram viáveis pela popularização das tecnologias de comunicação e informação. A cadeia de abastecimento evoluiu e otimizou a relação entre fornecedor, produtor e mercado. As transformações foram muitas e aproximaram parceiros. Assim, com a era do e-commerce e a premissa de fornecer informação e agir conforme o programado, surgiu a necessidade de se acrescentar novos elos nessa cadeia. Compras Produção Logística Demandas Figura 32 Novos elos Com a realidade do comércio eletrônico, as empresas perdem suas fronteiras internas e passam a formar redes que busquem a máxima otimização e eliminem as restrições impostas pelos mercados lineares. Na atual conjuntura, é cada vez menos comum que as informações sejam difundidas de modo 64

4 LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO linear e isso é típico do tipo de interação que a internet possibilita. Nesse sentido, Albertin (2010) apresenta um modelo de otimização em rede: Empresa A Empresa D Empresa B Empresa G Empresa E C Empresa F Empresa Figura 33 Modelo de otimização em rede Como foi colocado anteriormente, a comunicação mudou e continua em evolução. Nesse sentido, a interação pode ser comunicada diretamente entre os elementos da cadeia e independentemente de suas posições. Essa realidade é possível devido à ampliação dos serviços de informação, que funciona como base da expansão do comércio eletrônico. Observe a ilustração: Serviços Oferta Demanda Fornecedores dos fornecedores Fornecedores Empresa Clientes Clientes dos clientes Figura 34 As tecnologias que autorizam o comércio eletrônico romperam de vez com as fronteiras de comunicação entre os participantes da cadeia. Isso pode ser utilizado tanto a favor como contra o e- commerce, só dependerá da postura da empresa. Sendo assim, a ênfase na perda das fronteiras internas das organizações e na criação de redes de parceiros para a realização dos processos de negócios é intermediada e viabilizada pelo uso intenso de TI entre os participantes da cadeia. Para ilustrar essa visão, temos a figura a seguir: 65

5 Unidade II Cadeia de suprimento Empresa Cadeia de demanda Figura 35 Essa figura aponta para a ampliação da interação com as cadeias de suprimento e demanda de cada um dos elementos. Todos estão conectados e podem assim tomar decisões sobre compras, mudanças ou ajustes necessários. Albertin (2010) ainda completa dizendo que, devido à perda das fronteiras internas e da linearidade em toda a extensão de uma cadeia, as cadeias ditas não lineares vão interagir entre si e formar um novo modelo de ambiente de negócios. Observe: Parceiros Fornecedores e fornecedores de fornecedores Empresa Clientes e clientes de clientes Participantes 66 Figura 36 Novo modelo de ambiente de negócios É com essa rede não linear que teremos cada vez mais contato no ambiente do comércio eletrônico. Compraremos muitas vezes sem saber de quem exatamente estamos comprando, receberemos a mercadoria sem saber qual é a empresa que fez entrega e pagaremos sem ter noção de quem vai receber o valor. Tudo isso ocorrerá sem que o mercado linear deixe de existir, afinal, este último é um modelo conhecido e que segue as estratégias tradicionais de uma organização empresarial. Visto como será a forma de organização das empresas para atender as necessidades do atual ambiente de negócios e que a chave para essa reformulação é a evolução das tecnologias da informação e da

6 LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO comunicação e o alinhamento com as ferramentas tradicionais de gestão empresarial, conheçamos a seguir as dificuldades logísticas no comércio eletrônico. 5.3 Dificuldades logísticas Abordaremos aqui a modalidade B2C, ou seja, o comércio eletrônico que atende o consumidor final. Nesse modelo, o gestor logístico deve se preocupar em implementar práticas operacionais diferentes de forma a atender as novas demandas dos consumidores que não existiam há uma década e meia. Até alguns anos atrás, a rotina de despacho de itens ocorria da produção para os centros de distribuição e então para a revenda no varejo. Isso implicava em verificar a necessidade do varejo e separar os pedidos em lotes. Para essa realidade, foram desenvolvidas várias técnicas de picking (separação), cuja operação ocorria em pallets ou caixas. Com a prática do B2C, há uma intensa movimentação de itens soltos nos depósitos, fato este que quebrou a rotina anterior. Em uma linguagem logística, os manuseios em SKUs eram regra, não exceção, ou seja, uma nova estratégia de operação precisou ser montada. Observação Stock keeping units (SKUs), ou unidades de manutenção de estoque, são as unidades normalmente identificadas em códigos. O novo modelo proposto pelo ambiente de negócios B2C requereu os mesmos tipos de equipamentos básicos de manuseio utilizados anteriormente, tais como prateleiras, esteiras, carrinhos etc., porém, o número de operações aumentou significativamente. Outro problema é que as unidades que antes eram movimentadas em caixas e/ou volumes, que as protegiam de certa forma, não têm mais essa proteção ao serem manipuladas soltas, o que exige cuidados adicionais. As compras de produtos de supermercados pela internet estão aumentando consideravelmente e, portanto, são comuns pedidos simultâneos de mercadorias perecíveis, tais como carnes, congelados, vegetais e frutas, e não perecíveis, como produtos de limpeza e higiene. Como não podemos misturar itens perecíveis com não perecíveis, uma situação dessas exige tratamento separado de um mesmo pedido nas operações do centro de distribuição, o que exige cuidado adicional e um maior nível de coordenação, pois o cliente que compra alimentos pela internet deposita confiança nas operações da empresa e essa confiança não pode ser quebrada. Além disso, é importante notar que o nível de exigência do cliente de e-commerce é superior ao nível de exigência de clientes de compras tradicionais. Caltagirone (2000) lembra que tem sido aceitável no comércio tradicional entregar os produtos dentro de um prazo de 24 a 72 horas após a efetivação do pedido. Para as empresas pontocom, esse prazo não é mais satisfatório, principalmente se estivermos lidando com itens de supermercados, já que alguns deles exigem entrega imediata. Muitos clientes também ficam insatisfeitos se a hora de entrega 67

7 Unidade II não for especificada, o que gera certa obrigação das empresas em especificar uma janela de horário em que a entrega será feita. Diante dessa conjuntura, não podemos negar que o comércio eletrônico criou grandes dificuldades para o planejamento das operações logísticas. Por exemplo, um cliente comprou uma geladeira nova e, ao acessar o acompanhamento do pedido via internet, verificou que a entrega estava programada para determinados dia e hora. Horas antes da chegada do novo eletrodoméstico, o cliente resolve se preparar e descarta a geladeira velha para ter espaço em sua cozinha para a geladeira nova. Entretanto, esta chegou apenas três dias depois da data preestabelecida no pedido presente no site da empresa. Esse é um exemplo de alto nível de planejamento logístico mal executado. Para suprir as necessidades do mercado eletrônico, o planejamento logístico nos depósitos deve ser muito mais dinâmico do que no mercado tradicional, pois os pedidos são submetidos em tempo real, ou seja, não há como saber o que será solicitado. Essa situação é diferente das condições que prevaleciam no comércio tradicional, no qual as operações podiam ser planejadas com folga de pelo menos 24 horas de antecedência. Outro ponto que requer atenção é a dificuldade de previsão de demanda. É muito comum que, ao abrir a possibilidade de negócios na internet, as empresas vejam seus setores de expedição congestionados com excesso de pedidos, sendo que algumas vezes esse número fica muito acima da capacidade comercial da companhia. Exemplo de aplicação O que fazer em uma situação dessas? Tente se colocar como gestor logístico de uma empresa com dificuldade de previsão de demanda.. Desse modo, pode-se apontar como efeitos colaterais de uma situação como essa: resposta logística deficiente; atrasos nas entregas; excesso de pedidos suspensos temporariamente por falta do produto em estoque; reclamações de clientes; 68

8 LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO imagem arranhada; ações no Procon. Novaes (2004) indica que, para evitar esses problemas, é preciso que se faça um planejamento cuidadoso que procure compatibilizar antecipadamente os contornos dos serviços logísticos com os objetivos mercadológicos da empresa. O modo de construir esse planejamento será explicitado mais adiante. Exemplo de aplicação Estudo de caso Submarino 6 Em 2004, o Submarino entregou 1,8 milhão de pedidos para 914 mil clientes. Para atender à crescente demanda, a empresa Submarino construiu um centro de distribuição na cidade de São Paulo com área de 15 mil m² e capacidade para armazenar 340 mil produtos e 12 km de prateleiras. O processo de armazenagem, preparação e despacho estão automatizados e o funcionamento se dá em três turnos, o que agiliza o processamento e garante precisão no atendimento de pedidos. Além disso, o Submarino possui os serviços de entrega dos correios, o e-sedex, e das empresas de logística Total Express e Intercom. Com essa infraestrutura, o cliente acompanha a trajetória do pedido até a hora da entrega por meio de um sistema individual, personalizado e seguro, disponível no site. As parcerias que a empresa buscou e a estrutura que desenvolveu trouxeram rapidez para as operações de picking e minimizaram os problemas citados anteriormente. Entre outros motivos, o cliente que compra algo pela internet o faz pela vantagem básica da economia de tempo, o que significa que a empresa não pode errar e eventualmente fazer com que o consumidor perca essa percepção. Tome por exemplo um cliente que fez um pedido de dez itens e só recebe nove deles ou ainda um cliente que fará um jantar e um dos ingredientes solicitado ao supermercado não está presente na entrega feita. Essas entregas desfalcadas farão com que o cliente fique sem o produto ou se desloque até o estabelecimento mais próximo para comprá-lo. Nesses casos, os clientes ficarão insatisfeitos e perderão tempo e, em ambos os casos, surgirá uma relação negativa e de desconfiança em relação às empresas. Note que a configuração não é mais a presente na loja física, na qual a impossibilidade de compra de um produto devido à sua ausência pode ser imediatamente revertida com a compra de outro produto equivalente. Na loja virtual, isso não é possível, logo, o planejamento, a leitura de demanda e a disponibilidade real dos produtos ofertados no sistema é uma questão de sobrevivência do negócio. 6 Adaptado de LIMEIRA (2010). 69

9 Unidade II Suponhamos que haja um pedido de materiais de escritório, portanto, não tão urgente quanto a compra on-line de ingredientes para um jantar. O escritório solicitou 12 itens e, no momento da entrega, recebeu apenas dez deles. Frente a isso, a empresa vendedora se retratou e afirmou que entregaria o restante dos produtos dois dias depois. A primeira entrega teve um determinado custo e envolveu certa operação logística. A segunda entrega terá custos adicionais e envolverá mais uma operação logística. Assim, o erro ilustra que haverá uma redução nos lucros, já que há um gasto duplo de recursos financeiros e humanos com a operação de entrega, isso sem contar o descontentamento gerado no cliente. Portanto, não importa qual é o produto vendido, uma empresa pontocom não pode cometer deslizes porque os danos ao cliente e ao mercado eletrônico serão enormes. Para reforçar essa ideia, podemos citar um estudo de caso desenvolvido por Hallowell (2000) na instituição Harvard Business School. Esse estudo de caso ilustra os problemas logísticos do comércio eletrônico B2C na fase atual. Exemplo de aplicação Estudo de caso etoys 7 Uma cliente norte-americana da etoys, empresa especializada na venda de brinquedos na internet, fez um pedido de compra de três itens que tinham sido listados no site como disponíveis no estoque. A transação foi confirmada pela empresa por meio de um . Alguns dias depois, a cliente recebeu outro da etoys apontando que um dos itens não estava disponível, o que implicaria na espera de que uma nova remessa da mercadoria chegasse à empresa. Caso a consumidora desejasse, poderia cancelar o pedido desse produto dentro de 72 horas. Desse modo, ela o cancelou imediatamente. Nesse meio tempo, uma vizinha dessa cliente foi a uma loja brick and mortar (expressão que significa tijolo e argamassa e designa lojas convencionais) e comprou o mesmo brinquedo não disponível na etoys por um preço menor. Mesmo com o pedido cancelado, a consumidora recebeu o brinquedo que faltava na etoys pelo correio vários dias mais tarde. Ela ligou para a empresa para ter esclarecimentos e lhe informaram que o pedido de cancelamento por não havia sido processado por uma falha no sistema da empresa. Em outra situação referente à mesma empresa, uma outra cliente não conseguia encontrar um determinado brinquedo nas lojas brick and mortar e consultou o site da etoys. Ao encontrar o produto 7 VASCONCELLOS (2010). 70

10 LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO disponível nele, a consumidora fez o pedido e recebeu como sugestão adquirir também as baterias para que o brinquedo funcionasse, pedido com o qual ela concordou. As baterias chegaram à casa da cliente rapidamente, mas o brinquedo não chegou. As despesas de expedição das baterias foram de U$ 3,00, enquanto seu valor era de US$ 2,98. Depois de muitos s e três chamadas telefônicas, o brinquedo finalmente lhe foi entregue, 19 dias depois do pedido. Mesmo não cobrando da cliente os custos de entrega da bateria, a impressão de descaso e falta de compromisso por parte da empresa ficaram na cliente. Apenas para constar, a empresa etoys já faliu. O B2C não pode ser somente a troca de informações com o cliente via internet, mas sim deve seguir as mesmas regras de gestão de informação de uma empresa convencional, com o adendo de que não se pode cometer erros. O cliente deve se sentir apoiado pelas operações da empresa de e-commerce, ou seja, deve-se ter em mente o que, quando e como o cliente quer e, principalmente, por que ele está consumindo. Mas, por que o trabalho na etoys ocorria dessa forma? A resposta é ampla. Porém, podemos tomar como exemplo algo muito comum no Brasil: a defasagem de informação nos registros de entrada e saída de estoque. Em consultorias que acompanham as operações das empresas, observou-se em uma grande varejista nacional vários momentos em que os sistemas apontavam o nível de estoque com um valor negativo. Entretanto, como pode um estoque ter menos cem unidades (-100)? Ao buscar respostas para essa questão, percebeu-se que as informações sobre os recebimentos dos produtos eram digitados e registrados no sistema só dois ou três dias após o recebimento dos itens. Havia, assim, uma defasagem temporal entre a entrada física no estoque e o registro dos dados. Ainda, é bem provável que os sistemas computacionais, somados às falhas operacionais, não tenham reservado os itens no estoque para os pedidos realizados, o que evitou que os produtos fossem direcionados para outros clientes. Como a etoys deveria agir? Suponha que um cliente fez o pedido de um carrinho de controle remoto e um jogo de cartas no site da empresa etoys. À meia-noite do mesmo dia, o computador da empresa processou todos os pedidos do período: foram cerca de cem pedidos do mesmo carrinho na mesma cor e modelo. O computador juntou virtualmente todos esses pedidos e formou um conjunto homogêneo. Chamamos essa operação de consolidação de pedidos. Da mesma forma, suponha que ocorreram outros 50 pedidos do mesmo tipo de jogo de cartas que o cliente havia solicitado. Assim, outro conjunto homogêneo foi formado. Então, para cada item solicitado, foi impresso uma etiqueta com códigos de barras na qual tinha a indicação do número do pedido, a localização no depósito e outras informações pertinentes. Como dois conjuntos diferentes foram formados, já que os itens em questão tinham tamanhos, pesos e outras características diferentes, eles foram esticados em locais distintos. 71

11 Unidade II Na manhã seguinte, um funcionário responsável pelo picking localizou no depósito os cem carrinhos de controle remoto, formou o primeiro conjunto e prendeu uma etiqueta colante em cada carrinho de mercadorias. Os itens foram então colocados em uma esteira com os códigos de barra para cima e ficaram em um recipiente que os organizava em filas de 20 carrinhos, assim, havia cinco filas. Ao passar debaixo de um scanner, o código de barras de cada carrinho foi lido e, no computador, foi feita a correspondência de cada objeto com os diversos pedidos daquele mesmo produto. O computador registrou assim o destino de cada unidade no depósito. Para cada pedido, há um recipiente específico cuja localização no depósito está devidamente cadastrada no computador. Quando o carrinho passa sobre o ponto correspondente ao pedido, a bandeja é girada e o produto é descarregado no recipiente destinado ao cliente. Essa mesma operação foi feita por outro apanhador no setor de jogos de cartas. Assim, o jogo de cartas encomendado pelo cliente, por sua vez, chegou ao mesmo recipiente correspondente ao do nosso consumidor. Posteriormente, todo o conjunto de mercadorias encomendado pelo cliente, no caso, os dois produtos citados, serão empacotados e o pacote será colocado em outra esteira rolante. Outro scanner lerá os códigos de barras das etiquetas e irá separar os pacotes conforme os destinos geográficos e as diversas rotas: Nova York, Los Angeles etc. Em seguida, a mercadoria será consolidada por rota e transportada aos centros de destino por caminhão. Em épocas como a do Natal, nas quais o movimento aumenta substancialmente, percebe-se a importância de um modelo como esse. Primeiramente, para que tudo funcione corretamente, temos de reforçar o papel central do sistema informacional. Se o tratamento de dados dos pedidos for realizado por meio de um sistema computacional que não tenha uma interligação eficiente com o sistema de depósito, é quase certo que ocorrerão problemas sérios e estes não poderão ser resolvidos caso a caso em razão do volume transacionado. Para ampliar a conexão de informação entre os envolvidos, é necessário que as transportadoras e centro regionais de distribuição estejam interligados de forma estreita com a empresa de comércio eletrônico via EDI ou internet. Observação Toda essa estrutura representa custos fixos e exige grande demanda. Se a estrutura montada não operar em sua plenitude, significará prejuízo para a empresa. 72

12 LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO Exemplo de aplicação Como você agiria frente ao que foi exposto no estudo de caso anterior?. 6 DA PRODUÇÃO EM MASSA À CUSTOMIZAÇÃO Como as fronteiras de atendimento no e-commerce são maiores e irrestritas, ou seja, não temos um espaço limitado nem para comprar nem para vender, o atendimento de clientes tem de ser feito a partir de uma área geográfica maior. Além disso, a prática de comércio eletrônico trouxe como diferencial a customização nas operações, ou seja, cada cliente é atendido dentro de suas especificidades. A partir da premissa de atender de maneira customizada (produtos ou serviços com características específicas para cada cliente), as operações passam a ocorrer em um número maior. Como exemplo dessa exigência, podemos apontar o lançamento pela General Motors no Brasil do automóvel modelo Celta, carro popular de grande aceitação. O slogan do lançamento era Celta não tem dois iguais. A alteração aqui reside no fato de que os clientes podem decidir determinados detalhes do carro a seu gosto. Assim, a grande mudança foi a saída de um modelo de produção em massa para a atuação customizada. Como coloca Novaes (2004), a revolução industrial trouxe consigo a produção em massa e possibilitou o barateamento dos mais diversos produtos e uma enorme ampliação dos mercados. É o caso, por exemplo, do automóvel. No início de século XX, ter um carro era um hobby esportivo de pessoas ricas e, com Henry Ford, o automóvel chegou aos lares dos cidadãos de classe média para, mais tarde, se tornar um instrumento de locomoção diária. O mesmo pode ser dito dos aparelhos de celular, da televisão a cores etc. Após a Segunda Guerra Mundial, com o desenvolvimento da tecnologia da informação, da manufatura flexível e da logística, foi possível ampliar o leque de produtos oferecidos e ter muito mais variedade de opções. Com o passar do tempo, o padrão de exigência dos consumidores ficou cada vez mais alto. Até pouco tempo atrás, uma pessoa que desejasse comprar um carro teria de se direcionar até uma concessionária e analisar os carros em exposição. Caso não se interessasse por nenhum dos veículos disponíveis, tinha de esperar pela chegada do produto de sua escolha à loja ou ir até outra concessionária para encontrar o automóvel de sua preferência. 73

13 Unidade II Para abrir uma conta em um banco, o cliente preenchia a mão uma ficha com quatro laudas na qual informava seus dados pessoais, números de documentos, endereço, filiação, situação profissional etc. O gerente do banco enviava a ficha com cópia dos documentos do cliente para um setor de contas e uma semana depois a conta estava aberta. Assim, uma vez que o cliente recebesse o número da conta, poderia fazer um depósito. As transações bancárias realizadas pelo cliente podiam ser feitas somente na agência em que ele abrira a conta. Quando este ia fazer um depósito, localizavam sua ficha de controle no arquivo e lançavam o crédito a mão. A época em que as duas situações anteriormente descritas aconteciam cotidianamente era a segunda metade da década de Será que o consumidor de hoje aceitaria alguma das duas transações citadas? Atualmente, com a vigente estrutura de comércio eletrônico, o comprador pode montar virtualmente seu veículo para, em seguida, fazer o pedido e finalmente indicar o local onde irá recebê-lo. Mesmo que os prazos ainda sejam acima do esperado, a possibilidade de receber um bem exatamente como desejado é muito estimulante. O termo dado para esse tipo de atuação é produção customizada. O mesmo ocorre com clientes que procuram um aparelho de TV: eles podem pesquisar o modelo, onde está disponível e os preços pela internet. Em seguida, fazem o pedido e combinam como receber a mercadoria. No que se refere aos serviços bancários, a internet facilitou muito a relação entre os bancos e os clientes. A maneira de movimentar recursos financeiros pela internet é cada vez mais ágil e praticamente não é mais necessário ter que ir até as agências. Ao pensar nas empresas que atuam no comércio eletrônico, é interessante saber que elas operam quase que somente pelo meio virtual, o que exige pouquíssimas operações no meio físico. Exemplo de aplicação Estudo de caso Google O Google, por exemplo, oferece serviços de busca para milhões de internautas. Basicamente, a informação desejada é oferecida ao internauta à medida que vai sendo buscada. Esse é um belo exemplo de customização, pois a empresa oferece exatamente aquilo que o cliente precisa e na hora em que precisa. A indústria automotiva, os vendedores pela internet e os bancos precisariam seguir esse modelo. Os serviços oferecidos pelo Google são gratuitos e sua receita vem das propagandas inseridas no portal. Logo, quanto mais usuários acessarem a página, mais atraente ela será para servir de suporte a novas propagandas. Agora, como o Google consegue essa customização? 74

14 LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO Para atender suas necessidades, a empresa mantém uma equipe de técnicos que trabalha constantemente no desenvolvimento e melhoria do site e dos serviços de algoritmos de busca. Por trás dessa operação, há um aspecto muito importante, que é o objetivo de todos que atuam em atividades de negócios na internet: o ganho em escala. No jargão do comércio eletrônico, esse ganho é chamado de scalability ( escalabilidade ) Os grandes investidores de empresas pontocom chamam de escalabilidade infinita um negócio na internet que possa atender um número ilimitado de usuários a um baixo custo ou até mesmo a um custo nulo. No caso do Google, a escalabilidade é quase infinita, pois, uma vez instalado o portal, mesmo que o nível de demanda tenha crescido exponencialmente, não houve a necessidade imediata de aumento do número de funcionários, da frota de caminhões, dos centros de distribuição e de demais requisitos físico-operacionais que fazem parte da grande maioria das atividades comerciais existentes. Se analisarmos os níveis de escalabilidade de outros negócios, podemos ver que na Amazon, por exemplo, a escalabilidade é menor que a do Google, pois aquela depende do recebimento de itens físicos para entrega e um aumento de demanda exigirá reforço proporcional em sua estrutura. Ainda em relação à escalabilidade, uma montadora de veículos a terá numa escala menor do que a da Amazon, já que, para um veículo ficar pronto, há o envolvimento de uma ampla cadeia de suprimento que é limitada pela capacidade de produção. Portanto, ainda está fora de cogitação a venda de um carro totalmente customizado, no entanto, as montadoras encontraram algumas soluções nesse campo, como fazer uma pesquisa para conhecer a preferência dos consumidores e, por meio disso, montar kits ou alguns pacotes padrões com uma combinação diferente de componentes ou acessórios. Assim, a empresa vende produtos diferenciados que, mesmo limitados, foram escolhidos pelo cliente. Dessa forma, ao analisar a necessidade de customização do novo ambiente empresarial, o gestor logístico deve enxergar que, embora o comércio eletrônico tenha introduzido expectativas novas nos consumidores, há formas inteligentes de contornar as consequências negativas nas grandes cadeias de suprimentos. 6.1 Serviços logísticos no comércio eletrônico O comércio eletrônico é uma ferramenta poderosa para ampliar as operações de qualquer empresa, porém, ao atuar nessa modalidade de negócios, a empresa perde a referência de controle de quantos clientes terão a intenção de compra dos produtos ou serviços ofertados. Devido à falta de controle de quem serão os clientes, pode ocorrer de haver uma procura mínima ou uma procura acima da capacidade operacional da empresa, assim, para ter bons resultados, é necessário projetar de forma planejada os serviços ofertados no comércio eletrônico (VASCONCELLOS, 2010). Nesse sentido, vamos imaginar uma empresa que tenha uma estrutura formada para atuar nos moldes tradicionais de vendas em lojas físicas e agora pretende atuar no e-commerce. Como 75

15 Unidade II projetar as entregas? Utiliza-se a mesma estrutura existente ou monta-se uma nova estrutura para o e-commerce? Em situações assim, enquanto algumas empresas de grande porte adotam sistemas próprios de entrega para as compras realizadas por meio do e-commerce, a grande maioria das organizações tende a utilizar serviços logísticos terceirizados, isso porque não é possível prever a demanda com precisão. Assim, ao observar um aumento de consumo, a empresa busca novos parceiros e terceiriza serviços. Esses serviços terceirizados de entrega são representados normalmente por empresas de entrega rápida e transportadoras de entregas fracionadas, o que possibilita atender em variedades, em locais diferenciados e em unidades. No mercado norte-americano, o conceito de hub-and-spoke que a Federal Express colocou em prática em suas operações trouxe um padrão inovador nas entregas rápidas, que possibilita entregar produtos em qualquer local do território norte-americano com agilidade e baixo custo. 76 Observação No sistema hub-and-spoke, que é um modelo de consolidação de cargas, a carga é toda destinada a um único centro de operações (hub) onde são feitos a triagem e o redespacho da mercadoria para os vários destinos ao longo das rotas (spokes). É uma forma de centralizar as operações e facilitar o gerenciamento das distribuições. Esse sistema de entrega centralizada em uma espécie de CD (centro de distribuição) possibilitou a padronização dos prazos de entregas para milhares de destinos nos Estados Unidos da América e permitiu aos usuários planejar suas atividades empresariais com mais eficiência e economia, isso porque houve redução nos custos e os prazos de entrega foram cumpridos dentro do esperado. Outro ponto positivo é que um sistema de entrega como o citado, que cobre todo o território norteamericano com um nível de serviço uniforme e confiável cria novas oportunidades para as empresas usuárias ao reduzir significativamente os níveis dos estoques, pois elas sabem que receberão os produtos solicitados em prazos rápidos e já conhecidos. Assim, as empresas podem comprar volumes menores, o que resultará em maior giro de estoque. No Brasil, não temos um serviço de entrega expressa com o nível dos existentes nos EUA, por exemplo. O serviço que mais se aproxima dos norte-americanos é o Sedex, dos Correios. Nos EUA, uma das empresas de entrega expressa é a United Parcel Service (UPS), uma pioneira que iniciou suas operações no ano de 1907, em Seattle, sendo hoje uma das maiores transportadoras de cargas fracionadas do mundo. A UPS tem como concorrente a Federal Express (FedEx), que realmente revolucionou o setor de entregas rápidas ao introduzir modernos conceitos logísticos em suas operações. A FedEx iniciou sua atuação no ano de 1973 e, atualmente, entrega milhões de pacotes no mundo todo diariamente. De acordo com dados de 2004, o faturamento anual da FedEx gira em torno de 21 bilhões de dólares (VASCONCELLOS, 2010).

16 LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO Operação da FedEx Nos Estados Unidos, a operação colocada em prática nos serviços de entrega rápida sob o conceito hub-and-spoke se deu especificamente no transporte de cargas aéreas. Por meio de seus agentes, a FedEx retira as encomendas nos diversos pontos do território norteamericano e as traz para as unidades locais. Após estar concentrada em centros regionais, a carga é transportada por via aérea até o hub (centro de operações), localizado em Memphis. Essa cidade foi escolhida como hub porque está situada no centro do território norte-americano e seu tráfego aéreo raramente é prejudicado por mau tempo. Assim, ao chegar ao hub, os pacotes são descarregados, separados por região e reembarcados nos aviões, que os levam para seus destinos durante a madrugada. Na manhã seguinte, os pacotes são transportados aos clientes por meio de uma frota de veículos de entrega. Priority overnight O priority overnight é um serviço sofisticado da FedEx que garante a entrega de pacotes com peso máximo de 68 kg até as 10h30 do dia útil seguinte ao despacho. Ele cobre a maioria das cidades norteamericanas e, nas cidades onde não há cobertura, a entrega da encomenda é feita no dia útil seguinte até as 12h. Para dar segurança ao cliente, a empresa garante a devolução do frete em caso de não cumprimento desses prazos. Esse tipo de serviço revolucionou o jeito de fazer negócios em muitas empresas, pois a garantia de recebimento rápido em qualquer região do país possibilitou que as empresas-clientes tivessem estoques menores. Por exemplo, se cada livraria mantivesse em estoque três exemplares de cada título à venda, a necessidade de estoque seria imensa. Se for possível manter estoques em poucos depósitos ou em apenas um, o nível de mercadorias em estoque ficará bastante reduzido. Isso seria possível com um serviço confiável de entregas rápidas à disposição, pois assim as livrarias poderiam fazer vendas e combinar entregas para o dia seguinte ao pedido. Um modelo típico de vendas que ocorre nessa estrutura é o da Amazon, que vende livros pela internet e faz entregas através de operadores logísticos como FedEx, UPS e DHL (divisão da Deutsche Post), Correios etc Serviço de courier postal No Brasil, os Correios oferecem um sistema de encomendas expressas chamado Sedex. O principal serviço oferecido pelo Sedex é a entrega de carga fracionada pesando até 30 kg em todo o território nacional, sendo que o prazo para entrega varia conforme os locais de origem e de destino. Quando a origem e o destino forem capitais brasileiras, a entrega ocorrerá no dia seguinte sem a especificação de horário. Se o destino for o interior de algum estado, será preciso mais um dia para efetivação da operação. Se a origem e o destino forem cidades localizadas no interior de estados diferentes, o prazo de entrega será de três dias (NOVAES, 2010). Os Correios oferecem ainda outros serviços de encomendas expressas, como o Sedex Hoje, com entregas no mesmo dia, e o Sedex 10, que faz entregas até as dez horas do dia seguinte. Há ainda o e- Sedex, um serviço específico para empresas de e-commerce. 77

17 Unidade II O e-sedex oferece seus serviços em três modalidades standard, prioritário e express e permite que a programação das entregas para diversos horários, o rastreamento e a confirmação das entregas sejam feitos eletronicamente. Na modalidade standard, os produtos coletados nas empresas clientes entre as 8h de um dia D e as 6h do dia D+1 serão entregues entre 8h e 18h do dia D+1. Para o serviço prioritário, a coleta será feita entre 9h e 12h do dia D, sendo que a primeira tentativa de entrega será realizada no mesmo dia até as 18h e a segunda tentativa, entre 18h e 21h do mesmo dia. No serviço express, a coleta será feita entre 13h e 17h do dia D e a primeira tentativa de entrega se dará entre 18h e 21h do mesmo dia. A segunda tentativa de entrega, por sua vez, será entre as 8h e as 12h do dia D+1. Para oferecer segurança aos clientes, o e-sedex trabalha com logística reversa, ou seja, sempre que não for possível realizar uma entrega por qualquer motivo, há a devolução da encomenda para a empresa-cliente. O e-sedex inclui serviços de recebimento de pagamentos no ato da entrega e a troca de informações on-line com as empresas pontocom participantes. Saiba mais Para conhecer mais sobre os serviços Sedex, acesse o site: <http://www. correios.com.br/produtosaz/default.cfm?filtro=r/z>. Acesso em: 15 ago Exemplo de aplicação Qual a importância dos serviços de entregas rápidas para a ampliação do comércio eletrônico? Há diferenças entre os serviços do Sedex, no Brasil, e os da FedEX, nos EUA?. Até aqui, o futuro gestor logístico já deve ser capaz de entender a importância da estrutura logística para que o e-commerce funcione de maneira competitiva. 78

18 LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO Exemplo de aplicação Estudo de caso ShopFácil A empresa ShopFácil pertence à Scopus Tecnologia, uma empresa do grupo Bradesco, e tem como diferencial oferecer facilidades de compras em várias lojas e concentrar as formas de pagamento. Ela foi fundada em 2000 e totalmente reformulada em O ShopFácil coloca à disposição das empresas conveniadas os serviços da Metropolitan Logística e da VirtuaLog. A parceria entre essas duas companhias coloca à disposição das lojas eletrônicas a mais moderna infraestrutura logística de apoio ao comércio eletrônico, independentemente do porte da loja, e a custos extremamente baixos. Há o oferecimento de serviços integrados com o site da empresa-cliente nos quais todas as informações são disponibilizadas on-line e em tempo real. Alguns dos serviços providos são: armazenagem: guarda de produtos nos depósitos da Metropolitan Logística, que contam com segurança 24 horas, seguro contra roubo e incêndio e equipamentos adequados de guarda e movimentação, tudo isso com custo variável calculado de acordo com a área utilizada; manuseio: recebimento de produtos, conferência, montagem de kits promocionais, uso de embalagens especiais, etiquetagem, expedição e demais serviços de manuseio; controle de estoque: disponibilização de estoque e de saldos de estoque on-line via internet a partir de ferramentas de apoio à decisão para reposição ou promoção de produtos em estoque; otimização de transporte: os produtos chegam a seu destino final da forma mais eficiente e com o melhor custo-benefício por meio da VirtuaLog e seus sistemas MOT (módulo de otimização de transporte), de última geração. Além disso, seus módulos permitem a otimização do cálculo do frete e o gerenciamento de transportadoras ao direcionar cada pedido para a transportadora cadastrada especializada por região e modal, minimizando desse modo o custo e maximizando a eficiência; rastreamento total dos pedidos: por meio do módulo de rastreamento de carga, é possível rastrear os pedidos e acompanhar todas as etapas do processo de venda, desde a disponibilização do produto no armazém até a entrega final ao cliente, inclusive com a assinatura digitalizada de quem recebeu o produto; transformação de custos fixos em custos variáveis: esse serviço proporciona a redução de custos mediante a terceirização de serviços logísticos, pois não há a necessidade de possuir armazéns próprios e arcar com seus custos; contrato personalizado: o contrato é feito respeitando as particularidades do negócio de cada empresa e proporciona a melhor solução de custeio e forma de pagamento (semanal, quinzenal, mensal, ou outra que melhor se adequar); atendimento personalizado: há uma linha 0800 à disposição das empresas que preferirem aderir a esse serviço. Essa linha conta com o atendimento do ombudsman e permite tirar dúvidas na central de apoio logístico (CAL), na qual há uma equipe de técnicos especializados que analisa as melhores soluções para cada cliente. 79

19 Unidade II Exemplo de aplicação Reflita e descreva com suas palavras como o oferecimento desses tipos de serviços pode reforçar as atuações do comércio eletrônico.. Atuar no comércio eletrônico exige planejamento logístico. A boa administração logística compreende todas as etapas decorrentes de uma venda, ou seja, os pedidos, a gestão de estoques, a verificação de crédito, o faturamento, a cobrança de impostos e também todos os processos de compras. Para que uma loja de vendas pela internet dê certo, não basta apenas implantar um site e montar uma estrutura informatizada, é imprescindível investir na eficiência do sistema de entrega dos produtos. Vasconcellos (2010) diz que uma infraestrutura logística eficiente é um fator de sucesso para os empreendimentos on-line. Isso é perceptível na medida em que os consumidores estão cada vez mais exigentes quanto aos prazos e à confiabilidade nas entregas. Diante do exposto, a logística começa a ser tratada atualmente como o ponto central do e-commerce. 7 LOGÍSTICA COMO CENTRO DAS OPERAÇÕES Vasconcellos (2010) tem uma visão de logística que vai ao encontro dos principais especialistas da área. O autor afirma que a logística tem como objetivo disponibilizar produtos e serviços ao cliente no tempo, lugar e condições corretas. Em empresas de e-commerce, seja na modalidade B2C ou B2B, esse conceito não seria diferente, já que a velocidade e exatidão nas entregas são essenciais. Com a evolução da exigência do consumidor, a logística passou a ser tratada não mais como um mal necessário para a empresa, mas como uma fonte de vantagem competitiva (PORTER, 1990). Assim, o que seria necessário para ter a logística como vantagem competitiva? Primeiramente, todas as empresas têm de ter suporte e cooperação de muitos outros negócios para completar seus processos logísticos. Isso se dá, por exemplo, no estabelecimento de alianças e parcerias para fornecer aos clientes o nível de serviço requerido. Por exemplo, para atuar com uma floricultura on-line em uma cidade qualquer, a solução seria fazer convênios com floriculturas físicas em diversas regiões da cidade pode tornar possível essa operação. 80

20 LOGÍSTICA NO COMÉRCIO ELETRÔNICO A busca de parcerias é, portanto, uma maneira de conseguir vantagem competitiva por meio da logística. Uma outra forma de ter esse benefício é contratar serviços especiais para executar certas tarefas do processo, tais como armazenagem e transporte, transformando assim os custos fixos em custos variáveis e tornando os negócios mais lucrativos. Nesse processo, é importante saber escolher o fornecedor ideal e estabelecer com ele um relacionamento confiável e mutuamente rentável. Ter a mesma base de pensamento de uma empresa física gera um melhor atendimento das demandas das operações logísticas no comércio eletrônico. Essa base é proposta por Ballou (1998) e consta de estratégias de estoque, de transporte, de localização e de serviço aos clientes. A figura a seguir representa essa ideia: Estratégia de estoque Previsão Política de estocagem Programação de compras Manuseio de materiais Objetivos de serviços ao cliente Estratégia de transportes Qual meio? Que rotas? Controle Consolidação de cargas Estratégia de localização Planejamento da rede Figura 37 Principais decisões da logística Abordaremos agora a estrutura de negócios B2B, que evoluiu qualitativamente em cinco fases de acordo com o padrão tecnológico existente e os pontos impostos pela competição (NOVAES, 2001). Observe o gráfico a seguir: Gráfico 04 Interfaces dos estágios de desenvolvimento tecnológico em prol da modalidade B2B Avanço mercadológico e economias de escala VI V Comunidades comerciais III Hubs IV verticais Soluções II Integração de horizontais ERP e sistemas I EDI Sites de vendas e promoção Fonte: Vasconcellos,

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