Value Chain Analysis in a Cement Industry

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1 Value Chain Analysis in a Cement Industry Marcelo Rodrigues dos Santos - UFMG MG/BR marrsantos@terra.com.br Antonio José Balloni - CenPRA/MCT Campinas SP/BR antonio.balloni@cenpra.gov.br Paulo Tarso Vilela Resende Fundação Dom Cabral MG/BR pauloresende@fdc.org.br Abstract The supply chain management allied, both, to the optimization of the organizational business processes and to a strategical vision of the information systems and technologies utilization, is considered essential for organizations acquire competitive strategic advantage. On the other hand, the use of the System and Information Technologies directly affects the internal and external management of a supply chain. Considering the internal aspect of a supply chain, we find out that the integration propitiated by a suitable management of the information flows, amongst the diverse activities of value, has great influence on the value generation for the customers. Taking this consideration, in this work we present the results of a research carried out in a cement industry. Through an analysis of its internal logistic model, its chain of value and the application of information systems as factor of higher efficiency and optimization of the information and materials flows has been observed an adequacy of the internal logistic model (analysis of the value chain), as well as the alignment of the use of systems and information technologies towards the strategical necessities of the organization. Key-words: supply chain management, value chain analysis, information systems and technologies, competitive advantage and logistic model Análise da Cadeia de Valor em uma Indústria de Cimento Resumo A gestão da cadeia de suprimentos aliada à otimização dos processos de negócios organizacionais e uma visão estratégica da utilização de sistemas e tecnologias de informação é considerada essencial para as organizações adquirirem vantagem estratégica competitiva. Por outro lado a utilização dos sistemas e tecnologias de informação afeta diretamente a gestão interna e externa de uma cadeia de suprimentos. Considerando o aspecto interno da cadeia de suprimento, encontramos que a integração propiciada pelo gerenciamento adequado dos fluxos de informação, dentre as diversas atividades de valor, possui grande influência sobre a geração de valor para os clientes. Isto posto, este trabalho apresenta os resultados de uma pesquisa em uma indústria de cimentos, objetivando-se a análise do modelo logístico interno, da cadeia de valor e a aplicação de sistemas de informações como fator de maior eficiência e otimização dos fluxos de informações e de materiais. Na avaliação geral constatou-se a adequação do modelo logístico interno através da análise da cadeia de valor, assim como o alinhamento da utilização de sistemas e tecnologias de informação reforçando as necessidades estratégicas da organização. Palavras chaves: cadeia de suprimentos, análise da cadeia de valor, sistemas e tecnologias de informação, vantagem competitiva e modelo logístico.

2 I. Introdução No clima de competitividade atual, poucas dúvidas restam sobre a importância da informação e tecnologia da informação para o sucesso, e mesmo para a sobrevivência, de qualquer iniciativa de gestão da cadeia de suprimentos. Os sistemas e as tecnologias de informação são elementos que possibilitam uma visão coordenada e unificada na cadeia de suprimentos. De acordo com (BOWERSOX, 2001: 176), a informação correta e no tempo apropriado, atualmente, são cruciais para a eficácia de projetos de sistemas logísticos. Também não se podem negar os ganhos que as iniciativas de gestão da cadeia de suprimentos trazem para as empresas em termos de satisfação dos clientes: redução de custos, maior efetividade das operações e redução do tempo de entrega de bens e serviços, atualmente vistos como uma grande vantagem competitiva. Nesse sentido, a Logística desempenha hoje um papel fundamental, interna e externamente às empresas, indo muito além do antigo conceito de armazenagem e de transporte, para adquirir cunho estratégico, consolidando-se como fator decisivo para agilidade, eficiência e redução de custos. Por essa razão, de acordo com (BALLONI,2006: 25), a adoção de sistemas e tecnologias de informação, aliada à otimização dos processos organizacionais, e a adoção de um efetivo gerenciamento, voltado para a cadeia de suprimentos, vêm sendo consideradas vantagens essenciais para as organizações que buscam responder ativamente às mudanças do mercado. Finalmente, o conceito de cadeia de suprimentos abrange tanto o contexto externo como o interno da organização, sendo ambos diretamente afetados pela utilização de sistemas e tecnologias de informação. A integração efetiva pode ser facilitada internamente com a utilização de softwares de Enterprise Resource Planning ERP e expandida para os demais membros, através da utilização de tecnologias de colaboração como portais, Electronic Data Interchange EDI -, EDI via internet WebEDI, Service oriented Architecture SOA e outros recursos tecnológicos disponíveis no mercado, formando os chamados Sistemas de Informações Interorganizacionais - IOIS. Ao considerar-se o aspecto interno da cadeia de suprimento, pode-se dizer que a integração propiciada pelo gerenciamento adequado dos fluxos de informação, dentre as diversas atividades de valor, exerce grande influência sobre os resultados das organizações e, conseqüentemente, sobre a geração de valor para seus clientes. Além disso, vale destacar o crescente uso pelas empresas de sistemas analíticos aplicados a gestão da cadeia de suprimentos (Network Design, APS, otimizadores, WMS, TMS, roteirizadores). II. Objetivos do Estudo O estudo visa entender o modelo logístico utilizado internamente pela empresa e, através da avaliação da cadeia de valor propiciar uma compreensão ampliada sobre a agregação de valor para os clientes, destacando as atividades estrategicamente importantes para a organização. Buscou-se também, mostrar o alinhamento existente entre a aplicação de sistemas e tecnologias de informação e as atividades estrategicamente importantes para a organização.

3 É realizado um estudo descritivo, de natureza quantitativa e qualitativa, em uma empresa do setor de cimentos, baseado em entrevistas e pesquisas com seus colaboradores. Para que os objetivos específicos pudessem ser expandidos e representativos do setor de Cimentos e, provavelmente, de outros setores da economia, formulou-se a hipótese de que o modelo logístico interno e os sistemas e tecnologias de informação utilizados pelas empresas apóiam suas operações a ponto de gerar vantagens competitivas. III. Referencial Teórico De acordo com (LAMBERT, 1998: 5) a logística é definida como o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. Para (CHRISTOPHER, 1997: 2), a logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. Para Council of Supply Chain apud (BALLONI, 2006: 170), a logística é definida como sendo as atividades associadas ao fluxo de chegada, fluxo de saída de material e de armazenagem de produtos, serviços e informações entre o ponto de origem e o ponto de consumo. Para possibilitar a avaliação da atividade logística de uma organização, (BALLOU, 1999:122) enumera as principais atividades envolvidas nesse processo: serviços ao cliente, previsão de vendas, comunicação de distribuição, controle de estoque, manuseio de materiais, processamento de pedidos, peças de reposição e serviços de suporte, seleção do local da planta e armazenagem, compras, embalagem, manuseio de mercadorias devolvidas, recuperação e descarte de sucata, tráfego e transporte, armazenagem e estocagem. Assim, por meio dessas atividades, cabe à logística coordenar os fluxos de informações e materiais entre as entidades da cadeia de suprimento, como tarefa gerencial orientada para o processo. Nesses termos, a palavra chave é integração, e é de responsabilidade da logística derrubar os muros, avançando para o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimento. Buscando-se o entendimento do papel da logística nas organizações, deve-se atentar para o conceito de Cadeia de Valor introduzido por (PORTER, 1989: 31). Segundo ele, toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Ao dividir-se a empresa em atividades, torna-se possível uma análise criteriosa sobre aquelas consideradas estratégicas, de forma a compreender o comportamento dos custos e as fontes potenciais de diferenciação existentes. As atividades de empresas, dentro da mesma indústria, podem diferenciar-se substancialmente, refletindo suas histórias, dificuldades, erros e acertos, e sucesso na implementação de estratégias. Nessa diferenciação, podem residir vantagens competitivas. O instrumento básico para diagnosticar essas vantagens competitivas e encontrar maneiras de intensificá-la, é a cadeia de valores. Ela divide uma empresa em atividades distintas, que são executadas em projeto, produção, marketing e distribuição de seu produto. Entende-se por vantagem competitiva, segundo

4 (TAVARES, 2000: 327), "quando a organização consegue criar um valor superior para seus consumidores em relação a seus concorrentes. A cadeia de valores é composta de nove categorias genéricas de atividades, reunidas de forma característica, ver figura 1. Essas categorias genéricas são usadas para demonstrar de que modo uma cadeia de valores pode ser construída para uma empresa particular, refletindo as atividades específicas que ela executa. Segundo (PORTER, 1989: 45), a empresa deve utilizar a nomenclatura que melhor defina sua estrutura de atividades, buscando rótulos que proporcionem maior clareza e discernimento possível com relação ao negócio. Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece e é medido pela receita total, em decorrência do preço de um produto e a quantidade total produzida. Figura 1 A cadeia de valor genérica Fonte: (PORTER, 1989) A importância das atividades de valor difere dependendo da empresa e da indústria. Cada empresa, estudando suas atividades e o que é valor para os compradores, conseguirá identificar, em sua cadeia, as atividades com maior potencial para obtenção de vantagens competitivas. As atividades de valor funcionam de forma integrada, todas colaborando com a geração de valor para o comprador. Em conseqüência disso, existem elos entre as atividades. Esses elos podem ser internos, ou seja, dentro da cadeia de valores da empresa, ou verticais, transcendendo os limites da organização, envolvendo fornecedores, compradores e até mesmo concorrentes. Em uma visão mais ampla, é muito importante saber onde a empresa se encaixa na cadeia de valor dos compradores e qual o peso atribuído pelo comprador ao seu produto, ver figura 2.

5 Figura 2 A cadeia de valor externa ou sistema de valor Fonte: (CUNHA, 2002) Considerando o papel da logística na cadeia de valores, conforme (CHRISTOPHER, 1997: 9), a vantagem competitiva advém da forma como as empresas desempenham suas atividades primárias na cadeia de valor. E dentro dessas atividades está a logística, que se torna um facilitador na integração das estratégias globais desenvolvidas pelas empresas. Ao integrá-las, a logística cria vantagem competitiva por meio da racionalização de recursos necessários para a realização das tarefas. A tecnologia da informação é particularmente importante nesse contexto, uma vez que a informação tem um papel penetrante na cadeia de valores das empresas. Os fluxos de informação podem ser otimizados de forma a possibilitar que a empresa melhore suas atividades, o que pode causar profundo impacto sobre a concorrência e sobre a obtenção de vantagens competitivas. De acordo com (PORTER, 1989: 46), em geral, a exploração dos elos exige informações ou fluxos de informações que permitam a ocorrência da otimização ou da coordenação. Assim, sistemas de informação são normalmente vitais para a obtenção de vantagens competitivas a partir dos elos. Ainda, segundo (PORTER, 1989: 46) recentes desenvolvimentos na tecnologia de sistemas de informação estão criando novos elos e aumentando a habilidade para a obtenção de elos antigos. A evolução da tecnologia de informação, particularmente o microcomputador, permitiu à logística uma administração mais eficiente e eficaz. A empresa pode tornar-se muito mais eficiente em termos de custos em função da velocidade e da precisão do computador, além de poder utilizar técnicas sofisticadas para controlar atividades como programação da produção, controle de estoques, processamento de pedidos e outros. De acordo com (FLEURY, 2000: 42) o avanço da informática, combinado com a revolução nas telecomunicações, criou as condições ideais para implementar processos eficientes de

6 coordenação. A Gestão da Cadeia de Suprimentos é exatamente esse esforço de coordenação nos canais de distribuição, por meio da integração de processos de negócios que interligam seus diversos participantes, ver figura 3. (CHOPRA, 2003: 345), afirma que os sistemas de tecnologia de informação são importantes em todo estágio da cadeia de suprimentos, pois permitem que as empresas reúnam e analisem as informações. Neste contexto se inserem os sistemas de planejamento de recursos empresariais (ERP) e aplicativos analíticos utilizados para a coordenação na cadeia de suprimentos. Segundo (BOWERSOX, 2006: 21), a gestão da cadeia de suprimentos compreende empresas que colaboram para alavancar posicionamento estratégico e para melhorar a eficiência das operações. Sendo assim, é a integração bem sucedida de todas as atividades relativas à movimentação de mercadorias, desde o estágio de matéria-prima até o usuário final, e a correta utilização da informação, principalmente considerando-se que empresas diferentes possuem também culturas diferenciadas quanto ao seu uso, que estabelece vantagens competitivas sustentáveis. Figura 3 - Supply Chain Management Fonte: (TURBAN, 2000) Pode-se dizer que o gerenciamento da cadeia de suprimentos requer uma otimização do fluxo de informações e o sistema de informação é um mecanismo pelo qual os fluxos complexos de materiais, peças, subconjuntos e produtos acabados podem ser coordenados para a obtenção de um serviço a baixo custo.

7 IV. Caracterização e Metodologia de Análise A pesquisa foi conduzida a partir do modelo de estudo de caso simples, apresentado por (YIN, 1984). As etapas desse modelo estão representadas na Figura 4, a seguir. Figura 4 - Estratégia de Condução de Pesquisa Fonte: (YIN, 1984) Por analogia ao modelo apresentado na figura 4,, desenvolveu-se o esquema abaixo, como orientação deste trabalho (Figura 5). Figura 5 - Esquema de Orientação do Estudo de Caso Indústria Cimenteira Figura 5 Estratégia para o estudo de caso Fonte: Criado pelos autores A empresa estudada representa o mercado de cimento e possui uma unidade produtiva e 12 Centros de distribuição localizados na região sudeste no Brasil. A empresa possui 800 funcionários e tem na área logística um dos seus principais desafios estratégicos, devido ao tipo de produto produzido. Os recursos metodológicos empregados na pesquisa compuseram-se da delimitação do caso, via levantamento documental e, posteriormente, da coleta de dados. Para a delimitação do estudo de caso, utilizaram-se entrevistas não estruturadas. Entre os instrumentos de pesquisa empregados na coleta de dados, fez-se uso de questionários estruturados, entrevistas e consulta a pesquisas já realizadas com clientes da empresa, que serão comentados em seguida. Além das obras consultadas, também foram utilizados dois relatórios gerenciais fornecidos pela empresa. No primeiro - relatório gerencial denominado Perfil do Mercado de Cimento foram entrevistados vários clientes, considerando-se os tipos de clientes atendidos pela

8 empresa. O segundo constitui-se de uma pesquisa de satisfação de clientes, promovida e executada junto aos clientes da empresa pela área de marketing. Como estratégia da coleta de dados, foi aplicado primeiramente um questionário sobre avaliação estratégica para os membros do conselho e alta gerência e, somente após a tabulação dos dados e a análise dos resultados, foram elaborados os demais questionários. Esse questionário foi elaborado com base nas atividades genéricas da cadeia de valor de (PORTER, 1989): 35) e focava principalmente a identificação pela alta direção das atividades consideradas estrategicamente importantes para a organização. Com isso foi possível direcionar as perguntas dos demais questionários diretamente às questões existentes e latentes na organização. Para avaliação do modelo logístico da empresa, foram realizadas entrevistas com pessoas que ocupam cargos estratégicos nesse campo de atividades da empresa, a saber: membros da diretoria, coordenador de transportes, gerente de produção, gerente de suprimento, coordenador de almoxarifado e gerentes regionais de vendas, através de questionários previamente estabelecidos e enviados aos entrevistados. Os questionários foram elaborados a partir de uma adaptação da metodologia proposta por (BOWERSOX, 2001: 438), em que o autor sugere uma lista de perguntas para facilitar o levantamento da situação logística existente em uma empresa e através do modelo de atividades logísticas, apresentado por (BALLOU, 1999: 42). Para avaliação dos sistemas de informação utilizados, foi criado um questionário simplificado, baseado em uma adaptação dos critérios apresentados por (CLOSS, 1997:10) para avaliação de sistemas logísticos, que foi enviado a todos os usuários de sistemas da organização. Os critérios avaliados nos questionário são: a) acessibilidade do sistema; b) adequação das informações; c) adequação e formato; d) compartilhamento de dados com outras áreas; e) confiabilidade e Exatidão das informações geradas; f) disponibilidade do sistema; g) facilidade de uso do sistema; h) flexibilidade do sistema; i) performance. A cadeia de valor assim como várias considerações e análises sobre as diversas atividades da empresa foram elaboradas a partir das informações obtidas nas entrevistas, da análise dos resultados da pesquisa de avaliação logística, da verificação da cadeia de valor genérica de proposta por (PORTER, 1989: 35) e dos relatórios gerenciais fornecidos pela empresa. A amostragem geral de participação na pesquisa sobre a adequação dos sistemas de informação, com concordância da empresa em estudo, foi expandida para as demais áreas da organização, além das áreas envolvidas diretamente no processo logístico, ver tabela 1.

9 AMOSTRAGEM DE FUNCIONÁRIOS E ESTAGIÁRIOS Código Área Questionários enviados Questionários respondidos % A1 Aquisição % A2 Comercial % A3 Financeiro % A4 Infraestrutura e Administrativo % A5 Logística de Entrada % A6 Logística de Saída % A7 Operações % A8 Recursos Humanos % Totais % Tabela 1 : Amostragem de Funcionários e Estagiários Avaliação do SI Todos os membros do conselho de administração, diretores e gerentes e coordenadores da empresa receberam e responderam os questionários, assim como participaram efetivamente das entrevistas propostas. A figura 6 apresenta a contribuição questionário respondidos e enviados. Figura 6 - Percentual de Questionários Respondidos versus Questionários enviados Funcionários e Estagiários O tipo de escala utilizado foi o de intensidade, em que as perguntas do questionário são organizadas de acordo com o grau de valorização de um continuum de atitudes. Primeiramente, os dados foram codificados, ou seja, organizados em classes e categorias, às quais foi atribuído um símbolo. Após a coleta dos dados, através do questionário, os mesmos foram identificados. Depois da codificação, a partir das medidas e escalas já estipuladas

10 anteriormente, os dados foram tabulados. Essa tabulação foi realizada com auxílio de planilhas eletrônicas e recursos de banco de dados, levando em consideração a distribuição de freqüências da escala de cada atributo. Para a demonstração e a interpretação dos dados, a medida de posição, ou de tendência central utilizada, foi a moda, que é o valor mais frequente da distribuição. V. Mercado de Cimento O atual índice de concentração da indústria cimenteira nacional, apesar de alto, não está distante da média mundial, uma vez que o setor apresenta características típicas de um oligopólio natural em que um número restrito de concorrentes oferece o mesmo produto homogêneo, conforme Simonsen apud (GARCIA, 1997). Nesse contexto, de acordo com a teoria econômica, o preço do cimento em um determinado mercado deve ser único, o que justifica a baixa flutuação dos preços do produto de diferentes produtores e de diferentes estados em uma determinada região. Isso contraria, de certa forma, o argumento de que a maneira uniforme com a qual os aumentos ou as quedas do preço de cimento ocorrem, seja um forte indício de formação de cartel na indústria de cimento. Como esse produto é bastante homogêneo, a concorrência deve igualar os preços e as condições de pagamento, em uma mesma região. De acordo com (GARCIA, 1997), a relevância do custo do frete faz com que praticamente não haja participação do cimento no comércio internacional. Para buscar uma internacionalização maior, a estratégia das grandes empresas consiste em instalar ou comprar fábricas em diversos países, participando dos diversos mercados com produção local. A proximidade ao centro consumidor constitui uma importante fonte de poder de mercado, dada a relevância do custo de transporte no preço final do cimento. O mercado natural, estimado pelos especialistas no setor, é o situado a uma distância máxima de 300 km da fábrica ou cerca de 500 km em áreas de menor densidade populacional, como nas regiões norte e nordeste. A essa distância o custo de transporte representa de 10% a 20% do preço do produto. Como a indústria do cimento é a base do complexo da construção civil, então torna-se relevante o estudo das articulações da construção civil com os seus segmentos a jusante (downstream). Sendo assim, este estudo de caso, quando se referir à cadeia de suprimento, tem foco exclusivo a jusante da cadeia de suprimentos da cimenteira. VI. Obtenção e Análise de Resultados VI.1. Avaliação da atividade logística A análise dos resultados iniciou-se pela avaliação das atividades estrategicamente importantes para a alta direção da empresa em estudo, ver tabela 2.

11 Atualmente, quais são as atividades estrategicamente importantes para a empresa? Itens da Pergunta Nenhuma Pouca Muita Acentuada Não tenho como avaliar C1 Aquisição de materiais, serviços, matérias-primas e insumos básicos C2 Gestão de Pessoas C3 Gestão de Tecnologia (produção e informática) C4 Infraestrutura Administrativo/Financeiro C5 C6 Logística de entrada (recebimento, transporte e estocagem de matérias-primas) Logística de saída (distribuição de produtos para clientes e depósitos da empresa) C7 Marketing C8 Processo de fabricação, qualidade do produto e manutenção industrial C9 Serviços e Assistência técnica C10 Vendas Tabela 2 - Atividades Estrategicamente Importantes para alta direção da Empresa A figura 7 apresenta a frequência das resposta da alta direção em relação as atividades consideradas estrategicamente importantes para a empresa (ver tabela 2). Figura 7 Distribuição de Freqüência das Respostas da Alta Direção em Relação às Atividades Consideradas Estrategicamente Importantes para a Empresa. A logística de saída é considerada por 91% dos participantes como atividade de muita ou acentuada importância para a empresa. Quanto aos serviços e assistência técnica, apesar de os participantes avaliarem que a empresa está um pouco pior que a concorrência, conforme pode ser observado nas entrevistas, 63% dos participantes têm consciência de sua importância e a consideram uma atividade estratégica.

12 Entendendo-se que a empresa é integrada para trás, as atividades que apóiam a jusante da cadeia de suprimentos (downstream) recebem maior ênfase estratégica, pois a empresa produz para consumo próprio suas principais matérias-primas: o calcário e a argila. Apesar disso, devido ao volume de compras de insumos como coque e escória de alto forno e à importância do suporte à manutenção industrial, as atividades logísticas de entrada e aquisição também se apresentam como importantes, apesar da maior ênfase existente na logística de saída. Verificou-se, durante todo o processo de entrevistas e a coleta de dados, efetuados na empresa, que, de uma forma geral, o modelo logístico utilizado é adequado e atende plenamente às necessidades operacionais e aos objetivos estratégicos da organização. Para avaliação utilizouse o sistema proposto por (BALLOU, 1999:122), onde foram consideradas as atividades principais de um planejamento logístico: os objetivos de serviços aos clientes, a estratégia de estoques, a estratégia de transportes e a estratégia de localização. Percebeu-se também o importante papel da informação no planejamento logístico, assim como sua participação fundamental no processo de integração e uniformização dos processos empresariais. Sobre a utilização de sistemas e tecnologias de informação, tabela 3, conclui-se que as áreas logísticas estão de uma forma geral bem atendidas, principalmente focando as transações que dão suporte aos processos logísticos. No entanto existe a necessidade de maior adequação das informações em termos de formato e padronização para o atendimento das exigências informacionais das áreas. C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 Avalie o sistema informatizado utilizado pela sua área de acordo com os itens abaixo: Itens da Pergunta Ruim Regular Bom Ótimo Acessibilidade do sistema. (O sistema é fácil de ser acessado) Adequação das informações. (As informações geradas pelo sistema atendem as necessidades do meu departamento) Adequação e formato. (As consultas e relatórios são adequados as necessidades do meu departamento e facilitam o desenvolvimento do meu trabalho) Compartilhamento de dados com outras áreas. (O sistema garante a integração das várias áreas que participam do processo e propicia melhor controle sobre fluxos de informação e documentos) Confiabilidade e Exatidão das informações geradas. (As informações que o sistema disponibiliza são corretas e confiáveis) Disponibilidade do sistema. (O sistema está sempre funcionando nos momentos que preciso) Facilidade de uso do sistema. (O sistema é fácil de utilizar e me propicia bom entendimento da seqüência de atividades e comandos que devem ser executados) Flexibilidade do sistema. (Facilidade de adaptação do sistema a processos e novas necessidades) Performance. (A informação disponibilizada pelo sistema é liberada em tempo hábil) Não uso Sistema Tabela 3 Avaliação dos sistemas de informação disponibilizados pela empresa

13 Pela avaliação da figura 8, conclui-se que, em todos os quesitos verificados, os sistemas de informação da empresa recebem uma avaliação muito alta. A análise das questões envolvendo acessibilidade, adequação das informações, formato, integração, confiabilidade e exatidão, disponibilidade, facilidade de uso, flexibilidade e performance revelam que a empresa caminha para um amadurecimento na utilização de sistemas de informação. 100% Contribuições 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 Não uso Sistema Ótimo Bom Regular Ruim Itens da Pergunta Figura 8 Distribuição de Freqüência das Respostas dos Colaboradores com Relação aos Sistemas de Informação Disponibilizados pela Empresa. VI.2. Avaliação da Cadeia de Valor A partir das informações obtidas nas entrevistas, da verificação da metodologia proposta por (PORTER, 1989: 31) e dos relatórios gerenciais existentes na empresa, estabeleceu-se uma linha de raciocínio para o desenho da cadeia de valor da empresa. Buscou-se na elaboração desse modelo a utilização de uma visão voltada para processos, configurando-se o funcionamento completo de seus principais processos, de seu início ao fim, e analisando as atividades, mesmo aquelas que normalmente se apresentam entre áreas, objetivando romper com as barreiras funcionais, ver figura 9. Classificada como a competência central da empresa, a atividade de produção realiza a transformação principal das matérias-primas nos produtos que a organização fornece aos clientes. Fazem parte do processo produtivo a extração e a seleção das principais matériasprimas, sua moagem, mistura, a secagem, a homogeneização, a obtenção do clinquer, a dosagem com materiais aditivados (gesso, argila e escória), nova moagem e o ensacamento do produto final. Estão associadas a essas atividades o planejamento de produção, o gerenciamento e o monitoramento do processo - que é feito através de recursos avançados de automação, a gestão técnica dos contratos de terceirização, a gestão de impactos ambientais, o controle de qualidade, os projetos de expansão da planta e o gerenciamento da manutenção industrial.

14 As atividades de logística de entrada e aquisição são importantes para a empresa devido principalmente às compras e os contratos de insumos básicos, como coque, sacaria, escória de alto forno e gesso, o agenciamento de transportadores, o recebimento físico e fiscal dos materiais, a conferência, a armazenagem e o manuseio, além do gerenciamento dos estoques de todos os materiais comprados (que dão suporte para a atividade de manutenção elétrica e mecânica dos equipamentos fabris). A atividade de logística de saída concentra todos os esforços para processamento dos pedidos, planejamento das entregas e coleta de materiais, seleção de modais, agenciamento de transportadores, expedição, gerenciamento e execução das entregas propriamente ditas e gestão técnica dos contratos de terceirização. As atividades de marketing, vendas e serviços incluem o estudo de demanda, o planejamento de vendas, o estabelecimento de metas de vendas, a colocação de pedidos de venda, a prospecção de clientes, o gerenciamento do relacionamento com os clientes, divulgação e promoção da marca e do produto. Note que o processo de previsão de demanda é de fundamental importância para estabilidade dos processos logísticos, influenciando toda a logística interna e externa da empresa. Sobre a gestão de tecnologia, além da tecnologia da informação em si, encontram-se também envolvidas as outras tecnologias utilizadas na organização, como tecnologia de manutenção, tecnologia de fabricação, tecnologia de transportes etc. Por último, a atividade de gestão de recursos humanos reúne os esforços para o recrutamento, a seleção e a retenção de talentos para as várias áreas, assim como desempenha importante papel com relação à elaboração do plano de treinamento e à capacitação dos colaboradores da empresa. A atividade de infra-estrutura administrativa e financeira desempenha papel importante de suporte para as operações da empresa como um todo: cobrança de títulos, pagamentos a fornecedores, cálculo da folha de pagamento, secretaria, assessoria jurídica, vigilância patrimonial, medicina e segurança do trabalho, controle de patrimônio, elaboração de demonstrativos financeiros, contabilização de transações e gerenciamento de orçamento e custo e várias outras atividades de apoio. Portanto, cada uma dessas atividades analisadas, individualmente, tem sua contribuição na geração de valor para os clientes. Algumas são mais visíveis, como é o caso das atividades de operações e logística de saída; e outras apenas suportam os processos principais que diretamente são percebidos pelos clientes, como é o caso da área administrativa. Para a criação da cadeia de valor, entretanto, faz-se necessário verificar quais são os valores percebidos pelos clientes da empresa em relação aos produtos e serviços oferecidos. Essa percepção auxiliará na compreensão das atividades de maior relevância estratégica para a organização. Através da pesquisa com os clientes, obtida através de relatório gerencial fornecido pela organização, verificou-se os seguintes itens como sendo de maior relevância para os clientes de cimento: a) pontualidade e rapidez na entrega;

15 b) localização dos depósitos; c) idade do produto; d) disponibilidade do produto; e) durabilidade da embalagem; f) preço e condições de pagamento; g) atendimento e assistência técnica; h) material promocional e de divulgação; i) poder e tradição da marca; j) qualidade do produto (secagem e resistência). A partir desse ponto, em que já se identificou as atividades mais importantes da cadeia de valor, e também são conhecidos os fatores competitivos de relevância para a escolha de cimento, segundo a opinião dos clientes, pode-se relacioná-los buscando visualizar as atividades que afetam a percepção de valor pelos clientes, e portanto, são fontes potenciais de vantagem competitiva, figura 9. Figura 9 Cadeia de valor de cimenteira com destaque dos itens de valor para o cliente Nota: os pontos entre parênteses (vermelho) identificam os fatores que foram mencionados pelos clientes da empresa como sendo os que mais agregam valor ao produto. A figura 9 apresenta as atividades (em vermelho) que diretamente afetam a percepção dos clientes sobre os produtos da empresa. Destacam-se principalmente as atividades de operações, atividade de logística de saída, e a atividade de marketing, vendas e serviços.

16 Atividade de logística de saída: trabalha para garantir um dos fatores competitivos mais citados pelos clientes: a pontualidade e agilidade nas entregas. Essa atividade desempenha papel fundamental na cadeia de valor da empresa, devido a seu grande impacto na disponibilidade do produto, na pontualidade e na agilidade das entregas, na localização e qualidade do produto que chega aos galpões do cliente. Embora as atividades de valor sejam agrupamentos de atividades distintas de onde surgem as fontes de vantagens competitivas, elas não funcionam de forma independente, mas sim de forma integrada. Sendo assim, além das próprias atividades em que se verifica a geração de valor para os clientes, como é o caso da logística de saída, operações e marketing e vendas, a integração entre as diversas atividades também deve ser considerada fator de geração de valor para os clientes da empresa, conforme pode ser verificado na figura 10. Figura 10 A integração na Cadeia de Valor Nota: As setas circulares simbolizam o processo de integração entre as diversas atividades. Através do entendimento dos efeitos da integração dentro da cadeia de valor, pode-se afirmar que cada atividade de valor tem sua parcela de contribuição para a agregação de valor para os clientes. Considerando as integrações existentes ou elos e a contribuição indireta de atividades dentro da cadeia de valor da empresa, pontuam-se, a seguir, alguns exemplos que, no contexto geral, agregam valor para seus clientes: a) Gestão de Recursos Humanos

17 Agrega valor com as atividades de recrutamento e seleção de profissionais capacitados para o trabalho nas diversas atividades e, mais especificamente, para as áreas de logística e operações; e do plano de treinamento e capacitação para trabalho com novas tecnologias, reciclagem sobre tecnologias existentes e ênfase no aprendizado sobre os sistemas de informação disponíveis na empresa; b) Infra-estrutura administrativa e financeira Agrega valor no controle de limite de crédito de clientes, pagamento a parceiros transportadores e outras empresas terceirizadas, que dão apoio à produção e, principalmente, à disponibilização de informações gerenciais para todas as demais áreas; c) Gestão de tecnologia Agrega valor através do estudo de inovações e suporte da operação do sistema de informação, intranet e outras tecnologias, que propiciam diretamente a redução do ciclo do pedido, a coordenação de entregas, o acompanhamento do processo produtivo, a manutenção industrial, e a integração e a otimização nos diversos fluxos de informação entre as áreas; d) Aquisição Agrega valor através da compra dos materiais necessários para a produção, manutenção industrial e demais atividades da cadeia de valor; e) Marketing, vendas e serviços Agregam valor principalmente com a previsão de demanda, planejamento de vendas, colocação de pedidos e gestão do relacionamento com os clientes; f) Logística de entrada, saída e operações Agregam valor através da elaboração do planejamento das atividades logísticas a partir das previsões de vendas, envolvendo operações de produção, compra de insumos e materiais diversos, estocagem, programação de transportes para coleta de insumos e materiais comprados, programação de transportes para distribuição de produtos acabados e principalmente o recebimento físico e fiscal. Ao analisar os exemplos listados, pode-se inferir sobre a importância da informação e os fluxos de informação na coordenação e otimização dos elos da cadeia de valor de uma empresa, pois a sua falta ou inadequação às necessidades dos processos internos pode afetar o funcionamento da organização, reduzindo a integração e, conseqüentemente, as possibilidades de obtenção de vantagens competitivas. Nesse contexto, os sistemas de informação podem ser considerados estratégicos para a empresa em estudo, tendo em vista a crescente necessidade de integração e otimização de processos em busca da excelência operacional. Isso quer dizer que, por detrás da performance atual das várias áreas, existe uma forte presença da integração, que garante dentre outras

18 coisas a exploração e a coordenação dos fluxos de informações dos processos existentes, propiciando melhores resultados às atividades da empresa. Quanto mais a integração for percebida entre as áreas e potencializada através da utilização de sistemas de informações, melhores serão as possibilidades de decisões acertadas, processos otimizados e, conseqüentemente, maior probabilidade de obtenção de vantagens competitivas sustentáveis. Conclui-se, através dessas análises, que são atividades estratégicas na cadeia de valor da empresa: logística de saída, operações e marketing, vendas e serviços. Além disso, para que essas atividades consigam obter seus resultados e conseqüentemente agregar valor para os clientes, torna-se necessário enfatizar o importante papel da integração dos fluxos de informação dentre as diversas atividades executadas na empresa, figura 10. A informação e os sistemas de informação assumem posição de relevante importância, e a sua conseqüente gestão devem ser considerados fatores estratégicos para o desenvolvimento da organização, em sua estratégia de busca pela excelência operacional. VI.3. Considerações sobre os Resultados da Pesquisa Analisando-se cadeia de valor da empresa, além de confirmar a importância das atividades de operações e logística de saída, considera-se também que a integração entre os diversos elos da cadeia é vital para a melhoria e a otimização dos processos, qualidade dos produtos e serviços de entrega oferecidos pela empresa. Sem essa integração, ou exploração dos elos da cadeia de valor, com certeza seria muito difícil obter a performance observada. Sendo assim, o modelo logístico utilizado atualmente atende às necessidades da organização; e as iniciativas envolvendo sistemas e tecnologias de informação estão em alinhamento com suas principais estratégias, suportando os processos internos, propiciando grande integração entre as áreas, garantindo a continuidade dos fluxos de informações dentre as barreiras funcionais existentes. Conforme observado na análise da cadeia de valor, tanto o modelo logístico como os sistemas de informação utilizados, contribuem para a efetiva integração interna dos processos organizacionais e constituem ponto de apoio para a gestão da informação na cadeia de suprimentos. VII. Conclusões Esse trabalho abordou um estudo da adequação do modelo logístico interno na cadeia de suprimentos baseado na análise da cadeia de valor de uma empresa de cimentos. Utilizou-se de entrevistas e pesquisas com questionários estruturados, assim como dados secundários obtidos através da leitura de artigos e relatórios gerenciais internos da empresa. O objetivo central foi entender o modelo logístico utilizado internamente pela empresa e, através da avaliação da cadeia de valor propiciar uma compreensão ampliada sobre a agregação de valor para os clientes, destacando as atividades estrategicamente importantes para a organização. Dessa avaliação constatou-se a adequação das atividades logísticas existentes, assim como se evidenciou sua importância estratégica no suporte a todos os fluxos de materiais e fluxos de

19 informação, em busca pela excelência aos anseios dos clientes da empresa. Observou-se a existência de um alinhamento entre as intenções estratégicas da organização, que busca pela excelência operacional, e as iniciativas da área de sistemas e tecnologias de informação Portanto, concluiu-se que o modelo logístico interno utilizado pela empresa, assim como as iniciativas de sistemas e tecnologias de informação apóiam as suas várias operações da empresa a ponto de gerar vantagens competitivas, conforme hipótese inicialmente estabelecida para esse estudo. VIII. Referências Bibliográficas BALLONI, Antônio José (org.). Por que GESITI? Por que Gestão em Sistemas e Tecnologias de Informação? Campinas, editora Komedi, BALLOU, Ronald. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logística Empresarial. Tradução Elias Pereira 4. ed. São Paulo: Bookman, BOWERSOX, Donald J. Logística empresarial: o processo de integração da Cadeia de Suprimento. São Paulo: Atlas, BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David, J.; COOPER, M. Bixby. Gestão Logística de Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre: Bookman, CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da Cadeia de Suprimento: estratégias para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, CLOSS, David J.; GOLSBY, Thomas J.; CLINTON, Steven R. Information technology influences on world class logistics capability CUNHA, Paulo José Osório Rupino. Os sistemas de Informação na perspectiva do negócio. Disponível em < Acesso em 03 de dezembro de CHOPRA, Sunil. MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégia, Planejamento e Operação. São Paulo: Prentice Hall, FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter; FIGUEIREDO, Kleber Fossati. Logística empresarial - a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, GARCIA, Fernando; FARINA, Elisabeth M.M.Q; ALVES, Marcel Cortez. Padrão de concorrência e competitividade da indústria de materiais de construção. São Paulo: Editora Singular, LAMBERT, Douglas. Administração estratégica da logística. São Paulo: Vantine Consultoria, PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Tradução Elizabeth Maria de Pinho Braga; Revisão técnica: Jorge A.Garcia Gómez 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, SIMONSEN, Mário Henrique. Teoria Microeconômica.Teoria da concorrência perfeita, teoria da concorrência imperfeita. Rio de Janeiro: Editora da Fundação Getúlio Vargas,1988. TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, TURBAN, Efraim; LEE, Jae; KING, David; CHUNG, H. Michael. Electronic Commerce: a managerial perspective. New Jersey: Prentice Hall, YIN, Robert K. Case study research - design and methods. Beverly Hills: Sage Publications, 1984.