Considerações gerais sobre o gerenciamento de projetos Processo de gerenciamento de projetos Estruturas organizacionais e equipes de projeto

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1 Conteúdo EMC 6605 PROJETO CONCEITUAL CAPÍTULO 3 INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DE PRODUTOS Capítulo 3 Introdução ao gerenciamento do processo de desenvolvimento integrado de produtos Considerações gerais sobre o gerenciamento de s Processo de gerenciamento de s Estruturas organizacionais e equipes de Prof. André Ogliari MARÇO/ DEFINIÇÕES EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Projeto O é um empreendimento temporário desenvolvido para criar produtos, serviços ou resultados únicos (PMI, 2008) Características Tem início e fim definidos (mais fim do que início) Termina quando os objetivos são alcançados ou não podem ser alcançados Projetos são sempre diferentes apesar de produtos similares Por serem únicos, há muitas incertezas nas atividades e demais elementos do É desenvolvido por pessoas e possui muitas restrições (tempo e recursos) 3 4 Exemplos de Gerenciamento de Projeto O gerenciamento de consiste na aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades de para satisfazer os requisitos de (PMI, 2008) O gerenciamento de é realizado por meio dos processos de inicialização, planejamento, execução, monitoramento e encerramento e inclui as seguintes metas: Identificar os requisitos Satisfazer os stakeholders Balancear as variáveis do (escopo, tempo, custo, qualidade, recursos,...) 5 6

2 Stakeholders Stakeholders são pessoas ou organizações (consumidores, patrocinadores, executores, público) que estão ativamente envolvi no ou cujos interesses podem ser afetados (positivamente ou negativamente) pelos resultados do A identificação dos stakeholders é particularmente importante para determinar os requisitos e as expectativas dos envolvidos no e assim orientar as ações para satisfazê los Típicos stakeholders em um 7 8 Ciclo de vida do O normalmente apresenta um início lento de pequenas dimensões em termos de esforço, cresce em dimensões até um pico e então começa a diminuir até seu término Ciclo de vida do INICIALIZAÇÃO 1. Início do Projeto 2. Equipe básica de planejamento 3. Delineamento do 4. Monitoramento do ambiente (mercado, concorrentes, economia, etc.) 5. preliminar para aprovação 6. Revisão crítica 7. Proposta e negociação 8. Aprovação/ Comprometimentos 9. preliminar aprovado 9 10 Ciclo de vida do Ciclo de vida do PLANEJAMENTO EXECUÇÃO/CONTROLE 1. Equipe de planejamento (complementação do núcleo de planej.) 2. Monitoramento do ambiente 3. (detalhado) 4. Detalhamento e organização 5. Revisão crítica 6. Consolidação: planejamento detalhado 1. Monitoramento do ambiente 2. Execução do plano 3. Monitoração e Controle 4. Ações corretivas 11 12

3 Ciclo de vida do ENCERRAMENTO 1. Aceitação do produto pelo cliente 2. Avaliação interna 3. Fechamento da documentação formal do 4. Desmobilização da equipe Organizações de A organização do consiste na maneira como a organização é estruturada para conduzir as atividades do. A forma de organização tem influência significativa no sucesso do Os tipos principais de organização são: Funcional Matricial, com suas variações Por A Tabela a seguir mostra as principais características dessas organizações Organizações de PMI (2008) Organizações de ARTIGO Organizing for product development projetcts Larson, E.W. and Golbeli, D.H. Levantamento efetuado em 540 s: 72 organizações funcionais (Functional) 140 matriz funcional (Functional matrix) 87 matriz balanceada (Balanced matrix) 154 matriz de (Project matrix) 87 equipes de (Project team) Critérios de comparação: Atendimento ao cronograma Controle de custos do Desempenho técnico atendimento do requisitos Desempenho geral Organizações de Funcional (Functional): o é dividido em segmentos ou atividades e estas são designa a grupos específicos dentro áreas funcionais e o é coordenado por gerentes funcionais e gerencia superior Matriz Funcional (Functional matrix): o gerente de, com limitada autoridade, é designado para coordenar o através (across) diferentes áreas ou grupos funcionais. Os gerentes funcionais retêm a responsabilidade e a autoridade pela execução dos segmentos do Organizações de Matriz Balanceada (Balanced matrix): um gerente de é designado para supervisionar o e compartilha responsabilidade e autoridade com os gerentes funcionais. O gerente de e os gerentes funcionais dirigem em conjunto os segmentos de trabalho e aprovam as toma de decisão Matriz de Projeto (Project matrix): o gerente de é designado para supervisionar o e tem a responsabilidade principal e autoridade para completar o. Os gerentes funcionais designam o pessoal, conforme necessário e promovem a especialidade técnica 17 18

4 Organizações de Equipe de Projeto (Project team): o gerente de é designado para dirigir uma equipe constituída de pessoas diversas áreas funcionais e designa em tempo integral ao. Os gerentes funcionais não têm envolvimento formal Resultado da pesquisa Cronograma Com base nessas estruturas, os resultados do para os critérios de cronograma, custo, qualidade e geral são mostrados a seguir Resultado da pesquisa Custo Resultado da pesquisa Qualidade INSUCESSO Resultado da pesquisa Geral Resultado da pesquisa Sucesso x Complexidade 23 24

5 Equipes de O gerenciamento de um será tão bom, qualquer que seja a estrutura organizacional, quanto forem os indivíduos e lideres que irão gerenciar as funções do A gerência não é uma pessoa e sim um grupo de indivíduos dedicados a alcançar objetivos específicos A gerência de inclui: Gerente de Assistente de gerenciamento (ou facilitador) Escritório com pessoal administrativo ou ambiente de Equipe de Características da equipe estrutura matricial A equipe é composta de pessoas de diversos departamentos Uma equipe de desenvolvimento de produto pode ter representantes tais como: marketing; engenharia; manufatura; assistência técnica; finanças; custos; documentação; clientes internos e externos; fornecedores; etc. Com freqüência, alguns (ou todos) membros da equipe ainda não trabalharam juntos Às vezes, os departamentos têm estereotipado cada um dos outros, o que afeta o modo de pensar dos membros da equipe Muitas vezes tem se diferenças ou rixas entre os departamentos, o que causa tensão na equipe do Características da equipe estrutura matricial A característica mais importante de uma equipe é a comunicação interna no Quanto mais uniforme for a participação dos membros da equipe maior será o sucesso do A organização matricial é a estrutura mais recomendada pois promove uma participação de todos os membros da equipe e permite acesso livre e igual às Outra característica importante é que a estrutura matricial faz com que o grupo seja coeso, através do trabalho em conjunto a mínimas distâncias Conhecimento para que a equipe seja eficiente Os membros da equipe devem saber o que fazer, de preferência em termos do produto final Devem ter um claro entendimento da autoridade e seus limites Devem conhecer quais são os relacionamentos que devem ter com outras pessoas Precisam saber o que se constitui numa tarefa bem feita em termos de resultados específicos Devem saber onde e quando apresentam desempenho insatisfatório Devem ser alertados sobre o que pode e deverá ser feito, para corrigir resultados incorretos Devem sentir que o seu superior tem interesse por eles como indivíduos Eles devem sentir que seu superior acredita neles e está preocupado com seu sucesso e progresso Gerente de O gerente de, além de gostar da profissão, deve ser capaz de avaliar as incertezas e os riscos, e deve ter características tais como: Honestidade e integridade Entender de problemas do pessoal Entender da tecnologia do Competência em princípios de gerenciamento Competência em Estar alerta e ser rápido nas respostas Versatilidade, energia e firmeza Habilidade na tomada de decisão Gerente de atribuições Demonstrar a necessidade e viabilidade do Obter a autorização para o Obter a autorização para as fases do (primeiras ações) 29 30

6 31 Gerente de atribuições Descrever o escopo do (estrutura analítica do ) Definir e seqüenciar as atividades do Estimar a duração e os recursos necessários Desenvolver o cronograma Desenvolver o orçamento e o fluxo de caixa Criar um plano formal de qualidade e Organizar a coordenação do (staff) Identificar riscos e planejar respostas Planejar as aquisições Obter aprovação formal para o plano do Atualizar sempre que necessário o plano do 32 Gerente de atribuições Identificar eventuais requisições de mudanças Criar o relatório periódico de Progresso PPP Progresso, Próximos Passos e Pontos de atenção Acompanhar o desempenho da Equipe, assessorando, dirigindo e aprimorando, se necessário Gerenciar os contratos para obter os resultados desejados Gerente de atribuições Providenciar a aceitação formal dos resultados do Encaminhar ações de retrabalho de produtos e processos, se necessário Manter o plano do atualizado Executar ações para aprimorar a qualidade Conferir e avaliar periodicamente os itens de execução Gerente de atribuições Providenciar o aceite formal por escrito da conclusão do tanto do patrocinador quanto do contratante Preparar os registro do para o arquivo Montar um plano de acompanhamento e/ou entrega dos resultados IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Porque gerenciar um As principais razões para gerenciar um são: Organizar o trabalho como um tem como propósito alcançar as metas, focar a responsabilidade e autoridade em um indivíduo ou equipe Espera se que o gerente coordene e integre as atividades necessárias para alcançar as metas do A organização na forma de leva o gerente a ser responsável perante o cliente, identificar e corrigir problemas, tomar decisões balancea A experiência mostra que com o gerenciamento, há menores tempos de desenvolvimento, custos reduzidos e atendimento desejada 35 36

7 Maturidade do gerenciamento de A Tabela mostra as fases típicas do ciclo de vida que uma organização experimenta no processo de implementação do gerenciamento de (KERZNER, 2009). Conflitos no gerenciamento de O gerente de, mais que qualquer outro gerente, vive em um meio de conflitos Projetos competem com departamentos por recursos e pessoal Projetos competem com s em organizações de múltiplos s Nas equipes de há constantes conflitos por recursos e por lideranças A empresa, a equipe de, os clientes e o público têm interesses conflitantes Conflitos no gerenciamento de Fatores de insucesso no As metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pela equipe O inclui muitas atividades e pouco tempo para realizálas As estimativas financeiras são pobres e incompletas O é baseado em dados insuficientes, ou inadequados O sistema de controle é inadequado O não teve um gerente de, ou teve vários, criando conflitos entre os membros da equipe Fatores de insucesso no O treinamento e a capacitação foram inadequados Faltou liderança do gerente de Não foi destinado tempo para as estimativas e planejamento Não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais Ninguém verificou se as pessoas envolvi nas atividades tinham conhecimento necessário para executá las Não foram estabelecidos padrões de trabalho Fatores de sucesso no Definir metas realísticas entre todos os stakeholders sobre o equilíbrio de custo tempo qualidade Gerenciar as expectativas ao longo do. Se as condições de equilíbrio entre as variáveis mudar, certificar se de que todos os envolvidos conhecem e estão de acordo com as mudanças Entregar o produto prometido no tempo e no orçamento planejado KERZNER, 2009

8 Áreas do GP ÁREAS E PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 43 PMI, 2000 Áreas do GP Áreas do GP Gerência da Integração do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que os diversos elementos do sejam adequadamente coordenados. Gerência do Escopo do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que o contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o com sucesso. Gerência do Tempo do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que o termine dentro do prazo previsto. Gerência do Custo do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que o seja completado dentro do orçamento previsto. Gerência da Qualidade do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do serão satisfeitas. Gerência dos Recursos Humanos do Projeto, descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização pessoas envolvi no. Áreas do GP Gerência Comunicações do Projeto, descreve os processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e pronta apresentação informações do sejam feitas de forma adequada e no tempo certo. Gerência dos Riscos do Projeto, descreve os processos que dizem respeito à identificação, análise e resposta a riscos do. Gerência Aquisições do Projeto, descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o.

9 Processos do GP Processos do gerenciamento de s Os processos da gerência de s são organizados em cinco grupos Processos do GP Processos de iniciação: reconhecer que um ou fase deve começar e se comprometer para executá lo; Processos de planejamento: planejar e manter um esquema de trabalho viável para se atingir aqueles objetivos do negócio que determinaram a existência do ; Processos de execução: coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano; Processos de monitoramento e controle: assegurar que os objetivos do estão sendo atingidos, monitorando e avaliando seu progresso e tomando ações corretivas quando necessárias; PMBOK Guide, 2004 Processos de encerramento: formalizar a aceitação do ou fase e encerrá lo de forma organizada Processos do GP Interação entre os processos do GP Fases anteriores Fase de Projeto Iterações entre as fases do Projeto Fase de Implementação CONTEXTUALIZAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO E DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Fases posteriores 52 Contextualização Metodologia de QFD Check-list S. Funções Criatividade Seleção Sol. Normalização Etc. CLIENTES (STAKEHOLDERS) Ciclo de vida Contratação Estratégico Processos da organização Tecnologia da Informação Planilhas eletrônicas requisitos restrições? PROJETO conhecimentos habilidades C P E princípios de gerenciamento métodos ferramentas GERENCIAMENTO DE PROJETO objetivos metas EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE ECONOMICIDADE EVOLUÇÃO Projeto Implementação Utilização Desativação do produto/ Projeto informacional/ conceitual Projeto preliminar detalhado Implementação do sistema Base de dados Sistema Especialista Sistemas de gestão Linguagens computacionais Padrões de modelagem etc. clássico decisão empírico sistêmico comportamental VISÕES Back, et al Iniciação Execução Controle Encerramento Escopo Integração Tempo Recursos Riscos Custo Comunicações Etc. Gerenciamento de s Back, et al. 2008

10 PLAN. ESTRATEG. DA INOVAÇÂO PLANEJAMENTO DO PROJETO Inteligência Competitiva O planejamento do inicia com a idéia definida no planejamento do produto e estabelece os requisitos para conduzir o (project) de forma eficiente e eficaz O planejamento do fornece as informações necessárias para a execução do processo de e implantação do produto PLANEJAMENTO ESTRATEGICO PLANEJAMENTO DO PRODUTO PLANEJAMENTO DO PROJETO (EDT ou WBS) atividades Modelo PMI (PMBOK, 2004) de planejamento de s Seqüenciamento Elaboração do cronograma Estimativa de duração Plano do INTELIGÊNCIA COMPETITIVA Back, et al Estimativa de riscos (EDT ou WBS) Definir as dimensões do em termos do produto e trabalhos necessários Seqüenciamento Escopo do produto: características e funções que especificam o produto ou serviço Elaboração atividades do cronograma Escopo Estimativa do : de o trabalho que deve ser realizado duração para gerar o produto com as Plano do características e funções especifica O escopo do e do produto estão interrelacionados 59 Estimativa de riscos 60 Back, et al. (2008)

11 Estrutura Analítica do Projeto: consiste na decomposição do trabalho necessário ao. Pode ser orientada ao produto ou às funções. Verificar o escopo promovendo se análise detalhada do trabalho desdobrado e a aceitação da equipe de desenvolvimento. O escopo é a base para a definição demais variáveis do gerenciamento (tempo, custo...) ESCOPO MAL DEFINIDO Mudanças constantes Não atingir objetivos iniciais Demorar demais Ficar mais caro... Back, et al. (2008) (EDT ou WBS) atividades do tempo (cronograma) Seqüenciamento Elaboração do cronograma do tempo (cronograma) dos tipos de atividades e suas características (recursos e tempos necessários); Sequenciar as atividades: identificar e documentar as relações lógicas entre as atividades. Estimativa de duração Plano do 63 Definir, programar e documentar Estimativa to as atividades do ; Constitui a linha base para o gerenciamento de do riscos tempo do (acompanhamento e controle) 64 do tempo (cronograma) Programar o : duração, folgas, caminho crítico PDM Precedence Diagram Method do tempo (cronograma) Orientações gerais (VERZUH, 2000): inserir todo o tempo necessário para executar as atividades, incluindo, por exemplo, tempos de espera, preparação e potenciais atrasos evitar estimativas otimistas e prontamente apresenta sem analisar os fatores de influência na execução da atividade levar em conta as limitações pessoais e as restrições na estimativa de duração deve se defender apropriadamente as estimativas realiza durante um processo de negociação, evitando distorções acentua no cronograma em vista de pressões por menores prazos e custos, as reduções realiza devem ser basea nos resultados do e na produtividade dos recursos 65 66

12 do tempo (cronograma) Documentar e apresentar o cronograma: diagrama de Gantt dos recursos Definir, estimar e documentar Seqüenciamento todos os recursos necessários ao (EDT ou WBS) Elaboração Essa atividade atividades ocorre em paralelo ao planejamento do tempo e do cronograma Estimativa de duração Plano do Estimativa de riscos dos recursos Definir e programar os Seqüenciamento custos para a execução do, na forma de detalhamento do orçamento (EDT ou WBS) Elaboração Constitui a atividades linha base para o gerenciamento do do cronograma (acompanhamento e controle) Estimativa de duração Plano do Estimativa de riscos (orçamento) Documentar e apresentar o orçamento: fluxo de caixa (EDT ou WBS) Seqüenciamento Completar o plano básico do com a definição de medi, meios Elaboração atividades para as do cronograma do, processos para Estimativa as aquisições de de produtos e serviços e duração Plano do identificação, avaliação e respostas aos riscos do complementar (qualidade,, aquisições e riscos) Estimativa de riscos

13 73 (EDT ou WBS) Seqüenciamento Escopo (EAP), cronograma (Gantt), orçamento (Fluxo de caixa), lista e planos complementares Elaboração atividades do cronograma Consolidar o plano do Documentar e aprovar o plano do Estimativa de duração Estimativa de riscos Plano do 74 Referências 1. CODAS, M. M. B. Development of project management in Brazil - a historical overview. International Journal of Project Management. v. 5, n. 3, 1987, p HOFFMEISTER, A. D. Sistematização do processo de planejamento de s: definição e seqüenciamento para o desenvolvimento de produtos industriais. Florianópolis, f. Dissertação de mestrado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica, UFSC. 3. KERZNER, H. Project management: a systems approach in planning, scheduling and controlling. 6. ed. New York: John Wiley & Sons, Inc LARSON, E. W; GOBELI, D. H. Organizing for product development projects. Journal of Product. Innovation Management. v. 5, n. 3, 1988, p MEREDITH, J. R.; MANTEL, S. J. Jr. Project management: a managerial approach. 4. ed. USA: John Wiley & Sons, Pinto, J. K. Project Management Handbook. San Francisco, CA: Jossey-Bass Inc. Publishers, PMI - Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 130 South State Road, Upper Darby, PA USA, ROMANO, L. N, Modelo de referência para o processo de desenvolvimento de máquinas agrícolas. Florianópolis, f. Tese de doutorado. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica, UFSC,. 9. VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: BRASPORT, VERZUH, E. MBA Compacto: gestão de s. Rio de Janeiro: Editora Campus Ltda., WIDEMAN, R. M., 2000, First principles of project management. Vancouver, BC, Canadá. Disponível em: [ Acesso em: 07/12/2004.