COMPETÊNCIAS DECISIVAS I N C O M P A N Y PETTERSON GROUP

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1 COMPETÊNCIAS DECISIVAS I N C O M P A N Y PETTERSON GROUP Módulo 1 Macro Distribuição e Cadeia Suprimentos pettersongroup.com.br

2 Macro Distribuição e Cadeia Suprimentos IN COMPANY V Estoque no sistemas diminui (tipicamente 50 %) -Vendas aumentam (tipicamente 40 %) -Transferência internas de estoque reduz tipicamente ( para quase zero ) -Despesa Operacional permanece praticamente inalterada -ROI (retorno sobre investimento ) aumenta expressivamente Relacionamento com fornecedores e clientes melhora significativamente....devido a falta de conhecimento da verdadeira macro logística a maioria das empresas tem apenas 1à 2 giros de estoques por ano na cadeia de suprimentos. O que identifica um enorme potencial de maiores giros de estoques maior crescimento das empresas, com os mesmos e atuais recursos independente do setor ou sazonalidade.

3 Macro Distribuição Porque existe a existência crônica do excesso de alguns produtos e à escassez de outros? Porque mesmo com a avanço e implementação da tecnologia nas empresas (ERP-RFID-COD.BARRAS...), contudo esses métodos ainda não estão prestando um serviço de alto padrão? Quais as medidas que provocam maior impacto de disponibilidade dos suprimentos e produtos? Porque as medidas de previsão, métodos de estoques mínimos, plenamente utilizados continuarão a falhar? Quais os conflitos intrínsecos que prejudicam a disponibilidade? Softwares extremamente sofisticados ainda não prestam um bom serviço na cadeia de suprimento e distribuição. E quando perguntado a um fabricante sobre seus estoques ele poderá informar algo que possui estoques para média de 6 semanas futuras, para cobrir consumo futuro, mas quando olhamos no detalhe veremos que alguns itens acabaram completamente alguns outros itens existem de sobra. Começa então a confusão na distribuição de tal forma que ninguém esta feliz com a disponibilidade e tempo de resposta da produção para disponibilidades total dos produtos desejada para o cliente que quer comprar! Com ter estoques certos, nos lugares certos e no momento certos e atingir altas taxas de retorno? Sistemas Avançados Na era moderna, a cadeia de suprimentos funciona de uma maneira que parece muito sentido. Os fabricantes têm máquinas robóticas para automatizar os processos vários já instalaram sistemas novos e avançados de planejamento de recursos corporativos (enterprise resources planning - ERP) para ajudá-los a gerenciar a seção de produção. Distribuidores e fabricantes possuem softwares extremamente sofisticados prever exatamente quantos itens serão vendidos de cada produto e até mesmo unidade de manutenção de estoque geograficamente SKU (stock keeping unit - SKU). Portanto, eles devem saber quantas unidades gostariam de enviar às lojas de varejo (pontos de venda) e quando.' 92% de disponibilidade parece um bom serviço, porém representa que em 25 vezes que a pessoa entrou na loja para comprar 24 vezes se frustrou com a mal disponibilidade

4 Principais problemas e o caminho para solução Os problemas' comuns da cadeia de suprimentos são: poucos giros de estoque, alto investimento em estoque, perda de venda em determinados locais por falta de estoque e, ao mesmo tempo, estoque excedente dos mesmos produtos em outros locais, alto nível de obsolescência de estoque, falta de agilidade em relação às necessidades do cliente etc. Previsão Examinemos algumas das possíveis causas desses problemas. Hoje, as cadeias de suprimentos são, em sua vasta maioria, sistemas empurrados. No, sistema empurrado é definido da seguinte forma: ''[...] Na distribuição, um sistema para reabastecer o estoque de um armazém provisório no qual a tomada de decisões sobre reabastecimento é centralizada e as decisões normalmente são tomadas na fábrica ou em uma instalação central de abastecimento". Com base nessa definição, a posição centralizada na cadeia de suprimentos é o fabricante que abastece seu armazém regional ou os consumidores diretamente ou um distribuidor que compra produtos de vários fabricantes e os distribui para seus armazéns regionais ou diretamente para o cliente. Qual é o ponto de vista do [fabricante/distribuidor] (F /D) quando ele está determinando a quantidade de estoque que deve manter em cada local? Ele tem dois parâmetros em mente: 1.Quanto deve manter nos elos anteriores (mais próximos do fabricante) da cadeia de suprimentos. 2.Quanto deve manter nos elos posteriores (mais próximos do consumidor) na cadeia de suprimentos. Distribuição - 2/5 A tendência natural é manter o estoque o mais próximo possível dos consumidores. Se um produto não estiver no ponto de consumo, a probabilidade de ele ser vendido será (bem) menor. O consumo imediato é o xis da questão. Portanto, só faz sentido que o F /D mantenha a maior parte do estoque o mais próximo possível do consumidor - no elo posterior mais longínquo da cadeia produtiva que ele conseguir -, normalmente o varejo. A Figura A mostra de que forma os estoques são distribuídos ao longo de uma cadeia de suprimentos tradicional. A maior parte do estoque encontra-se no final da cadeia (as lojas) e pouco no centro de distribuição (o armazém da fábrica/armazém central - AF / AC). A cadeia de suprimentos tradicional exibe um comportamento empurrado: ela empurra os produtos em direção ao varejista (loja) a fim de aumentar o respectivo consumo. Entretanto, o comportamento empurrado exige um bom modelo de previsão para prever quê, onde e quando será necessário ter estoques específicos em um local de estoque específico (loja). Devemos ter o produto certo (o quê) em um local específico (onde), no momento certo (quando). Figura A Armazém da Fábrica e Armazém Central

5 Planejamento Avançado? Os módulos de previsão avançados hoje existentes tentam modelar a demanda e uma boa resposta ao quebra-cabeça da disponibilidade: qual produto deve ser em qual lugar (onde) e quando. Observe que esse quebra-cabeça tem três perguntas:o quê onde e quando. Para que uma previsão de demanda seja considerada boa, ela deve responder cada uma dessas perguntas. Independentemente do quanto um mecanismo previsão seja bom, na verdade ele não consegue prever como seria a demanda. Com respeito à previsão, é necessário considerar algumas falácias referentes à estatística. Essas falácias e uma discussão sobre cada uma delas são apresentadas: 1.A falácia* da desagregação. 2.A falácia da média. 3.A falácia da variação. 4.A falácia das mudanças repentinas. Principais queixas para não ter alta disponibilidade * Mudanças repentinas *Média *Variação *Desagregação A falácia* da desagregação A primeira falácia é que a agregação ou desagregação não exerce nenhuma influência sobre a variação. O fato é que, quanto mais desagregados os dados, maior a variação elementos desses dados. Em nosso ambiente de distribuição, a resposta à pergunta"qual é a demanda desse produto?" Para o local do Fabricante /Distribuidor, é bastante precisa e tem pouca variabilidade. Porém, a resposta a essa mesma pergunta para um local de varejo especifico é bastante imprecisa e tem grande variabilidade. Esse fenômeno está enraizado no fato que as flutuações são comuns nos eventos agregados (pressupondo que eles sejam independentes). Se fizermos uma previsão de venda para 100 pontos diferentes, deveremos obter uma resposta de que as vendas em um ponto médio variará de 10 a 25 unidades dia. Se fizermos a mesma pergunta sobre a quantidade global que precisamos fabricar, teremos um intervalo bem mais estreito como resposta - provavelmente algo em torno a Se considerássemos apenas os níveis baixos (10) e altos (25) de cada um dos 100 pontos de consumo e os agregássemos, obteríamos uma reposta bem pior - de a Essa questão é demonstrada na Figura A. Observe a alta variação no varejista em comparação com a variação menor no armazém do Fabricante e Distribuidor. Desse modo, a regra passa a ser: quanto maior a agregação, melhor a previsão. Concluímos, o erro de previsão, a primeira falácia é que a agregação ou desagregação não exerce nenhuma influência sobre a variação. Distribuição - 3/5 A falácia* da média O segundo fenômeno está relacionado com a interpretação equivocada dos dados as pessoas que utilizam dados estatísticos conhecem suficientemente bem a lógica matemática por trás da previsão. Erros consideráveis são cometidos diariamente em quase toda organização em virtude da falta de conhecimento sobre estatística. Por exemplo, a demanda média no exemplo anterior é 17,5 (pressupondo uma distribuição normal e um alto e baixo de 25 e 10). Suponhamos que estocássemos 17,5 unidades em cada local de varejo. Você acha que venderíamos unidades? Nunca! Algumas lojas teriam uma demanda inferior a 17,5 unidades por dia e teríamos estoque excedente (não vendido) nessas lojas. Outras teriam um estoque de 17,5 unidades e a demanda seria superior a essa quantidade. Só podemos vender as 17,5 unidades que temos nesse dia. Portanto, no todo, venderíamos bem menos que a demanda agregada de Uma pessoa inteligente mas não versada em estatística poderia deduzir disso que o consumo girará em torno de a em todos os pontos de consumo - que cada ponto terá um consumo de 16,5 e 18,5 - e manter 19 unidades para cada ponto, ficando sem estoque em um número razoavelmente grande deles e, ao mesmo tempo, mantendo em outros um estoque alto que eles não conseguem vender. O fato de obtermos um intervalo agregado não significa que ele possa ser aplicado aos pontos que compõem essa soma. Os algoritmos de previsão estão ficando cada vez mais complexos (as empresas de software precisam justificar ao cliente que uma nova versão dessa vez oferecerá resultados "melhores").existe um dado básico importante relacionado com essa complexidade: quanto mais avançado o algoritmo, mais esclarecido o usuário final deverá ser para utilizar corretamente a previsão.

6 Distribuição - 4/5 *Falácia é um argumento logicamente inconsistente, sem fundamento, inválido ou falho na tentativa de provar eficazmente o que alega. Argumentos que se destinam a persuasão podem parecer convincentes para grande parte do público apesar de conterem falácias, mas não deixam de ser falsos por causa disso. Reconhecer as falácias é por vezes difícil. Os argumentos falaciosos podem ter validade emocional, íntima, psicológica, mas não validade lógica. Falácia* da Variabilidade Uma falácia análoga está relacionada à interpretação de variação. A maioria dos algoritmos de previsão apresenta os dados como uma demanda média. Se alguém realmente insistir, só então é oferecido um desvio padrão. O número de pessoas que comprova verdadeiramente o significado de desvio padrão é muito pequeno porque se trata de questão matemática que não tem nenhuma tradução intuitiva para situações da vida. Tente perguntar a um vendedor não apenas quanto ele venderá, mas também qual desvio padrão. Isso exige igualmente que pessoas esclarecidas interpretem os resultados da previsão para que assim seja possível extrair algum proveito dela. Suponhamos que um vendedor estime que o consumo médio de um produto em ponto de varejo específico será de 17,5 unidades com um desvio padrão de 2. Quanto estoque deve ser mantido nesse ponto de venda? Se você estocasse exatamente 17,5 unidades (supondo que isso fosse possível), esperaria ter um nível de atendimento ao cliente de 50%. Lembre-se do problema da média exposto anteriormente. Porém, suponhamos que quisesse satisfazer 95% dos clientes que solicitassem esse produto. Quanto você estocaria resposta encontra-se nos seguintes cálculos: 17,5 + 1,645(2) = 20,8 unidades. A estocagem apenas duas unidades acima da média (19,5). Ofereceria um nível de atendimento ao de aproximadamente 86%. O ponto crítico é que poucas pessoas conseguem estimar mentalmente um desvio padrão e determinar o respectivo impacto sobre as vendas sem um computador. A falácia das mudanças repentinas Muitos métodos? de previsão podem acompanhar as mudanças na demanda. Segue um exemplo. Artificial de jornal um tanto quanto entusiástico que acabou de ser publicado e de repente muda o padrão de consumo de uma região. Suponhamos que esse artigo fale resumidamente a respeito de um estudo revolucionário sobre a prevenção do câncer e afirme que a pessoa que beber um copo de suco de oxicoco por dia, esse produto, nessa quantidade, evitará o câncer, O que aconteceria com a demanda de suco de oxicoco? Entretanto, suponhamos que uma reportagem na televisão tenha afirmado que a epidemia de botulismo atualmente se disseminado em sua região é provocada por produtos feitos de qualquer derivado do amendoim produzidos por uma grande fábrica na região. O ocorreria imediatamente com a demanda desses produtos? No mercado extremamente dinâmico do mundo moderno, isso ocorre com frequência. Essas falácias afetam severamente a previsão de um único SKU (qual item, em que ponto se encontra e em que momento) e, portanto, oferecem uma base em grande medida ruim para determinar o nível de estoque necessário desse SKU. Está claro que outro método (em vez de uma previsão mais adequada) é essencial para tomar essa decisão sobre o nível de estoque. Então saberemos o que venderemos daqui a 3 meses, ou então estamos fabricando os produtos certos? Ao analisar as 4 falácias constatamos a impossibilidade de uma previsão correta. Previsão é um palpite educado

7 Núcleo do treinamento. A distribuição da maioria dos produtos é geralmente realizada através de uma "rede de distribuição", que ou pertence ao fabricante ou a outra empresa para a qual o fabricante vende seus produtos para distribuição e revenda.para maioria de tipos de produtos, a disponibilidade "imediata" é parte essencial do negócio. Nesses ambientes, você descobrirá com frequência que o Tempo de Tolerância do Cliente (TTC), isto é, o tempo que o cliente está disposto a esperar para receber um produto que ele deseja comprar, é significativamente menor do que o tempo despendido pelo fabricante para produzir e entregar o produto. A fim de atender a um TTC tão curto, várias empresas nessa situação devem fabricar e distribuir seus produtos, muito mais em função da demanda prevista para proteger as vendas e ao mesmo tempo proteger o custo e este conflito entre aumentar o estoque e diminuir os estoques no DIAGRAMA A podemos ver o que acontece com faturamento geral da empresa e porque este conflito é compreendido dentre as várias necessidades o que chamamos de obstáculos. Sabemos que prever as demandas específicas do mercado é mais ou menos como prever o tempo Na média, a previsão geral para o ano todo é bastante boa, mas a previsão detalhada do dia a dia, ou mesmo da semana, é uma outra história. Uma vez que o "leadtime" para produzir e distribuir os produtos é mais longo que o Tempo de Tolerância do Consumidor(TTC), a rede de distribuição terá que manter um estoque para poder satisfazer às solicitações de "imediata" disponibilidade. Uma vez que reduzir o "lead-time" de produção e distribuição para que ele fique menor que o TTC é muito improvável, embora devêssemos tentar fazê-lo. Outros benefícios Quem pode usufruir das Competências Decisivas : Fabricantes Distribuidores Varejistas CLIENTES Com menos estoque e, portanto, menos espaço na prateleira necessário para cada artigo, o distribuidor e o lojista podem oferecer uma maior variedade de itens, aumentando, assim, o ganho com o mesmo espaço físico. Com menos estoque por item, as liquidações para desfazer-se de estoques muito altos são menos freqüentes. Isso significa que tanto as margens de lucro como a receita das vendas aumentam. Significa também que as liquidações de produtos obsoletos não irão estragar o mercado para os novos produtos. Ocorre uma mudança de paradigma. As Competências Decisivas na Macro Distribuição contesta os pressupostos do gerenciamento tradicional: a meta de economizar custos em todos os pontos exemplo, solicitar lotes grandes, movimentar lotes grandes, estocar lotes vender lotes grandes na cadeia). Desse modo, um treinamento contínuo é para que se perceba o impacto dessas medidas de economia de custo e como Competências Decisivas na Macro Distribuição aborda essas mesmas decisões. Novos processos são introduzidos. A introdução do AF/AC envolve por si só processos novos (por exemplo, mudança de controle do estoque da produção) estoque para a produção para disponibilização), bem como a determinação de métodos para lidar com a sazonalidade, a mudança para o reabastecimento" DIAGRAMA A Com menos estoque por item, a obsolescência é menor, levando a uma maior satisfação dos consumidores e, portanto, a mais vendas. Os produtos nas prateleiras são mais novos e, consequentemente, mais atraentes. Isso pode causar um grande impacto sobre o ganho com artigos que tenham prazo de validade. Quando o estoque acaba e a reposição acontece mais rapidamente, a probabilidade de o comprador recorrer ao produto da concorrência é bem menor. Uma reação mais rápida às mudanças da demanda gera menos situações de estoque zero.

8 Macro Distribuição e Cadeia Suprimentos IN COMPANY V Muitos distribuidores insistem muito com os fabricantes para manter um estoque menor e sob melhores condições. Ao mesmo tempo, os fabricantes tentam muitas vezes fazer o contrário - empurrar grandes quantidades de estoque para os distribuidores e lojistas e sob condições mais agressivas. Cada elo da cadeia de suprimentos procura empurrar seu estoque o mais rápido possível para o elo seguinte. Isso gera um enorme volume de estoque no varejo. Uma vez que o lojista tente fazer uma previsão com vários meses de antecedência daquilo que os consumidores desejarão comprar, e coloque pedidos de acordo com suas previsões, é 100% certo que eles terão estoque demais de alguns itens e estoque de menos de outros durante esse longo espaço de tempo. O novo sistema de referência acaba com essa bobagem de sistema empurrado. O estoque e as medidas que impulsiona o comportamento da cadeia de fornecimento permanece onde é mais lógico mantê-lo. Isso é absolutamente viável quando o prazo para repor mercadorias no varejo cai consideravelmente. Com essas mudanças, o estoque total circulando na cadeia de suprimentos cai em dois terços, ao passo que o atendimento ao cliente melhora. *Estoque no sistemas diminui (tipicamente 50 %) *Vendas aumentam (tipicamente 40 %); *Transferência internas de estoque reduz tipicamente ( para quase zero ); *Despesa Operacional permanece praticamente inalterada; *ROI (retorno sobre investimento ) aumenta expressivamente; *Relacionamento com fornecedores e clientes melhora significativamente. CONSULTE O PROGRAMA COMPLETO PRÁTICO E RESULTADOS PARA SUA EMPRESA 10 participantes