MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES

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1 MOTIVAÇÃO: UMA FERRAMENTA DE GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES Carlos Cezar de Mascarenhas Filho 1,Eder da Penha Ferreira 2, Fernando Henrique Monteiro Salgado 3, Luis Gustavo Santos Baruel 4, Wellington Carlos de Lima 5, Carlos Cezar de Mascarenhas 6 Veris Faculdades Administração - Rua Laurent Martins Jardim Esplanada II CEP: São José dos Campos São Paulo ¹mascarenhas@ymail.com, ²eder_penha@yahoo.com.br ³fmsalgado@yahoo.com.br, 4 gustavobaruel@hotmail.com, 5 w.c.lima@hotmail.com, 6 mascarenhas.sp@gmail.com Resumo- O presente artigo tem como objetivo abordar a motivação como uma nova ferramenta de gestão nas organizações. Pesquisou-se as principais teorias motivacionais, bem como a atual abordagem do processo motivacional para o desenvolvimento desta pesquisa. Na atualidade a motivação passou a fazer parte como mais uma ferramenta para os gestores das organizações, tendo como finalidade principal aumentar o bem-estar dos funcionários, mantendo-os motivados e engajados com a organização. Os gestores que empregam a ferramenta da motivação no cotidiano da organização, administram estrategicamente, pois possuem uma liderança eficaz entre os colaboradores, proporcionando uma forma mais sucinta de lidar com os conflitos e com os momentos de crise da organização. Palavras-chave: Motivação, Ferramenta de Gestão, Teorias Motivacionais Área do Conhecimento: VI Ciências Sociais Aplicadas Introdução Na atual conjuntura das organizações, o grande desafio dos gestores é estar presente no mercado, de modo competitivo. Nesse contexto há cada vez mais a necessidade constante de buscar novas ferramentas de gestão, de modo a garantir a diferenciação e competitividade através do conhecimento. A perspectiva empreendedora da gestão exige do gerente visão multifuncional e integrada da organização, o que significa não só planejar, organizar, coordenar e controlar, mas também atuar como líder e parceiro de seus funcionários. (RIBEIRO, 2003) Um dos instrumentos que vem para auxiliar a gestão das organizações, é a motivação, que atua na organização como uma ferramenta de gestão dos recursos humanos, capaz de aumentar a produtividade, diminuir custos, tornando a organização mais competitiva diante do mercado. Segundo Ribeiro (2003) equipe motivada não é somente a suprema conquista do gerente, mas uma das principais condições para a geração de lucros nas empresas, trabalhadores motivados se superam e superam as expectativas da empresa. Com base nas atuais necessidades dos gestores, o presente artigo resultou de uma pesquisa que visa propor as principais teorias motivacionais, como ferramenta de gestão para os administradores das organizações. Materiais e Métodos Realizou-se uma pesquisa bibliográfica com base nas principais teorias motivacionais para fundamentar os objetivos deste estudo. Procurouse através da descrição das teorias, suas características, propriedades ou relações, descrever a motivação organizacional como uma ferramenta de gestão nas organizações. Histórico Na época que precedeu a fábrica, o trabalho industrial era desempenhado nas casas das próprias pessoas, assim chamadas indústrias artesanais. No início do século XX, os principais objetivos do trabalho eram a elevação da produtividade e maiores ganhos aos detentores do capital, dessa forma pensava-se apenas na indústria e não no colaborador. A partir dos anos 50 surgiram teorias que associavam a concepção voltada à produtividade e a preocupação com a satisfação do empregado, pensava-se que não só era possível unir a produtividade à satisfação, como o bom desempenho do funcionário lhe proporcionava satisfação e realização. Assim, a contribuição individual do colaborador, ou do grupo de colaboradores começou a ter maior importância. O processo de motivação se intensificou na década de 1970, quando surgiram os primeiros movimentos e aplicações estruturadas e 1

2 sistematizadas no interior das organizações, utilizando a Qualidade de Vida no Trabalho QVT. Segundo Ferreira et all (2005), motivar é induzir uma pessoa ou um grupo a atingir os objetivos da organização, enquanto tenta também atingir os objetivos pessoais. Visando três motivos: encorajar colaboradores potenciais a ingressar na empresa, estimulando-os a produzir mais ou a desempenhar suas funções com eficácia e encorajando-os a permanecer na empresa. Atualmente as organizações que pretendam ser competitivas deverão olhar para os seus colaboradores numa perspectiva mais humanista e social do que instrumentalista, como aconteceu durante décadas. As organizações deverão se preocupar de maneira crescente com a qualidade de vida dos trabalhadores com o objetivo de contribuir para a melhoria da qualidade de vida no trabalho bem como o desempenho sócioeconómica da empresa. As organizações atuais pretendem alertar para a necessidade de haver um novo olhar sobre os indivíduos enquanto colaboradores, aos quais deverá ser dada uma maior atenção às diferenças e às especificidades que motivam cada um enquanto membros de uma empresa. Neste sentido, a abordagem das organizações revela-se muito pertinente para o estudo da motivação das novas gerações de colaboradores, dado a análise e a melhoria da produtividade nas organizações atuais, não terem apenas em conta variáveis ligadas ao capital físico, tecnológico e humano da empresa, mas também incluírem preocupações com a identidade psicológica da organização. Assim torna-se necessário, cada vez mais, motivar os colaboradores e acabar com a repressão dentro das organizações, que produz funcionários alienados, submissos e amedrontados. A participação valoriza o potencial das pessoas, permitindo-lhes expressar suas idéias e tornando-as mais autônomas, competentes e motivadas. Abordagem Contemporânea das Teorias Motivacionais As antigas abordagens de motivação acreditavam que poderiam manipular empregados através de recompensas financeiras ou sociais, pressupondo que assim os empregados tivessem melhor rendimento no trabalho. De acordo com Daft (2005) a abordagem de recursos humanos iniciou a fundamentação para as perspectivas contemporâneas sobre motivação de empregados, dividindo as teorias motivacionais à partir da abordagem contemporânea da motivação em três tipos de teorias. O primeiro tipo refere-se as teorias do conteúdo ou hierarquia das necessidades segundo Neves (2001) os aspectos fundamentais desta teoria baseia-se na suposição de que cada tipo de necessidade deve ser satisfeita suficientemente antes das outras necessidades conforme os níveis mais altos na escala proposta por Maslow. A medida que as necessidades do nível hierárquico inferior vem sendo satisfeita, surgem como preponderantes as de categoria imediatamente superior, as quais passam, então, a motivar mais intensamente o comportamento. A teoria de processo parte do principio de que os indivíduos decidam conscientemente se realizam, ou não, uma determinada atividade. Segundo Adams (1965) se o empregado percebe que o alto nível de desempenho poderá levá-lo a alcançar suas metas pessoais, dedicará maiores esforços para atingir graus de atuação cada vez mais elevados. Em caso contrario, se sua percepção é a de que a probabilidade de alcançar as metas desejadas não é condizente com o esforço a ser despendido, seu desempenho tenderá a decair. Dessas abordagens surge a teoria da equidade. A Teoria de esforço é baseada nos conceitos de Burrhus Frederic Skinner, teoria de Skinner, que contempla a idéia de que todo comportamento depende das suas conseqüências. Assim as conseqüências de comportamentos passados afetam inevitavelmente o comportamento futuro num processo cíclico de aprendizagem, sendo que todo o comportamento pode ser aprendido. A teoria do esforço de Skinner coloca ênfase nas conseqüências do comportamento humano e no modo como este pode ser manipulado nas diferentes situações. Necessidades Humanas Na teoria da hierarquia das necessidades, apresentada por Maslow, a motivação se desenvolve através do cumprimento das necessidades humanas, seguindo a uma determinada ordem, onde é necessária a satisfação da primeira para dar continuidade de maneira gradativa até o topo, realizando um movimento ascendente das necessidades mais básicas até as mais complexas. Na figura 1 Pirâmide de Maslow, observa-se a ordem e as necessidades a serem atingidas para idealizar a motivação: 1. As necessidades Fisiológicas são aquelas relacionadas à manutenção da vida de maneira básica, sobrevivência, como alimentação, água, ar, sexo, salário base. 2. As necessidades de Segurança dizem respeito a um ambiente livre de ameaças, tanto físicas quanto emocionais, sendo esta conseqüência de uma sociedade em ordem, família estruturada, contra violência. 2

3 3. As necessidades Sociais compreendem a aceitação social, fazer parte de um grupo, ter amigos e relacionar-se bem com os colegas de trabalho e seus superiores. 4. As necessidades de Estima são representadas pelo reconhecimento de seu trabalho, sua importância e responsabilidades dentro de um meio social, uma auto-imagem positiva frente aos outros. 5. As necessidades de Auto-realização, a mais alta da hierarquia, são compostas pelo desenvolvimento pleno de suas potencialidades, participação de treinamentos, crescimento profissional, aumentando sua competência e assim tornando-o uma pessoa melhor. Figura 1 Pirâmide de Maslow Fonte: Adaptado de DAFT (2005). Assim, Daft (2005), destaca que uma pessoa que deseja segurança física dedicará seus esforços para um ambiente mais seguro e não estará preocupada com as necessidades de estima ou auto-realização, satisfeita esta necessidade a pessoa passa a focar-se no próximo nível da hierarquia. Segundo Daft (2005), Alderfer desenvolveu a Teoria ERG, modificando alguns fundamentos da hierarquia das necessidades. A teoria ERG identifica três categorias de necessidades: -Necessidades de Existência - são as necessidades do bem-estar físico; -Necessidades de relacionamento - pertencem à necessidade de relacionamento satisfatório com os outros; -Necessidades de crescimento - focam no desenvolvimento do potencial humano e no desejo de crescimento pessoal e aumento da competência. No modelo ERG a hierarquia das necessidades é simplificada, havendo somente três níveis, porém a movimentação do individuo entre as categorias se torna mais complexa, cria-se o princípio da frustração-regressão, que segundo Chiavenato (2004), explica sendo o fracasso em satisfazer uma necessidade de ordem maior inicia uma regressão para uma necessidade de ordem mais baixa já satisfeita, deste modo havendo uma movimentação tanto para cima quanto para baixo do individuo, de maneira mais dinâmica e menos rigorosa do que a proposta por Maslow. Dentro da organização a satisfação dos funcionários esta inteiramente ligada à produtividade e desempenho, funcionários com necessidades não atendidas se sentem desmotivados a ponto de procurarem outras organizações para saciá-las. Equidade e Expectativa A teoria da equidade, desenvolvida por Adams, propõe que as pessoas são motivadas a buscar equidade social nas recompensas que elas esperam pelo desempenho. (DAFT, 2005) Dentro de um grupo de trabalho as recompensas devem ser equitativas e justas de acordo com o trabalho desenvolvido, assim pessoas que realizam contribuições semelhantes dentro da organização, em razão de desempenho e responsabilidade, avaliam que suas recompensas devem ser equitativas. Caso não haja uma equidade os funcionários podem modificar o seu nível de comprometimento com a organização, exigir mudança nos resultados (aumento salarial, bonificações) ou até mesmo saírem do emprego julgando estarem sendo injustamente tratadas. Na teoria da Expectativa de Vroom, segundo Daft (2005), a motivação esta diretamente relacionada à expectativa do individuo em se esforçar para desempenhar e receber as recompensas desejadas por seu trabalho. O nível de motivação depende de quanto à pessoa acredite que seu esforço poderá produzir o desempenho necessário e de quanto este desempenho poderá produzir os resultados desejados. Caso o individuo julgue que seu esforço não produzira o desempenho almejado sua motivação estará baixa, e caso seu desempenho não seja o suficiente para a obtenção de determinado resultado sua motivação também será baixa. Proporcionar dentro de uma organização as condições necessárias para que os esforços dos funcionários atinjam o desempenho desejado e os resultados esperados, e que sejam equivalentes e justos com a expectativa do grupo, de modo a manter o sentimento de equidade no ambiente, proporciona ao grupo de trabalho um alto nível de motivação, tanto por expectativa quanto por equidade. 3

4 O processo de Motivação Com o passar dos anos a constante evolução profissional e tecnológica chegou ao ponto em que os deveres e tarefas importantes antes atribuídas a cargos específicos, hoje se distribuírem de maneira semelhante, tendendo a igualar a responsabilidade individual dentro de uma organização, assim praticamente diluindo o poder de forma que diversas competências antes atribuídas apenas a gerentes ou diretores passaram a ser responsabilidade de muitos. Sendo assim, relaciona-se diretamente o sucesso de determinada organização ou grupo a um ambiente propício a criatividade e inovação. A concepção simples de processo trata qualquer atividade ou conjunto de atividades que partindo de algum input, agrega valores diversos e fornece output para um cliente qualquer. Como bem salientaram Hammer e Champy (1994), processo é um grupo de atividades realizadas em uma seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico. Uma vez visto o processo como um fluxo de trabalho através de inputs e outputs transparentes e bem definidos, observa-se que são na verdade herança dos trabalhos de engenharia, que por característica seguem determinada seqüência e são interdependentes. Inputs tradicionalmente são materiais, equipamentos ou qualquer outro bem tangível, porém também devem ser vistos como informações e conhecimento. O processo motivacional se dá de modo intrínseco, cada individuo reage de uma forma e desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes, influenciando de maneira direta à forma como desenvolverão suas atividades profissionais e até mesmo pessoais. Dessa forma entende-se a dificuldade de manter cem por cento da organização extremamente motivada, deve-se respeitar a individualidade e trabalhar as peculiaridades de cada qual para manter sempre o clima de motivação. Sob o prisma da administração estratégica, a motivação tem de caminhar lado a lado com os valores contidos na cultura organizacional, podendo oferecer resultados positivos ou até mesmo negativos dependendo da forma em que for trabalhado o processo motivacional, dentre esses valores devemos destacar a comunicação organizacional que é fundamental para o sucesso do processo de motivação. Quando bem claros e transparentes os objetivos e o processo como um todo, tende a gerar credibilidade e evitar o clima hostil e um possível ambiente de competição, preservando assim a ética e a coerência dentro da organização. Ao analisar os processos de motivação deve-se relevar a teoria do reforço, onde Skinner mostra que todo o comportamento depende das suas conseqüências, ou seja, o comportamento esta em função de suas conseqüências. Dessa forma as conseqüências de comportamentos passados inevitavelmente afetam ações e comportamentos futuros gerando um ciclo de aprendizagem e provando que todo comportamento pode ser aprendido. No ponto de vista do contexto organizacional, os gestores conseguem controlar o comportamento de seus empregados de forma a manipular as conseqüências desses mesmos comportamentos. A teoria do reforço enfoca as mudanças de comportamentos no trabalho através do uso apropriado de incentivos de recompensa e punições por correção. Pode-se definir por reforço, toda e qualquer conseqüência resultante de um determinado comportamento. A base da teoria do reforço é o de que a motivação para trabalhar é conseqüência de encorajar os comportamentos apropriados e de desencorajar os comportamentos desapropriados. Segundo Skinner (1974) é apresentado quatro tipos de reforço: -Reforço positivo é a administração de uma conseqüência agradável e recompensadora seguindo-se a um comportamento desejado; -Reforço de fuga quando determinado comportamento pode prevenir que ocorram estímulos nocivos ou prejudiciais é designado de evitamento ou fuga, em outras palavras, a mudança de comportamento com intuído de evitar desagradáveis conseqüências; -Reforço de extinção é um método que tem funções enfraquecedoras e até mesmo redutoras com relação aos comportamentos indesejáveis. Caracteriza-se pela suspensão de alguma recompensa positiva, indicando que tal comportamento não é mais reforçado, assim reduzindo a probabilidade de ocorrer futuramente; -Reforço de punição é a imposição de conseqüências desagradáveis ou nocivas a um determinado comportamento indesejável. Parte-se da idéia do oposto da recompensa, a punição tende a enfraquecer tais comportamentos indesejáveis. Uma vez definidos pode-se concluir que tanto o reforço positivo quanto a fuga são métodos de reforço para com comportamentos desejáveis, enquanto a extinção e a punição são oriundas de comportamentos indesejáveis. Existem ainda os programas de reforço que se referem freqüência e aos intervalos com os quais o reforço ocorre. Um programa de reforço é aplicado para se alcançar o máximo de impacto sobre o comportamento dos empregados no 4

5 ambiente de trabalho. O mais comum é o programa de reforço contínuo, toda ocorrência de um comportamento desejado é reforçado. Este programa é muito eficaz quando utilizado em estágios de implantação de novos tipos de comportamentos, pois cada tentativa gera uma conseqüência agradável. O ponto alto da teoria do reforço é o incentivo aos trabalhadores para gerarem seus próprios programas motivacionais, mantendo a harmonia do ambiente. Para explicar o comportamento das pessoas em ambientes de trabalho Frederick Herzberg elaborou a teoria dos dois fatores, onde ele destaca dois fatores orientadores do comportamento dos trabalhadores, que seguem de acordo com Chiavenato (2004): -Fatores higiênicos ou extrínsecos estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Fatores higiênicos são: salários, benefícios sociais, tipos de gestão ou gestor, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, regulamentos internos, clima de relacionamento entre empresa e empregados, etc. -Fatores motivacionais ou intrínsecos estão relacionados com o conteúdo do cargo e a natureza das atividades que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do individuo e relacionados com o que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que a pessoa realiza no trabalho. Para que o processo de motivação se mantenha contínuo, Herzberg criou o enriquecimento de cargos ou tarefas, que nada mais é que a substituição de tarefas simples, por afazeres mais complexos e de maior responsabilidade visando o crescimento profissional baseado na superação de desafios, assim mantendo o sentimento de satisfação no empregado. (MACIEL, 2007) O enriquecimento de cargos ou tarefas se dá de modo individual, ou seja, depende do desenvolvimento de cada qual e suas características individuais em mudança. Pode ser vertical, que trata da substituição de tarefas simples para outras de maior complexidade e responsabilidade, ou horizontal que é a eliminação de atividades de certa natureza com o acréscimo de atividades de diferente origem com mesmo grau de responsabilidade, como pode-se observar na figura 2. A partir desse entendimento, o processo motivacional deve ser destacado como uma importante ferramenta da gestão de melhoria contínua. Sempre trabalhando a individualidade dos grupos e seus membros (empregados e empregadores), mantendo o ambiente favorável à criatividade, que já se firma como um dos maiores diferenciais entre profissionais e até mesmo organizações. A organização em que melhor se processar a motivação de forma a extrair o máximo de criatividade, esta sim, estará um ou dois passos à frente no mercado. Figura 2 Esquema de Enriquecimento de Cargos Fonte: CHIAVENATO (2004). A importância da Motivação na Organização Segundo Gonçalves (2003), nos dias de hoje as empresas procuram cada vez mais valorizar os empregados que apresentam comprometimento para com a organização, fundamentado por estarem motivados. A motivação é uma força interior propulsora, de importância decisiva no desenvolvimento do ser humano. Assim como na aprendizagem em geral, o ato de se aprender é algo ativo e jamais passivo. Fiorelli (2004) cita que motivação é uma força, uma energia que nos impulsiona na direção de alguma coisa que nasce de nossas necessidades interiores, ou seja, quando a motivação ocorre as pessoas tornam-se mais produtivas, atuam com maiores níveis de satisfação e ainda geram efeitos multiplicadores, o que deve ser encarado com um diferencial relevante para uma organização atuante no mercado competitivo, comprovando a suma importância na valorização da motivação. Para trabalhar a força humana de modo que todos dêem o máximo de si, é necessário ter pessoas motivadas e satisfeitas com aquilo que fazem, assim desenvolverão com melhor qualidade suas atividades e perseguirão objetivos com maior eficácia, portanto, torna-se indispensável a qualquer empresa, independentemente do seu porte, empreender esforços para possibilitar que as pessoas sintamse motivadas, buscando assim uma melhor 5

6 produtividade e qualidade. Maximiano (2007) aduz que a motivação para o trabalho é um estado psicológico de disposição, interesse ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta. Despertar, canalizar e manter a motivação positivamente de acordo com o negócio da empresa tem sido um dos maiores objetivos dos administradores modernos. O gerenciamento adequado da motivação dentro das organizações trás excelentes resultados, pois, o capital depende da força humana e, portanto, à empresa que adotar a cultura motivacional como uma ferramenta para a própria gestão se encontrará em vantagem, porque é nela onde reside o diferencial, são estes empregados motivados que movimentam qualquer organização. Segundo Rodriguez (2004) especialmente nas pequenas e médias empresas, a falta de gestores voltados para seus recursos humanos, tem dificultado o crescimento e o sucesso destas, dando espaço para as grandes organizações dominarem o mercado e absorverem os bons profissionais. Conclusão A motivação quando trabalhada como uma ferramenta de gestão é o foco do presente estudo. Concluindo-se que a motivação vem do topo da hierarquia, da organização para o empregado e é trabalhada de acordo com as características individuais de cada gestor ou administrador. Dentre os diversos tipos de administradores destacam-se o autoritário que é aquele que determina as idéias e o que será executado pelo grupo, o situacional que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que da personalidade e o democrático, que juntamente ao grupo determina as diretrizes, permitindo o grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados, sendo impessoal e objetivo em suas críticas e elogios mantendo o grupo no centro das decisões. Entende-se que a partir dessas individualidades vindas da liderança é que se trabalha a motivação na organização. O processo em que se dá a motivação não é rígido, à medida que for desempenhada de cima para baixo na escala hierárquica pode sofrer pequenas modificações que eventualmente podem trazer resultados não satisfatórios para a empresa. Por esse motivo a motivação tem de ser trabalhada seriamente e de acordo com a cultura da organização. A motivação executada de fato em sintonia por toda organização torna-se ferramenta de gestão de grande valia, pois garante ao gestor habilidoso, total controle sobre o grupo. Mantendo os empregados próximos da liderança e participativos a gestão da organização, aumentando o comprometimento e a produtividade das pessoas, que por sua vez trabalham mais alegres e satisfeitas. Referências - ADAMS, J.S. Advances in Experimental Social Psychology, in L. Ed. Benkowitz, Academic Press, vol.2, pp , CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2. Edição. Rio de Janeiro: Campus, DAFT, R. L. Administração. Quarta Edição, Editora LTC, São Paulo, FERREIRA, J. M. RUDELL, J. A. FIGHERA, V. R. DENARDIN, E. S. Estudo sobre o grau de motivação dos funcionários de uma concessionária de veículos. Artigo IX SEPE UNIFRA. Rio Grande do Sul FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores. São Paulo: Atlas 2004, p GONÇALVES, J. E. L.. As empresas são grandes coleções de processos Revista RAE, São Paulo v.40. n.1, pág.6-19, jan/mar HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Reengineering the corporation. New York: HarperBussiness, MACIEL, Saulo E. Vieira, SÁ, Maria A. Diniz. Motivação no trabalho: Uma aplicação do modelo dos dois fatores de Herzberg. Studia Diversa, Paraíba, CCAE-UFPB, v.1, n.1, MAXIMIANO. A.C.A. Introdução á Administração. Ed. Atlas. 2007, p NEVES, J. & Caetano, A. Manual de Psicossociologia das Organizações, Lisboa, McGrawHill, , RIBEIRO, R. V. A motivação como ferramenta gerencial de mudança. Artigo. Revista Fae Business, São Paulo, nº6, RODRIGUEZ, M et all. Liderança e Motivação. Ed. Harvard Business Review, SKINNER, B.F. About Behaviorism. New York, Knopf,