Revista Brasileira de Gestão de Negócios

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2 Revista Brasileira de Gestão de Negócios Publicação quadrimestral da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado FECAP Revista Gestão de Negócios Ano 6 número 15 agosto 2004

3 Expediente Revista Brasileira de Gestão de Negócios Publicação quadrimestral da FECAP Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado Conselho de Curadores Presidente Honorário Sílvio Alvares Penteado Neto Presidente Horácio Berlinck Neto Vice-Presidente Mário Amato Membros Paulo Ernesto Tolle Esther de Figueiredo Ferraz Abram Abe Szajman Flávio Fava de Moraes Shigeak Ueki Ruth Cardoso Superintendência Executiva Superintende Geral Marcelo Freitas Camargo Superintendente Administrativo Financeiro Roberto Uchôa Alves Lima Superintendente Acadêmico Manuel José Nunes Pinto Centro Universitário Álvares Penteado UNIFECAP Reitor Manuel José Nunes Pinto Vice-Reitor Luiz Fernando Mussolini Júnior Pró-Reitor Administrativo Roberto Uchôa Alves Lima Pró-Reitor de Graduação Jaime de Souza Oliveira Pró-Reitor de Extensão e Desenvolvimento Fabio Appolinário Pró-Reitor de Pós-Graduação Maria Sylvia Macchione Saes Programas de Mestrado em Administração Empresarial e Controladoria e Contabilidade Estratégica Coordenador de Administração de Empresas Dirceu da Silva Coordenador de Controladoria e Contabilidade Estratégica João Bosco Segreti Diretor Geral da Revista: Marcelo Freitas Camargo Editor: Mauro Neves Garcia Conselho Editorial Antônio Barbosa Lemes Júnior Universidade Federal do Paraná UFPR Carlos Alberto M. Callegaro Universidade Federal do RGS UFRGS César Augusto Tibúrcio Silva Universidade de Brasília UnB Eliseu Martins Universidade de São Paulo FEAUSP Gilda Figueiredo Portugal Gouvêa Universidade de Campinas UNICAMP Gustavo Guerra Galindo Universidad Veracruzana México Heitor Takashi Kato Pontifícia Universidade Católica do Paraná PUCPR Jonathan Hermosilla Cortés Director Escuela de Comercio Pontificia Universidad Católica de Valparaíso Chile Marcos Cortez Capomar FEA-RP-USP Universidade de São Paulo Martinho Maurício Gomes de Ornelas Universidade Federal da Paraíba UFPB Paulo Schimidt Universidade Federal RGS UFRGS Paulo Tromboni Nascimento Universidade de São Paulo FEAUSP Stael Maria Vieira Barquette Universidade Federal de Juiz de Fora UFJF Simon L. Dolan Universidad Ramon Luill Barcelona Espanha Diagramação Produção Gráfica Núcleo de Pesquisa Secretaria do Mestrado Real Produções Gráficas Ltda. Iglu Editora Ltda. Mônica Menkaitis Bressan Amanda Russo Chirotto Antônio Carlos Nogueró Leslye Revely dos Santos Os textos publicados na revista são de inteira responsabilidade de seus autores. Permite-se a reprodução desde que citada a fonte e o autor. Pede-se Permuta We request exchange On demand l échange Se solicita canje Endereço para Correspondência e Contato Revista Brasileira de Gestão de Negócios do Centro Universitário Álvares Penteado UNIFECAP Av. Liberdade, 532 São Paulo SP CEP tel.(11) gestnegocios@fecap.br Site:

4 Editorial A presente edição marca o segundo passo da nova versão da nossa Revista, a continuidade após sua reestruturação total, com novo formato e corpo de conselheiros e pareceristas. Este número, para nossa satisfação, traz artigos de pesquisadores paulistas, brasileiros, mexicanos e americanos, envolvendo autores das cidades de São Paulo, ABC Paulista, Campinas e México, além dos Estados do Maranhão e da Flórida. Os artigos publicados nesta edição abordam as áreas de gestão e organizações, marketing e mercado acionário. Em gestão e organizações os assuntos apresentados versam sobre responsabilidade social na ótica de organizações da sociedade civil, movimento cooperativista de trabalho no Brasil, bem como ciclo de vida organizacional na definição e determinação das fases de uma organização. Os artigos enquadrados na área de marketing abordam um modelo matemático para o mercado de café mexicano, escolha da empresa para seguros de fiança locatícia e ética no marketing. O último artigo destaca um instrumento de avaliação do desempenho de risco no mercado acionário brasileiro. Finalizando, agradecemos aos novos membros do conselho; aos pareceristas que atenderam ao nosso apelo que se cadastraram e avaliaram os trabalhos submetidos à publicação; e a todos aqueles que responderam, positivamente, à nossa chamada de trabalhos para a presente edição. Mauro Neves Garcia Editor

5 Diretrizes para publicação Áreas Temáticas: 1. Administração da Informação 2. Administração de Ciência e Tecnologia 3. Contabilidade e Controle Gerencial 4. Ensino e Pesquisa em Administração e Contabilidade 5. Estratégia em Organizações 6. Finanças 7. Gestão Internacional 8. Gestão de Operações e Logística 9. Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho 10. Gestão Pública e Governança 11. Marketing 12. Organizações/Comportamento Organizacional 13. Organizações/Teoria das Organizações 14. Gestão Social e Ambiental 15. Gestão de Agronegócios Normas: Os artigos a serem submetidos à revista deverão obedecer aos seguintes quesitos: a) Formato: O artigo deve ser inédito, não tendo sido enviado a outro veículo para publicação, e ter no mínimo 10 e no máximo 20 páginas, incluindo apresentação detalhada dos procedimentos metodológicos utilizados, ilustrações, bibliografia e notas de final de texto Editor de texto Word do Office 97 ou posterior. Configuração das páginas: Tamanho do papel: A4 (29,7 x 21 cm) e Margens: superior 3 cm, inferior 2 cm, esquerda 3 cm. e direita 2 cm. Fonte do texto Times New Roman, corpo 12. Espaçamentos Simples (entre caracteres, palavras e linhas).. b) Observações importantes: Todas as notas de rodapé deverão estar incluídas como notas de final de texto; Ilustrações, tabelas e gráficos: Excel ou Power Point, vinculados ao Word, com fonte Times New Roman corpo 10; Resumo e Abstract devem ser apresentados em um único parágrafo, com o mínimo de 10 e o máximo de 15 linhas, e com palavras-chave e key-words; Os títulos e subtítulos deverão ser identificados com negrito e corpos de diferentes tamanhos, caminhando do maior para o menor (título e subtítulo), não se admitindo o uso de negrito fora deste contexto; As palavras em outros idiomas, que não sejam em português, devem aparecer em itálico; As citações com três linhas ou mais devem ser feitas em itálico e recuadas 1,0 centímetro tanto da esquerda quanto da direita, além da margem normal; A identificação do autor ou autores deve ser feita em folha separada do texto, acompanhada de um breve curriculum vitae e título do artigo. Os artigos cuja autoria seja identificada não serão avaliados para publicação c) Conteúdo da primeira página: Título do trabalho, com todas as palavras principais iniciando em maiúsculas Resumo e palavras-chave e Abstract e key-worlds Início do corpo do texto. d) Envio: gestnegocios@fecap.br

6 Ano 6 Número Revista Brasileira de Gestão de Negócios Sumário Ética no marketing: ação isolada ou do negócio? 7 Miguel Arantes Normanha Filho Aplicação do conceito do ciclo de vida organizacional na definição e determinação das fases de uma organização varejista 15 Abramo Nicola Battilana Valter Beraldo Mathematical model for mexican coffee market 27 G. Guerra Galindo Charles B. Moss Responsabilidade social na visão de organizações da sociedade civil 34 Antonio Marcos Vargas de Oliveira Úrsula A. Araújo Nogueira Dirceu da Silva O ressurgimento do movimento cooperativista de trabalho no Brasil 42 João Carlos Felicio Domingues Fulvio Cristofoli A escolha da seguradora para o seguro fiança locatícia na óptica dos corretores de seguros 49 Júlio César Bezerra da Silva

7 Revista Brasileira de Gestão de Negócios : publicação quadrimestral da FECAP Vol. 6, n.15 (mai./ago.) São Paulo: Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado v. : 21 cm ISSN Continuação de: Revista Álvares Penteado ISSN Contabilidade 2. Economia 3. Administração 4. Finanças 5. Publicidade e Propaganda 6. Comércio Exterior 7. Controladoria. 8. Mercados Financeiros 9. Sistema de Informação I. Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (São Paulo, SP) Tiragem: exemplares

8 Ética no marketing: ação isolada ou do negócio? Artigo Miguel Arantes Normanha Filho Mestre em Administração em Serviços pela UNIBERO-SP. Mestrando em Gerontologia pela PUC-SP. Pós-Graduado em Administração de Marketing, pela FECAP/CEAP-SP e Formação de Professores para o Ensino Superior UNINOVE-SP. Coordenador Acadêmico, Professor Universitário e Consultor Empresarial. [mig.arantes@uninove.br / miwaconsult@ig.com.br / miguel.boainain@bol.com.br] RESUMO Este artigo, sobre a ética no marketing parte do pressuposto que a mesma não existe se ela não estiver inserida na ética dos negócios. Não pode ser entendida e definida como uma área de estudo acadêmica de forma desvinculada da ética dos negócios. Falarmos de ética no marketing pressupõe que exista sólido conhecimento do que é marketing, dessa forma suas definições, conceitos, abrangência e limitações são detalhadas para amplo conhecimento. A ética no marketing está inserida na dos negócios, uma vez que um plano de marketing está atrelado e em consonância com o plano estratégico da empresa, e a postura ética empresarial está definida explicita ou implicitamente na missão organizacional. PALAVRAS-CHAVES Marketing; ética; ética no marketing; ética nos negócios. ABSTRACT This article, about the ethics in marketing, presupposes that it does not exist if it is not inserted in business ethics. It cannot be understood and defined like a subject of academy study away from the ethics of business. Speaking about marketing ethics requires solid marketing knowledge; in this way its definition, concepts, understanding and limitations are detailed for broader knowledge. The ethics in marketing is inserted in business since a marketing plan is related to the strategic plan of the company and ethics of business posture is awr out or is implicit in organizational goals. WORDS-KEYS Marketing, ethics, ethics in marketing, ethics of business. 1. INTRODUÇÃO Ora, o mercado, no Brasil pergunte a qualquer agência de publicidade, são quarenta milhões de seres humanos. Somente quarenta milhões têm acesso aos bens de necessidades [...] O segredo da publicidade é tornar necessário o supérfluo. E o grande drama das pessoas, hoje, não é ter ou não um trabalho, mas como se inserir no mercado. Precisam estar no mercado[...] Não podem levar em conta conotações éticas, elaborar um planejamento de inclusão das maiorias, um projeto a longo prazo. (FREI BETTO, 2001) O marketing é uma das ferramentas da administração de empresas e dos negócios, e é fortemente conhecido e aplicado, na maioria das vezes, em processos de troca, com o fim de lucro. E hoje, está cada vez mais sendo aplicado em uma nova amplitude na esfera da responsabilidade social corporativa no Brasil, Cada vez mais as empresas estão se defrontando com a necessidade de incorporar a responsabilidade social aos seus objetivos de lucro. Ação socialmente responsável das empresas já ultrapassou o estágio de mera tendência para se transformar gradativamente em estratégia corporativa (TREVISAN, 2002, p.3). Pinto & Lara, ensinam que Uma vez que a orientação mais moderna do marketing não mais está focada somente na preocupação com os clientes externos, mas sim na satisfação de todos os públicos que interagem com a empresa, teria relevância discutir qual seria a relação entre a adoção de práticas de cidadania corporativa e o planejamento de marketing das empresas (PINTO & LARA, 2004, p. 49), e segundo Carroll (1991) citado pelos autores, existem quatro dimensões para a cidadania corporativa: econômica, legal, ética e filantrópica. Assim a ética no marketing está inserida na ética dos negócios. Rossini & Palmisano, quando falam de ética e impactos sociais, dizem que: Os valores éticos, sociais e políticos devem sempre ser contemplados em conjunto, é como se fosse uma tríade para que possa existir equilíbrio. 7

9 MIGUEL ARANTES NORMANHA FILHO O ambiente em que iremos viver nos próximos 20 anos será caracterizado, dentro de um processo de transformação da base econômica da sociedade, por mudanças rápidas e profundas causadas pelo desenvolvimento da tecnologia (ROSSINI & PALMISANO, 2003, p. 148). vice-versa, do ponto de vista ético, em uma abordagem sistêmica, a parte (marketing) está ligada ao todo (o negócio). 2. CONHECENDO O MARKETING 8 A ética deve, portanto, ser encarada como posicionamento estratégico pelas empresas que visam o lucro, em seu processo de negócio, tomando-se a atenção que as ações que motivam e viabilizam o processo de troca da empresa com o mercado, são feitos através do uso de ferramentas do marketing, que são, algumas vezes, alvo de críticas em face dos aspectos ligados às ações de indução, às necessidades e expectativas das pessoas por dado produto ou serviço. São necessários tais produtos e serviços para dado segmento da sociedade? Os interesses sociais são considerados, ou a resultante de lucro é prioritária na decisão da empresa? Tais indagações nos remetem ao exposto por Srour, que advoga que estudamos em ética, Os fenômenos morais e, mais especificamente, as morais históricas, os códigos de normas que regulam as relações e condutas dos agentes sociais, os discursos normativos que identificam, em cada coletividade, o que é certo ou errado fazer (SROUR, 2003, p.15). Segundo o artigo de Pena, Ética y estratégia em el marco teórico referencial de la business ethics, o termo ethos, é originado dos termos gregos: ethos (com eta inicial) e ethos (com épsilon inicial). O primeiro termo designa a moradia do homem. O segundo ethos tem sentido de abrigo. O vocábulo de origem do ethos como costume. A metáfora da moradia do homem e seu abrigo indicam que, a partir do ethos, o espaço do mundo se torna habitável para o homem. Este espaço é construído e incessantemente reconstruído pelo homem como uma casa, é uma obra do homem para sentirse seguro e protegido. A segunda concepção do ethos (com épsilon inicial) aponta para o comportamento que resulta de uma constante repetição dos atos. Trata-se de uma constante na atuação da pessoa, que se contrapõe ao impulso do desejo. Designa, portanto, o processo do hábito, compreendido como a disposição de atuar de determinado modo (PENA, 2003). Não existirá ética no marketing enquanto não existir ética nos negócios. As ações de marketing são partes integrantes, sinérgicas às do negócio. Assim, cuidados especiais devem ser observados, pois ética no marketing deve ser entendida com uma área de estudo acadêmico que pesquisa as relações do processo de troca e suas implicações, da empresa com o mercado e O desconhecido é sempre exagerado assim diziam os romanos. E assim foi com o marketing no Brasil, por muitos e muitos anos. Não o conhecíamos e por não o conhecermos dávamos-lhe o caráter de cabulosa magia negra, espécie de rito secreto de alguns demônios americanos. Como conseqüência, sempre que um especialista vindo dos Estados Unidos nos falava de marketing, nós o tomávamos por mágico (Gracioso, 1983, p. 13). Não podemos falar de ética no marketing se não entendermos qual é seu significado, sua abrangência, suas limitações, as discussões e os estudos a cerca dele, caso contrário poderemos simplificar e limitar, de forma equivocada, a necessidade da ética, e cairmos em um lugar comum como se a mesma fosse restrita a uma parte das ações do seu composto operacional, sem entendermos que é um processo que envolve a relação da empresa com o ambiente externo. Marketing e ética começam a caminhar juntas, de forma identificável e como abordagem de estudos a partir da Escola do Macromarketing, quando se iniciaram as pesquisas dos impactos das atividades de marketing e das organizações na sociedade e vice-versa. Emergiu como conseqüência do crescente interesse pelo papel dos negócios na sociedade, assim limite e ética tornam-se uma constante. Face exposto, e para efeito do presente artigo, adotaremos como referência à abordagem da orientação de marketing societal, que expõe... que as empresas incluam considerações sociais e éticas em suas práticas de marketing (KOTLER, 2000, p.47). Novas realidades emergem das macromudanças no sistema mundial, influenciando os ambientes de negócios do Brasil, quebrando paradigmas, redefinindo padrões de comportamento organizacionais, exigindo habilidades, conhecimentos, desempenho, responsabilidade e postura ética dos profissionais que exercem as funções de administrador, executivo, consultor e professor. Esse cenário tem levado as empresas a repensar suas estruturas organizacionais e metodologias sobre estratégia e questões operacionais. No Brasil, o estrategista depara com obstáculos peculiares, não observados em outros países. Um

10 ÉTICA NO MARKETING: AÇÃO ISOLADA OU DO NEGÓCIO? deles é a instabilidade econômica e política, resultado da ausência de uma definição de diretrizes claras e comprometedoras tanto do governo quanto de outros segmentos (RICHERS, 2000). Em síntese, embora inicialmente dificultado por resistências à mudança, o processo de modernização em curso no Brasil se caracteriza, no plano político-ideológico, pela desradicalização e pluralismo; no ordenamento econômico, pela abertura, internacionalismo e integração; nas posturas de governo, pela descentralização, privatização e desregulamentação; nas posturas empresariais, pela competitividade e descartelização (KAPOS; ROSETTI, 1992, p. VII-IX). Há meio século, ninguém praticamente conhecia o termo marketing no Brasil, Entretanto, hoje, circula com a mesma freqüência que as palavras democracia e guaraná (RICHERS, 2000, p.3). Hoje, a despeito da amplitude do conhecimento e até mesmo do uso abusivo e intensivo pela mídia, a adoção do termo na realidade brasileira, vai apenas um pouco além da prática do composto promocional (COBRA, 1985, p.33): observa-se que, em várias situações, marketing e propaganda ainda são tratados como sinônimos. Saber a diferença entre os termos e, principalmente, as abrangências de sua aplicação, evitarão erros e equívocos do profissional que terá a incumbência de administrar (gerenciar) suas ações em determinada organização (industrial, comercial ou de serviços), ou seja, orientará o encarregado pela administração de marketing, assim como ajudará na área da docência, e clarificará a questão da ética no marketing. Quando usamos a expressão ética temos como pressuposto que conhecemos o contexto de onde ela está inserida, porém na questão do marketing existem fatores que devem ser considerados para que possamos ter o real alcance da sua aplicação, assim devemos conhecer que: 1 Ele é tanto uma filosofia quanto uma técnica. Como filosofia, é uma postura mental, uma atividade, uma forma atual de conceber a função comercial, a relação de troca, por parte da empresa ou entidade que oferece seus produtos e serviços. Essa concepção, resultado de uma evolução na forma de entender a troca, parte do conhecimento das necessidades e desejos do consumidor, com o fim de satisfazê-los do modo mais benéfico, não só para o consumidor, mas também para a entidade ofertante. Como técnica é o modo específico de efetuar e levar a cabo a relação de troca, consistindo em identificar, criar, desenvolver e servir a demanda. Entretanto, seu entendimento não deve estar restrito a uma simples função empresarial, mas entendê-lo como filosofia do negócio da empresa. 2 Em geral, o alcance de uma disciplina científica estabelece o conteúdo e os limites do seu campo de estudo. Sua importância se deve à concepção científica que, especialmente na década de 70, exigiu análises que definissem objetivamente a especificidade de seu campo de estudo, para então defini-lo ou não como ciência. Tradicionalmente, limitou-se à área econômica empresarial; foi a partir da década de 1970 que se aprofundou a ampliação de tais limites. Segundo Mestre (1996, p.53-55), Kotler e Levy foram os autores que se manifestaram mais contundentemente a favor da ampliação do conceito, para incluir outras organizações, além daquelas com fim de lucro. Paralelamente a essa postura, alguns autores têm-se mostrado contra a ampliação do seu campo de estudo, caso de Luck (apud MESTRE, 1996, p.53-55) ao sustentar que o conceito deve limitar-se somente àquelas atividades cujo resultado seja uma transação de mercado, já que não se pode ter uma transação se não houver um preço a ser pago. Arndt (1978, 1980) considera que não se devem aplicar suas técnicas a áreas não-empresariais que não visam a lucro. Esse autor europeu sustenta que, se tal fato ocorresse, haveria conflito com a antropologia social, psicologia social e sociologia. Considera, portanto, que deve se limitar à área econômica e que qualquer ampliação do seu escopo deveria chamar-se por outro nome. Também Laczniak e Michie (apud MESTRE, 1996, p.53-55) criticaram a sua ampliação, especialmente no campo dos problemas sociais. Levy e Kother (1979), entretanto, replicaram estas críticas, argumentando que tais posicionamentos eram excessivamente restritivos, rígidos e limitadores do estudo da disciplina. 3 Os debates sobre a natureza científica surgiram com o desenvolvimento da disciplina. Buzzell (apud MESTRE, 1996, p ) sustenta que, de forma geralmente admitida, ciência é um corpo de conhecimento classificado, sistematizado, organizado ao redor de uma ou mais teorias centrais e um número de princípios gerais, normalmente expressos em termos quantitativos, conhecimento que permite a predição sobre determinadas circunstâncias e o controle dos acontecimentos. Em sua opinião, é improvável que ele cumpra tal requisito, pois, apesar de existir um substancial corpo de conhecimento classificado sobre o marketing, certamente não há teorias centrais; ademais são poucos os princípios aceitos, e a capacidade de predição é realmente limitada. 9

11 MIGUEL ARANTES NORMANHA FILHO 10 A abordagem de Buzzell foi contestada, primeiro de modo específico, por Taylor (1965) e, posteriormente, de forma mais geral, por Hunt (1976, 1983), para quem os requisitos para que uma disciplina seja considerada ciência são três: 1º) ter um objeto de estudo próprio, extraído do mundo real, descrito e classificado; 2º) supor a existência de uniformidades e regularidades subjacentes que interrelacionam as variáveis do objeto do estudo, e 3º) adotar procedimentos certificados para estudar o objeto de sua competência. Em sua evolução como ciência, ele baseia-se em disciplinas como a psicologia, que proporciona os fundamentos para diversos modelos de comportamento do consumidor e análises de atitudes; a estatística, cujas técnicas têm sido amplamente utilizadas para analisar relações entre variáveis e a investigação operativa, desempenhada nos modelos de otimização. Como disciplina científica, integra-se às ciências sociais e está relacionada com quatro grupos de disciplinas científicas: o primeiro grupo é constituído das disciplinas com as quais se relaciona mais diretamente: a economia, a ciência política e os estudos da organização; o segundo é composto das disciplinas que estudam o comportamento humano: a antropologia, a sociologia, a psicologia e a comunicação; o terceiro contém aquelas disciplinas que tratam de aspectos mais amplos da vida, como a filosofia e a ecologia; o quarto grupo reúne ciências relacionadas com o marketing, aquelas que lidam com ferramentas, técnicas e métodos de medidas: a matemática, a estatística, a econometria e as ciências da computação (MESTRE, 1996, p ). Não obstante os consideráveis progressos tanto no desenvolvimento de teorias quanto nos métodos de investigação que se têm produzido no marketing durante os últimos anos, ainda existem dúvidas a respeito do caráter científico da disciplina. Simon (1986, 1995) aponta, como possíveis causas da desorientação da ciência do marketing, a falta de distinção clara entre investigação básica e aplicada, assim como a prevalência de uma visão estreita (nãoholística) da realidade dos problemas comerciais, a utilização de metodologias de investigação inadequadas, a escassa relação entre o mundo acadêmico e a prática empresarial e a falta de orientação para o mercado. 4 O seu conceito não descreve o que é nem o que faz o marketing, pois se trata de uma forma de pensar, uma filosofia que direciona o entendimento da relação de troca de produtos e serviços de uma organização com o mercado. 5 O conceito atual parte das necessidades do consumidor, o usuário, e são estas que orientam a produção. No entanto, essta concepção do processo de troca não é nova. Os economistas clássicos, como Adam Smith e James Mill, consideravam que a atividade econômica deve estar centrada no consumo e não na produção, atendendo, assim, aos interesses do consumidor. A relação de troca tem passado por orientações distintas em sua evolução até chegar ao conceito atual, quando se contemplam não só as necessidades dos indivíduos em particular, mas também as necessidades da sociedade em geral. Entretanto, a forma de encarar a relação de troca evoluiu com o transcorrer do tempo e, fundamentalmente, com a presença e competência existente: quanto maior é o grau de competência, melhor é a sua aplicação. Para Levith (1975), marketing significa algo mais que vender os produtos e serviços. A venda tem como objetivo o que o cliente adquire, algo que a empresa possui, constituindo a colocação do produto um fim em si mesmo; em troca, exige que a empresa tenha o que o cliente quer (MESTRE, 1996, p ). Kotler (1977) afirma que a venda se apóia em ações de curto prazo, preocupa-se com os produtos disponíveis; por sua vez, é uma atividade em longo prazo, pois procura criar ou adaptar os produtos às necessidades dos consumidores (MESTRE, 1996, p ), ou criar necessidades que gerem produtos. A venda considera que o consumidor potencial é persuadido mediante uma promoção intensa e, assim, demandará o produto ou serviço ofertado. Porém, na realidade, o que o comprador busca não é um produto determinado, e sim satisfazer uma necessidade. O produto é somente um meio para alcançar um fim: a satisfação de uma necessidade. O que se pode conseguir de um modo efetivo é o que se persegue o marketing. O seu conceito apresenta maiores dificuldades em sua aplicação prática. Fundamentalmente, aplicá-lo a uma organização consiste em fazer o melhor trabalho possível na direção do atendimento às necessidades e objetivos do cliente. Nenhuma empresa consegue êxito de forma continuada se não for orientada pelo e para o mercado, o que equivale a perceber as trocas que ocorrem no mercado e seu respectivo retorno, além de mapear permanentemente as cambiantes necessidades da clientela. Qualquer organização que atue na sociedade responde também a ela. Se os produtos que vende ou os serviços que presta prejudicam as pessoas, estes devem ser eliminados, ou os danos causados, reduzi-

12 ÉTICA NO MARKETING: AÇÃO ISOLADA OU DO NEGÓCIO? dos ao mínimo. A organização, portanto, considerando sua responsabilidade social, deve fazer um balanço entre seus interesses e as necessidades dos clientes e o bem-estar da sociedade. Kotler (2000, p.30) propõe uma definição social, marketing é um processo social por meio do qual as pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo que necessitem e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros. 6 A teoria e a inadequação dos termos na prática Mesmo com a evolução das definições de marketing, que sempre acompanhou a dos negócios, das mudanças sociais e ambientais, ainda ocorrem equívocos e inadequações no emprego dos termos. Cobra (1997, p. 24) cita Kotler e Gerald Zalterman, que procuram estabelecer uma definição do marketing social: A criação, implementação e controle de programas calculados para influenciar a aceitabilidade das idéias sociais e envolvendo considerações de planejamento de produto, preço, comunicação, distribuição e pesquisa de marketing. Muitas tentativas foram feitas e continuam para definir precisamente marketing, algumas de forma a distorcer seu sentido, a ponto de Robert Batels (1974, p.38) afirmar que Se o marketing é para ser olhado como abrangendo as atividades econômicas e não econômicas, talvez o marketing como foi originalmente concebido reaparecerá em breve com outro nome. Se, na teoria, entre os mestres, há discordância quanto ao uso do termo, na prática o problema revela-se ainda mais confuso. Uma das primeiras conseqüências é o constante uso, como sinônimos, dos termos propaganda e marketing, propaganda e publicidade, em decorrência de simplificações que os torna semelhantes. Em vez da evolução para um melhor entendimento sobre estes termos, já que, desde 1953 o marketing passou a ser ensinado oficialmente em nossas universidades (esta primazia coube à Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo), há por parte da mídia, em especial a impressa, uma proliferação do uso inadequado dos termos, o que tende a perpetuar a confusão dos estudantes e profissionais do mercado (gestores). O Brasil de hoje não deve ser mais visto, no que se refere ao seu mercado de consumo, como um ambiente de simples troca, compra e venda de produtos e serviços. Além da sofisticação e qualidade de produtos e serviços, existe um desequilíbrio entre oferta e demanda, o que obriga a uma criteriosa segmentação de mercado e responsabilidade social para manter a possibilidade de sobrevivência das empresas. Visando a atender à necessidade desta nova realidade, que não permite erro, o marketing não pode ser entendido como sinônimo de propaganda nem confundido com ela, mesmo porque tal situação é um equívoco que pode levar empresas a prejuízos, uma vez que elas não conseguem, somente pela propaganda, atender a um consumidor cada vez mais exigente. Tal confusão pode ser observada no dia-adia, não no nível semântico, e sim no conceitual. A mídia é uma das responsáveis pelo uso inadequado dos termos, por não clarificar a diferença entre eles, perpetuando a ignorância sobre a matéria. A causa do problema (uso inadequado dos termos) não é a mídia em si, mas a influência dos profissionais de propaganda, como formadores de opinião que são, sobre ela. Historicamente, no Brasil, a propaganda aparece antes do marketing, o que em parte explica a confusão de termos e até mesmo a predominância da propaganda na mídia em artigos/ matérias publicados. Assim, como se aplica a ética no marketing? 3. ÉTICA NO MARKETING Partiremos de uma definição simples de ética:... refere-se a padrões de conduta e julgamento moral ou seja, à questão de saber se as decisões e comportamentos dos administradores estão certos ou errados.(wright; KROLL; PARNELL, 2000, p.120), e adotaremos como ponto fundamental, que tais padrões de conduta sejam determinados, formalmente, pelas organizações, através de um código de ética...que acrescente valor à instituição [...] A instituição necessita definir como deseja desenvolver-se, de tal forma que a postura ética, a conduta moral, os seus valores e crenças essenciais se tornem parte da cultura da organização. (ARRUDA, 2002, p. 1-3). Assim clara definição de ética e formalização através de um código, são fundamentais para que possamos entender de forma prática a ética no marketing e a ética nos negócios, objetivando que exista padrões de medição de desempenho. Ao falarmos de ética no marketing, precisamos ter a clareza de que ele como filosofia de negócio é mais facilmente definido, entretanto quando fazemos uso das técnicas (a aplicação na prática, o fazer), estamos fazendo uso de várias ciências, em especial de vários atos da administração de empresas, da economia, 11

13 MIGUEL ARANTES NORMANHA FILHO 12 das ciências contábeis, da estatística, da psicologia, do direito e da sociologia, todas elas com seus códigos de ética próprios, nem sempre suficientes para abranger resultantes de ações conjuntas, do processo resultante. Porém como qualquer atividade, ela requer que se crie, redefina, e se pratique e consolide padrões éticos que impeçam o engano e a prática de comercialização desleal do consumidor, mas também contra os concorrentes, e contra a legislação vigente. A ética diferentemente das leis, que geram interpretações, deve ter valores definidos e cumpridos, ainda mais no caso das implicações poderosas do marketing junto à sociedade, muitas vezes não percebida pela mesma. A evolução do marketing acompanha a evolução da sociedade, e principalmente da acirrada concorrência existente hoje e que tenderá aumentar cada vez mais. O marketing tanto no seu aspecto instrumental, como no operacional, atua exatamente sobre o comportamento dos consumidores através de sofisticados instrumentais, devemos, portanto, termos a dimensão que tais ações não são imorais, e assim, se a ética é considerada por alguns autores como a ciência da moral, a obsessão aos lucros e resultados econômicos e financeiros devem antes de ter um controle legal, ter um controle moral de atos ilícitos. Das ferramentas usadas pelo marketing, as que mais se evidenciam na falta de conduta ética nas suas aplicações, são a propaganda, a promoção de vendas, a venda pessoal e a logística empresarial, entretanto não devemos tratá-las como prática não ética de forma estanque, em separado (de cada instrumento), pois como o marketing caracteriza-se pela ação do conjunto, não existe parte não ética, uma parte compromete o todo, a filosofia. Se uma parte não pratica, não existe ética no marketing. Apesar da ética no marketing ainda ser negligenciada ainda no Brasil, felizmente nossa sociedade está cada vez mais madura e consciente do seu papel como consumidora e cidadã, o que reforça a necessidade das empresas na ética e responsabilidade social, que carrega concomitamente teias legais mais rígidas, que obrigam as organizações a um alto grau de comprometimento ético na sociedade na qual estão inseridas. Devemos tomar atenção em questões relativas As morais empresariais conforme exposto por Srour, Em uma economia competitiva, os empresários não têm como deixar de considerar os interesses díspares de seus stakeholders. Porque mercados abertos, aliados a regimes políticos liberais, conferem enorme poder de fogo àqueles que se organizam[...] A mesma coisa se aplica aos acionistas minoritários, gestores, trabalhadores sindicalizados, associações de moradores, organizações não-governamentais, movimentos ambientalistas. Todos eles podem valer-se desses e de outros instrumentos de pressão... (SROUR, 2003, p. 274). Assim ao falarmos de ética no que tange aos negócios devemos ter como objetivo, a existência de um código de ética, ele só pode ser vantajoso para seus vários stakeholders (ARRUDA, 2002, p. IX). A ética no marketing está inserida na ética dos negócios que é definida implícita ou explicitamente na Missão da organização, e o marketing possui seu plano de ação atrelado ao planejamento estratégico da empresa. E tendo planejamento estratégico, temos o pressuposto que a organização pratica administração estratégica, que considera três ambientes: 1) a empresa; 2) o ambiente concorrencial; 3) o macroambiente. Assim se a empresa é uma O.S.A. Organização a Serviço do Ambiente, sua existência somente se justifica e é influenciada pelo ambiente externo. Nada mais fácil supor que, se a empresa é uma organização viva composta de pessoas, a ética começa de dentro para fora: o conjunto é ético, ou não. Portanto a ética no marketing transcende uma área da empresa e não é restrita a ela, aplica-se portanto, à ética dos negócios. Certo & Peter, no livro Administração Estratégica (1993), citam Laczniak (1983) afirmando que o problema relacionado com influências éticas é a falta de padrão universal simples para julgar se uma ação em particular é ética, e resumem os padrões éticos apregoados por Gene Laczniak: 1) A Regra de Ouro: Agir em relação aos outros da mesma forma que você espera que as outras pessoas ajam em relação a você. 2) O princípio utilitarista: Agir de forma a resultar no maior bem para a maior quantidade de pessoas. 3) Imperativo categórico de Kant: Agir de tal forma que a atitude que você tomar possa ser uma lei ou regra universal de comportamento em relação às circunstâncias dadas. 4) A ética profissional: tomar atitudes que um grupo qualquer de colegas profissionais vejam como apropriadas. 5) O teste de TV: pergunte, Eu me sentiria à vontade explicando, em cadeia nacional de TV, porque tomei esta atitude? (CERTO & PETER, 1993, p ) Assim, as práticas éticas de negócios, e insere-se em tal contexto a ética no marketing, estamos falando de uma questão que nos remete a julgamento social.

14 ÉTICA NO MARKETING: AÇÃO ISOLADA OU DO NEGÓCIO? 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS O marketing ainda é uma área da administração pouco usada nos negócios, no Brasil, no que se refere a seu amplo e complexo escopo de aplicação. Existem na realidade ações isoladas de algumas das ferramentas, em especial as comunicacionais, propaganda e promoção de vendas. Em parte explica-se tal procedimento porque é mais fácil o entendimento do marketing como filosofia, do que da aplicação de suas técnicas, que em muitas situações envolvem áreas distintas do saber distintas. Apesar de ainda negligenciada no Brasil, a ética no marketing, em função do amadurecimento e consciência da nossa sociedade, está cada vez mais sendo incorporadas nas práticas empresariais. Ela transcende a uma área específica da empresa e permeia toda a organização, o negócio, estando assim incorporada à ética dos negócios. Devemos ser conscientes que em uma sociedade exigente e sabedora de seus direitos e deveres, ela cobrará cada vez mais uma postura ética nos negócios, e, como conseqüência, do marketing. Ações não éticas nos remeterá a julgamento social. Assim, ética nos negócios e no marketing deve ser objeto de estudos acadêmicos, profundos e constantes. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARANTES, Affonso C.A.; FILHO, Alberto de O. L.; GUERREIRO, Bruno A. de M.; SILVA, Gustavo de Sá; FIGUEIREDO, Orlando; HAMBURGUER, Polia L. e RICHERS, Raimar. Administração mercadológica princípios & métodos. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, ARRUDA, Maria Cecília Coutinho de. Código de ética. São Paulo: Negócio, BALLESTERO, Henrique. Estudios de mercado. Una introducción a la mercadotecnica. Madrid: Alianza Editorial, BIBLIOTECA DE MANUALES PRACTICOS DE MARKETING. El plan de marketing. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, BRAIDOT, Nestor P. El concepto de marketing. Buenos Aires: Ediciones Macchi, CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administração estratégica planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: MAKRON Books, COBRA, Marcos. Casos contemporâneos de marketing. São Paulo: Atlas, Estratégias de marketing de serviços. São Paulo: Cobra Editora e Marketing, Marketing casos brasileiros. São Paulo: Atlas, Marketing básico uma perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, Marketing essencial conceitos, estratégias e controle. São Paulo: Atlas, Plano estratégico de marketing. São Paulo: Atlas, COBRA, Marcos. ZWARG, Flávio A. Marketing de serviços conceitos e estratégias. São Paulo: McGraw- Hill, DURANDIN, Guy. As mentiras na propaganda e na publicidade. São Paulo: JSN, EQUIPO DE ECONOMISTA DVE. Curso completo de marketing para empresarios y directivos. Barcelona: Editorial de Vecchi, GENE, R. Laczniak. Framework for analyzing marketing ethics Journal of Macromarketing, 1983, p GRACIOSO, Francisco. Jornal de um homem de marketing. 2. ed. São Paulo: Cultrix, Marketing uma experiência brasileira. 4. ed. São Paulo: Cultrix, Marketing estratégico. São Paulo: Atlas, HOPKINS, Claude. A Ciência da propaganda. 4. ed. São Paulo: Cultrix, KOTLER, Philip. Administração de marketing análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, Marketing para o século XXI como criar, conquistar e dominar mercados. 9. ed. São Paulo: Futura, Marketing para organizações que não visam o lucro. São Paulo: Atlas, LAMBIN, Jean-Jacques. Marketing estrategico (Le marketing strategique). Madrid: MacGraw-Hill/ Interamericana de España, LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing conceitos, exercícios, casos. São Paulo: Atlas, Marketing de serviços. São Paulo: Atlas, Marketing de varejo. São Paulo: Atlas, Marketing titânico um estudo de empresas brasileiras que naufragaram. São Paulo: Futura, LEVITT, Theodore. A imaginação do marketing. São Paulo: Atlas, Marketing para desenvolvimento de negócios. São Paulo: Cultrix,

15 MIGUEL ARANTES NORMANHA FILHO MACCARTHY, Jerome E..PERREAULT JR., Willian. Marketing essencial. São Paulo: Atlas, McKENNA, Regis. Estratégias de marketing em tempos de crise. Rio de Janeiro: Campus, McKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro: Campus, MESTRE, Miguel Santesmases. Términos de Marketing. Madrid: Ediciones Pirámide, PENA, Roberto Patrus Mundim. Artigo: Ética y estratégia en el marco teórico referencial de la business ethics. Minas Gerais: PUC, PINTO, Marcelo de Rezende; LARA, José Edson. A cidadania corporativa como uma orientação de marketing: um estudo do varejo. Vol. 44. Minas Gerais: RAE-FGV, RICHERS, Raimar. Ensaios de administração mercadológica. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Fundação Getúlio Vargas, Marketing uma visão brasileira. São Paulo: Negócio, O que é marketing. 3. ed. São Paulo: Brasiliense, Surfando as ondas do mercado. 5. ed. São Paulo: RR e CA, ROSINI, Alessandro Marco; PALMISANO, Ângelo. Administração de sistemas de informação e gestão do conhecimento. São Paulo: Thomson, SIMÕES, Roberto. Iniciação ao marketing. 4. ed. São Paulo: Atlas, Marketing básico. São Paulo: Saraiva, SROUR, Robert Henry. Ética empresarial a gestão da reputação. Rio de Janeiro: Campus, TREVISAN, Fernando Augusto. Balanço social como instrumento de marketing.vol.1.são Paulo: RAEeltrônica FGV, jul-dez/2002 ( VERÍSSIMO, Luis Fernando; BETTO, Frei; SOARES, Luiz Eduardo; FREIRE, Jurandir; BUARQUE, Cristovan. O desafio ético. Rio de Janeiro: Garamond, WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J. ;PERNELL, John. Administração estratégica conceitos. São Paulo: Atlas,

16 Artigo Aplicação do conceito do ciclo de vida organizacional na definição e determinação das fases de uma organização varejista Abramo Nicola Battilana Mestre em Administração Centro Universitário Álvares Penteado da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado UNIFECAP; Professor da Radial Faculdades e Centro de Educação Tecnológica [anbattilana@uol.com.br]. Valter Beraldo Prof. Dr. em Administração Faculdade de Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP); Professor da FEA-USP e da PECE-EPUSP. [vberaldo@usp.br]. RESUMO O presente artigo aborda a relação entre modelos que analisam as fases do ciclo de vida organizacional e a efetividade organizacional baseada em uma organização varejista criada no início do século XX, mais precisamente, no dia 29 de novembro de 1913 e que foi reconhecida pela população paulistana, no início dos anos 90, como a loja que tinha a cara de São Paulo. A análise dos períodos favoráveis de crescimento e dos períodos críticos possibilitou identificar as características de cada uma das cinco fases identificadas no estudo: crescimento inicial, administrativa, crescimento massificado, expansão e descontrole. Conclui-se pela importância dos conceitos subjacentes que se inserem: na elaboração das fases; na teoria do ciclo de vida organizacional como instrumento que pode contribuir no planejamento estratégico das organizações. PALAVRAS-CHAVE Ciclo de vida organizacional, Desenvolvimento organizacional, Crescimento organizacional, Estudo de caso. ABSTRACT The present article approaches the relationship among models that analyze the phases of organizacional life cycle and the organizacional effectiveness, based on a retail organization maid in the beginning of the century XX, more precisely, on November 29, 1913 and that it was recognized by the population paulistana, as being the one that most resembled the city. The analysis of the favorable periods of growth and of the critical periods it made possible to identify the characteristics of each one of the five identified phases in the study: initial growth, administrative, mass growth, expansion and no control. It is concluded by the importance of underlying concepts, that they interfere: in the research when of the phases elaboration; in the theory of organizacional life cycle as instrument that can contribute in the strategic planning of the organizations. KEY WORDS Organizacional life cycle, Organizacional development, Organizacional growth, Case study. INTRODUÇÃO O presente trabalho descreve e analisa as fases do ciclo de vida de uma organização que foi reconhecida pela população paulistana, no início dos anos 90, como a loja que tinha a cara de São Paulo e tem como objetivo: primeiro, discutir como o estudo do ciclo de vida de uma organização pode ser um instrumento importante para entender a história e obter dados culturais, estratégicos e outros que possibilitem proceder a adaptações úteis de mudança; segundo, contribuir para suprir a demanda acadêmica, principalmente de cursos de varejo, que esbarra em uma carência: a de textos versando sobre a realidade varejista brasileira. (ANGELO e SILVEIRA, 1999:15). Com o propósito de explicitar melhor essas dimensões dividimos o artigo nos seguintes tópicos: breve histórico da empresa, fundamentação teórica, metodologia utilizada na pesquisa, o resultado da pesquisa e enceramos o artigo fazendo as considerações finais. Breve histórico da empresa O Mappin ou Mappin Stores 1, como era conhecido quando abriu suas portas, no dia 29 de novembro de 1913 autorizado pelo decreto de nº de 1913, assinado pelo então Presidente da República, Hermes da Fonseca e pelo Ministro da Agricultura, Indústria e Comércio, Pedro de Toledo com 11 departamentos, 40 empregados e respaldado no capital e na experiência dos ingleses, queria servir à elite 2 uma variedade de produtos importados e uma política de relacionamento com seus clientes sempre inovadora: a venda de produtos por meio de Catálogo, suas vitrines e suas liquidações asseguravam o sucesso. Após seis anos, em 1919, o Mappin contava com 35 departamentos, 200 funcionários e o prédio da rua 15

17 ABRAMO NICOLA BATTILANA / VALTER BERALDO 16 XV de Novembro já era pequeno para comportar seus funcionários e atender sua clientela. Mudaria para a chamada esquina dos Quatro Cantos, no prédio conhecido como a casa do Barão de Iguape, na Praça do Patriarca. Anos difíceis, porém, viriam, com a crise de 1929 nos EUA, que fez despencar o preço do café e com o Estado Novo implantado pelo governo de Getúlio Vargas, que culminou com a Revolução Constitucionalista de Isso somado às transformações políticas e econômicas da época desencadearia uma série de controvérsias entre os diretores, que culminou com a assunção de novo controlador inglês. No ano de 1939 o Mappin mudou de endereço, atravessou o viaduto do Chá e se instalou no edifício João Brícola em frente ao Teatro Municipal de São Paulo. As novas instalações proporcionaram à empresa 5357 m² de área de vendas, distribuídas nos cinco primeiros andares, e abrigou os seus 50 departamentos e 500 funcionários. Nesse mesmo ano, também, o nome da sociedade mudou para Casa Anglo Brasileira, entre outros motivos, para se adaptar às novas exigências legais. Mas continuaria a ser conhecido como Mappin. Em 1947, acompanhando a modernização econômica do país no pós-guerra, ingressa na Bolsa de Valores de São Paulo e em 1948 inaugura uma seção de roupas feitas para disputar uma nova fatia de mercado, composto pela classe média que já era alvo dos concorrentes. Entretanto, a política centralizada imposta pelos ingleses, que não compreendiam bem o novo cenário brasileiro, acabaria por levar à venda do controle acionário em No dia 30 de junho de 1950, assumiu a direção da loja Alberto Alves Filho, antigo comerciante de café, filho de Alberto José Alves, que se manteve à frente no comando até sua morte, em É o momento da massificação. São Paulo crescera, a classe média emergente 3 formava um novo mercado que não podia ser ignorado. A loja que até então trabalhava com produtos importados, que lhe garantiam altas margens, mudou em busca de produtos que propiciassem maior rotatividade de seus estoques e menor margem. Os grossos tapetes verdes, a porta giratória, a barbearia e o tradicional salão de chá que servia de ponto de referência, entre outras seções, cederiam lugar para exposição e venda de artigos fabricados pela indústria nacional, por meio de um sistema de financiamento 4 criado em 1952, em que o cliente podia pagar suas compras em até dez vezes. Em 1964, o Mappin criou a companhia Financiadora São Paulo e no ano de 1969, inaugura a loja São Bento, estendendo seu horário de funcionamento até as 22 horas. Em 1972, o Mappin criou o crédito automático, ampliando em 64% o número de clientes que compravam a prazo e, em 1973, registrou um aumento de vendas, em termos reais, de 54,86%. Em 1975 foi inaugurada a filial Xavier de Toledo para atender a uma necessidade de crescimento demandada pela seção de saldos e, em 1977, foram inauguradas as lojas: São João, para explorar um segmento que vinha crescendo: a linha de veículos, e a Cidade Jardim, basicamente uma loja de presentes que encerrou suas atividades com a abertura da loja Itaim, inaugurada em 29 de novembro de No final da década de 70 e início da década 80, o Mappin inicia estudos para automação de suas lojas Praça Ramos, São Bento e Xavier de Toledo. Foi a primeira empresa da América Latina a implantar o PDV caixa no ponto de venda. Apesar da morte do controlador em 1982, as mudanças iniciadas e aprovadas sob sua gestão continuaram. Os novos sistemas tecnológicos trouxeram ganhos de produtividade significativos, beneficiando todas as áreas da empresa. O Mappin estava no caminho certo: em 1983, foi considerada a empresa do ano; pesquisa do Gallup, realizada em março de 1984, junto à população paulistana revelou que 97% dos paulistanos conheciam o Mappin e que 64% dos entrevistados já haviam realizado compras na empresa; a publicação Melhores e Maiores da revista Exame de 1984 outorgou ao Mappin o título de melhor empresa no varejo dos últimos dez anos. (ALVIM e PEIRÃO, 1985). Em novembro de 1987, três anos após a inauguração da loja do Itaim, o Mappin inaugura sua primeira loja fora do município de São Paulo, localizada em Santo André e em shopping center. Em 1991 adquiriu da Sears cinco novos pontos de vendas, quatro operando em shopping centers, sendo que duas dessas lojas estavam localizadas na cidade de Campinas. Nesse mesmo ano a Casa Anglo Brasileira S. A., que já havia criado e incorporado novos negócios, passa a ser holding do grupo e o Mappin, como sempre foi conhecido, passa a denominar-se Mappin Lojas de Departamentos. No intuito de diversificar suas operações, em 1993 inaugura, em Santos, a loja TV Mappin. Essa loja era destinada a atender ao público consumidor por meio de terminais multimídia nos quais os próprios clientes identificavam no vídeo os produtos ofertados e realizavam suas compras. Além de dispor de um serviço

18 APLICAÇÃO DO CONCEITO DO CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL NA DEFINIÇÃO E DETERMINAÇÃO DAS FASES DE UMA ORGANIZAÇÃO VAREJISTA de telemarketing, nesse mesmo ano criou o Mappin Store Company, beneficiando-se da abertura de mercado para os produtos importados e procedendo a venda destes por meio de catálogo. Em abril de 1994 foi inaugurada mais uma loja, Plaza Sul. O Mappin Lojas de Departamentos, em dezembro de 1995, ano que antecedeu à venda do controle acionário, atuava como a única loja de departamentos completa do Brasil no mercado dos denominados bens de magazines, operando com aproximadamente itens, distribuídos entre as linhas de produtos: Eletrônicos, Eletrodomésticos e Eletro-portáteis, responsáveis por 36% das vendas; Confecções, 13%; Móveis e Esporte e Lazer, 21%; e Bazar, utilidades, Cama, Mesa e Banho, responsável por 30% da venda total da loja. Em 1996, a Casa Anglo Brasileira, holding do grupo, desfez-se da Companhia Financiadora Mappin São Paulo, seguindo sua estratégia anunciada de reforçar o caixa da empresa e dedicar suas atenções para o varejo, seu principal negócio. Em agosto de 1996, o Sr. Ricardo Mansur assume o controle acionário do Mappin e anuncia um plano arrojado de abertura de lojas franqueadas. O novo controlador procedeu, também, a uma série de inaugurações de lojas: em abril de 1997 é inaugurada a primeira loja franqueada em São Roque; em março desse mesmo ano, mais uma loja do Mappin é inaugurada em São José dos Campos. No segundo Semestre de 1997 foram inauguradas 3 novas lojas, todas em shopping centers: Jardim Sul em agosto, Tatuapé em outubro e Ribeirão Preto em novembro. Em janeiro de 1998 o Sr. Ricardo Mansur adquire o controle acionário da Mesbla, empresa recém saída de um processo de concordata, que acumulava um alto passivo fiscal, já negociado, com estoque de mercadorias baixíssimo e com dezenas de lojas espalhadas no Brasil, de norte a sul. Nesse mesmo ano foi inaugurada a loja Mappin no Shopping Interlagos, onde já existia uma loja Mesbla, que nessa data já pertencia ao grupo. No inicio de 1999 começam os rumores sobre a verdadeira situação da empresa que, em péssima situação, começa atrasar, também, pagamentos de fornecedores. Em abril de 1999 duas das mais tradicionais lojas da rede Mappin São Bento e São João fecharam as portas. Em 29 de julho de 1999, o Mappin tem sua falência decretada. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Existe na literatura uma grande quantidade de estudos que analisam o desenvolvimento das organizações nas diferentes fases de seu ciclo de vida. Uma variedade de bases é utilizada, por autores diversos, para descrever as características relativas a cada uma dessas fases. A ênfase aplicada na elaboração desses estudos destaca desde as orientações cognitivas dos administradores, a estrutura organizacional até o meio ambiente da organização. Assim, em distintos contextos operacionais, cada fase terá um cenário diferente de problemas (QUINN E CAMERON, 1983). Ao discutirem como as organizações crescem em complexidade, como progridem de uma estrutura mais simples até uma estrutura funcional mais complexa, alguns autores procuram identificar a existência quanto à influência do meio ambiente na estrutura; outros, a influência do meio ambiente na estratégia e dessa na estrutura e também o que a administração faz para aproveitar as oportunidades e neutralizar as incertezas. Entender esses processos permite se ter uma visão clara da dinâmica organizacional e, conseqüentemente, das forças que provocam seu crescimento e das forças que provocam perturbações organizacionais. A abordagem de KATZ e KAHN (1978) concebe a organização com características de um sistema aberto. Segundo esses autores, o desenvolvimento da estrutura organizacional é uma reação às necessidades impostas pelo ambiente externo da empresa. Os autores observam três fases no ciclo de vida das organizações: a primeira fase, um sistema primitivo em que as bases para as atividades produtivas estão apoiadas nos empenhos cooperativos das pessoas, para conseguir uma relativa estabilidade ambiental permitindo, assim, à empresa, por meio dessa condição, passar para uma segunda fase, a da organização estável, em que a organização centraliza o foco na cooperação, controle e coordenação. Surge, assim uma estrutura de autoridade [...], a primeira manifestação do sistema gerencial. (p.99). Um sistema de manutenção acontece para regular as atividades organizacionais e nasce, portanto, dessa maneira, a estrutura formal. É nessa fase que surge, também, uma estrutura informal para suprir exigências não cobertas pela estrutura formal. Na terceira fase a estrutura organizacional incorpora mecanismos adaptáveis para lidar com o ambiente externo. Muitas vezes uma organização terá departamentos separados para merchandising, propaganda 17

19 ABRAMO NICOLA BATTILANA / VALTER BERALDO 18 e vendas, [...] relações públicas e contato com a sociedade maior.(p.101). CHANDLER (1962: ), ao analisar uma amostra de grandes empreendimentos industriais americanos, observa que a estrutura organizacional é conseqüência direta da estratégia da empresa. O autor identificou na história desses empreendimentos quatro fases: 1) expansão inicial e acumulação de recursos, em que os administradores se orientam na aquisição de recursos instalações, equipamentos, recursos humanos e aquisição de empresas menores e expansão que por sua vez impõe a necessidade de manter consolidadas as atividades de produção que trabalham continuamente e pede a coordenação mais íntima com a demanda de clientes, pela criação de uma organização de marketing. Dessa forma, consolidam-se os canais de marketing e de distribuição, permitindo manter a centralização funcional e o controle sobre os produtos; 2) a racionalização do uso do recurso. A administração se volta para o uso mais eficiente dos recursos, encetando dupla tarefa: na primeira, os custos unitários tiveram que ser reduzidos racionalizando as várias atividades e na segunda o estabelecimento de estruturas funcionais ( vendas, produção etc.) para a empresa como um todo; 3) crescimento continuo. A saturação dos mercados iniciais leva as empresas a se diversificarem em novos mercados e buscarem novos negócios relacionados aos existentes; 4) racionalizando o uso da expansão dos recursos. Enquanto a estratégia de diversificação permitiu os recursos das empresas se expandiram, isso não assegurou a sua eficiente aplicação. E reorganização estrutural se fez necessária. Surge assim a estrutura multidivisional, unidades autônomas reportando-se a unidade central, para controle financeiro global. GREINER (1972) procedeu a um estudo investigativo do crescimento organizacional, em que analisou a idade da organização, seu tamanho, os períodos de crescimento, os períodos de estagnação e o ritmo de expansão da indústria na qual está inserida. O autor observa que a estrutura não muda apenas por contingências e pressões externas, mas muito mais em virtude do comportamento da administração que decide mais em função de experiências anteriores do que por aquilo que está por vir. As empresas em desenvolvimento, segundo GREINER (1972), tendem a passar por cinco fases de crescimento organizacional. Cada uma das fases progride por um período de evolução (termo utilizado para descrever períodos de crescimento) e por um período de revolução (termo usado para assinalar períodos agitados na vida da organização), conforme mostra a figura 1. Figura 1 As cinco fases de crescimento organizacional. Fonte:(GREINER, 1972:41). Na Fase 1: Criatividade. A atenção dos administradores se volta à criação de um produto e um mercado. A empresa possui uma estrutura informal, as pessoas dedicam muitas horas de trabalho, as recompensas são modestas, a comunicação é bastante informal, o controle das atividades baseia-se em informações recolhidas no mercado e na reação dos clientes. À medida que a empresa cresce, necessita de um número maior de empregados, há uma visível piora nas comunicações informais, cai o nível de motivação e a empresa necessita de novos investimentos. Os desentendimentos entre os diretores aumentam. Ocorre então uma crise de liderança, que constitui o início da primeira revolução. É necessário um novo administrador, com competência e habilidades para reconsolidar a empresa. Na Fase 2: Direção. Sob o comando da nova liderança a empresa entra num novo período de expansão. Surgem funções especializadas; são estabelecidos métodos contábeis de manutenção de estoque e compras; o estabelecimento de uma estrutura mais formal (comercial e produção) e a comunicação entre as pessoas também se formaliza. Com o tempo, a organização se torna maior, mais diversificada e mais complexa. Embora os empregados tenham mais especialização, têm pouco poder de decisão. Acham-se amarrados em suas iniciativas. Acaba ocorrendo uma crise de maior autonomia por parte dos níveis administrativos mais baixos. A solução é: aumentar a delegação de poderes, descentralizar. Na Fase 3: Delegação. Na nova etapa de desenvolvimento, a estrutura empresarial é descentralizada. A motivação se faz por meio de pagamento de prêmios, tendo como base o volume vendas; são conce-

20 APLICAÇÃO DO CONCEITO DO CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL NA DEFINIÇÃO E DETERMINAÇÃO DAS FASES DE UMA ORGANIZAÇÃO VAREJISTA didas aos níveis hierárquicos mais baixos maior responsabilidade e autoridade; a comunicação se torna menos freqüente e mais formal: por escrito, pelo telefone ou por meio de rápidas visitas às filiais ou aos escritórios; a direção central administra por exceção com base em relatórios periódicos e concentra sua atenção em novos empreendimentos. Esse tipo de operação altamente diversificada resulta em um período de crescimento considerável. Entretanto, os diretores percebem que estão perdendo o controle. Os gerentes, cada um trabalha à sua maneira, desperdiçando eficiência. As áreas agem independentemente. Portanto, a crise de controle se inicia quando a alta direção procura reconquistar o comando geral da empresa e será solucionada com o uso de técnicas de coordenação. Na Fase 4: Coordenação. Apresenta as seguintes características: as unidades organizacionais fundemse em grupos de produtos; são estabelecidos processos formais de planejamento; na administração central são desenvolvidos programas para controles; o retorno sobre os investimentos, para cada grupo de produtos, constitui um critério importante para a distribuição de verbas; funções técnicas, tais como processamento de dados, são centralizadas na administração, enquanto decisões comuns e diárias continuam descentralizadas; compra de ações e distribuições de lucros são usadas para promover a imagem da empresa. Estes novos métodos de coordenação impõem um crescimento mais ordenado da empresa. Contudo, sistemas e programas administrativos aumentam e começam a exceder a sua utilidade. As normas e procedimentos tornam-se mais importantes e a inovação fica em segundo plano. Surgem gradativamente dúvidas e conflitos entre a administração e a média gerência. A organização se torna grande, muito complexa e requer mais agilidade e flexibilidade. Cria-se uma crise burocrática. Na Fase 5: Colaboração. A fase final, descrita por GREINER (1972), ressalta uma nova revolução cultural. Um comportamento mais flexível, por meio de equipes de trabalho, permite empreender o controle social e a autodisciplina; passa a existir uma forte colaboração pessoal numa tentativa de superar a crise de burocracia. Segundo GREINER (1972: 44), poucas empresas entraram na fase 5. Não há, portanto provas suficientes. O autor levanta a hipótese que a revolução nesta fase será em torno da saturação psicológica dos empregados, e se resolverá por meio de novas estruturas e programas que estimulem o relaxamento das tensões mentais. Figura 2 Ciclo de vida das organizações, exigências. Fonte: ADIZES (1990:223). Outro autor, ADIZES (1990) em seus estudos analisa outras dimensões relativas ao ciclo de vida organizacional, tais como os estilos de lideranças e a cultura que predomina em cada uma das fases devido ao papel Empreendedor (E), Produtor (P), Administrador (A), ou Integrador (I) que se originam após um período revolucionário e requerem sua institucionalização. Os estilos gerenciais e padrões de comportamento mais apropriados que surgem desses papéis levam ou não a empresa à próxima fase estão na figura 2. O autor descreve o ciclo de vida organizacional comparando-o a determinados estágios da vida humana, conforme mostrado na figura 2 e sintetizados, a seguir: Namoro, necessário à concepção do empreendimento; Infância, em que a empresa procura oportunidades; Toca-toca, fase em que a orientação é preponderante para venda; Adolescência, fase em que a empresa promove mudanças culturais; Plenitude é a fase mais favorável de todo o ciclo; Estabilidade é o primeiro estágio do envelhecimento; Aristocracia, fase em que os problemas começam a aparecer; Burocracia Incipiente, fase em que os aspectos culturais e estilo dos dirigentes favorecem o surgimento de conflitos e ninguém se sente responsável; Burocracia, fase em que a empresa apresenta muitos sistemas de pouca funcionalidade, muita formalidade, as pessoas ficam alienadas ao processo, ou seja, ninguém sabe tudo que precisa ser feito; Morte. Esta vem quando ninguém mais se compromete com a organização. (p.12-93). Dos quatros modelos apresentados neste estudo, o de ADIZES (1990) parece ser o único preocupado com o declínio organizacional e morte para fechar 19