Gestão Estratégica de Pessoas: Visão do RH x Visão dos Clientes. Autoria: Marcos Abilio Bosquetti, Lindolfo Galvão de Albuquerque

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1 Gestão Estratégica de Pessoas: Visão do RH x Visão dos Clientes Autoria: Marcos Abilio Bosquetti, Lindolfo Galvão de Albuquerque Resumo: A abordagem estratégica para gestão de pessoas destaca o papel da área de recursos humanos para as mudanças organizacionais e coloca ênfase, primordialmente, no alinhamento entre gestão de pessoas e a estratégia empresarial. Este artigo apresenta os principais resultados de uma pesquisa exploratória que teve como objetivo investigar o grau de integração da estratégia de gestão de pessoas na estratégia empresarial e fazer uma comparação da visão do RH com a visão dos gestores e empregados sobre a qualidade atual dos papeis desenvolvidos pela área de recursos humanos de uma concessionária de energia elétrica. Trata-se de estudo de caso de uma empresa que, nos últimos dois anos, realizou mudanças significativas na sua estratégia e estrutura organizacional e implementou um modelo de planejamento empresarial participativo. Os resultados da entrevista com 18 gestores e aplicação de 54 questionários em uma amostra intencional indicam baixo grau de integração entre a estratégia de RH e a estratégia empresarial e alto grau de divergência entre a visão do RH e a visão de seus clientes. Dentre as causas apontadas, destaca-se a visão do RH sobre o seu papel estratégico e os desafios enfrentados pela área, refletindo a ambigüidade entre discurso e prática. 1. INTRODUÇÃO A literatura contemporânea sobre administração de recursos humanos questiona a contribuição do tradicional departamento de recursos humanos e sugere uma nova pauta para a área, destacando a gestão estratégica de pessoas como pano de fundo para alinhar as pessoas à estratégia da organização e promover mudanças organizacionais e como instrumento adequado para dar respostas aos desafios do ambiente empresarial. Apesar da existência de muitos defensores da mudança de enfoque sobre a atuação da área de RH, enfatizando seu papel estratégico para o sucesso da organização, poucos trabalhos tem apresentado estudos empíricos sobre como ocorre o processo de integração da estratégia de gestão de pessoas na estratégia empresarial e sobre como os papeis desempenhados pela área de recursos humanos são percebidos e avaliados, tanto sob a ótica de quem entrega - área de RH, como de quem recebe os resultados - gestores e empregados da empresa. Portanto, um estudo de caso foi realizado com o objetivo de investigar, em profundidade, o processo de alinhamento da estratégia de gestão de pessoas na estratégia organizacional e a percepção do RH, gestores e empregados sobre a qualidade dos papéis desenvolvidos pela área de recursos humanos de uma concessionária de energia elétrica. Nos últimos dois anos esta empresa passou por mudanças significativas na sua estratégia e estrutura organizacional e implementou um novo modelo de planejamento e gestão empresarial, por meio de um processo participativo envolvendo grande número de empregados e dentro de um contexto rico para a realização desta pesquisa exploratória. Especificamente, este trabalho pretende: caracterizar o contexto de atuação da empresa e as principais mudanças ocorridas nos últimos anos; descrever a estrutura, política e processo de gestão de pessoas e apresentar o processo de planejamento empresarial integrado; investigar a participação e contribuição da área de RH na formulação da estratégia empresarial; avaliar o processo de integração das estratégias de recursos humanos na estratégia empresarial; avaliar e comparar a percepção de diferentes grupos de análise sobre os papéis desenvolvidos pelos 1

2 profissionais de recursos humanos e finalmente identificar os principais desafios da área e fatores que podem ter causado impacto no alinhamento estratégico e na divergência entre a visão de RH e a visão de seus clientes sobre a qualidade e extensão dos papeis desempenhados pela área de recursos humanos. Para tanto, este trabalho é composto das seguintes seções: revisão bibliográfica, abordando os principais conceitos e correntes teóricas sobre gestão estratégia de pessoas; descrição dos procedimentos metodológicos deste estudo de caso; apresentação do caso, caracterizando o contexto e a organização objeto do estudo; apresentação e análise dos resultados, e por último, as conclusões e recomendações para futura pesquisa. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA A abordagem estratégica para recursos humanos surgiu no início da década de 80 ressaltando o papel do RH no planejamento estratégico da empresa e colocando ênfase, primordialmente, no alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia organizacional e entre as estratégias, políticas e práticas de RH. (Albuquerque, 1987; Anthony, Perrewé e Kacmar, 1996; Ulrich, 1998). Dentre os muitos defensores de uma mudança no enfoque sobre a atuação da área de recursos humanos, Ulrich (1998) questiona a contribuição do tradicional departamento de RH e sugere uma nova pauta para a área focalizando os resultados e não as atividades tradicionais e burocráticas do departamento. O autor identifica três capacidades genéricas essenciais como resultados de RH que enriquecem o valor da empresa para clientes, investidores e funcionários: criar clareza estratégica, fazer com que as mudanças aconteçam e gerar capital intelectual. Ulrich (1998) propõe um modelo de múltiplos papeis desempenhados pelos profissionais de RH na criação de valor para a empresa. Utilizando-se de dois eixos: o do foco que vai do estratégico de longo prazo ao operacional de curto prazo e o eixo das atividades que se estendem da administração de processos à administração de pessoal, o autor define quatro papeis de RH: (1) administração de estratégias de RH cujo papel se concentra na participação do processo de definição da estratégia empresarial e concebem estratégias e práticas de RH que sejam alinhadas à estratégia empresarial, transformando o profissional de RH em parceiro estratégico da organização; (2) administração de infra-estrutura da empresa, cujo papel é conceber e desenvolver processos eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar, promover e gerir o fluxo de funcionários na empresa, ou seja, o papel tradicional do especialista administrativo; (3) administração da contribuição dos funcionários, cuja meta é obter maior envolvimento e competência do quadro de pessoal através da provisão de recursos necessários aos empregados, ou seja, o papel do defensor dos funcionários; e (4) administração da transformação e da mudança que tem por objetivo assegurar capacidade para mudança organizacional, transformando o profissional de RH em agente de mudança. Este autor também propõe um instrumento de pesquisa de avaliação da qualidade percebida destes múltiplos papeis de RH. No final da década de 1980, Storey (1989) já identificava uma versão soft e outra hard do uso da expressão gestão estratégica de recursos humanos. A versão hard enfatiza os aspectos quantitativos e a forma racional de administrar recursos humanos, objetivando a estratégia do negócio. A versão soft destaca os aspectos de comunicação, motivação e liderança visando obter uma força de trabalho altamente comprometida com a organização. 2

3 Albuquerque (1999) observa uma evolução do conceito de administração estratégica de recursos humanos que resulta da crescente necessidade de orientação para planejamento e de intervenções gradativas com orientações estratégicas, visando a mudança do modelo de controle para o de comprometimento. O autor parte de uma visão sistêmica, propondo que diversos subsistemas - a estrutura organizacional, as relações de trabalho e as políticas de RH - compõem a gestão de pessoas. Esses subsistemas, compostos de políticas e práticas, podem ser combinados de forma a produzir diferentes estratégias. A partir das variáveis relevantes dos três subsistemas, o autor define dois tipos básicos de estratégias de gestão de pessoas: estratégia de controle e estratégia de comprometimento. Na estratégia de controle, os empregados são vistos como números, custos e fator de produção, que, para desempenhar bem as funções, devem ser mandados e controlados, enquanto que, na estratégia de comprometimento, as pessoas são consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores resultados empresariais. Na estratégia de comprometimento, o autor defende que as políticas de recursos humanos deverão assumir como premissa básica: a valorização dos talentos humanos; atração e manutenção de pessoas de alto potencial e qualificação para o trabalho; criação de condições favoráveis à motivação individual e à mobilização dos grupos em torno das metas organizacionais; possibilidade de desenvolvimento profissional na própria empresa; oferecimento de incentivos vinculados a resultados obtidos pela equipe e adaptação de políticas integradas de recursos humanos à realidade da empresa e ao seu contexto de atuação. Becker, Huselid e Ulrich (2001) argumentam que os profissionais de RH estão aptos para exercer o papel de parceiro estratégico e agregar valor à organização quando compreendem o funcionamento do negócio a ponto de poderem adaptar as políticas e práticas de RH às mudanças nas condições empresariais. Para estes autores, a implementação estratégica bem sucedida é induzida pelo foco estratégico dos empregados, pelo alinhamento estratégico de RH com a estratégia empresarial, e pelo sistema equilibrado de mensuração e avaliação do desempenho. Estes autores defendem que o mau alinhamento entre o sistema de RH e o sistema de implementação da estratégia empresarial pode efetivamente destruir valor. Albuquerque (2002) apresenta um modelo de seqüência das etapas do processo de formulação estratégica que ilustra a integração da estratégia funcional de gestão de pessoas na estratégia corporativa, destaca a importância dessa integração na implementação efetiva da estratégia organizacional e a importância do feedback entre as diversas etapas do processo através de avaliações de resultados ao longo de seu desenvolvimento. O autor defende a participação mais ampla de colaboradores de diferentes níveis da organização na formulação da estratégia como uma forma de tornar o processo estratégico mais interativo e contínuo, estimulando a comunicação, o aprendizado e o comprometimento das pessoas. Quanto à participação dos profissionais de RH na formulação da estratégia, diversos autores entendem ser este o novo papel do RH (Albuquerque, 1987 e 2002; Anthony, Perrewé e Kacmar, 1996; Ulrich, 1998; Becker, Huselid e Ulrich, 2001). Na gestão de pessoas segundo o conceito de competência, o papel estratégico de RH também fica evidente. Para Fleury e Fleury (2004) a área de recursos humanos deve assumir um papel importante no desenvolvimento da estratégia da organização, na medida em que cuida com mais propriedade de atrair, manter e desenvolver as competências necessárias à realização dos objetivos organizacionais. Barbosa, Ferraz e Ávila (2004) observam que a discussão sobre gestão de competências como alternativa da área de recursos humanos para sua legitimação na 3

4 esfera decisória e estratégica impõem aos profissionais de RH o desafio de se comprovar sua efetividade com resultados tangíveis para a organização. Becker, Huselid e Ulrich (2001) destacam que a mensuração dos resultados em Recursos Humanos quase sempre esteve vinculada às medidas relacionadas com as atividades funcionais desenvolvidas pela área, como custo por contratação ou horas de treinamento por funcionário, porém os autores alertam que tais indicadores simplesmente não conseguem traduzir a influência dos recursos humanos sobre o desempenho da empresa. Revisões sistematizadas sobre o tema mensuração dos resultados em RH (Becker e Gerhart, 1996; Rogers e Wright, 1998; Oliveira, Albuquerque e Muritiba, 2003) revelam sérias dificuldades de natureza metodológica, o que vem dificultando a construção de um corpo cumulativo de conhecimento nesse tema. A dificuldade reside na existência de importantes variáveis intervenientes entre sistemas de RH e performance empresarial. Enquanto esta linha de reflexão visa uma avaliação hard dos resultados em gestão de pessoas, a proposta do presente trabalho é obter e comparar a percepção da qualidade atual dos papeis desempenhados pelo RH sob a ótica dos gestores e empregados da organização em estudo. 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS A pesquisa aqui apresentada é de natureza exploratória-descritiva. Portanto, a estratégia metodológica escolhida foi o estudo de caso, com a utilização de dados qualitativos. Segundo Yin (2001), o estudo de caso possibilita a investigação de um fenômeno e seus conteúdos da vida real, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto ainda não estão claramente evidentes, como é o caso deste estudo. A abordagem qualitativa, segundo Richardson (1989), permite analisar aspectos subjetivos como: percepções, compreensão do contexto da organização, significados compartilhados e a dinâmica das interações, ou seja, justamente o objetivo desta pesquisa exploratória que pretende investigar, de forma empírica e mediante múltiplas fontes de evidência, como ocorre o processo de integração da estratégia de gestão de pessoas na estratégia empresarial e como os papeis desempenhados pela área de recursos humanos são percebidos e avaliados, tanto sob a ótica de quem entrega - área de RH, como de quem recebe os resultados - gestores e empregados da empresa de energia. A escolha do caso em estudo é justificada pelas seguintes razões: (1) trata-se de uma das maiores empresas do setor elétrico brasileiro, com empregados; (2) nos últimos dois anos a empresa passou por mudanças significativas na sua estratégia e estrutura organizacional e implementou um novo modelo de planejamento e gestão empresarial, por meio de um processo participativo objetivando maior comprometimento dos empregados; (3) permitiu livre acesso à organização, desde que preservada a sua identidade; e (4) está dentro de um contexto rico para a realização desta pesquisa exploratória, uma vez que a gestão estratégica de pessoas é considerada pela bibliografia revisada como pano de fundo para promover mudanças organizacionais e como instrumento adequado para dar resposta aos desafios do ambiente empresarial. Uma análise dos documentos disponibilizados pela empresa em estudo, inclusive relativos a diretrizes estratégicas, modelo de planejamento empresarial e relatórios de acompanhamento dos projetos estratégicos da área de recursos humanos, precedeu o trabalho de campo. Os dados primários foram coletados por meio de dois instrumentos de pesquisa: roteiros de entrevistas semi-estruturadas, elaborados pelos pesquisadores e questionário de avaliação da qualidade atual dos múltiplos papéis da função RH, desenvolvido por Ulrich (1998). 4

5 As entrevistas semi-estruturadas focaram nos seguintes aspectos: processo de planejamento empresarial participativo; estratégia, políticas e práticas de RH; participação do RH na formulação da estratégia empresarial; alinhamento do RH à estratégia empresarial; percepção sobre o papel desenvolvido pelo RH e os principais desafios da gestão estratégica de pessoas. Foram realizadas 18 entrevistas individuais com uma amostra composta por gestores, selecionados de forma intencional, mantendo-se a representatividade das unidades de negócios e de serviços da empresa. Foram entrevistados 5 gestores das unidades de negócio (UNs: geração, transmissão, distribuição e telecomunicações); 6 gestores das unidades de serviço (USs: planejamento empresarial, finanças, tecnologia da informação, marketing, logística e gestão corporativa), além dos 7 gestores da área de recursos humanos. As entrevistas foram gravadas e transcritas e seus conteúdos foram classificados por categorias de análise. O questionário de avaliação dos múltiplos papéis de RH foi aplicado em dois momentos: um no final de cada uma das 18 entrevistas, visando obter a avaliação da percepção dos três grupos de gestores pesquisados e, num segundo momento, envio do questionário para mais 50 empregados da carreira profissional com nível sênior. Dos 50 questionários enviados, 36 retornaram devidamente preenchidos, sendo 21 de empregados lotados nas UNs e 15 de empregados lotados nas USs. Os dados coletados nas entrevistas semi-estruturadas tiveram seus conteúdos analisados e classificados por semelhanças e diferenças de ponto de vista dos entrevistados. Já os dados coletados pelos questionários foram tabulados, agrupados e analisados por grupo de respondentes. A coleta de dados primários e secundários de múltiplas fontes possibilitou o uso intensivo da técnica de triangulação, tornando a análise dos resultados mais robusta. 4. O CASO EM ESTUDO O caso em estudo refere-se a uma das dez maiores concessionárias do setor elétrico brasileiro. Trata-se de uma empresa de economia mista, criada pelo governo estadual para gerar, transmitir, distribuir e comercializar energia, bem como promover o desenvolvimento econômico, social e tecnológico do estado. Atualmente a empresa gera 6% de toda eletricidade consumida no Brasil e fornece energia elétrica para 3.2 milhões de clientes na sua área de concessão. A partir de 1995, com o início do processo de quebra dos monopólios regionais e o fim das tarifas nacionalmente uniformes e do retorno mínimo garantido pelo governo sobre o investimento realizado pelas concessionárias do setor elétrico brasileiro, a empresa em estudo abriu seu capital, aumentou seu endividamento e adotou estratégia de aumento da produtividade e diversificação de negócios, aproveitando a abertura do monopólio de energia elétrica e de telecomunicações e oportunidades com alguma sinergia com a sua estrutura. No período a empresa alterou seu referencial estratégico (missão, visão, diretrizes, valores e objetivos) passou por duas mudanças significativas na estrutura organizacional, uma tentativa de privatização e pela troca de sua diretoria com a mudança de governo estadual, seu sócio majoritário. Com a reestruturação da empresa, as funções de suporte ao negócio principal, como finanças, tecnologia da informação e recursos humanos, que de 1999 a 2002 operavam de forma descentralizada, foram reunificadas. Na nova estrutura organizacional, implementada em 5

6 2003, as cinco áreas de RH que antes se reportavam às unidades de negócios e a coordenação de recursos humanos subordinada a holding, foram centralizadas e passaram a compor a Superintendência de Recursos Humanos - SRH Estrutura e Processo de Gestão de Pessoas A SRH está estruturada em sete áreas funcionais e reporta-se hierarquicamente ao diretor de gestão corporativa. A missão da superintendência é coordenar o planejamento de recursos humanos e a gestão das relações de trabalho, prover a empresa de políticas, diretrizes, normas e procedimentos de apoio à gestão do pessoal, assegurar a execução de atividades de captação, retenção, manutenção, satisfação e de desenvolvimento do pessoal e representar a empresa nas relações junto a entidades externas em assuntos afetos a gestão da força de trabalho. A SRH conta com um quadro próprio de 88 empregados, sendo oito gerentes, 29 analistas de recursos humanos e 51 técnicos administrativos. Tanto os gestores como a grande maioria dos empregados da superintendência construíram suas carreiras profissionais dentro da área de recursos humanos e se especializaram na função. Devido à constituição jurídica da empresa, toda contratação de empregados deve ser realizada por meio de concurso público e a transposição de vaga só poderá ocorrer se o empregado for aprovado novamente em concurso externo para o plano profissional. As novas vagas são ofertadas preferencialmente para os níveis iniciais da carreira, de forma a possibilitar o aproveitamento interno e promover o desenvolvimento dos empregados. A área de treinamento e desenvolvimento de recursos humanos oferece um portfolio de cursos e programas de treinamento que são ofertados anualmente aos empregados da carreira técnica e profissional. Para os empregados da carreira gerencial, a empresa realiza treinamentos e programas de desenvolvimento gerencial compostos por palestras, workshops e cursos desenvolvidos em parceria com instituições de ensino. Além dos cursos internos, a empresa patrocina 60% do valor dos cursos de graduação e especialização de seus empregados que se matricularem em cursos regulares de formação educacional. A empresa não adota modelo de gestão de competências para identificar, desenvolver e manter as competências necessárias à realização dos objetivos organizacionais. Como a empresa contrata o empregado para um cargo ou conjunto especializado de cargos, a política de carreira da empresa está atrelada à estrutura de cargos e salários e oferece pouca permeabilidade entre diferentes carreiras. A promoção do empregado de um nível junior para pleno e depois sênior ocorre através de um processo de avaliação de maturidade composto por tempo no cargo e histórico de desempenho individual. Por estar vinculado a estrutura de cargos, o grau de movimentação interna é bastante reduzido. A empresa não possui sistema formal de avaliação de desempenho individual ou de equipes vinculados a resultados empresariais e também não possui programa de avaliação de potenciais para gerentes. A empresa adota uma política salarial que visa manter a remuneração dos empregados na média do mercado (dentro da faixa de 80 a 120%) com base na comparação de cargos similares com outras empresas do setor elétrico e com as melhores empresas da região sul do país. A empresa concede um pacote de benefícios composto por um plano de assistência médica e hospitalar, plano de previdência privada, seguro de vida em grupo, vale transporte, vale alimentação e auxilio educação dos filhos dos empregados. 6

7 Como política de incentivos a empresa possui um programa de participação nos lucros e resultados que está vinculado ao atingimento de uma nota global de desempenho composta por indicadores de resultado empresarial financeiro, de qualidade da energia fornecida, de satisfação dos clientes e da taxa de freqüência de acidente de trabalho. O clima organizacional é monitorado por meio de pesquisa anual que avalia o grau de satisfação dos empregados sobre relacionamento no trabalho, liderança, comunicação, condições de trabalho, segurança no trabalho, crescimento e desenvolvimento profissional e imagem da empresa. A SRH desenvolve programas de qualidade de vida no trabalho, concentrando atenção especial nas áreas de segurança no trabalho e medicina ocupacional. Por se tratar de uma empresa de economia mista de grande porte, com uma fundação de previdência e assistência social e operando num setor altamente regulamentado, os processos de administração de pessoal são complexos, burocráticos e críticos para a empresa. Nos últimos anos a empresa tem acumulado volume crescente de ações e passivos trabalhistas e realizadas complexas negociações sindicais. Todos os processos de administração de pessoal são executados pela própria empresa, com exceção da etapa inicial de recrutamento e seleção que são geralmente terceirizados para uma instituição de ensino. Grande parte dos processos e tarefas operacionais é informatizada, mas o nível de integração dos sistemas é baixo, dificultando a automatização e gestão dos processos de RH. O grau de documentação dos processos operacionais é baixo, dificultando a transferência de conhecimento e aumentando o grau de dependência dos empregados que se especializaram nos processos de administração de pessoal Processo de Gestão e Planejamento Empresarial Integrado O novo Modelo de Gestão e Planejamento Empresarial Integrado é formado por um triangulo sustentado pelos valores da organização que integra em cada um de seus vértices: visão (futuro imaginário da organização), processos (gestão integrada dos processos e da estrutura) e pessoas (gestão de pessoas e crescimento humano). Um fluxograma do processo de planejamento empresarial ilustra a integração do plano estratégico, tático e operacional nas etapas de formulação, execução e controle da estratégia. A base de sustentação do modelo é o aprendizado organizacional. Para fazer o desdobramento do nível estratégico para o tático, foram criados 18 comitês de planejamento funcional e setorial constituídos por superintendentes, assistentes e profissionais especialistas nas funções das unidades de serviço e nos setores das unidades de negócio. Estes comitês se reportam ao comitê de planejamento empresarial, formado pelo presidente e os diretores da empresa. Todas as etapas do processo de planejamento empresarial integrado contaram com a participação dos gestores e diversos profissionais, componentes dos comitês de planejamento e das áreas especialistas, chegando a envolver cerca de 400 empregados. A empresa adotou o balanced scorecard como ferramenta de implementação, acompanhamento e comunicação da estratégia para todos os níveis da organização. Com a implementação do modelo de gestão e planejamento empresarial integrado, a SRH passou a formular as estratégias de recursos humanos a partir do novo referencial estratégico da organização. O desdobramento resultou em 22 projetos de RH (planos de ação) que são acompanhados e discutidos mensalmente pelo superintendente e gerentes da área. 7

8 Além dos indicadores da implantação dos projetos de recursos humanos, a superintendência possui 34 indicadores de desempenho de RH relacionados às atividades funcionais desenvolvidas pela área, como horas de treinamento por empregado, taxa de freqüência com acidentes e taxa de absenteísmo que são gerenciados por meio de um sistema de gestão corporativa integrada. A SRH também participa de uma pesquisa anual realizada pelo Saratoga Institute do Brasil que compara mais de 100 indicadores relacionados aos temas: eficácia organizacional; estrutura de RH; remuneração; benefícios; absenteísmo e rotatividade de pessoal; recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento; saúde ocupacional e segurança; relações trabalhistas e sindicais e o perfil dos recursos humanos de centenas de empresas brasileiras, fornecendo benchmarking para comparação e auto-avaliação do RH da empresa em relação ao de outras do mesmo setor. 5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Os principais resultados da pesquisa de campo foram agrupados em quatro categorias de análise que tratam de alguns dos pontos mais significantes da pesquisa, apresentados a seguir Participação de RH na formulação da estratégia empresarial A formulação da estratégia empresarial, utilizando-se o novo Modelo de Gestão e Planejamento Empresarial Integrado, foi percebida por todos os entrevistados como um processo participativo, envolvendo os gestores e especialistas dos níveis estratégico e tático na construção do referencial estratégico da empresa. Foi criado um espaço para a participação de todas as unidades de suporte, incluindo a SRH, como mostra o depoimento abaixo: Pela primeira vez na história da [nome da empresa] o RH é convidado para participar da construção da estratégia organizacional. A empresa nunca envolveu tanta gente no planejamento estratégico como está fazendo agora. A participação do RH no processo de formulação da estratégia é percebida por todos os entrevistados como fundamental para o alcance dos objetivos empresariais. O depoimento a seguir ilustra a percepção da maioria dos entrevistados: A participação do RH é critica. Como conseguir um clima para ação sem políticas de remuneração e de reconhecimento adequadas? Como atingir as metas da empresa sem ter um quadro de pessoal capacitado? Estas questões têm que fazer parte das discussões estratégicas da Companhia. Quanto à percepção do próprio RH em relação a sua participação e contribuição para o planejamento empresarial, uma auto-reflexão do gerente da área de planejamento e gestão de RH revela certo grau de conscientização do seu papel e também algumas barreiras que dificultam uma maior atuação, conforme ilustra o depoimento a seguir: Nossa participação é muito tímida(...) As questões relacionadas às pessoas ainda são tratadas depois, num segundo momento. Do ponto de vista de quem conduziu o processo de planejamento empresarial, os entrevistados percebem a participação do RH como sendo fundamental, porém, carece de um posicionamento estratégico em relação à função, como pode ser visto no depoimento abaixo: 8

9 A participação do RH na construção do referencial estratégico foi muito importante. Ele não deixou a gente esquecer de definir diretrizes relacionadas aos empregados. O fato é que a empresa precisa de uma visão mais estratégica de recursos humanos, precisamos de informações sobre o impacto de RH nos resultados da empresa e não de dados operacionais de RH para alimentar nossa análise. Precisamos saber do RH quais competências precisamos adquirir para atingir nossos objetivos estratégicos, quanto tempo e recursos são necessários para ter nosso pessoal capacitado, qual é o grau de comprometimento das pessoas e a disposição para mudança. Percebe-se que a expectativa dos entrevistados sobre o papel da área de recursos humanos é ampla, mas que a sua contribuição ainda está limitada pela visão mais focada no seu papel funcional. Além da pré-disposição dos gerentes de RH no sentido de se aproximar e participar da construção do referencial estratégico, este novo processo participativo começa a exigir da área uma visão e um posicionamento mais estratégico. Apesar dos gerentes de RH estarem cientes das limitações da sua contribuição na formulação estratégica, cabe a eles a missão de conquistar o seu espaço junto à diretoria, ser ouvido e participar das decisões estratégicas que envolvam as pessoas Integração da Estratégia de RH na Estratégia Empresarial Os gerentes da SRH percebem que as estratégias de recursos humanos estão mais integradas e alinhadas com a estratégia empresarial do que nos ciclos anteriores de planejamento. O depoimento a seguir ilustra esta percepção: Antigamente, nós olhávamos para os nossos dados e decidíamos o que deveria ser feito com os recursos humanos da empresa. Era um planejamento autoreferenciado (...) agora nossos projetos estão alinhados com a estratégia da empresa, através de um desdobramento do seu referencial estratégico. A análise e triangulação dos dados primários e secundários da pesquisa de campo revelam que apesar da existência do processo de desdobramento dos objetivos e estratégias da organização em projetos de RH, o feedback ou a retroalimentação contínua de informações no processo de integração da estratégia de RH à estratégia da empresa não tem ocorrido em todas as etapas, como revela o depoimento abaixo, prejudicando a consolidação do desdobramento em termos do impacto dos projetos de RH na estratégia empresarial. O processo formal existe e está bem elaborado. Temos 22 projetos de RH alinhados ao referencial estratégico, mas ainda não conseguimos fazer sequer uma reunião com a diretoria para tratar dos problemas na implementação das estratégias de recursos humanos da empresa. O reflexo da deficiência desse processo de retroalimentação foi constatado na análise dos relatórios de acompanhamento dos projetos da superintendência de recursos humanos onde se observa que a maioria dos projetos de RH, fruto do desdobramento do referencial estratégico, está mais voltada à melhoria de processos operacionais do que ao alinhamento das políticas de recursos humanos à estratégia organizacional. Já sob o pronto de vista dos clientes de RH, de um modo geral os entrevistados percebem pouco alinhamento das políticas de RH com as estratégias organizacional e as dificuldades 9

10 que elas impõe para o alcance das metas empresarias definidas pelo novo referencial estratégico. Destacam-se as políticas de contratação, carreira e de incentivos, conforme depoimentos abaixo ilustrando a percepção da maioria dos entrevistados: Devido à dinâmica do mercado e as inovações em Telecomunicações, é preciso ter uma política de contratação que reflita as especificidades do seu negócio. O RH não pode impor modelos e políticas de recursos humanos que eles usam para o setor elétrico. Eu gostaria de ter a função RH comigo, aqui na Telecomunicações, porque esta função precisa falar a nossa língua, que não é a do setor elétrico. Para estar alinhado à estratégia da empresa, o RH precisa estabelecer políticas de desenvolvimento e reconhecimento profissional para reter os novos empregados. Depois de um ano de investimento em treinamento especializado e depois de ter conhecido melhor a empresa, os empregados com mais potencial e talento deixam a [nome da empresa] na primeira proposta de emprego que ofereça mais autonomia, desafios e uma política de crescimento e de reconhecimento. Para o RH se alinhar à estratégia empresarial ele tem que resolver as incoerências que existe entre as políticas de recursos humanos. Pra você ter uma idéia, estamos com vários eletricistas que fizeram o curso de eletrotécnico, incentivados pela gerência e patrocinados pela [nome da empresa], e que depois de formados trabalham frustrados por não poder ser promovidos para a carreira técnica, mesmo tendo a vaga e demonstrando o seu potencial Desafios da Área de RH Apesar de considerarem que as estratégias e políticas de RH estão alinhadas com a estratégia empresarial, a maioria dos gestores da SRH apontou barreiras legais e trabalhistas e também deficiências da própria área de RH que impedem o pleno atendimento das necessidades das unidades de negócio e de suporte da empresa. Os depoimentos a seguir ilustram a percepção dos gestores de RH sobre os principais desafios da sua área: As políticas de RH estão, na medida do possível, alinhadas com a necessidade dos negócios da empresa. Mas na minha opinião elas [políticas d RH] têm mesmo é que estar alinhadas com a legislação do setor e elétrico, a Lei [Lei das Licitações] e a legislação trabalhista, o que já é um desafio para a nossa área. Com a criação das unidades de negócio, o RH foi descentralizado e na reunificação da empresa, muitos profissionais não voltaram para a nossa área. A SRH tem carência de qualificação e reconstituição do quadro. Hoje nós temos dificuldade de dar resposta rápida para a organização. Temos carência de profissionais com visão generalista e com vivência nos negócios da Companhia. Existe relutância por parte da empresa em dar ao RH uma experiência multifuncional e temos carência de profissionais para fazer rodízio, então acabamos nos especializando em um processo de RH e passamos a vida toda agarrados a ele. Os dados coletados nas entrevistas sinalizaram diferenças de percepções entre os clientes e os gestores de RH sobre a qualidade dos papeis desempenhados pela SRH. Para verificar essas 10

11 diferenças de percepções entre os grupos de entrevistados, foi aplicado um modelo desenvolvido por Ulrich (1998) para avaliar a qualidade percebida dos múltiplos papéis da função RH. O próximo item analisa os resultados da aplicação do modelo Percepção sobre os Papeis de RH O modelo de avaliação da qualidade atual dos múltiplos papéis da função RH (Ulrich, 1998) foi aplicado em uma amostra intencional de 54 empregados composta pelos 18 entrevistados (5 gestores das UNs, 6 gestores das USs e 7 gestores de RH) e mais 36 empregados da carreira profissional nível sênior (21 empregados lotados nas UNs e 15 lotados nas USs). A pesquisa operacionaliza descritores específicos de conceitos, atividades e práticas de RH para cada papel e, na tabulação dos resultados, proporciona um perfil da qualidade de RH percebida pelos respondentes para cada um dos quatro papéis, fornecendo dois tipos de informação. Em primeiro lugar, a nota total para os quatro papéis (40 questões de RH que recebem notas de 1 a 5 e que vão totalizar de 50 a 200 pontos) constitui uma avaliação geral da qualidade global dos serviços de RH percebida pelos respondentes. Segundo Ulrich (1998), as notas globais acima de 160 pontos podem ser consideradas elevadas, indicando uma percepção de alta qualidade na execução dos papéis de RH. Já as notas globais abaixo de 90 indicam serviços percebidos como de baixa qualidade geral. Em segundo lugar, a distribuição dos pontos entre os quatro papéis indica a percepção corrente da qualidade na execução de cada papel do RH. As figuras 1 a 4 ilustram os resultados da pesquisa por grupos de respondentes, de forma a apresentar as diferenças de percepções entre eles. O grupo Gestores de RH se destaca apresentando uma auto-avaliação com resultados mais elevados do que os demais grupos (clientes do RH) em todos os papéis, notadamente nos papéis de parceiro estratégico e de agente de mudança. Enquanto o grupo de gestores de RH avaliou a qualidade global dos seus serviços em 151 pontos, a avaliação feita pelos clientes de RH ficou entre 93 e 113 pontos (ver valores entre parênteses no título de cada figura). Segundo Ulrich (1998), essa auto-avaliação positiva pode resultar da auto-ilusão, em que os profissionais de RH acreditam que seus serviços são apropriados e adicionam valor a uma empresa, não aos clientes de RH. Enquanto os profissionais de RH podem estar julgando seus serviços por suas próprias boas intenções, seus clientes geralmente julgam pelo impacto e resultados dos serviços recebidos. Esta diferença também aponta que os clientes de RH possuem uma visão mais elástica para a área de RH, especialmente nos papéis de parceiro estratégico e agente de mudança, ou seja, a expectativa dos clientes é de um RH com foco mais estratégico e visão de futuro. Dos quatro papéis, o que mais se aproxima em termos de expectativas e percepções entre os grupos pesquisados é o papel de especialista administrativo que representa os serviços operacionais de RH com foco no cotidiano. Este resultado reforça as observações feitas pelos entrevistados quanto ao foco da área nos processos tradicionais de RH. 11

12 Foco no Futuro Foco no Futuro Parceiro Agente da Mudança Parceiro Agente da Mudança Processo (39) (41) (34) (37) Pessoal Processo (17) (34) (15) (27) Pessoal Especialista Administrativo Foco no Cotidiano Operacional Defensor dos Funcionários Especialista Administrativo Foco no Cotidiano Operacional Defensor dos Funcionários Figura 1 - Percepção dos Gestores RH (151) Figura 2 - Percepção dos Gestores UNs (93) Foco no Futuro Foco no Futuro Parceiro Agente da Mudança Parceiro Agente da Mudança Processo (22) (40) (18) (33) Pessoal Processo (21) (38) (18) (25) Pessoal Especialista Administrativo Foco no Cotidiano Operacional Defensor dos Funcionários Especialista Administrativo Foco no Cotidiano Operacional Defensor dos Funcionários Figura 3 - Percepção dos Gestores USs (113) Figura 4 - Percepção dos Empregados (102) O Grupo de Gestores das UNs deu a menor nota (93), apontando maior expectativa em relação à qualidade dos papéis desempenhados pelo RH, enquanto que a maior nota dentre os grupos de clientes de RH foi a dos Gestores das USs (113) que também tem como clientes as UNs e demais USs da empresa, inclusive o RH. Esta nota reforça os comentários durante as entrevistas com os gestores das UNs sobre os desafios que a regulamentação do setor elétrico e lei das licitações impõem para a agilidade no atendimento das necessidades dos clientes internos da empresa. Na avaliação do papel de defensor dos funcionários, vale destacar que o grupo dos empregados atribuiu a menor nota entre os clientes de RH, demonstrando que a expectativa dos empregados em relação à qualidade deste papel é bem maior que a percebida pelo grupo. 12

13 As notas globais, de acordo com a faixa proposta por Ulrich (1998), indicam que os clientes de RH percebem os serviços como de média para baixa qualidade geral, enquanto que a nota global da auto-avaliação feita pelos gestores de RH é considerada elevada e indica uma percepção próxima da faixa de alta qualidade na execução dos seus papéis de RH. De modo geral, os resultados da aplicação do questionário desenvolvido por Ulrich (1998) corroboram com as percepções e observações coletadas durante as entrevistas. 6. CONCLUSÕES O presente trabalho investigou a integração da estratégia de gestão de pessoas na estratégia organizacional da empresa e fez uma comparação entre as visões do RH e dos gestores e empregados sobre o papel desempenhado pela área de recursos humanos. Uma breve descrição do contexto de atuação da empresa, das principais mudanças ocorridas nos últimos dois anos e da sua estrutura e processos de gestão de pessoas e de planejamento empresarial formaram o pano de fundo necessário para a análise e compreensão dos resultados encontrados. Os resultados da investigação indicam um baixo grau de integração entre a estratégia de RH e estratégia empresarial e um alto grau de divergência entre a visão do RH e a visão de seus clientes sobre os papeis desempenhados pela área de recursos humanos. O estudo aponta os seguintes fatores que podem ter contribuído para estes resultados: Apesar do processo de planejamento empresarial ter criado um espaço para a participação de todas as áreas da empresa, a participação do RH foi tímida e a área carece de um posicionamento mais estratégico e representativo para a sua função. As mudanças no processo de gestão e planejamento organizacional foram efetuadas recentemente (últimos dois anos) e podem não ter sido totalmente incorporadas na cultura da empresa. O atual sistema de avaliação de desempenho de RH, composto por indicadores e medidas de processos operacionais da área, não consegue traduzir a influência dos recursos humanos sobre o desempenho da empresa e, portanto, oferecem pouca contribuição para o processo de formulação da estratégia. Apesar da existência de um processo formal de planejamento de RH a partir do desdobramento dos objetivos do referencial estratégico da empresa e um processo de implantação e gestão da estratégia de RH, a retroalimentação contínua de informações entre as etapas do processo de alinhamento do RH com a estratégia empresarial - processo de feedback sugerido por Albuquerque (2002) - não tem ocorrido de forma efetiva em todas as etapas, comprometendo a consolidação do desdobramento da estratégia. As atuais políticas de RH não estão devidamente alinhadas com o referencial estratégico da organização e não existe um modelo de gestão de competências para identificar, desenvolver e manter as competências necessárias à realização dos objetivos organizacionais, dificultando o alcance das metas empresariais. 13

14 Os gestores de RH que apontam barreiras legais e deficiências da própria área de RH em termos de qualificação (competências) e quantificação do seu quadro de pessoal, reduzindo a capacidade de resposta para a empresa. O alto grau de centralização das funções de RH, o baixo grau de terceirização dos seus processos que não agregam valor para a empresa e o alto nível de especialização funcional do quadro de RH induz os gestores e profissionais da área a ter um foco no cotidiano e nas atividades operacionais, dificultando a execução de um papel mais estratégico da função. Os desafios enfrentados pela área são significativos e refletem a ambigüidade da atuação dos profissionais de RH entre o discurso e a prática. Os resultados desta pesquisa sugerem uma relação entre a visão menos elástica dos gestores de RH sobre o potencial do seu próprio papel e a baixa integração entre as estratégias de RH com a estratégia empresarial. Esta visão pode limitar a capacidade de expansão da qualidade e do impacto da função RH no alcance dos objetivos estratégicos da empresa. Considerando-se as metas para os negócios da empresa; a velocidade das mudanças no ambiente externo; o foco atual dos gestores de RH e os atuais projetos e metas de RH, pode-se inferir que o grau atual de integração das estratégias e políticas de RH com as estratégias empresariais tende a diminuir. Para reverter esta possível tendência, os profissionais de RH precisam começar a exercer o seu papel de parceiro estratégico da organização. Uma análise comparativa da concepção organizacional da empresa (estrutura organizacional, relações de trabalho, políticas e práticas de RH) com o modelo proposto por Albuquerque (2002), que descreve as características distintivas dos dois tipos de abordagem estratégica de RH (controle e comprometimento), indica que a abordagem atual da empresa em estudo é predominantemente do tipo controle. Vale ressaltar que a implantação do processo participativo de planejamento é uma iniciativa de mudança na filosofia de administração da empresa e, portanto, pode vir a contribuir para a alteração do tipo de abordagem de RH para a estratégia do comprometimento. Cabe, por fim, comentar que os resultados desta pesquisa referem-se aos pontos de vista de uma amostra de 18 executivos e 36 empregados da carreira profissional sênior e podem ter subestimado a variedade dos componentes da população. No entanto, acredita-se que as limitações quanto ao método, embora existam, não invalidam os resultados da investigação, até porque esta teve caráter exploratório, mas pode contribuir para subsidiar outras pesquisas. Como a empresa está implantando um novo modelo de gestão e planejamento integrado e a ferramenta balanced scorecard, através de um processo participativo, sugere-se, como futura pesquisa, a continuidade deste trabalho, realizando estudos longitudinais de forma a acompanhar os resultados das estratégias da empresa, incluindo em seu escopo de pesquisa a investigação da cultura organizacional e a dinâmica do processo decisório. Um estudo comparativo de casos múltiplos envolvendo outras empresas do setor elétrico, tanto de controle estatal como de controle privado, também é recomendado para investigar e comparar os papeis desempenhados pelos profissionais de recursos humanos e suas contribuições para a organização, de forma a aumentar a robustez dos resultados da pesquisa e a possibilidade de generalizações para organizações do mesmo setor. 14

15 7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Albuquerque, L.G. O Papel de Recursos Humanos. Tese (Livre Docência) Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. São Paulo: Universidade de São Paulo, Albuquerque, L. G. Estratégias de recursos humanos e competitividade. In: Vieira, M.M., Oliveira, L.M. Administração contemporânea: perspectivas estratégicas. São Paulo: Atlas, Albuquerque, L. G. A Gestão Estratégica de Pessoas. In: As pessoas na organização. São Paulo: Gente, Anthony, W.P.; Perrewé, P.L.; Kacmar, M.K. Strategic Human Resource Management. Florida: Harcourt Brace Publisher & Co Barbosa, A.C.Q.; Ferraz, D.M.; Ávila, F.B. Recursos Humanos em Direção ao Futuro? A Gestão de Competências em Empresas de Telefonia Móvel. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 28, 2004, Curitiba. Anais... Curitiba: ANPAD, Becker, B., Huselid, M., Ulrich, D., Gestão estratégica de pessoas com Scorecard interligando pessoas, estratégia e performance, Rio de Janeiro: Campus, Becker, B.; Gerhart, B. The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospects. The Academy of Management Journal, vol. 39, n. 4, p , Fleury, M.T.; Fleury, A. Alinhando estratégia e competências, Revista de Administração de Empresas, vol 44, n.1, p , Oliveira, P., Albuquerque, L., Muritiba, S., Uma análise da pesquisa sobre avaliação de resultados em Gestão de Pessoas na atualidade. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 27, 2003, Atibaia. Anais... Atibaia: ANPAD, Richardson, R. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 2.ed. São Paulo: Atlas, Rogers, E., Wright, P., Measuring organizational performance in strategic human resource management: problems, prospects, and performance information markets, Human Resource Management Review, vol. 8, n.3, p , Storey, J. New perspective on human resources management. London: Routledge, Ulrich, D. Os campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, Yin, R. Estudo de Caso: planejamento e métodos. São Paulo: Bookman,