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Fernando Kaname Westphal (UEL) Valdete de Oliveira Mrtvi (UEL)

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2 1. Introdução O dia a dia de uma empresa está repleto de atividades, algumas se relacionam às operações, outras são de cunho estratégico, e assim por diante. Entre as diversas atividades desempenhadas por uma empresa, algumas estão ligadas a projetos. Um projeto pode ser definido como sendo um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2004). Dentre as atividades que podem ser definidas como um projeto está o desenvolvimento de produtos, que, segundo Kerzner (2001), trata-se de uma das forças motrizes que levam os executivos ao reconhecimento da importância do gerenciamento de projetos, principalmente, devido ao fato de que somente parcela dos projetos de P&D chega a ser comercializados e possibilita a recuperação dos investimentos realizados. Neste contexto tecnológico e de desenvolvimento de softwares, surgem no Brasil, a partir da década de 80, as primeiras incubadoras de empresas, que têm como objetivo...estimular a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços, empresas de base tecnológica ou de manufaturas leves, por meio da formação complementar do empreendedor em seus aspectos técnicos e gerenciais (ANPROTEC, 2002). Face ao exposto, definiu-se como objeto deste estudo a gestão de projetos de desenvolvimento de produto, mais especificamente softwares, das empresas originadas em incubadoras de base tecnológica. 2. Problema e objetivo de pesquisa Uma das funções das incubadoras é dar suporte as empresas que se encontram incubadas. Tal suporte envolve tudo aquilo que contribui para o melhor desempenho e, principalmente, para a sobrevivência das empresas nos seus primeiros anos de vida. Eppinger e Chitkara (2006) enfatizam o gerenciamento de projetos como um dos fatores chaves no contexto de desenvolvimento de produtos globais, ressaltando a importância do processo de planejamento dos projetos e a capacidade de coordenar e monitorar os projetos em termos de marcos, qualidade e custos. Clark e Fujimoto (1991) apud Takahashi e Takahashi (2007) mencionam a importância das ferramentas e técnicas no desenvolvimento de produtos, porém, como parte integrante do processo de desenvolvimento. Segundo Takahashi e Takahashi (2007) o que parece diferenciar as empresas quanto ao desenvolvimento de produtos é um padrão geral de consistência que inclui estrutura organizacional, habilidades técnicas, processo de resolução de problemas, cultura e estratégia. Neste contexto, o gerenciamento de projetos (GP), destacase como provedor de inúmeras ferramentas e técnicas que visam contribuir para o melhor desempenho em projetos de produtos de inúmeros setores, entre eles, o de desenvolvimento de softwares. Porém, a prática da gestão de projetos pode ocorrer de várias formas, contemplando inúmeras técnicas de planejamento, execução e controle de projetos, que podem ser aplicadas, conforme o setor, porte dos projetos e características peculiares das empresas. Sendo assim, este estudo tem por objetivo responder ao seguinte questionamento: Quais as ferramentas, técnicas e documentações de projetos utilizadas pelas empresas de desenvolvimento de softwares originadas em incubadoras de base tecnológica? 2

3 3. Revisão da literatura: Técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos Entre os elementos que contribuem para aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos, Charvat (2002) registra a integração da metodologia a ferramentas de GP que constroem a base para a melhoria continua da produtividade, do trabalho de equipe e da comunicação de projetos. Neste contexto, apresentam-se as técnicas e ferramentas utilizadas no gerenciamento de projetos e documentações derivadas, organizadas conforme as áreas de conhecimento propostas pelo PMI (2004): integração do projeto, gerenciamento de escopo, gerenciamento de prazos, gerenciamento de custos, gerenciamento da qualidade, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento da comunicação, gerenciamento de riscos e gerenciamento de aquisições de projetos. A integração do gerenciamento de projetos, segundo o PMI (2004) aborda características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto. Por conseguinte, apresentam-se três importantes ferramentas de projetos, o termo de abertura de projeto (project charter), o plano de gerenciamento de projetos e ferramentas de controle integrado de mudanças. Verzuh (2005) aborda o project charter como sendo o documento que oficializa e anuncia que um determinado projeto iniciou. Além disso, tem como propósito demonstrar a existência de apoio gerencial para o projeto e para o gerente. Já o plano de gerenciamento do projeto... define como o projeto é executado, monitorado, controlado e encerrado. (PMI, 2004). De fato, trata-se de uma união dos diversos planos e documentos que se originaram do processo de planejamento como um todo, porém, pode ser sumarizado ou detalhado, conforme a necessidade do projeto. O controle das mudanças, conforme PMI (2004) é um processo que ocorre do início ao término do projeto em função da dificuldade em executar o plano de projeto em sua totalidade, exatamente como foi elaborado no início. Dentre as ferramentas e técnicas de gerenciamento de escopo existentes, destaca-se: o desenvolvimento da EAP Estrutura Analítica de Projetos, também conhecida como WBS (Work Breakdown Structure). Segundo Verzuh (2005), a EAP... é a base para o planejamento do projeto e uma das técnicas mais importantes utilizadas no gerenciamento de projetos. Essa ferramenta, conforme Kerzner (2001) fornece as informações para demais processo como: definição da matriz de responsabilidades; planejamento do cronograma; elaboração dos custos; definição da estrutura organizacional, coordenação dos objetivos e controle (incluindo administração do contrato). O gerenciamento de tempo do projeto, por sua vez, envolve seqüenciamento das atividades e identificação, documentação e ordenação dos relacionamentos lógicos entre as atividades que irão compor o cronograma. Dentre outros métodos conhecidos, destacam-se, segundo PMI (2004) o Método do diagrama de precedência (MDP) e o Método do diagrama de setas (MDS). Segundo Menezes (2001), tais métodos fornecem benefícios como: visão do conjunto, flexibilidade para replanejamento, possibilidade de fixar responsabilidades de projeto, facilita a coordenação e sua comunicação com os grupos de execução; facilita a avaliação e tomada de decisão e identifica elementos críticos em termos de prazos e recursos. Para a estimativa da duração da atividade, PMI (2004) apresenta técnicas que podem auxiliar na execução das estimativas, tais como: a Estimativa análoga, a Estimativa paramétrica e a Estimativa de três pontos (PMI, 2004). A estimativa análoga é a técnica que considera históricos de duração de atividades equivalentes anteriormente realizadas. A estimativa paramétrica, por sua vez, é realizada quando a estimativa da base das durações das atividades pode ser determinada quantitativamente multiplicando a quantidade de trabalho a ser 3

4 realizado pelo valor da produtividade. Já na estimativa de três pontos, considera-se o fator risco, que consiste na determinação de três tipos de estimativas, segundo o PMI (2004): (1) mais provável, (2) otimista e (3) pessimista. Tais técnicas associadas ao método de caminho crítico, cálculo das datas teóricas de início e término mais cedo, e de início e término mais tarde, e de todas as atividades do projeto, colaboram para o desenvolvimento do cronograma e gerenciamento do tempo. Da mesma forma que no gerenciamento de tempo do projeto, no gerenciamento de custos, são necessárias técnicas de estimativas. Conforme retratado anteriormente, as técnicas de estimativa análoga e paramétrica baseiam-se nos mesmos princípios das estimativas de tempo, porém, considerando-se os aspectos relacionados a custos. Além disso, utiliza-se a estimativa de baixo para cima, que, segundo o PMI (2004), é usada quando não se consegue estimar com razoável precisão os custos e assim, parte-se para uma abordagem que consiste em estimar os recursos necessários para as atividades dos níveis inferiores, ou seja, as atividades mais decompostas e com maior nível de detalhamento. No tocante à questão da qualidade Juran (2004) expõe o processo de forma similar ao PMI (2004) dividindo-o em: planejamento da qualidade, controle da qualidade e melhoramento da qualidade. Nesse contexto destaca-se a técnica de Benchmarking, que envolve comparações de práticas de projetos reais de forma a gerar idéias de melhorias e também fornecer base para medir o desempenho PMI (2004). Juran (2004) conceitua controle de qualidade como sendo as atividades de avaliar o desempenho real de qualidade, comparar o desempenho real com as metas de qualidade e agir a respeito da diferença. Nesse sentido, o PMI (2004) e Conway (1996) apresentam os já consagrados sete instrumentos básicos de controle da qualidade, que foram originalmente sugeridos por Kaoru Ishikawa em 1985 conforme Stewart (1995), a saber: Diagrama de causa e efeito, gráfico de controle, fluxogramas, histograma, Diagrama de Pareto, Gráfico de execução e Diagrama de dispersão. Considerando-se o gerenciamento de recursos humanos uma das ferramentas utilizadas para determinar o nível de autoridade dos colaboradores são os organogramas. Trata-se de representações gráficas da estrutura organizacional da equipe que evidenciam a quem os colaboradores devem reportar-se. Como apoio, utilizam-se descrições de cargos, instrumentos que visam esclarecer as responsabilidades e autoridade dos componentes da equipe. Nesse contexto, outra ferramenta útil é a matriz de responsabilidade, definida no PMI (2004) como sendo uma estrutura que relaciona o organograma do projeto com a estrutura analítica do projeto para ajudar a garantir que cada componente do escopo de trabalho do projeto seja atribuído a uma pessoa responsável. Quanto ao gerenciamento das comunicações do projeto, PMI (2004) o apresenta como a... área de conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Nesse sentido, a técnica de análise dos requisitos de comunicações torna-se relevante uma vez que envolve o levantamento dos canais ou caminhos de comunicação possíveis visando mensurar a complexidade da comunicação. Já a distribuição das informações pode ser efetuada de diversas maneiras, por meios convencionais ou eletrônicos. Um dos processos importantes no que tange a distribuição de informações refere-se às lições aprendidas que, segundo PMI (2004), trata da identificação dos sucessos e fracassos do projeto e inclui recomendações para melhorar o desempenho futuro dos projetos. 4

5 Em se tratando de ferramentas qualitativas de análise de riscos, destaca-se a Matriz probabilidade e impacto. Através dela avalia-se o impacto dos riscos sobre os objetivos em relação aos custos, tempo, escopo e qualidade PMI (2004). A análise quantitativa de riscos analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza. Geralmente envolvem técnicas e ferramentas mais complexas com componentes estatísticos exigindo informações mais acuradas (PMI, 2004). O método a ser escolhido vai depender da disponibilidade de tempo e do orçamento, uma vez que modelos mais complexos podem demandar mais recursos. Assim o gerenciamento de riscos engloba o planejamento de respostas a estes. PMI (2004) sugere três estratégias de resposta para riscos negativos ou ameaças: Prevenir, Transferir e Mitigar. Prevenir envolve mudanças no plano de gerenciamento do projeto para eliminar a ameaça apresentada por um risco adverso, para isolar os objetivos do projeto do impacto do risco ou para flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do cronograma ou redução do escopo. Transferir exige a passagem do impacto negativo de uma ameaça para terceiros, juntamente com a propriedade da resposta. Essa transferência de riscos simplesmente confere a uma outra parte a responsabilidade por seu gerenciamento; ela não elimina os riscos. Mitigar, por sua vez, exige a redução da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco adverso até um limite aceitável. As técnicas e ferramentas de identificação e análise dos riscos, e o planejamento de respostas aos mesmos permitem a equipe lidar, de forma racional, com os potenciais problemas, aumentando as chances de sucesso dos projetos. Um dos instrumentos de destaque no gerenciamento de aquisições é o contrato, que representa um instrumento legal, e fornece garantias aos contratantes e contratados. Atenção especial é dada nos casos de mudanças dos contratos, que geralmente estão atreladas às mudanças no projeto. A implantação de ferramentas e técnicas visa dar suporte as operações de gerenciamento de projetos e devem ser focadas no aumento da eficiência e eficácia do gerenciamento de projetos, considerando-se a viabilidade técnica e econômica da aplicação de ferramentas e técnicas de GP, além do contexto em que os projetos são desenvolvidos. 4. Metodologia Este estudo caracterizou-se quanto aos fins como sendo exploratório e descritivo, pois visou expor características desconhecidas da gestão de projetos praticada pelas empresas de desenvolvimentos de softwares incubadas e/ou graduadas de incubadoras de base tecnológica dos Estados do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Quanto aos meios, tratou-se de uma pesquisa de campo, uma vez que pressupôs a aplicação de um instrumento de coleta de dados, ou seja, uma investigação empírica. O estudo abordou exclusivamente as técnicas, ferramentas e documentações utilizadas na gestão de projetos dessas empresas sob a perspectiva administrativa, sem especular acerca de aspectos referentes às técnicas e ferramentas do campo da linguagem de programação. Não foi objetivo da pesquisa estudar outros aspectos relacionados à gerência de projetos, tais como eficiência e eficácia das práticas gerenciais e das ferramentas, técnicas e documentações utilizadas no gerenciamento de projetos, ou a gestão das incubadoras. Para a definição da amostra, foram utilizados procedimentos de caráter não probabilísticos, seguindo o critério de acessibilidade, tais como pesquisa em páginas da Internet de redes de incubadoras, instituições do setor, incubadoras e das próprias empresas. 5

6 Apesar das dificuldades experimentadas no contato com as incubadoras e empresas conseguiu-se contatar, via telefone e , 21 empresas do Paraná, 23 de Santa Catarina e 15 do Rio Grande do Sul, para as quais foi enviado o questionário. A amostra resultante, considerando os questionários devolvidos, era composta por 20 empresas, (12 do Paraná, 6 de Santa Catarina e 2 do Rio Grande do Sul), ligadas à 12 incubadoras (7 do Paraná, 3 de Santa Catarina e 2 do Rio Grande do Sul). Entretanto, um questionário foi eliminado por ter sido considerado tendencioso, o que resultou em uma amostra efetiva de 19 empresas. Elaborou-se para este estudo, instrumento de coleta de dados, no formato de questionário, fundamentado principalmente nos aspectos relacionados a processo e grupos de processos de projetos e às ferramentas, documentações e técnicas de acordo com PMI (2004). O instrumento incorporou ainda um glossário dinâmico, com o objetivo de esclarecer e facilitar o adequado entendimento de termos específicos. O glossário foi viabilizado através de links (atalhos) e foram compostos em consonância com os conceitos apresentados pelo PMI (2004) e tratados no decorrer da revisão da literatura deste estudo. Quanto à forma de envio e recebimento das respostas, escolheu-se o , em virtude da abrangência geográfica do estudo. Utilizou-se, também, o telefone como meio de comunicação para apresentação da proposta investigativa e esclarecimentos de aspectos relativos ao instrumento e à forma de preenchimento do mesmo. Utilizou-se na análise a Média Aritmética Simples para cálculo do número médio de ferramentas e técnicas e número médio de documentações utilizadas por empresa. Neste cálculo, utilizou-se o somatório do número de vezes que cada ferramenta ou técnica foi mencionada e dividiu-se pelo número de empresas que compõe a amostra, seja ela segmentada ou global. O mesmo cálculo foi utilizado na determinação do número médio de documentos por empresa. Em virtude da particularidade das empresas estudadas (porte, estágio de desenvolvimento e ambiente em que estão inseridas), e o caráter não probabilístico, não é recomendável a generalização dos resultados obtidos. 5. Análise dos resultados 5.1. Caracterização da amostra Do total de 19 empresas a maior parte delas, (15 empresas) declararam-se incubadas, sendo a grande maioria do Paraná (12 empresas). Em relação ao tipo de negócio, 12 empresas afirmaram trabalhar com Softwares corporativos, 4 (quatro) com jogos e 9 (nove) com sistemas voltados para internet. Para análise e apresentação dos resultados obtidos segmentou-se as empresas em 4 grupos de acordo com o tempo de atuação no mercado. O primeiro grupo foi denominado, para fins referenciais neste trabalho, Grupo Etário 1 (GE1) e é composto pelas empresas mais novas da amostra, com idade entre 1,5 e 13 meses. O grupo é formado por 6 empresas, com idade média de 6,08 meses. O segundo grupo, denominado Grupo Etário 2 (GE2), consiste nas empresas com idade entre 1,6 e 3,0 anos, correspondendo a 6 empresas. O terceiro grupo, Grupo Etário 3 (GE3), é composto pelas empresas mais antigas, com idade entre 4,0 e 9,5 anos, somando 7 (sete) empresas no total. Por fim, também, é traçado o perfil das empresas considerando-se a Amostra Global (AG), sendo este grupo formado pela amostra total do estudo (19 empresas). 6

7 Para a determinação da idade, considerou-se tempo de pré-incubação, incubação e graduação (tempo que estão fora da incubadora). Considerando este aspecto, a única empresa préincubada ficou no Grupo Etário 1 e as três graduadas, compuseram o Grupo Etário 3. O Grupo Etário 2 foi formado exclusivamente por empresas incubadas. Assim, a amostra pesquisada apresenta características que permitem a segmentação por idade, formando 3 (três) grupos heterogêneos, porém, uniformemente distribuídos no que se refere à quantidade por grupo (GE1 6 empresas, GE2 6 empresas, GE3 7 empresas). Nesse sentido, a segmentação por idade torna-se fundamentalmente mais relevante em relação à segmentação por Estado, uma vez que a distribuição da amostra, neste último caso, é irregular (PR 12 empresas, RS 2 empresas e SC 5 empresas), o que inviabilizaria comparações entre os grupos Principais ferramentas, técnicas e documentações utilizadas durante os projetos Entre as várias técnicas, ferramentas e documentações utilizadas na gerência de projetos foram identificadas as mais utilizadas pelas empresas pesquisadas. Os cronogramas estão entre as ferramentas mais utilizadas pelas empresas, sendo utilizadas por 16 das 19 pesquisadas, aparecendo em primeiro nas empresas do GE1 (6 empresas) e GE3 (7 empresas), e em segundo lugar no grupo GE2 (3 empresas). Considerando-se a amostra global, a utilização de cronogramas e o uso de ferramentas eletrônicas de comunicação ( , telefone, videoconferência, etc.) são, empatadas, as duas ferramentas mais utilizadas. Em segundo lugar, também empatadas, estão as técnicas de estimativas de prazos e ferramentas convencionais de comunicação (reuniões, documentos impressos, etc.). Em seguida têm-se as listas de checagem, Técnicas de Brainstorming, e seqüenciamento de atividades, citados aqui em ordem decrescente de utilização (Tabela 1). As ferramentas relacionadas à análise de riscos de projetos como a matriz de probabilidade - impacto, é utilizada somente por uma das empresas do GE3. As técnicas para estratégias para riscos negativos (prevenir, transferir e mitigar), não foram mencionadas por nenhumas das empresas. O planejamento de custos do projeto é utilizado por três empresas do GE3 e uma do GE2. O instrumento EAP e o método da árvore de decisão são utilizados por duas empresas, ambas do GE3. Em relação às documentações dos projetos, as mais utilizadas são: os cronogramas (16), contratos de serviços (14), e plano de projeto (12). Em seguida têm-se documentações de aceitação formal (9), especificações de produto (8) e orçamento (7) em ordem decrescente de utilização (Tabela 2). Comparando-se os grupos etários, verifica-se nos grupos que as seis ferramentas/técnicas mais utilizadas são: cronogramas, estimativas de prazos, ferramentas de comunicação convencionais, ferramentas de comunicação eletrônicas, e as listas de checagem. Ocorrem inversões nas posições conforme o grupo analisado, porém as cinco ferramentas figuram entre as 6 mais utilizadas em todos os GEs. (Tabela 1). As documentações menos citadas foram plano matriz de responsabilidades (3), EAP / WBS (2), lições aprendidas, plano de comunicação, plano de qualidade (citados por uma empresa cada) e plano matriz/riscos que não foi citado. As empresas do GE1 utilizam cerca de 9 das 15 documentações apresentadas (Tabela 2) enquanto as empresas do GE2, apenas 6 das 15 ferramentas.verifica-se um maior número de utilização de documentações nas empresas do GE3. Das 15 documentações apresentadas, as empresas do GE3 utilizam 12. As 3 7

8 documentações não mencionadas pelo GE3 foram: plano de negócio, plano de qualidade e plano/matriz de riscos. Considerando-se o número médio de técnicas e ferramentas utilizadas por empresa, por grupo etário, percebe-se que as empresas do grupo etário GE3 utilizam em média 9,29 técnicas e ferramentas. Curiosamente, as empresas do GE1 (x = 7,33), as mais novas, superam no número médio de técnicas e ferramentas do GE2 (x = 4,50), empresas com idade intermediária (Tabela 1). Levando-se em conta a evolução natural dos processos gerenciais e o ganho em eficiência expresso pela curva de aprendizado, era esperado um comportamento crescente em relação ao número médio de técnicas e ferramentas de projetos utilizados pelas empresas conforme maior a idade, o que não foi observado no grupo estudado. A elucidação deste comportamento depende de estudos mais aprofundados. Ferramentas e Técnicas AG GE1 GE2 GE3 Cronogramas Ferramentas de comunicação eletrônicas , internet, telefone, etc Estimativas de prazos Ferramentas de comunicação convencionais reuniões, impressos, etc Lista de checagem de atividades (checklists) Brainstorming Seqüenciamento de atividade Organogramas e descrições de cargos nos projetos Diagramas de sistemas ou fluxogramas Planejamento de custos Matriz de responsabilidades Networking Modelos, formulários e normas para controle de mudanças no escopo Benchmarking Equipes virtuais Decomposição do trabalho e elaboração de EAP ou WBS Revisões de produtos e/ou auditoria de produtos Modelo de relatório de progresso Análise Swot Método Árvore de decisão Método do Caminho Crítico Diagramas causa-efeito Matriz de probabilidade e impacto análise de riscos Estratégias para riscos negativos (Prevenir, Transferir e Mitigar) Média de ferramentas e técnicas por empresa 7,16 7,33 4,50 9,29 Tabela 1 Número de empresas por grupos etários e a utilização de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos Documentações AG GE1 GE2 GE3 Cronograma Contratos de serviços Plano do Projeto Aceitação formal Especificações Orçamento

9 Plano de negócio Solicitações e controle de mudanças Project Charter Plano/Matriz de Responsabilidades WBS Lições Aprendidas Plano de Comunicação Plano de Qualidade Plano/Matriz de Riscos Média de documentações por empresa 4,47 5,00 2,00 6,14 Tabela 2 Número de empresas por grupos etários e a utilização de documentações de gerenciamento de projetos 6. Conclusão Com base em estudos norte americanos do gerenciamento de projetos principalmente a publicação do Project Manegement Institute, PMI, o Project Manegement Body of Knowledge, realizou-se revisão bibliográfica das principais ferramentas, técnicas e documentações da gestão de projetos. Os resultados da pesquisa revelaram que as ferramentas e técnicas mais utilizadas pelas empresas pesquisadas são os cronogramas e as ferramentas de comunicação eletrônicas. Em segundo lugar ficaram empatadas as técnicas de estimativas de prazo e as ferramentas de comunicação convencionais, que refletem uma ênfase em aspectos relacionados a prazos e comunicação. Por outro lado, as técnicas e ferramentas relacionadas a gerenciamento de riscos foram pouco mencionadas (a matriz de probabilidade-impacto, é utilizada por duas empresas - GE3 - enquanto as estratégias para riscos negativos não foram mencionadas). Entre as técnicas e ferramentas utilizadas de maneira intermediária pelas empresas estão os checklists, técnicas de brainstorming e sequenciamento de atividades, utilizadas principalmente pelas empresas do GE1 e GE3. O planejamento de custos é subutilizado (3 empresas do GE3 e uma do GE2), uma hipótese possível para tal fato, é à intangibilidade do produto o que dificulta a estimativa dos custos. Outra técnica que foi mencionada apenas por duas empresas, foi a EAP Estrutura Analítica de Projetos que, segundo Verzuh (2005),... é a base para o planejamento do projeto e uma das técnicas mais importantes utilizadas no gerenciamento de projetos. Em relação às documentações utilizadas em projetos, as mais citadas foram os cronogramas (16), contratos de serviços (14) e o plano de projeto (12). Entre os GEs, percebe-se, através da média de ferramentas / técnicas por empresa, uma maior presença das mesmas em empresas do GE3, seguidas pelo GE1 e pelo GE2, que, apesar de estar na faixa etária intermediária, utiliza menos ferramentas e técnicas de projeto que as empresas mais novas, do GE1. Por ser um estudo de caráter exploratório, algumas questões emergentes fugiram ao escopo deste estudo, compondo um conjunto de problemas sugeridos para futuras pesquisas: problemática envolvendo a eficiência e eficácia das ferramentas e técnicas aplicadas pelas empresas estudadas; a problemática envolvendo as necessidades relacionadas às técnicas e ferramentas para suporte a gestão de projetos e a problemática em torno da baixa aplicação de técnicas e ferramentas pelas empresas do GE2 em relação ao GE1. 9

10 Referências ANPROTEC. Associação Nacional de Entidades promotoras de Empreendimentos Inovadores. Glossário dinâmico de termos na área de Tecnópolis, Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas, Anprotec Disponível em: <http://redeincubar.anprotec.org.br:8280/portal/baixafcdanexo.do?id=5> Acesso: 10 set CHARVAT, J. Project Management Nation: Tools, Techniques and Goals for the New and Practicing IT Project Manager. New York: John Wiley & Sons, CONWAY, W. E. O Segredo da Qualidade. São Paulo: Marcos Cobra, EPPINGER, S. D. & CHIKARA, A.R. The new practice of global product development. MIT Sloan Management Review, vol. 47, no. 4, pp , Summer JURAN. J. M. A Qualidade desde o Projeto Os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 5 ª ed. São Paulo: Pioneira, KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7ª edição. New York: John Wiley & Sons, MENEZES, L.C.M. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, PMI, Project Management Institute. PMBOK A guide to Project Management Body of Knowledge. 3ª ed. Pennsylvania: PMI Project Management Institute Inc., STEWART, L. A. (Org.). Quality Control Tutorials Disponível em: <http://deming.eng.clemsotabelan.edu/pub/tutorials/qctools/stdntndx.htm >. Acessado em: 4 jun TAKAHASHI, S. & TAKAHASHI, V. P. Gestão de Inovação em Produtos Estratégia, Processo, Organização e Conhecimento. Rio de Janeiro: Elsevier, VERZUH, E. The fast foward MBA in project management.2ª ed. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons,

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