Desenvolvimento de metodologia para a elaboração de estudos de viabilidade de softwares em empresas de base tecnológica

Transcrição

1 Desenvolvimento de metodologia para a elaboração de estudos de viabilidade de softwares em empresas de base tecnológica Caio Augusto Nunes Marques a (caio.marques@ufv.br); Adriana Ferreira de Faria b (adrianaf@ufv.br); Jaqueline Akemi Suzuki c (jaqueline.suzuki@ufv.br); a Departamento de Engenharia de Produção e Mecânica, Universidade Federal de Viçosa, MG BRASIL b Departamento de Engenharia de Produção e Mecânica, Universidade Federal de Viçosa, MG BRASIL c Departamento de Engenharia de Produção e Mecânica, Universidade Federal de Viçosa, MG BRASIL Resumo Este trabalho foi desenvolvido com o objetivo de elaborar um modelo de estudo de viabilidade que pudesse ser empregado com o propósito de avaliar a viabilidade de novos softwares em empresas nascentes de base tecnológica (ENBT). O referido modelo foi estruturado de modo que possibilitasse a avaliação da viabilidade dos softwares sob as óticas técnica, econômica e comercial, além de averiguar quais os impactos que os projetos podem provocar tanto no âmbito social quanto no ambiental. Para que fosse possível conceber este modelo foi necessário realizar um levantamento bibliográfico relativo aos seguintes temas: processo de desenvolvimento de novos produtos, gestão deste processo, tecnologia da informação e características das ENBTs. A etapa seguinte do trabalho foi relativa à atuação prática, com vistas a compreender as características próprias das ENBTs que contam com algum software em seu portfólio. Para tanto adotou-se um modelo de estudo de viabilidade mais genérico e já largamente empregado para a realização de tais estudos em projetos inovadores. Com a utilização de tal modelo foi possível realizar dois estudos de viabilidade para softwares que estavam sendo desenvolvidos em duas diferentes empresas inseridas no programa de pré-incubação da Incubadora de Empresas de Base Tecnológica do CENTEV/UFV. No transcorrer do estudo foi possível perceber algumas incompatibilidades entre o modelo genérico e o caso específico daquelas empresas. Também foi possível identificar como se dá o processo de desenvolvimento de novos softwares em tais empresas. Com a elaboração deste estudo buscou-se contribuir para a redução das incertezas envolvidas no desenvolvimento de novos programas de computador através de um novo modelo que se ajustasse melhor às características de tais projetos. Palavras-chave: Processo de desenvolvimento de produtos; Estudo de viabilidade; Tecnologia da Informação. 1 Introdução No atual contexto mercadológico, a cultura do consumo padronizado e em massa tem sido substituída por uma nova na qual os consumidores estão cada vez mais exigentes e buscam por diferenciação e exclusividade. Com a redução da padronização surgem novos nichos de mercado, o que proporciona o surgimento de novas empresas que buscam atender a tais nichos inexplorados. Em países desenvolvidos, as empresas aumentam tanto a variedade quanto a frequência de introdução de novos produtos, proporcionando ganhos em produtividade e permitindo com que tais empresas saiam de suas crises ou prosperem graças à inovação de produtos (TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2007). Contudo, Arai et al. (2003) salientam que a atividade de desenvolvimento de novos produtos é arriscada, haja vista que tanto pode representar um sucesso, auferindo os lucros esperados, como um fracasso, representando um prejuízo em relação ao investimento dos recursos envolvidos. Considerando-se tais condições de contorno, o aparecimento de novas empresas de base tecnológica, intensivas em conhecimento e capazes de transformar pesquisas em novos negócios é um fenômeno cada vez mais consolidado em virtude de tais empreendimentos desempenharem um papel transformador nas economias regionais graças à geração de novos empregos e o desenvolvimento 1

2 local. Iniciativas têm sido tomadas com o intuito de aproveitar o potencial transformador que tais empresas apresentam. Isto tem ocorrido em especial em ambientes tecnológicos e acadêmicos pelo fato destes serem geradores de conhecimento e concentradores de mão de obra especializada. As incubadoras de empresas de base tecnológica são uma dessas iniciativas. Estas são, de acordo com Steiner et al. (2008), ambientes de inovação e, como tal, instrumentos implantados em países desenvolvidos e em desenvolvimento para dinamizar economias regionais e nacionais, agregando-lhes conteúdo de conhecimento. As incubadoras oferecem apoio e orientação para o desenvolvimento de empresas, oferecendo às empresas residentes espaço físico para as atividades científico-empresariais, apoio gerencial e consultorias especializadas (CENTEV/UFV, 2011). Empresas especializadas na produção de softwares ou que contem com algum em seu portfólio são largamente selecionadas em incubadoras. Isso é compreensível haja vista que o mercado nacional de software movimentou 15,3 bilhões de dólares em 2009 mantendo a 12ª colocação no cenário mundial. Além disso, o país contava à época com quase empresas que se dedicam à produção, ao desenvolvimento, à distribuição de softwares e à prestação de serviços, sendo que 94% delas são classificadas como micro e pequenas empresas (ABES, 2010). A relevância das empresas de tecnologia da informação para a economia nacional é considerável. Empresas desse tipo que passam por etapas de pré-incubação merecem atenção ainda maior por estarem em estágios embrionários de desenvolvimento. Para tanto as incubadoras devem fornecer o aporte necessário para a condução de estudos de viabilidade que sejam capazes de minimizar as incertezas em torno do projeto e auxiliar os empreendedores capacitando-lhes e fornecendo-lhes ferramentas de gestão. Dessa forma o presente trabalho visa apresentar uma pesquisa desenvolvida com o intuito de adequar uma dessas ferramentas de gestão para sua utilização no processo de desenvolvimento de softwares em empresas nascentes de base tecnológica. A ferramenta em questão é o estudo de viabilidade e o modelo foi desenvolvido com o propósito de avaliar as viabilidades técnica, econômica e comercial, bem como mensurar os impactos socioambientais. 2 Revisão de Literatura 2.1 Gestão de Desenvolvimento de Produto em Ambientes Inovadores Tigre (2006) afirma que as empresas mais rentáveis e dinâmicas são aquelas mais inovadoras. Segundo o autor isto ocorre, pois em vez de competir em mercados saturados pela concorrência tais empresas criam nichos próprios de mercado e usufruem de monopólios temporários graças às patentes e ao segredo industrial. As empresas inovadoras utilizam uma diferente combinação de fontes de tecnologia, informação e conhecimento, seja de origem interna ou externa. De modo geral, o desenvolvimento de um novo produto parte da geração de novas ideias oriundas da percepção de oportunidades oferecidas no mercado. Em seguida tais ideias são mais bem trabalhadas até que se possa realizar a escolha de uma que tenha maior viabilidade de desenvolvimento, avaliando-se fatores como custos, atratividade de mercado, agregação de valor para o cliente e para a empresa (OLIVEIRA; FARIA, 2009). Ideias surgem a todo o momento em ambientes inovadores, os quais são característicos das empresas de base tecnológica. Tais ideias constituem-se tanto em oportunidades para a geração de novos produtos quanto em desafios para a avaliação da viabilidade por parte das empresas. Neste impasse, muitas vezes novas ideias não conseguem atender a uma provável necessidade de mercado por falta de uma análise mais detalhada e adequada à realidade da empresa (OLIVEIRA; FARIA, 2009). No mesmo sentido Baxter (1998) constatou mediante pesquisa que a chance de sucesso de novos produtos é consideravelmente maior quando se faz presente uma forte orientação para o mercado com o oferecimento de benefícios significativos e valores superiores aos consumidores. Tendo em vista a contextualização realizada, Leonel (2007) afirma que a Gestão de Desenvolvimento de Produtos (GDP) dá nome a uma ampla área de conhecimento capaz de disponibilizar métodos e 2

3 técnicas para gerenciar o processo de desenvolvimento de novos produtos e a organização do trabalho na empresa. Neste mesmo sentido, Cheng e Melo Filho (2007) atestam que a multifuncionalidade do GDP referese à necessidade de envolver diversas áreas funcionais dentro das corporações ou grandes empresas assim como mercado, pesquisa e desenvolvimento, e, em menor intensidade (porém indispensável) logística e produção. Para os autores é aconselhável que a prática da GDP seja interfuncional ou multifuncional nas decisões e ações. Seguindo o mesmo raciocínio que destaca a multifuncionalidade, Oliveira e Faria (2009) afirmam que as decisões e ações na GDP são responsabilidades tanto da alta administração quanto das áreas operacionais da empresa, sendo que nas médias e pequenas empresas a responsabilidade recai sobre a alta direção ou mesmo sobre seu proprietário. No atual contexto, o sucesso empresarial, o aumento do faturamento e lucratividade e o aumento da participação de mercado têm sido creditados a uma gestão de desenvolvimento de produtos adequada (CHENG; MELO FILHO, 2007). Sendo assim, para Leonel (2007) a GDP reúne toda a base teórica necessária para auxiliar as empresas a se posicionar estrategicamente perante seus concorrentes, criando produtos mais competitivos em termos de inovação, qualidade e custo. A autora ainda afirma que, apesar da maior parte das publicações na área serem voltadas para grandes corporações, a adaptação dos métodos e técnicas da GDP nas empresas nascentes também pode gerar bons resultados. 2.2 Processo de Desenvolvimento de Produtos O Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) é um conjunto de atividades por meio do qual se busca atingir as especificações de projeto de um produto e de seu processo de produção, de forma que a manufatura seja capaz de produzi-lo. Esse processo envolve também as atividades de acompanhamento do produto após o lançamento para que seja possível realizarem-se as mudanças necessárias em tais especificações. Cabe, também, ao PDP identificar as necessidades do mercado e dos clientes em todas as fases do ciclo de vida do produto, além de identificar as possibilidades tecnológicas e desenvolver um produto que atenda às expectativas em termos de qualidade total do produto (ROZENFELD et al., 2006). Existem diversas metodologias propostas para o desenvolvimento de novos produtos, cabendo às empresas encontrar ou adequar àquela que melhor se adapte a sua realidade e cultura. De acordo com Montgomery e Porter (1998), o mercado está, cada vez mais, exigindo um estudo mais sério e eficaz sobre a metodologia do desenvolvimento de produto para que possa reduzir os riscos e os intervalos que compõem esta atividade. Cada empresa emprega o seu próprio processo de desenvolvimento de produtos. Algumas definem um processo preciso e detalhado, e outras empresas possuem processo com pouca estruturação. No entanto, a mesma empresa pode definir e seguir vários tipos de processos para cada tipo diferente de projeto de desenvolvimento de produto (TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2007). Os diversos modelos de PDP disponíveis na literatura diferenciam-se, sobretudo pela importância atribuída às diferentes etapas do ciclo de desenvolvimento, em virtude da origem e da área de atuação dos autores. Entretanto, segundo Rozenfeld et al. (2006), seja qual for o modelo adotado pela empresa, é possível afirmar que o PDP pode ser divido em três grandes etapas, que podem ser sobrepostas e, não necessariamente, precisam ser sequenciais. O término de cada etapa e o início da fase seguinte conta com uma revisão de fase, na qual são analisadas as atividades e resultados alcançados até aquele momento. A aprovação de uma fase denota que o processo apresenta maturidade suficiente para prosseguir para a etapa subsequente com boas perspectivas. As macrofases são segundo Rozenfeld (2006) são: 1. Pré-desenvolvimento: etapa na qual ocorre o planejamento do produto, anteriormente à mesma ocorre o planejamento estratégico do produto, no qual é analisado o planejamento estratégico da empresa e são definidos os produtos que podem alcançar os objetivos da empresa; 3

4 2. Desenvolvimento: compreende o maior número de atividades relacionadas ao projeto do produto, podendo ser subdividido nas fases de projeto informacional, projeto conceitual, projeto detalhado, preparação da produção e, finalmente, lançamento do produto. Nesta macrofase parte-se da identificação das necessidades dos clientes, passando pela definição das especificações do produto e concluindo-se com um produto apto a ser lançado; 3. Pós-desenvolvimento: envolve o acompanhamento do produto e do processo com vistas a realizar as melhorias necessárias no mesmo. A fase perdura até a retirada do mesmo do mercado com a tomada das devidas providências com relação ao descarte do material ao meio ambiente. De acordo com Clark e Wheelwright (1993), o processo de desenvolvimento de produtos pode ser representado por um funil. Segundo esse raciocínio, na entrada do processo existem diversas ideias a serem analisadas, provenientes de oportunidades investigadas pela organização. Analisando-se, dentre outros fatores, as limitações de recursos, somente algumas são selecionadas para o desenvolvimento e poucas resultam em produtos lançados no mercado. A utilização de um funil dá a noção de que nem todas as ideias poderão ser desenvolvidas a ponto de atingirem as etapas mais avançadas de desenvolvimento. Dessa maneira deve-se haver a priorização das mais promissoras de acordo com as estratégias da empresa. A Figura 1 representa o conceito de funil supracitado. Nela está representada a relação entre a quantidade de ideias geradas inicialmente e aquelas que são efetivamente desenvolvidas no transcorrer das macrofases propostas por Rozenfeld et al. (2006). Dessa forma, inicialmente vários mercados são analisados, gerando-se várias ideias para cada um deles. No transcorrer do processo alguns desses são priorizados e desenvolvem-se certos produtos tendo em vista que somente aqueles que se mostrarem competitivos serão comercializados. Figura 1. Relação das macrofases do modelo para o PDP. Fonte: Adaptado de Rozenfeld et al. (2006). Dessa maneira pode-se afirmar que o PDP é um processo que envolve muitas pessoas, recursos, conhecimentos e muitas funções da empresa, e é o que faz a diferença na competitividade dos produtos da empresa em longo prazo (TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2007). Para Cheng e Melo Filho (2007), obter sucesso significa saber integrar os diversos agentes, tanto externos como parcerias, fornecedor e cliente, quanto internos como áreas funcionais de marketing, vendas, engenharia, P&D, produção, de forma a trabalharem cooperativamente, envidando ao sistema os esforços e competências grupais e individuais em conceitos, métodos e técnicas qualitativas e quantitativas. 4

5 2.3 Tecnologia da Informação Turban, Rainer Jr e Potter (2005) compreendem o termo tecnologia da informação em seu sentido mais amplo, descrevendo-a como a coleção de recursos de informação da organização, seus usuários e a gerência que os supervisiona, isto é, inclui a infraestrutura de TI e os demais sistemas de informação na organização. A evolução da TI desencadeou uma onda de inovações tecnológicas em coletar, armazenar, processar, transmitir e apresentar informações (TURBAN; MCLEAN; WETHERBE, 2004). Tais atribuições possibilitaram com que a TI assumisse um papel estratégico nas organizações e na estruturação das empresas atualmente. Neste contexto o acesso às tecnologias é relativamente fácil, porém seu gerenciamento é primordial para o desenvolvimento e sobrevivência das organizações, haja vista que sua incorporação requer mudanças estruturais, processuais, culturais e de hábitos. Sendo assim, compreender os impactos oriundos da utilização da tecnologia da informação é de suma importância para as organizações, afinal, assegura competências indispensáveis ao sucesso empresarial (OLIVEIRA; FARIA, 2009). Neste sentido, Laurindo (2005 apud PEREIRA; LAURINDO, 2007) afirma que a TI é compreendida enquanto fator de viabilização de integração dos diversos setores da economia, com o crescimento de novas oportunidades de negócios e de uma maior flexibilização do processo de desenvolvimento de produtos e de sua gestão. Segundo o mesmo autor, outros frutos do desenvolvimento das ferramentas de TI são a criação de novas estratégias de negócio, estruturas organizacionais e formas inovadoras de relacionamento entre empresas e seus clientes. Seguindo este raciocínio, Turban, Rainer Jr e Potter (2005) afirmam que um sistema de informação (SI) realiza a coleta, o processamento, o armazenamento, a análise e a disseminação de informações para uma determinada aplicação, sendo que tais sistemas podem ser computadorizados ou não, apesar de que a maior parte deles o seja. A Tabela 1 representa as principais capacidades desempenhados pelos SI, que dão suporte aos cinco objetivos comerciais de melhorar a produtividade, reduzir custos, otimizar a tomada de decisão, aprimorar o relacionamento com o cliente e desenvolver novas aplicações estratégicas. Para Turban, Rainer Jr e Potter (2005) são essas capacidades que tornam a TI um catalisador de mudanças fundamentais na estrutura, operações e gerenciamento das organizações. Tabela 1. Principais capacidades dos sistemas de informação. Fonte: Adaptado de Turban, Rainer Jr e Potter (2005). Realizar cálculos numéricos de alta velocidade e de grande volume. Oferecer comunicação rápida, precisa e pouco dispendiosa intra e inter organizações. Automatizar ambos os processos comerciais semiautomáticos e as tarefas manuais. Armazenar grandes quantidades de informação em um espaço fácil de acessar, embora pequeno. Permitir o acesso rápido e pouco dispendioso a grandes quantidades de informação, em todo o planeta. Facilitar a interpretação de grande quantidade de dados. Permitir a comunicação e a colaboração em qualquer lugar, a qualquer momento. Aumentar a eficácia e a eficiência das pessoas trabalhando em grupos em um só lugar ou em vários locais diferentes, em qualquer local. Facilitar o trabalho em ambientes perigosos. 5

6 Tendo em vista a importância estratégica assumida pela TI nas organizações pode-se afirmar que o planejamento da TI constitui-se questão vital para as empresas no atual momento. Tal planejamento é, para Turban, McLean e Wetherbe (2004), o planejamento organizado da infraestrutura e dos aplicativos de TI em diversos níveis da empresa, constituindo-se em importante questão tanto para planejadores como para usuários finais. Para Turban, Rainer Jr e Potter (2005), o planejamento da TI começa com a obtenção de uma perspectiva holística do que a empresa pretende alcançar e como fazê-lo. Dessa forma o processo começa com a análise do planejamento estratégico organizacional que compara os objetivos e os recursos da organização para satisfazer seus mercados em processo de transformação e suas oportunidades. Este planejamento combinado com a arquitetura de TI existente na organização fornece os dados para desenvolver o plano estratégico de TI. Turban, McLean e Wetherbe (2004) complementam esta visão ao afirmar que o planejamento básico dos SI trata das seguintes questões gerais: Alinhar o plano de TI com o plano de negócio da empresa; Desenhar uma arquitetura de TI para a empresa de forma que os usuários, os aplicativos e os bancos de dados possam ser integrados e colocados juntos em rede; Alocar de forma eficiente, entre aplicativos concorrentes, os recursos operacionais e de desenvolvimento de sistemas de informação; Planejar os projetos de SI de modo que possam ser concluídos dentro do prazo e do orçamento e que incluam as funcionalidades especificadas. 3. Metodologia O trabalho realizado pode ser classificado como pesquisa-ação. Esta, por sua vez, constitui um tipo de pesquisa com base empírica, concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e na qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 2005). As dez características principais da pesquisa-ação são (COUGHLAN; 2002 apud MIGUEL, 2007): o pesquisador toma ação (não é mero observador); envolve dois objetivos: solucionar um problema e contribuir para a ciência; é interativa (cooperação e interatividade entre os envolvidos); objetiva desenvolver um entendimento holístico; é fundamentalmente relacionada à mudança; requer um entendimento da estrutura étnica (valores e normas); pode incluir todos os tipos de métodos de coleta de dados (técnicas quantitativas e qualitativas); requer um vasto pré-entendimento (do ambiente organizacional, condições, estrutura e dinâmica das operações); deve ser conduzida em tempo real (um estudo de caso vivo ); requer critérios próprios de qualidade para sua avaliação. A metodologia empregada constituiu-se das seguintes etapas: 1. Revisão de literatura consulta a livros, teses, dissertações, artigos e documentos eletrônicos nas áreas de interesse da pesquisa, tais como desenvolvimento de novos produtos (PDP), gerência do desenvolvimento de produtos (GDP), inovação e competitividade, características das pequenas empresas de base tecnológica, modelos de estudos de viabilidade e tecnologia da informação (TI); 2. Casos práticos utilização de um modelo disponível para a realização de dois estudos de viabilidade em dois softwares em desenvolvimento em duas empresas nascentes de base tecnológica (ENBT), com vistas a investigar quais eram as incompatibilidades do modelo empregado com a realidade do desenvolvimento de softwares; 3. Elaboração do modelo a etapa final diz respeito à condensação de todo o trabalho realizado anteriormente, afinal buscou aliar os pontos positivos encontrados no modelo com as características próprias das ENBT que contam com softwares em seu portfólio. 6

7 4. Resultados e Discussões 4.1 Introdução O presente estudo é resultado de um trabalho que buscou estudar a viabilidade de novos softwares, combinando conhecimentos acerca do processo de desenvolvimento de produtos (PDP), da gestão deste processo (GDP) e da tecnologia da informação (TI). A necessidade de desenvolvê-lo surgiu após a utilização de modelos de estudo de viabilidade de novos produtos que não se mostraram perfeitamente adequados aos casos dos novos softwares. Foi possível perceber tais inadequações graças a trabalhos anteriores desenvolvidos no âmbito da Incubadora de Empresas de Base Tecnológica do Centro Tecnológico de Desenvolvimento Regional (CENTEV) da Universidade Federal de Viçosa (UFV). O trabalho foi desenvolvido entre agosto de 2009 e julho de 2010, contou com o apoio da Incubadora citada e com o suporte do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), que apoiou a pesquisa através de recursos oriundos do Programa Institucional de Bolsas de Iniciação Científica (PIBIC). Para a concepção de um novo modelo que melhor se ajustasse às particularidades de um programa de computador, foi necessária a adoção um modelo de estudo de viabilidade inicial que servisse como base para o desenvolvimento do novo modelo. O modelo escolhido para servir de base para o presente estudo foi o modelo do Plano de Incentivo à Inovação (PII), desenvolvido pelo Núcleo de Tecnologia da Qualidade e da Inovação (NTQI) da UFMG. O PII é um programa desenvolvido pela Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior (Sectes) de Minas Gerais em parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), instituições de ensino e pesquisa com o objetivo de prospectar tecnologias que tenham potencial de transformar-se em produtos ou processos inovadores, que possam induzir a criação de spin-offs acadêmicas ou serem licenciados ou transferidos (SECTES/MG, 2010). A metodologia proposta pelo PII foi escolhida pelos seguintes fatores: os experimentadores conheciam o modelo e já haviam desenvolvido outros estudos com a versão anterior do documento; o modelo era o mais completo dentre os que foram analisados na revisão de literatura. O modelo em questão foi empregado na primeira edição do PII que foi desenvolvida na Universidade Federal de Viçosa entre os anos de 2008 e 2009 e é denominado Estudo de Viabilidade Técnica, Econômica, Comercial e do Impacto Ambiental e Social (EVTECIAS). O referido modelo está organizado em seis grandes tópicos: Tecnologia, produtos e oportunidades de negócio; Equipe empreendedora; Mercado; Negócio; Projeções econômico-financeiras e de investimentos e Conclusões de viabilidade. 4.2 Os casos A motivação para o desenvolvimento deste trabalho partiu da considerável demanda por estudos de viabilidade para novos softwares no âmbito da Incubadora do CENTEV/UFV. Tal demanda associada a diversas particularidades inerentes ao desenvolvimento de novos softwares indicou a necessidade de se desenvolver um modelo melhor ajustado a esta realidade. Essa percepção foi reforçada no transcorrer dos estudos de caso, que ocorreram já no escopo deste trabalho. Com os novos casos foi possível identificar algumas características comuns aos novos softwares desenvolvidos nos chamados spin-offs acadêmicos (empresas nascentes de base tecnológica oriundas de pesquisas acadêmicas) e a outras que não haviam sido abordadas no trabalho anterior. De modo mais específico foram realizadas estudos de viabilidade em dois projetos de duas diferentes empresas inseridas no programa de pré-incubação da Incubadora de Empresas de Base Tecnológica do CENTEV/UFV. Um dos projetos, aqui denominado pelo nome fictício de Empresa Alfa, desenvolve softwares e oferece serviços na área de comunicação tanto empresarial quanto institucional e é composta por sócios formados em Comunicação Social. A Empresa Beta (outro nome fictício) entrou no programa de pré-incubação com a proposta de desenvolvimento de um software a ser utilizado por laticínios, que é resultado da experiência da equipe na área. 7

8 Com vistas a manter o sigilo das informações desses projetos que continuam em andamento não serão mencionados nomes ou detalhadas as funcionalidades dos softwares. Tal sigilo não comprometerá a inteligibilidade do trabalho, afinal o foco do trabalho está no desenvolvimento do novo modelo. 4.3 O Estudo de Viabilidade para Softwares (EVS) O modelo ao qual se buscou desenvolver deveria ser capaz de avaliar a viabilidade dos projetos nas esferas técnica, econômica, comercial e de impactos ambiental e social. Como resultado gerou-se o modelo aqui denominado Estudo de Viabilidade para Software (EVS). O modelo buscou adequar as particularidades do desenvolvimento de softwares em ENBTs às ferramentas disponíveis para a avaliação de viabilidade. O modelo concebido conta com um texto inicial no qual estão descritas as primeiras orientações a serem utilizadas pelos elaboradores dos estudos de viabilidade, seguido pelo sumário, índices de figuras e tabelas e dos tópicos propriamente ditos. Cada tópico e subtópico conta com um texto no qual estão descritas as informações que devem ser trabalhadas, as questões a serem investigadas, o que se busca avaliar com aquele tópico, além de sugestões para otimizar o trabalho daqueles que utilizarão o documento. O documento está organizado em quatro grandes tópicos que contam com suas respectivas subdivisões e com um tópico destinado aos anexos. Cada tópico será mais bem discutido em seguida, com uma visão geral daquilo que se pretende avaliar, com a descrição de algumas particularidades encontradas e com o apontamento de algumas questões que podem ser melhoradas em novas versões do modelo. O EVS encontra-se estruturado nos seguintes tópicos: Viabilidade técnica; Mercado; Empreendimento; Conclusões e Anexos. A Figura 2 demonstra como os tópicos estão organizados no modelo, exceto o tópico destinado aos anexos. Figura 2. Organização do EVS. Assim como representado na Figura 2, o EVS avalia as três dimensões principais que, com suas devidas subdivisões, fornecem os subsídios necessários para que se possa chegar às conclusões acerca da viabilidade do software em estudo Viabilidade técnica Na primeira etapa do estudo da viabilidade técnica do novo software deve ser realizada a descrição da tecnologia envolvida no mesmo. Ao contrário do caso do desenvolvimento de novos produtos e 8

9 serviços nos quais geralmente pode-se fazer a distinção entre a tecnologia propriamente dita e sua forma de apresentação (produtos e serviços) para softwares essa diferenciação nem sempre é possível. Tal característica deve-se ao fato do programa de computador ser um caso de tecnologia aplicada, isto é, todo o desenvolvimento é voltado para a criação daquele software. Devem ser abordados aspectos gerais da tecnologia como a base teórica relacionada a seu desenvolvimento, linguagem de programação utilizada e uma visão geral do funcionamento do software. Em seguida deve-se tratar da proteção intelectual do software, relatando quais foram os passos dados com vistas a garantir a apropriação da tecnologia por parte dos empreendedores. Assim como no caso de produtos, a proteção de softwares deve ser requerida frente ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI). Entretanto a proteção do mesmo deve ser feita por intermédio do registro frente ao órgão e não através do pedido de patente. Posteriormente deve-se identificar em qual estágio de desenvolvimento encontra-se o projeto para que se possa determinar qual o grau de maturidade do projeto. Devem ser explicitadas quais etapas já foram concluídas, em qual etapa encontra-se o projeto e quais são as demais etapas planejadas e os recursos necessários para a realização das mesmas. A última etapa deste tópico busca levantar as competências da equipe em efetivamente desenvolver o projeto proposto. Para tanto a equipe é analisada tanto do ponto de vista técnico quanto gerencial, além de analisar-se a rede social dos empreendedores, com vistas a compreender quais são os contatos que podem contribuir para o sucesso do projeto. Após avaliar as competências da equipe deve-se planejar como serão sanadas as carências identificadas Mercado O segundo tópico do modelo reúne informações relativas ao mercado no qual aquele software em desenvolvimento deverá ser inserido. Na primeira parte deve ser realizado o levantamento das oportunidades de negócio que são visualizadas para aquele software. Com tal levantamento espera-se que seja realizado um mapeamento com as possíveis aplicações daquele programa e com a descrição de quais outros softwares poderão ser desenvolvidos a partir do mesmo com o intuito de atingir novos mercados. Para tanto primeiramente são levantadas quais foram as oportunidades inicialmente investigadas pelos empreendedores, em seguida deve-se listar outras oportunidades analisadas pela equipe e reuni-las em uma matriz de oportunidades que demonstra a possibilidade de expansão da tecnologia para outros mercados. A etapa seguinte diz respeito às regulamentações relacionadas ao projeto. Neste momento não deve ser tratado novamente o registro do programa. Na verdade deve-se apresentar quais são os órgãos regulamentadores dos mercados nos quais se pretende atuar e quais são as legislações vigentes. As certificações que podem (ou devem) ser requeridas também precisam ser levantadas e por fim deve-se descrever quais são as tendências futuras de evolução das regulamentações da área. É importante ressaltar que o foco do tópico está na compreensão do impacto das regulamentações no projeto e não na descrição de leis, portarias, normas, etc. O terceiro subtópico diz respeito às informações de mercado. Tendo em vista que a priorização de mercado já foi realizada na matriz de oportunidades, neste momento devem ser levantadas informações que contribuam para uma melhor compreensão do mercado e a consequente minimização das incertezas acerca do projeto. Na primeira parte deste subtópico busca-se fazer uma caracterização geral de mercado utilizando-se dados que atestem o atual momento do mesmo e permitam fazer uma extrapolação para o futuro. Assim como em todo o documento os dados aqui empregados devem estar devidamente referenciados e provir de fontes confiáveis. Em seguida deve-se dimensionar o mercado de maneira geral e em seguida determinar um percentual plausível à qual o projeto poderá atender. O dimensionamento deve ser realizado com base em premissas bem estruturadas e, sempre que possível, deve ser realizado para os diferentes segmentos de mercado pretendidos. 9

10 A etapa seguinte foi denominada planejamento da qualidade e envolve em um primeiro momento a determinação de qual é o público-alvo que se pretende atingir. Em seguida deve-se fazer a caracterização de tal público, com vistas a compreender suas reais necessidades para que a equipe possa concentrar esforços no desenvolvimento do programa buscando atender tais necessidades, o que aumenta a probabilidade de sucesso do projeto. Para tanto as necessidades dos clientes devem ser levantadas e estruturadas de acordo com o que Cheng e Melo Filho (2007) propõem em uma tabela de qualidades exigidas, que traduzem a voz do cliente para atributos técnicos do software. Sempre que possível indica-se a realização de um QFD para o projeto. A última etapa do maior tópico do EVS diz respeito à avaliação das forças que atuam no mercado pretendido. A primeira parte deste levantamento é compreender a dinâmica do mercado mediante a elaboração de um mapa da cadeia de valor, que proporciona o entendimento das relações existentes. Em seguida são trabalhadas as relações de forças, com o intuito de esclarecer como se dá a relação do projeto com os concorrentes, fornecedores, clientes, substitutos, novos entrantes e complementadores Empreendimento O terceiro macro tópico do modelo elaborado diz respeito ao empreendimento como um todo, mas com foco no programa que está sendo avaliado. São avaliadas questões em níveis estratégicos. A primeira parte do tópico destina-se ao levantamento dos fatores internos (forças e fraquezas) e dos fatores externos (oportunidades e ameaças) em torno do projeto. Após o levantamento as informações levantadas devem ser organizadas de acordo com o grau de relevância para o projeto. Em seguida procede-se à realização da matriz SWOT com vistas a obter as estratégias a serem adotadas pela empresa. As estratégias geradas enquadram-se em quatro diferentes espécies, podendo ser classificadas com ações para alavancagem, para diminuição de vulnerabilidades, superação de limitações e para prevenção de problemas. Em seguida deve ser descrita qual a estratégia comercial a ser adotada para o projeto. De início devem ser descritas quais as estratégias foram elaboradas para a comercialização do software e justificar a escolha do posicionamento que a empresa buscará no mercado. Após a explicitação do posicionamento deve-se descrever quais serão os canais de distribuição utilizados na comercialização do programa e como acontecerá tal dinâmica. Por fim deve-se mostrar a composição do preço do programa, apresentando uma faixa dentro da qual o preço do software deverá estar incluído. O subtópico seguinte diz respeito às barreiras e riscos. Neste momento deve ser realizada uma avaliação sóbria a fim de identificar e dimensionar as barreiras e riscos que possam existir em relação ao projeto bem como estudar alternativas para combater tais empecilhos para a difusão do software no mercado pretendido. Na última parte do tópico deve-se sumarizar os resultados obtidos na análise econômico-financeira do projeto, apresentando os resultados obtidos para um horizonte de tempo analisado de 5 anos por meio de tabelas e gráficos, além de fornecer as devidas explicações para as considerações utilizadas e apresentar cenários e análise de sensibilidade. Vale ressaltar que esta etapa não deve ser meramente preenchida por tabelas extraídas da planilha financeira utilizada, mas apresentar números relevantes e explicações necessárias à compreensão do subtópico Conclusões sobre a viabilidade Este tópico deverá condensar as conclusões obtidas durante o estudo de viabilidade. Há um subtópico para cada dimensão avaliada e as conclusões deverão ser estruturadas em forma de textos simples e diretos com o objetivo de abordar apenas os aspectos mais relevantes para concluir-se acerca do projeto. As conclusões estarão de acordo com os níveis de viabilidade estudados (técnico, econômico e comercial) e de impactos avaliados (social e ambiental). 5. Conclusões 10

11 Os maiores benefícios da realização deste trabalho dizem respeito à elaboração do novo modelo de estudo de viabilidade, afinal o EVS foi desenvolvido de modo a atender às particularidades encontradas no processo de desenvolvimento de novos softwares nos spin-offs acadêmicos. Tais particularidades só puderam ser identificadas graças ao contato direto entre experimentadores e empreendedores, de forma a perceber a dinâmica do desenvolvimento daquelas novas oportunidades de negócio e identificar suas carências e características próprias. Devido a este trabalho foi possível compreender em quais pontos os modelos empregados não atendiam às situações encontradas nas empresas nascentes de base tecnológica que contavam com algum software em seu portfólio. A relevância da realização de estudos de viabilidade para empresas nascentes de base tecnológica ficou clara devido à difusão da ferramenta na Incubadora de Empresas do CENTEV/UFV. Com o novo modelo deu-se um passo importante para que se possa analisar de melhor maneira a viabilidade de novos softwares. Entretanto o mesmo deve sofrer alterações com vistas a melhor adequar-se às novas necessidades e a algumas características que possam vir a ser observadas com a realização de novos trabalhos. Dessa forma sugere-se que em novos trabalhos utilize-se o presente modelo para a realização de estudos de viabilidade e que promovam alterações no mesmo de modo a utilizar novas ferramentas e avaliar questões que possam não ter sido percebidos pelos experimentadores. Além da melhoria do modelo sugere-se que em novos trabalhos sejam feitas adaptações em outras ferramentas empregadas no desenvolvimento de novos produtos de modo a melhor adaptá-las ao caso dos novos softwares. Referências Associação Brasileira das Empresas de Software ABES. Mercado Brasileiro de Software: Panoramas e Tendências ed. São Paulo: ABES - Associação Brasileira das Empresas de Software, p. Arai, A.; Tanaka, A.K.R.; Mendes, F.M.A.; Ribeiro, G.A.R.P.; Naveiro, J.T.; Jesus, L. S. Projeto de produto aplicado à situação de trabalho dos vendedores ambulantes de praias: o desenvolvimento de caixa térmica ergonômica. Anais do XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Ouro Preto, Baxter, M. Projeto de Produto: Guia prático para o design de novos produtos. 2 ed. São Paulo: Edgard Blücher, CENTEV/UFV. Apresentação. Disponível em: < >. Acesso em: 01 jun Cheng, L.C.; Melo Filho, L.D.R. QFD Desdobramento da função qualidade na gestão de desenvolvimento de produtos. São Paulo: Editora Blucher, Clark, K., Wheelright, S. C. Managing New Product and Process Development: Test and Cases. New York: Fee Press, Dalrymple, D.J.; Parsons, L.J. Introdução à administração de marketing. 2 ed. Rio de Janeiro: LTC, Leonel, S.G. Um estudo do processo de planejamento tecnológico de uma empresa nascente: alinhando tecnologia, produto e mercado com foco na necessidade do cliente f. Dissertação (Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção) Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte Miguel, P.A.C. Estudo de caso na engenharia de produção: estruturação e recomendações para sua condução. Revista Produção, v. 17, n. 1, p , Jan./Abr Montgomery, C.A. & Porter, M.E. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, p. 11

12 Oliveira, A.M.; Faria, A.F. Modelo de avaliação mercadológica para empresas de desenvolvimento de software. Revista Eletrônica Produção & Engenharia. Universidade Federal de Viçosa, v. 2, n. 1, p , jan./jul., Pereira, N.N.; Laurindo, F.S.J. A importância da tecnologia da informação na indústria de construção naval: um estudo de caso. Revista Produção. v. 17, n. 2, p , mai./ago., Rozenfeld, H.; Forcellini, F.A.; Amaral, D.C.; Toledo, J.C.; Silva, S.L.; Alliprandini, D.H.; Scalice, R.K. Gestão de Desenvolvimento de Produtos: uma referência para a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, p. SECTES/MG. PII. Disponível em: < >. Acesso em: 06 fev Steiner, J.E.; Cassim, M.B.; Robazzi, A.C. Parques tecnológicos: ambientes de inovação. Instituto de estudos avançados da Universidade de São Paulo. São Paulo, p. Takahashi, S.; Takahashi, V. P. Gestão de inovação de produtos: estratégia, processo, organização e conhecimento. Rio de Janeiro: Editora Campus, Thiollent, M. Metodologia da Pesquisa-ação. 14 ed. São Paulo: Cortez, Tigre, P.B. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, Turban, E.; Mclean, E.; Wetherbe, J. Tecnologia da Informação para Gestão. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, p. Turban, E.; Rainer Jr,R.K.; Potter,R.E. Administração de tecnologia da informação: teoria e prática. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, p. 12