Gerenciamento de leitos

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1 CAPA Gerenciamento de leitos O DESAFIO DE MAPEAR OS NÓS QUE EMPERRAM O FLUXO DA ASSISTÊNCIA E DE RECONSTRUIR PROCESSOS COM APOIO TECNOLÓGICO E INTERDISCIPLINAR Por Inês Pereira 24 Melh res Práticas

2 Nunca o leito hospitalar foi tão valorizado. Como a jazida de um minério raro, cuja extração é feita de maneira cada vez mais racional, o gerenciamento de leito tornouse questão central das instituições. A estatística justifica. Segundo dados da Associação Nacional dos Hospitais Privados (Anahp), hospitais com menos de 120 leitos dificilmente conseguem níveis satisfatórios de escala e produtividade. Entretanto, os hospitais brasileiros têm em média, cada um, 71 leitos. Para dar uma ideia da insuficiência, há hospitais no Brasil (2.192 públicos e privados), que somam leitos. Já nos Estados Unidos, o número de hospitais é menor, Em compensação, a quantidade de leitos é mais que o dobro, chegando a Atualmente, o Brasil tem 2,3 leitos por mil habitantes taxa inferior à do padrão estabelecido pela Organização Mundial da Saúde OMS), que é de 3 a 5 leitos por mil. Entre os principais agravantes do quadro atual está o fechamento de 286 hospitais particulares nos últimos cinco anos. A análise da Anahp aponta para duas perspectivas: se o crescim e n t o d o número de clientes dos planos de saúde for de 2,1% ao ano, serão necessários pelo menos 13,7 mil novos leitos até 2016, com investimentos estimados de R$ 4,3 bilhões. Ou, considerando-se a média de crescimento do setor nos últimos cinco anos, que foi de 4,1%, a necessidade de novos leitos sobe para 23,2 mil, com investimento de R$ 7,3 bilhões. É plenamente justificável o fato de os hospitais, já lotados, investirem tempo e inteligência na busca de soluções O processo é repleto de pontos nevrálgicos em comunicação interna, sensibilização das equipes, agilidade da hotelaria e manutenção e caminhos novos para tornarem mais eficiente seu giro de leito. Temos duas ações importantes. Uma é a especialização de uma equipe interna para gerenciar permanência no hospital. Porque, mesmo nos casos em que há disponibilidade de leitos, deve-se ocupá-los de maneira adequada, afirma Antônio Carlos Onofre de Lira, diretor técnico hospitalar do Hospital Sírio-Libanês, em São Paulo. A segunda ação é o entendimento de que existe um processo assistencial, que hoje não é tradicional dentro do hospital, o cuidado extramuros da instituição, ou seja, o gerenciamento dos pacientes crônicos, resume. Gestão do conjunto Gerenciar a taxa e a qualidade da ocupação do leito hospitalar significa buscar a máxima utilização possível, sem que isso represente risco para o paciente ou para a instituição. A prática, quando aplicada de forma eficiente, reduz a espera para novas internações, sejam elas externas sejam oriundas das unidades fechadas ou da emergência, melhora a satisfação dos clientes e impacta positivamente a receita do hospital. O processo, que se inicia na alta e liberação do ambiente para a higiene, é repleto de pontos nevrálgicos na comunicação interna, sensibilização das equipes e agilidade da hotelaria e manutenção. Remover esses gargalos é crucial para a saúde do negócio. Para isso, as etapas que envolvem a liberação de um leito precisam ser detalhadas e entendidas em suas minúcias e necessidades. Com isso, também é possível mensurá-las, checá-las, Melh res Práticas 25

3 CAPA Para envolver o corpo clínico, muitos hospitais recorrem a comunicados internos, treinamentos e reuniões sobre cumprimento dos prazos para então, atuar sobre os indicadores, determinar metas e, consequentemente, planejar a utilização do leito. O Setor de Internação, por exemplo, precisa ter acesso rápido à programação de alta do período e confiar na informação que recebe. Sem isso, toma decisões erradas e providencia a transferência de um novo paciente sem saber que um novo leito estará desocupado em breve. Grande parte das emergências privadas do Brasil estão preparadas para dar suporte quase como se fosse um leito intensivo. Por algumas horas, esse é um recurso que pode e deve ser considerado. A informação sobre a quantidade de leitos que estará disponível no dia é ainda mais relevante no turno da manhã, período em que se concentram as internações eletivas. Como há um grande receio de que a ausência de leitos para admissão atrase a agenda cirúrgica e cause a insatisfação de pacientes e médicos, em alguns hospitais brasileiros, os setores de internação ainda fazem a reserva de vaga desde o dia anterior, sem planejar a previsão de alta do dia seguinte. Com isso, pacientes que internariam a partir da emergência precisam ser transferidos. Esse era o caso do Hospital Copa D Or, no Rio de Janeiro, que passou a organizar reuniões diárias com as chefias dos setores com o objetivo de identificar com quais leitos se poderia, efetivamente, contar para os próximos dias e reduzir o número de reservas. Como as características das internações não são estáticas, fez-se necessário a implementação de uma rotina de reunião diária das lideranças do hospital, objetivando o planejamento da utilização das vagas nos dias a seguir, e a avaliação da utilização dos leitos nas últimas 24 horas. Essa avaliação tem o objetivo de corrigir as alocações realizadas indevidamente, como no caso de um paciente de UTI Coronariana internado em uma UTI Geral, explica Marcelo Pina, diretor-geral do Hospital Copa D Or. São correções que, se não realizadas, podem prejudicar o atingimento das metas de qualidade assistencial e tempo de permanência. Nas reuniões, discute-se as eventuais distorções identificadas no perfil das transferências realizadas (in/ out) e gerencia-se de perto os ofensores que podem atrapalhar a expectativa de alta (Ex.: identificar possíveis atrasos no resultado dos exames que podem afetar decisão de alta do paciente). Comprometimento e sensibilização da equipe também fazem parte da receita descrita por Fábio Petterlini, diretor de Práticas Assistenciais da rede de hospitais São Camilo, em São Paulo, para quem a necessidade de envolver o profissional da saúde no trabalho de gestão do leito é fundamental. Afinal, algumas ações indispensáveis à liberação do leito ainda dependem exclusivamente da vontade dos profissionais envolvidos com o processo da alta. Para sensibilizar médicos e demais colaboradores, muitos hospitais têm recorrido a comunicados internos, treinamentos e reuniões com o objetivo de esclarecer a importância no cumprimento dos prazos. No ponteiro do relógio Para Marcelo Pina, o gerenciamento do leito começa ainda antes de o paciente chegar ao hospital, no momento em que se define o perfil epidemiológico desejado pela instituição. Esse é um posicionamento que precisa ser compartilhado de forma clara com as lideranças, principalmente as da Emergência e da Clínica Médica. A outra etapa crítica é, já na interna- 26 Melh res Práticas

4 ção, planejar a alta de forma paralela à proposta terapêutica. É nesse momento em que são estabelecidos o tempo de permanência esperado e os principais riscos para o não cumprimento dos prazos e da qualidade assistencial definida. Essa prática é fundamental para a acurácia da previsibilidade da disponibilidade de leitos, ou seja, é a rotina que nos permite definir que, dentro do perfil dos pacientes internados hoje, qual a minha possível disponibilidade de leitos para daqui a cinco dias, por exemplo. A meta é olhar o mais adiante possível para a disponibilidade de vagas, ampliando a previsão para além do dia seguinte. Segundo conta a enfermeira de Gerenciamento de Leitos, Kely Gonçalves do Hospital Santa Isabel, em São Paulo, outra vantagem da alta planejada é que, com as orientações dadas previamente, o acompanhante tem mais tranquilidade para esclarecer dúvidas e agendar-se para estar presente no momento da alta ou transferência de unidade, reduzindo atrasos no processo. Em equipes afinadas, durante a internação, o jeito de cuidar é redesenhado O gerenciamento do leito acontece ainda antes do paciente chegar ao hospital, no momento em que se define o perfil epidemiológico focando a simplificação e o planejamento comum. Por exemplo, a liberação de alguns tipos de dieta diretamente da copa, em acordo entre a nutricionista e a enfermeira-chefe, ou a aceleração do início nos atendimentos de fisioterapia. Esses alinhamentos culminam em mais agilidade. Diminuem as chances de que ocorram situações comuns, como o paciente ter de fazer um exame, ao mesmo tempo em que chega um fisioterapeuta para realizar a sua assistência. Ou, o paciente ter de fazer um exame, mas estar tomando banho, exemplifica o diretor hospitalar do Sírio, Antônio Lira. Torre de controle Em janeiro de 2013, o Hospital São Camilo implantou um processo de melhoria da informação para tomada de de- Melh res Práticas 27

5 CAPA Com o gerenciamento de leito, o Santa Isabel dobrou a taxa de ocupação. Há nove meses, o hospital não transfere pacientes por falta de vaga cisões em tempo real. Paramos de tomar decisões baseadas no que já passou. Ao virar o mês, fazemos uma análise crítica, começamos a planejar a partir das reincidências e de casos que tiveram alto impacto. Os gestores têm de facilitar o dia a dia de quem está na linha de frente, conta Alexandra Reis Mello, gerente administrativa do Hospital São Camilo. Com a meta de criar facilitadores, uma equipe multiprofissional do hospital criou o projeto Torre de Controle. É o conceito da torre de comando. Os aviões chegam ao seu destino, no tempo certo, com segurança e bem-direcionados. Não necessariamente os controladores de voo estão dentro do avião. É o mesmo com o gerenciamento de leitos: eu não preciso estar com uma equipe enorme, espalhada pelo hospital. A meta é terminar de implantar em dezembro de Utiliza-se Business Inteligence (BI) capaz de juntar todos os dados e transformálos em informação gerencial, e daí, em conhecimento: Não conseguimos tomar decisões com dados soltos no cenário, argumenta Alexandra. A primeira ação do projeto Torre de Controle foi o diário Hospital Agora, atualizado a cada cinco minutos. Se entrar uma internação, um leito para limpeza, o que acontecer no hospital é registrado. Mostra o número de leitos, a taxa de ocupação. Também é possível acompanhar o número de atendimentos, as cirurgias agendadas, quantidade de altas realizadas no dia todo. Também consegue medir, financeiramente, quanto estamos perdendo ou ganhando. Simplificando a comunicação interna Há no mercado diferentes tecnologias utilizadas para manter os líderes informados sobre a criticidade de leitos no Hospital. A escolha do Santa Isabel foi simplificar e adotar uso sistemático, econômico e rápido de mensagens por celular. A comunicação se dá por SMS, com alertas sobre como está o hospital, cirurgias eletivas e altas da UTI. Também passamos s alertas para todas as lideranças vermelho, quando a taxa de ocupação de um setor é maior do que 90%; o alerta amarelo, que é uma taxa de ocupação de 85 a 90%, e o crítico, quando a ocupação está abaixo do estabelecido no planejamento estratégico, nesse caso, a unidade de internação. Algumas regras são estabelecidas para compor uma interface eficiente com o setor de gerenciamento de leitos e as unidades seguem padrões determinados sobre quais dados passar para acelerar etapas seguintes do processo. Para altas da UTI, por exemplo, informa-se o quadro clínico do paciente: se está em isolamento, se está acamado, se é obeso e se tem alguma deficiência. A partir do gerenciamento de leito, o Santa Isabel teve a taxa de ocupação dobrada. Houve um aumento de 55% para 90% só nos dois primeiros meses de 2012, o número de internações aumentou em 20%, e a taxa de ocupação subiu 7%. Há nove meses, o hospital não transfere pacientes por falta de vaga. Com o núcleo de desospitalização, não precisamos mais. Houve mês em que transferimos 150 pacientes por falta de vaga. A enfermeira conta que o hospital, nessa época, chegou a perder R$ 9 milhões. Em um ano e meio, aumentamos 40% a rentabilidade do hospital. Antes, transferíamos. Hoje, fazemos captação de pacientes, conclui. Longa permanência Ao gerenciamento da alta e do tempo de 28 Melh res Práticas