II Forum PLANISA de Gestão da Saúde. Como o Hospital Mãe de Deus usa o Planejamento Estratégico como ferramenta de Gestão

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1 II Forum PLANISA de Gestão da Saúde Como o Hospital Mãe de Deus usa o Planejamento Estratégico como ferramenta de Gestão

2 HOSPITAL MÃE DE DEUS 380 leitos funcionários m 2 - área construída R$ 350 milhões faturamento/ano

3 Como o Hospital Mãe de Deus usa o Planejamento Estratégico como ferramenta de Gestão Elementos Essenciais Modelo conceitual - Negócio Estrutura Organizacional - Organograma PE estruturado - Orçamento Desdobramento Planos e Metas Setoriais Sistema de Análise Crítica

4 M O D E L O Institutos GESTÃO / Especialidades Médicas E S T R U T U R A D O D E G E S T Ã O Áreas de Apoio Administrativo Suprimentos RH Faturamento TI Financeiro Marketing Operações Assistenciai s Emergência Pronto Atendimento Centro Cirúrgico CTI Unidades de Internação SADT Áreas de Apoio Técnico Assistencial Enfermagem Nutrição Farmácia Fisioterapia Psicologia Resultados = Assistenciais e Econômicos

5 Modelo Conceitual O R Ç A M Análise do Ambiente Interno Pontos Fortes Pontos Fracos IDENTIDADE INSTITUCIONAL Negócio Missão Princípios e Valores Intenção Estratégica (Visão) Clientes Produtos DIRETRIZES Análise do Ambiente Externo Oportunidades Ameaças E N METAS T O PROJETOS PLANOS DE AÇÃO Desdobramento PROJETOS Novos P&S Desdobramento GESTORES Áreas/Setores

6 APRENDIZADO CONHECIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTES E MERCADOS ECONÔMICO- FINANCEIRA SOCIAL VISÃO 2014 Plano Corporativo Ser reconhecido pela sociedade e pelos médicos como Sistema de Saúde de referência em soluções completas de saúde e de alta complexidade, com sustentabilidade econômica e social. Consolidar o Projeto Social como modelo de Parceria Público Privada para atendimento ao SUS, alinhado com as estratégias governamentais de saúde, de forma complementar e sustentável Garantir a Lucratividade e a geração de Caixa necessária para estabilidade da operação e da execução do Projeto Futuro Promover uma Gestão austera do caixa, para assegurar a estabilidade da operação, da execução do Projeto Futuro e da lucratividade Realizar austera política de redução de custos e despesas Aumentar a lucratividade da operação Aumentar as receitas e a capacidade de cobrança Cumprir Orçamento Base Zero nos Hospitais do Litoral Cumprir Orçamento Deficit Zero, pactuado com gestor publico, nas unidades publicas sob gestão Fidelizar os Clientes, dentro dos princípios técnicos, de humanização e de espiritualidade do SSMD C L I E N T E S Fortalecer o relacionamento com os Clientes e a percepção de Valor dos Serviços e da Marca Mãe de Deus Fortalecer a imagem dos Hospitais e Serviços do SSMD M E R C A D O Aumentar a oferta de Serviços Desenvolver oportunidades para negócios adjacentes Desenvolver novo modelo de negócio para serviços diagnósticos Aprimorar processos de qualidade e consolidar a cultura de segurança nas unidades do SSMD Qualificar os processos de Atendimento aos Clientes Acreditar os Hospitais e Serviços do SSMD Ampliar a capacidade instalada e qualificar a estrutura tecnológica da rede de hospitais próprios Desenvolver os Institutos e Especialidades como Unidades de Negócio Implantar o Sistema de Conectividade no SSMD Implantar o Projeto Futuro Qualificar os Recursos Humanos para o cumprimento das Estratégias do SSMD Implantar o modelo de gestão médica Consolidar a Escola Superior de Saúde Consolidar o Sistema Integrado de Informação clínica e gerencial Qualificar os Recursos Humanos para os processos: Qualidade e Segurança, Atendimento aos Clientes e econômico-financeiros Capacitar as Pessoas para o programa de humanização e espiritualidade nas unidades do SSMD

7 DESAFIOS DA GESTÃO Gestão Estratégica Missão Visão Definição das Estratégias Metas BSC Tradução das Estratégias em Ações Gestão Estratégica Desdobramentos Princípios e Valores Processos de Produção Produtos/ Serviços Gestão Operacional Gestão Operacional

8 Modelo de Gestão M A N D A T O S ESTRATÉGIAS; DIRETRIZES e PLANO DE METAS ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL DIRETRIZES NEGÓCIO PLANO ESTRATÉGICO PROCESSOS ATIVIDADES TAREFAS Sistema Formal: Indicadores Indicativos I N F O R M A Ç Õ E S Sistemas Informais: - Impressões - acho que - Nº incorretos RESULTADOS DO NEGÓCIO

9 FILOSOFIA DO DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES Nível Estratégico Direção PLANOS + METAS Desempenho Institucional Nível Tático Gestores PLANOS de AÇÃO + METAS Setoriais Desempenho Setorial Nível Operacional Operadores Procedimentos Operacionais METAS INDIVIDUAIS Desempenho Operacional Resultado INSTITUCIONAL = Somatório dos resultados INDIVIDUAIS

10 Sistemática de Análise Crítica Nível Organizacional Indicadores Frequência Estratégico Liderança Desempenho Institucional Trimestral Tático Gestores Desempenho Setorial Mensal Operacional Equipe Desempenho Operacional Quinzenal

11 Sistemática de Análise Crítica Indicadores Objeto Nível Decisório Mapa Estratégico Desempenho Setorial Desempenho Operacional Desempenho Institucional Cumprimento do PE Desempenho Institucional Desempenho Setorial Planos de Ação Desempenho operacional Identificação de fatores Restritivos CEO + Cons. Admin. Diretores + Gestores Gestores + Equipe I N F O R M A Ç Ã O

12 PERSPECTIVA FINANCEIRA Medidas financeiras são valiosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas de ações consumadas.

13 Financeira Lucratividade Receita - Venda Custos Clientes Satisfação Atendimento REQUISITOS em Saúde Processos Gestão Operacional Processo Assistencial PRODUTO Gestão Clientes Fatores de Satisfação Atendimento Apoio Aprendizado Competências das Pessoas

14 Financeira Orçamento Receita ( Nº X Preço) Clientes Satisfação; Necessidades Atendidas Custos Fixos Estrutura Variáveis Mat./insumos Quem compra? Quem paga? Quanto paga? Identificação da origem e da Razão da utilização/consumo Processos Utilização e consumo de RECURSOS Qualificação do uso do Ativo Fixo Competências para utilização de insumos e mat/med

15 Orçamento Empresarial

16 Planejamento Estratégico Elaboração do Orçamento Diretrizes - desdobramento Plan.Estr. Desdobramento das diretrizes Orçamento Empresarial Acompanhamento dos resultados e metas Ciclo de Controle Ações para o alcance das metas Acompanhamento para a melhoria dos resultados Apresentação dos novos resultados

17 Orçamento Empresarial O orçamento é composto pelos seguintes elementos: Orçamento Operacional ( Produção, Receita e Custo ); Orçamento de Caixa; Orçamento de Investimentos.

18 PLANO DE CONTAS MIGRAÇÃO PLANO DE CONTAS CONTÁBIL P/MODELO GERENCIAL Plano de Contas - descrição das receitas e custos PLANO DE CONTAS 1. Receitas (...) Total (...) 2. Custos Operacionais (...) Custos Diretos (...) (...) Custos c/pessoal (...) (...) Custos c/materiais (...) Custos Gerais (...) Unit. Total

19 A ESTRUTURAÇÃO DOS CENTROS DE CUSTOS E RESULTADO Administrativos ( Centros de Custos ) Auxiliares / Apoio ( Centros de Custos ) Produtivos ( Centros de Resultado ) Clínica Médica Clin.Pediátrica Clin.Cirúrgica HOSPITAL Farmácia Emergência C.M.E. Lavanderia Faturamento Contabilidade C.Custos C.Resultados Rec.Humanos

20 DRE - RELATÓRIO SINTÉTICO HMD - HOSPITAL MÃE DE DEUS MARÇO 2015 PREVISTO REALIZADO DIF. (R$) VAR. (%) MARÇO 2014 VAR. (%) RECEITA LÍQUIDA ,5% ,1% CUSTO DIRETO ,3% ,7% CUSTO FIXO ,7% ,9% CUSTOS E DESPESAS ,4% ,4% RESULTADO OPERACIONAL ,6% ,5% RESULTADO NÃO OPERACIONAL ,7% ,1% RESULTADO FINANCEIRO ,3% ,5% RESULTADO LÍQUIDO ,7% ,0% EBITDA ,2% ,9%

21 HMD - HOSPITAL MÃE DE DEUS DRE - RELATÓRIO ANALÍTICO MARÇO 2015 PREVISTO REALIZADO DIF. (R$) VAR. (%) MARÇO 2014 VAR. (%) RECEITA OPERACIONAL BRUTA ,5% ,1% DEDUÇÕES DA RECEITA ,3% ,3% Glosas / Descontos / Abatimentos ,2% ,0% Provisão para perdas ,7% ,0% RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA ,5% ,1% CUSTO DIRETO ,3% ,7% Custo com Materiais Diretos ,0% ,6% Custo com Remunerações de Gestão ,0% ,0% Perdas e Ajustes de Inventário % ,5% MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ,6% ,6% CUSTO FIXO ,7% ,9% CUSTO COM PESSOAL ,5% ,4% Salários e Ordenados ,1% ,8% Encargos Trabalhistas ,5% ,4% Encargos Sociais ,7% ,5% Benefícios Obrigatórios ,9% ,0% Benefícios Espontâneos ,6% ,1% Programas de Gestão/Seleção/Treinamento ,5% ,5% Outros Custos com Prestadores Médicos ,1% ,3% CUSTO COM MATERIAIS ,1% ,8% Instrumental Cirúrgico ,3% ,4% Material de Acessório Paciente ,0% ,8% Insumos Para Esterelização ,8% ,8%

22 CUSTO COM MATERIAIS ,1% ,8% Instrumental Cirúrgico ,3% ,4% Material de Acessório Paciente ,0% ,8% Insumos Para Esterelização ,8% ,8% Material de Copa e Cozinha ,9% ,3% Material de Costura e Rouparia ,4% ,7% Material de Escritório e Expediente ,1% ,9% Material de Limpeza e Higienização ,5% ,7% Material de SESMT / EPIs ,8% ,1% Outros Materiais de Uso e Consumo % ,1% Uniformes ,5% ,2% CUSTOS GERAIS ,7% ,4% Serviços de Terceiros ,9% ,3% Serviços de Terceiros - Advogados ,6% ,3% Serviços de Terceiros - Consultoria ,9% ,0% Serviços de Terceiros - Informática ,8% ,2% Serviços de Terceiros - Limpeza ,0% ,2% Serviços de Terceiros - Segurança ,4% ,3% Serviços de Terceiros - Pessoa Jurídica ,5% ,4% Outros Serviços Profissionais ,0% ,0% Manutenções ,9% ,2% Manutenção e Reparo - Informática ,8% ,6% Manutenção e Reparo - Máquinas e Aparelhos ,6% ,7%

23 DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PROBLEMAS CRÔNICOS PRIORITÁRIOS METAS ANUAIS MELHORA REVISÃO PERIÓDICA DOS PROBLEMAS CRÔNICOS A C P D AÇÃO CORRETIVA A C S D PADRONIZAÇÃO PRODUTOS MANTÉM

24 MODELO DE GESTÃO DA LIDERANÇA Nível Estratégico Direção A C P D INOVA Nível Tático Gestores A C P D MELHORA Nível Operacional Operadores A C S D MANTÉM

25 Hospital Mãe de Deus SSMD Dr Sérgio Ruffini Consultor Qualidade & Gestão Sistema de Saúde Mãe de Deus Diretoria de Desenvolvimento e Inovação

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