A MICROECONOMIA DA FIRMA E A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LUCRATIVA

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1 A MICROECONOMIA DA FIRMA E A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LUCRATIVA 1

2 LUIZ HENRIQUE PANTALEÃO. Consultor Associado da Produttare; Doutor em Administração pela UNISINOS; Graduação em Administração pela ULBRA; Administrador Postal da ECT; Professor de diversas instituições de ensino em cursos de Graduação e Pós-Graduação; Profissional com larga experiência em projetos de TI (Implantação, pós-implantação e suporte a usuários de ERP SAP R/3 e DataSul; Especialista em Engenharia de Processos de Produção, Logística e Inovação. Negócio, 2

3 PLANO DE VÔO OS FATORES DE O ESPÍRITO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO PRODUÇÃO E O CONCEITO DE TECNOLOGIA VISÃO MICRO-ECONÔMICA DA EMPRESA E ESTRATÉGIA DE UNIDADES DE NEGÓCIO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA EXCELÊNCIA OPERACIONAL METODOLOGIA E TECNOLOGIAS DE GESTÃO 3

4 O ESPÍRITO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO 5

5 ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GERADORA DE LUCRO QUAL A DIFERENÇA ENTRE A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO TRADICIONAL E O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO? A NÃO SER QUE A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO RESULTE EM REDUÇÃO DE CUSTOS OU AUMENTO DE GANHOS, ELA NÃO TEM SENTIDO TAIICHI OHNO 6

6 FORD TOYOTA P = C + L L = P C C = P L PH = PRODUTIVIDADE HORÁRIA Q = QUANTIDADES PRODUZIDAS T = TEMPO PE = PRODUTIVIDADE ECONÔMICA MCT = MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO TOTAL CT = CUSTO TOTAL 7

7 O ESPÍRITO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO OS FATORES DE PRODUÇÃO E O CONCEITO DE TECNOLOGIA 8

8 O CASO DA INDÚSTRIA METAL-MECÂNICA: CUSTOS DE AQUISIÇÃO DE EQUIPAMENTOS PARA A MONTAGEM DE UMA CÉLULA DE MANUFATURA (BASE: 2010) BRASIL EUA/JAPÃO Tornos CNC $ 100, $ 65, Tempera Indução $ 350, $ 228, Brochadeira $ 500, $ 325, Balanceadora $ 80, $ 52, Fresadora $ 120, $ 78, Furadeira/rosqueadeira $ 60, $ 38, Retifica CNC $ 450, $ 293, CUSTO TOTAL $ 1,660, $ 1,079,

9 CUSTOS DA MÃO-DE-OBRA (BASE: 2010) PAÍS $/HORA Brasil 3.31 EUA Japão FONTES: I) BRASIL: SINDICATO DO ABC PAULISTA E FONTES INTERNAS DO SETOR METAL- MECÂNICO DE SÃO PAULO II) EXTERIOR: PESQUISAS INTERNAS EM UMA EMPRESA TRANSNACIONAL COM MATRIZ NOS EUA E SUBSIDIÁRIA EM VÁRIOS LOCAIS DO MUNDO, INCLUINDO O JAPÃO 10

10 ANÁLISE COMPARATIVA DOS CUSTOS DE UMA CÉLULA DE MANUFATURA PAÍS BRASIL EUA JAPÃO Mão de obra/mês $ ,28 $ ,44 $ ,00 Equipamentos/mês $ 15, $ 10, $ 10, Custo/mês $ , 28 $ ,44 $ ,00 A QUESTÃO DOS JUROS TAXAS DE JUROS NO BRASIL X TAXAS DE JUROS NOS EUA, EUROPA E JAPÃO 11

11 AMBIENTE COMPETITIVO E OS FATORES DE PRODUÇÃO MERCADO BRASILEIRO: ESCALA DE PRODUÇÃO MENOR EM COMPARAÇÃO A OUTROS PAÍSES; ALTO CUSTO DO CAPITAL (JUROS ALTOS, ELEVADOS INVESTIMENTOS EM EQUIPAMENTOS EM RELAÇÃO AOS PAÍSES DO PRIMEIRO MUNDO); DIVERSIFICAÇÃO CRESCENTE/ALTA VARIEDADE; GLOBALIZAÇÃO/INTERNACIONALIZAÇÃO DA ECONOMIA ; MÃO-DE-OBRA BARATA RELATIVAMENTE AOS PAÍSES DESENVOLVIDOS E CARA EM RELAÇÃO A CHINA. ACIRRAMENTO DA COMPETIÇÃO 12

12 O QUE É TECNOLOGIA? TECNOLOGIA É A MAXIMIZAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS ABUNDANTES (PORQUE SÃO PROPORCIONALMENTE MAIS BARATOS) E A MINIMIZAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS ESCASSOS (PORQUE SÃO PROPORCIONALMENTE MAIS ONEROSOS). BAUTISTA VIDAL 13

13 O QUE É TECNOLOGIA? EXEMPLO: TERIA SENTIDO A UTILIZAÇÃO DO CONCEITO PROPOSTO POR OHNO DE MINIMIZAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO (MFT) COMO EIXO DA ESTRATÉGIA NO CONTEXTO DA REALIDADE ECONÔMICA BRASILEIRA? 14

14 ATIVO DE CAPITAL: É DIRECIONADO PELO MERCADO ATRAVÉS DE INVESTIMENTOS DIRETOS (ACIONISTAS). ESTÁ RELACIONADO COM A CAPACIDADE DE ADQUIRIR MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS. ATIVO DE CONHECIMENTO: É CONSTRUÍDO NOS QUADROS DA EMPRESA. ESTÁ RELACIONADO COM AS PESSOAS E COM A CAPACIDADE DESTAS DE ADQUIRIR E DESENVOLVER CONHECIMENTOS ATRAVÉS DE TREINAMENTOS E METODOLOGIAS. ENVOLVE: MÉTODO (EX: STP, TOC, TQC, 6 SIGMA) CAPACITAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 15

15 MELHORIAS NO ATIVO DE CONHECIMENTO IMPLICAM EM MELHORIAS NA AQUISIÇÃO DE ATIVOS DE CAPITAL EXEMPLOS: MELHORIAS CONTÍNUAS NOS EQUIPAMENTOS (AQUISIÇÃO DE MÁQUINAS ESPECÍFICAS ADAPTADAS À REALIDADE DA FÁBRICA); MELHORIAS CONTÍNUAS NOS FLUXOS (DESENHO DE LEIAUTE ENXUTO COM REDUÇÃO DOS INVESTIMENTOS GERAIS). 16

16 TEORIA CICLO DE CONSTRUÇÃO DO CONHECIMENTO TREINAMENTO - CAPACITAÇÃO CONHECIMENTO/ MÉTODO NOVOS CONCEITOS PRÁTICA APLICAÇÃO RESULTADOS RESPOSTA 17

17 O ESPÍRITO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO OS FATORES DE PRODUÇÃO E O CONCEITO DE TECNOLOGIA VISÃO MICRO-ECONÔMICA DA EMPRESA E ESTRATÉGIA DE UNIDADES DE NEGÓCIO 18

18 SE A FÓRMULA DA PRODUTIVIDADE ECONÔMICA É : E A FÓRMULA DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO TOTAL É ENTÃO, PODE-SE DEDUZIR QUE A PRODUTIVIDADE ECONÔMICA É : PE = PRODUTIVIDADE ECONÔMICA PV = PREÇO DE VENDA CV = CUSTO VARIÁVEL Q = QUANTIDADE CT = CUSTO TOTAL 19

19 P V (R$) C V (R$) MC (R$) Q 1 MCT 1 (R$) Q 2 MCT 2 (R$) P P P P n R$ ,00 20

20 SISTEMA REAL SISTEMA IDEAL 21

21 ORIGEM DO CONCEITO DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES: OBJETIVO DE UMA EMPRESA DEVE SER O DE GERAR UM DESEMPENHO SUPERIOR ÀS EMPRESAS RIVAIS; DESTACAR-SE EM RELAÇÃO ÀS OUTRAS E CONQUISTAR A LIDERANÇA EM UM SEGMENTO OU SETOR; DESENVOLVER DIFERENCIAIS COMPETITIVOS RELACIONADOS COM A PERSPECTIVA DO MERCADO; 22 22

22 ORIGEM DO CONCEITO DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS DIMENSÕES COMPETITIVAS: OS CLIENTES CONSIDERAM DIVERSOS FATORES AO DECIDIREM SOBRE UM FORNECEDOR; A AVALIAÇÃO DESSES FATORES SÃO PREPONDERANTES PARA DECISÃO DE COMPRA, CADA UM DELES POSSUINDO UMA RELEVÂNCIA DIFERENTE NA DECISÃO DO CONSUMIDOR; ESSES FATORES SÃO CHAMADOS DE CRITÉRIOS COMPETITIVOS. CUSTO ATENDIMENTO VELOCIDADE FLEXIBILIDADE QUALIDADE INOVAÇÃO 23

23 ORIGEM DO CONCEITO DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES X DIMENSÕES COMPETITIVAS: AS ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO DEVEM SER DESENVOLVIDAS LEVANDO EM CONTA OS CHAMADOS CRITÉRIOS COMPETITIVOS; ISSO POSSIBILITA UMA MELHOR ANÁLISE ACERCA DO POSICIONAMENTO DOS PRODUTOS E BENS FRENTE ÀS EXIGÊNCIAS DO MERCADO/CLIENTES. MODELO DE TRADE-OFFS: UMA FÁBRICA NÃO PODE DESEMPENHAR DE FORMA EXCELENTE EM TODOS OS PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO; 24

24 ORIGEM DO CONCEITO DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS MERCADOS UNIDADE DE NEGÓCIOS 2 UNIDADE DE NEGÓCIOS 3 UNIDADE DE NEGÓCIOS 4 UNIDADE DE NEGÓCIOS 1 UNIDADE DE MANUFATURA 1 UNIDADE DE MANUFATURA 2 FORNECEDORES 25

25 DIVISÃO DA EMPRESA EM UNIDADES DE NEGÓCIOS UNIDADES DE NEGÓCIO: DIFERENTES FAMÍLIAS DE PRODUTOS QUE POSSUEM RELAÇÃO DIRETA COM O MERCADO, OU SEJA, QUE APRESENTAM PREÇOS REAIS NO MERCADO UNIDADES DE MANUFATURA: CARACTERIZAM-SE PELA ENTREGA DE PEÇAS FÍSICAS PARA OUTRAS UNIDADES PRODUTIVAS DA FÁBRICA; 26

26 MAS COMO MENSURAR O RESULTADO EM UMA EMPRESA ORGANIZADA EM UENS? 27

27 A VISÃO GERAL DE UMA EMPRESA GENÉRICA Fornecedores Entradas Insumos Transformação Saídas Vendas Mercado Custos Variáveis Operação Produtiva Custos Fixos Preços de Venda 28

28 DRE (VISÃO GERAL) UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO EMPRESA UNIDADES A ESTRATEGICAS DE NEGOCIO EMPRESA A UEN 1 UEN 2 UEN 3 TOTAL UEN 1 % UEN 2 UEN 3 TOTAL ,85 R$ 1. FATURAMENTO ,78 BRUTO R$ ,00 R$ ,62 R$ ,85 R$ ,78 R$ ,00 R$ ,62 0,01% % 55,62% 14,37% 100,00% 30,01% 55,62% 14,37% 100,00% ,79 R$ 2. DEDUÇÕES ,70 R$ ,00 R$ ,49 R$ ,79 R$ ,70 R$ ,00 R$ , ,06 R$ 3. FATURAMENTO ,08 LÍQUIDO R$ ,00 R$ R$ , ,06100,00% R$ ,08 R$ ,00 R$ ,13 7,46% % 79,54% 81,67% 81,81% 77,46% 79,54% 81,67% 81,81% ,28 R$ 4. CUSTO ,28 VARIÁVEL R$ DE ,00 PRODUÇÃO R$ R$ , ,28 73,21% R$ ,28 R$ ,00 ÁREA DE R$ , ,78 4.1R$ Matéria-prima ,88 R$ ,00 R$ ,67 R$ ,78 52,39% R$ ,88 R$ ,00 R$ , ,54 4.2R$ Serviços ,95 de terceiros R$ ,00 R$ ,49 R$ ,54 17,02% R$ ,95 R$ ,00 R$ , , Comissao R$ ,45 de Vendas R$ ,00 R$ R$ , ,96 3,79% R$ ,45 IMPACTO R$ ,00 DA R$ , ,77 5R$ MARGEM ,79 DE CONTRIBUICAO R$ ,00 TOTAL R$ R$ , ,77 26,79% R$ ,79 R$ ,00 R$ ,57 6,35% % 17,48% 6,95% 26,79% 46,35% 17,48% EXCELÊNCIA 6,95% 26,79% ,60 6. R$ CUSTO ,92 FIXO DIRETO R$ ,27 R$ R$ , ,60 4,51% R$ ,92 R$ ,27 R$ , , Fábrica 1R$ 0,00 R$ 0,00 R$ R$ ,33 1,20% R$ 0,00 R$ 0,00 R$ ,33 R$ 0, Fábrica R$ ,52 2 R$ 0,00 R$ ,52 R$ 0,00 1,70% R$ ,52 OPERACIONAL R$ 0,00 R$ ,52 R$ 0, Fábrica 3R$ 0,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ 0,00 1,52% R$ 0,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ , Programação R$ ,40 da Produção R$ e Materiais ,27 R$ R$ , ,27 0,10% R$ ,40 R$ ,27 R$ , ,18 7R$ MARGEM ,87 FABRICA DIRETA (R$ ,27) R$ R$ , ,18 22,27% R$ ,87 (R$ ,27) R$ ,77 2,04% % 14,26% -3,86% 21,91% 42,04% 14,26% -3,86% 21,91% 8 CUSTO FIXO INDIRETO R$ ,01 5,71% R$ ,01 9. MARGEM FABRICA TOTAL R$ ,76 16,56% R$ , DESPESAS COM ESTRUTURA R$ ,90 8,12% R$ , RESULTADO OPERACIONAL R$ ,86 8,44% R$ ,86 29

29 CLASSIFICAÇÃO DE CUSTOS GRAU DE ALOCAÇÃO: DIRETO; INDIRETO. VARIABILIDADE: VARIÁVEL; FIXO. 30

30 GRAU DE ALOCAÇÃO CLASSIFICAÇÃO DOS ITENS DE CUSTO Diretos Fixos Conceito: Fazem parte da estrutura fixa e são facilmente identificados com determinado família de produtos. Exemplo: Custo referente a mãode-obra e maquinário de uma Unidade de Negócio específica da empresa. VARIABILIDADE Variáveis Conceito: Sofrem variações de forma proporcional ao volume produzido e são facilmente identificados com determinada família de produtos. Exemplo: Custo referente a matéria-prima de um produto. Indiretos Conceito: Fazem parte da estrutura fixa e não possuem relação direta com nenhuma família de produtos. Exemplo: Custo referente a mãode-obra e maquinário de uma Unidade de Manufatura da empresa. Conceito: Sofrem variações de forma proporcional ao volume produzido, mas não possuem relação nenhuma família de produtos. Exemplo: Custo referente a fretes, quando esses são feitos de forma agrupada para todos os produtos da empresa. 31

31 CUSTEIO DIRETO UTILIZA O PRINCÍPIO DO CUSTEIO DIRETO PARA ALOCAR OS CUSTOS AOS PRODUTOS/FAMÍLIA DE PRODUTOS: APENAS OS CUSTOS VARIÁVEIS E FIXOS DIRETOS SÃO ALOCADOS A FAMÍLIA DE PRODUTOS; OS CUSTOS FIXOS INDIRETOS PODEM (OU NÃO) SEREM ALOCADOS ÀS UNIDADES DE NEGÓCIOS. SE FOREM ALOCADOS É NECESSÁRIO A UTILIZAÇÃO DE BASES DE RATEIO PARA REALIZAR A OPERAÇÃO 32

32 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS FIXOS UEN 1 UEN 2 UEN 3 UEN 4 UEN N DE DESPESAS COM ESTRUTURA Ex.: Diretoria, Administrativo,Financeiro, Comercial, etc... CFI CFD CUSTOS FÁBRICA INDIRETOS (ÁREAS DE APOIO DA FÁBRICA) Ex.: Manutenção, PPCPM, Gerente Industrial, Engenharia, etc... CUSTOS FÁBRICA DIRETO (FÁBRICA AGREGAÇÃO DE VALOR) Ex.: Mão de obra, depreciação de máquinas, etc... 33

33 A VISÃO DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIO TRANSFORMAÇÃO EMPRESA SETORES DA INDÚSTRIA ENTRADAS INSUMOS UEN - 1 CUSTOS DIRETOS 1 UEN - 2 CUSTOS DIRETOS 2 UEN - 3 CUSTOS DIRETOS 3 UEN - 4 CUSTOS DIRETOS 4 UEN - N CUSTOS DIRETOS N SAÍDAS VENDAS MERCADO 1 MERCADO 2 MERCADO N CUSTOS INDIRETOS DESPESAS COM ESTRUTURA EX.: DIRETORIA, ADMINISTRATIVO,FINANCEIRO, COMERCIAL, ETC... CUSTOS FÁBRICA INDIRETOS (ÁREAS DE APOIO DA FÁBRICA) EX.: MANUTENÇÃO, PPCPM, GERENTE INDUSTRIAL, ENGENHARIA, ETC... CUSTOS VARIÁVEIS CAPACIDADE PRODUTIVA PREÇO DE VENDA 34

34 DRE (VISÃO POR UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO) UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIO EMPRESA A UEN 1 UEN 2 UEN 3 TOTAL % 1. FATURAMENTO BRUTO R$ ,85 R$ ,78 R$ ,00 R$ ,62 % 30,01% 55,62% 14,37% 100,00% 2. DEDUÇÕES R$ ,79 R$ ,70 R$ ,00 R$ ,49 3. FATURAMENTO LÍQUIDO R$ ,06 R$ ,08 R$ ,00 R$ ,13 100,00% % 77,46% 79,54% 81,67% 81,81% 4. CUSTO VARIÁVEL DE PRODUÇÃO R$ ,28 R$ ,28 R$ ,00 R$ ,57 73,21% 4.1 Matéria-prima R$ ,78 R$ ,88 R$ ,00 R$ ,67 52,39% 4.2 Serviços de terceiros R$ ,54 R$ ,95 R$ ,00 R$ ,49 17,02% 4.3 Comissao de Vendas R$ ,96 R$ ,45 R$ ,00 R$ ,41 3,79% 5 MARGEM DE CONTRIBUICAO TOTAL R$ ,77 R$ ,79 R$ ,00 R$ ,57 26,79% % 46,35% 17,48% 6,95% 26,79% 6. CUSTO FIXO DIRETO R$ ,60 R$ ,92 R$ ,27 R$ ,79 4,51% 6.1 Fábrica 1 R$ ,33 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ ,33 1,20% 6.2 Fábrica 2 R$ 0,00 R$ ,52 R$ 0,00 R$ ,52 1,70% 6.3 Fábrica 3 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ ,00 R$ ,00 1,52% 6.4 Programação da Produção e Materiais R$ ,27 R$ ,40 R$ ,27 R$ ,94 0,10% 7 MARGEM FABRICA DIRETA R$ ,18 R$ ,87 (R$ ,27) R$ ,77 22,27% % 42,04% 14,26% -3,86% 21,91% 8 CUSTO FIXO INDIRETO R$ ,01 5,71% 9. MARGEM FABRICA TOTAL R$ ,76 16,56% 10. DESPESAS COM ESTRUTURA R$ ,90 8,12% 11. RESULTADO OPERACIONAL R$ ,86 8,44% 35

35 RESUMINDO CADA UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS PODE TER SEU PERFIL OPERACIONAL E DE RESULTADOS GERENCIADO COM CUSTEIO DIRETO GANHO OPERACIONAL + RESULTADO OPERACIONAL - Preço MatériaPrima Quantidade - COMO GERENCIAR A VANTAGEM COMPETITIVA A PARTIR DE ANÁLISES DA MICROECONOMIA DA EMPRESA? DESPESA OPERACIONAL CustosDire tos CustosIndiretos 36

36 MAS COMO UTILIZAR ESSAS INFORMAÇÕES PARA AUXILIAREM NA CONCEPÇÃO DA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO? 37

37 MELHORANDO O GANHO DA EMPRESA GANHO = F (PREÇO DE VENDA, MATÉRIAS-PRIMAS, QUANTIDADES VENDIDAS) COMO MELHORAR O PREÇO DE VENDA? COMO MELHORAR AS QUANTIDADES VENDIDAS? COMO REDUZIR OS CUSTOS DAS MATÉRIAS-PRIMAS? COMO MELHORAR AS MARGENS DE CONTRIBUIÇÃO? 38

38 BASES CONCEITUAIS : PARADIGMA DA MELHORIA NOS PROCESSOS EMPRESA UEN - 1 UEN - 2 UEN - 3 UEN - 4 UEN - N CUSTOS DIRETOS 1 CUSTOS DIRETOS 2 CUSTOS DIRETOS 3 CUSTOS DIRETOS 4 CUSTOS DIRETOS N CUSTOS INDIRETOS DESPESAS COM ESTRUTURA EX.: DIRETORIA, ADMINISTRATIVO,FINANCEIRO, COMERCIAL, ETC... CUSTOS FÁBRICA INDIRETOS (ÁREAS DE APOIO DA FÁBRICA) EX.: MANUTENÇÃO, PPCPM, GERENTE INDUSTRIAL, ENGENHARIA, ETC... 39

39 Sistema Toyota de Produção Autonomação Just-in-time TOYODA SAKICHI Os pilares do STP por Taiichi Ohno TOYODA KIICHIRO 40

40 QUAL A META DE UMA EMPRESA? 41

41 ANALOGIA DA EMPRESA COM UMA CORRENTE MATERIAIS P&D COMPRAS PRODUÇÃO MANUTENÇÃO 42

42 INDICADORES 43

43 COMO SE RELACIONAM OS INDICADORES LOCAIS E GLOBAIS? LUCRO LÍQUIDO (LL) RETORNO/ INVESTIMENTO (RSI) CAIXA OPERACIONAIS LOCAIS GLOBAIS GANHO INVENTÁRIO DESPESAS OPERACIONAIS IROG no Gargalo % Refugo / Retrabalho Tempo Médio de Setup Lead Time Médio Índice de Multifuncionalidade Redução de Horas Extras 44

44 OS FATORES DE O ESPÍRITO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO PRODUÇÃO E O CONCEITO DE TECNOLOGIA VISÃO MICRO-ECONÔMICA DA EMPRESA E ESTRATÉGIA DE UNIDADES DE NEGÓCIO MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PARA EXCELÊNCIA OPERACIONAL METODOLOGIA E TECNOLOGIAS DE GESTÃO 45

45 SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO 46

46 GPT 8S S ANDON C x D TPM PFP MDE MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR LAYOUT 8D MASP 5 PORQUÊS PAPP GERENCIAMENTO VISUAL CCQ ANÁLISE DE VALOR PARETTO FMEA OPERAÇÃO STANDARD ARA 5W2H CEP TEORIA DAS RESTRIÇÕES POKA - YOKE IROG TRF ISHIKAWA APQP KAIZEN MES GERENCIAMENTO DE NÃO- CONFORMIDADES MSA 47

47 VISÃO DE MELHORIA CONTÍNUA NA ORGANIZAÇÃO TEORIA DAS OPERAÇÃO MAPEAMENTO C x D ARA PFP RESTRIÇÕES STANDARD DO FLUXO DE 8S S VALOR AUMENTO DE LUCRATIVIDADE CCQ 5W2H APQP MELHORIA CONTÍNUA 8D PARETTO PAPP TPM POKA - 5 PORQUÊS YOKE ANÁLISE DE ISHIKAWA MDE LAYOUT AUMENTO ORGANIZACIONAL VALOR KAIZEN EFICIÊNCIA TRF MES OPERACIONAL IROG MSA MASP ANDON GERENCIAMENTO VISUAL REDUZIR DESPERDÍCIOS CEP GERENCIAMENTO DE NÃO- CONFORMIDADES FAZER MAIS COM FMEA MENOS GPT 48

48 DIFERENTES EMPRESAS DIFERENTES SISTEMAS SISTEMA DE PRODUÇÃO SPP I EMPRESAS DE PRODUTOS PADRONIZADOS SISTEMA DE PRODUÇÃO SPP II EMPRESAS DE PROJETOS SISTEMA DE PRODUÇÃO SPP III EMPRESAS DE SERVIÇOS 49

49 SPE Sistema de Produção Enxuta Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Gestão da Competitividade da Produção A P C D Sistema de Indicadores Circuito Quantidades Circuito Atendimento Circuito Lead Time Circuito Flexibilidade Circuito Qualidade Inovação Industrial Melhoria Contínua Inovação O SPE operacionaliza a Gestão da Melhoria Contínua e é integrado ao Sistema de Indicadores da Empresa Unidades Estratégicas de Negócio / Custeio Direto Sistema Toyota de Produção / Teoria das Restrições 50

50 SPE Sistema de Produção Enxuta Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Gestão da Competitividade da Produção A P C D Sistema de Indicadores Circuito Quantidades Circuito Atendimento Circuito Lead Time Circuito Flexibilidade Circuito Qualidade Inovação Industrial Melhoria Contínua Inovação Ferramentas/Técnicas/Práticas/Processos/Capacitação/Comunicação Saúde, Segurança e Ergonomia Unidades Estratégicas de Negócio/Custeio Direto Produção Enxuta/Teoria das Restrições 51

51 Sistema de Excelência na Produção Perspectiva Financeira + Ganho Operacional Resultado Operacional por Unidade de Negócio Despesa Operacional [ (Preços Matérias Primas) x Quantidades ] - (Custos Diretos + Custos Indiretos) - Perspectiva Mercados Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Gestão da Competitividade Operacional Perspectiva Processos de Melhoria Circuito Produtividade Sistema de Indicadores Operacionais Gestão de Performance Operacional Circuito Atendimento Circuito Lead Time Circuito Flexibilidade Circuito Qualidade Inovação Industrial Gestão da Inovação Industrial (Melhoria Contínua ou Incremental, Semi-radical e Radical) Perspectiva Aprendizado e Desenvolvimento Segurança, saúde e ergonomia Meio Ambiente Capacitação Trabalho em Times Comunicação e Reconhecimento 52

52 Processos de Melhoria Contínua Financeira Etapa Gerencial FMEA MSA Pokayoke CEP Inspeções Período: Fevereiro/2009 R$ Mil %/RL R$ Mil %/RL R$ Mil %/RL R$ Mil %/RL RECEITA LÍQUIDA (RL) R$ 2.511,00 100,0% R$ 2.197,00 100,0% R$ 3.453,00 100,0% R$ 8.161,00 100,0% % sobre Receita Líquida Total 30,77% 26,92% 42,31% 100,00% CUSTO DIRETO da UN R$ 1.946,03 77,5% R$ 1.850,97 84,3% R$ 2.013,10 58,3% R$ 5.810,10 71,2% Matéria-prima (padrão) R$ 1.330,83 53,0% R$ 1.450,02 66,0% R$ 1.381,20 40,0% R$ 4.162,05 51,0% % da Contribuição sobre MP total 29,51% 18,68% 51,81% 100,00% Refugos R$ 80,35 3,2% R$ 2,20 0,1% R$ 72,51 2,1% R$ 155,06 1,9% Mão de Obra Fabricação (normal) R$ 105,46 4,2% R$ 70,30 3,2% R$ 107,04 3,1% R$ 282,81 3,5% Mão de Obra Apoio/Gestão (normal) R$ 52,73 2,1% R$ 48,33 2,2% R$ 34,53 1,0% R$ 135,60 1,7% Mão de Obra Fabricação (extra) R$ 12,56 0,5% R$ - 0,0% R$ - 0,0% R$ 12,56 0,2% Mão de Obra Apoio/Gestão (extra) R$ 7,53 0,3% R$ - 0,0% R$ - 0,0% R$ 7,53 0,1% Terceiros R$ 37,67 1,5% R$ 21,97 1,0% R$ - 0,0% R$ 59,64 0,7% Fretes extras da UN R$ 37,67 1,5% R$ - 0,0% R$ - 0,0% R$ 37,67 0,5% Depreciação da UN R$ 180,79 7,2% R$ 149,40 6,8% R$ 138,12 4,0% R$ 468,31 5,7% Manutenção da UN R$ 35,15 1,4% R$ 61,52 2,8% R$ 89,78 2,6% R$ 186,45 2,3% Engenharia de Produto da UM R$ 12,56 0,5% R$ - 0,0% R$ 110,50 3,2% R$ 123,05 1,5% Energia Elétrica da UN R$ 12,56 0,5% R$ 9,89 0,5% R$ 20,72 0,6% R$ 43,16 0,5% Materiais de Consumo da UN R$ 10,04 0,4% R$ 10,99 0,5% R$ 13,81 0,4% R$ 34,84 0,4% Outras despesas diretas da UN R$ 30,13 1,2% R$ 26,36 1,2% R$ 44,89 1,3% R$ 101,39 1,2% % da Margem Direta Total* 24,03% 14,72% 61,25% 100,00% CUSTOS INDIRETOS DA UM RATEADOS R$ 100,00 4,0% R$ 10,00 0,5% R$ 490,00 14,2% R$ 600,00 7,4% Unidade de Manufatura Estamparia Unidade de Manufatura Forjaria % sobre a Margem Direta Total** CUSTOS INDIRETOS DA UN COMPARTILHADOS CUSTOS INDIRETOS DA ESTRUTURA RESULTADO OPERACIONAL DA EMPRESA UNIDADE 1 UNIDADE 2 UNIDADE 3 TOTAL R$ 100,00 4,0% R$ - 0,0% R$ 400,00 11,6% R$ 500,00 6,1% 20,00% 0,00% 80,00% 100,00% R$ - 0,0% R$ 10,00 0,5% R$ 90,00 2,6% R$ 100,00 1,2% 0,00% 10,00% 90,00% 100,00% 26,56% 19,19% 54,25% 100,00% Informar Desenvolver / capacitar Conquistar adesão Tornar advogados R$ 579,43 7,1% R$ 530,47 6,5% R$ 641,01 7,9% RESPONSÁVEIS RESPONSÁVEIS CIRCUITOS CIRCUITOS IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR IMPLEMENTADOR 5. Agenda do SPS Multiplicadores; Grupos de Melhoria; Grupos de Capacitação; Facilitadores de KAIZEN APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO APOIO 1.Indicadores/resultados 2. Conhecimento teórico e metodológico 3. Status dos subprojetos do SPS (indicadores) 4. Lições apreendidas internamente 6. Estratégia / Objetivos / Metas do SPS 7. Habilidades interpessoais e intrapessoais (liderança, time, motivação, segurança) 8. Benchmarking (melhores práticas externas) 9. Cenários de mercado 10. Reunião de P.O. Gestão à Vista UN e Posto Trabalho A. Revista Suspensys News B. Boletim Interno (Lean, etc) C. Janela Suspensys (Mural) D. Material Impresso E. Intranet F. Painel de Gestão (eletrônico) G. (liderança online, etc) H. Desktop I. Fórum SPS J. Encontro com a Direção K. Reuniões Circuitos/Projetos L. Reuniões Coord. UNs/Implem. M. Reuniões Comitês N. Reuniões Time Gerenciar O. Preleções P. Capacitação / treinamento Q. Integração funcionários R. Gestão à vista S. Bunner T. Manual do SPS U. Matriz de Responsabilidades V. Matriz de Acompanhamento W. Ata de Reunião Comitê de Direção e Implantação Time de Comunicação e Melhoria Contínua SÍNTESE DOS PRINCIPAIS ELEMENTOS DO SISTEMA DE EXCELÊNCIA NA PRODUÇÃO MERCADOS UNIDADE DE NEGÓCIOS 2 UNIDADE DE NEGÓCIOS 3 UNIDADE DE NEGÓCIOS 4 UNIDADE DE NEGÓCIOS 1 UNIDADE DE MANUFATURA 1 UNIDADE DE MANUFATURA 2 Demonstrativo de Resultado Econômico por Unidade de Negócio MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO SOBRE MP R$ 1.180,17 47,0% R$ 746,98 34,0% R$ 2.071,80 60,0% R$ 3.998,95 49,0% FORNECEDORES MARGEM DIRETA DA UN * R$ 564,98 22,5% R$ 346,03 15,8% R$ 1.439,90 41,7% R$ 2.350,90 28,8% Preço + Resultado Operacional + - Ganho Operacional Despesa Operacional MatériaPrima Quantidade - + CustosDire tos - Circuito Circuito Circuito Circuito Produtividade Atendimento Lead Time Flexibilidade Sistema de Produção Enxuta CustosIndiretos - Circuito Circuito Qualidade P&D&I Ferramentas da Qualidade Custo Prazo Velocidade Flexibilidade Qualidade Tecnologia Gestão da Competitividade da Produção Sistema de Indicadores (Gestão de performance) Circuito Circuito Circuito Circuito Circuito Inovação Produtividade Atendimento Lead Time Flexibilidade Qualidade Industrial Gestão da Inovação (Radical, Semi-radical e Incremental Melhoria Contínua) Segurança, saúde Capacitação Comunicação Recompensas e ergonomia Indicadores e Metas das UNs x Mercados Metodologia e Tecnologia de Gestão Estratégia de Unidades de Negócio Sistema de Produttare Excelência na de Produção Capacitação, Multiplicadores e Times Estrutura Comunicação e Reconhecimento MARGEM DIRETA DA UN ** R$ 464,98 18,5% R$ 336,03 15,3% R$ 949,90 27,5% R$ 1.750,90 21,5% Públicos Comitê de Direção Comitê de Implantação Unidades de Negócio e de Manufatura Áreas de Apoio (Melhoria Contínua, Holding, e Alta Gestão Comitê de Direção Coord., Resp. Circuitos, Facilitadores, Implement. Pessoal da Produção (UN e Posto de Trabalho) PCP, Suprimentos, Engenharia RH, Custos,...) Objetivo de Comunicação C O O R D E N A D O R E S MATRIZ DE RESPONSABILIDADES SPE Circuito Quantidades Tipo de Informação Circuito Atendimento Ferramentas Circuito Lead time Circuito Flexibilidade Respons. Circuito Qualidade Ações Circuito Inovação Industrial Pessoal 4 Administrativo PCP Alternativas (Curto Prazo) EXECUÇÃO Tpi Banco de Dados T ; qi C x D Existe Gargalo? Hora Extra sim (T) sim Alternativas Curto Prazo? Outro Recurso (qi) D µ não Monitoramento OEE nos CCR s G R U P O S S E M I - A U T Ô N O M O S INOVAÇÃO LOGÍSTICA GESTÃO EMPRESARIAL ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - GESTÃO ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - BÁSICA FORMAÇÃO DE MULTIPLICADORES SISTEMA DE PRODUÇÃO MASSIFICAÇÃO DO CONHECIMENTO E N G E N A R I A I N T R Í N S E C A 53 não Tpi ; µ Lista de recursos críticos Coleta de dados nos

53 QUESTÕES 54

54 MUITO OBRIGADO! LUIZ HENRIQUE PANTALEÃO (51)

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