VISÕES 2004 Engenharia de Produção

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3 Diony José de Almeida Organizador VISÕES 2004 Engenharia de Produção Editora Humanitas Vivens Ltda O conhecimento a serviço da Vida! Maringá-PR

4 Copyright 2011 by Humanitas Vivens Ltda EDITOR: José Francisco de Assis Dias CONSELHO EDITORIAL: Prof. Ivo Celestino Bossak Prof. Ronaldo de Oliveira Prof. Agnaldo Jorge Martins REVISÃO ORTOGRÁFICA E ESTILO: Sidinéia de Jesus Rodrigues CAPA, DIAGRAMAÇÃO E DESIGN: Eduardo Augusto Coleta de Souza REVISÃO GERAL: Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP) Visões 2004: Engenharia de produção / V822 Diony José de Almeida, organizador. Maringá, Pr : Humanitas Vivens, p. : il. ISBN Engenharia de produção Marketing - Softwares. CDD 21. ed. 670 Bibliotecária: Ivani Baptista CRB-9/331 Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Humanitas Vivens Ltda. Av. Mandacaru, nº. 3369; Sala 04; Jardim Paris III Maringá PR; CEP: Fones: ; (Tim); (oi) contato@vivens.com.br 4

5 SUMÁRIO APRESENTAÇÃO CAPÍTULO I: FERRAMENTA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO PARA APOIO À DECISÃO COM ANÁLISE MERCADOLÓGICA FOCADA AO MARKETING DE VAREJO Introdução Justificativa e Motivação Objetivos Objetivo Específico Fundamentação Teórica O Valor da Informação O que é Sistema de Informação? Entrada, Processamento, Saída e Feedback É Preciso Conhecer o Cliente A Função da Pesquisa de Marketing A Necessidade por uma Pesquisa de Marketing O Que é Pesquisa de Marketing? Escopo das Atividades de Pesquisa de Marketing Sistemas de Informação de Marketing (SIM) Projetando um Sistema de Informação de Marketing Sistemas Globais de Informação de Marketing Sistemas de Suporte à Decisão Bancos de Dados Como Apoio aos SIMs e aos SSDs As Leitoras Ópticas e os Dados de Fonte Única Projetos de Pesquisa de Marketing Metodologia Estudo de Caso Descrição Geral do Sistema Análise dos Documentos de Entrada / Saída Levantamento de Requisitos Requisitos Funcionais Requisitos Não-Funcionais Restrições Estudo da Viabilidade

6 1.4. Desenvolvimento Coleta de Dados Os Vale-Cupons Os Cupons e o Processo de Impressão Lay-Out da Central de Cupons O Cadastro dos Clientes Protocolo de Atendimento Resultados Análise e Utilização dos Dados O Lojista O Shopping O Empreendedor Conclusão e Trabalhos Futuros Referências Bibliográficas CAPÍTULO II: APLICAÇÃO DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA NA CIDADE DE MARINGÁ Introdução Objetivo Metodologia da Desenvolvimento da Pesquisa Analisando os Sistemas de Informação (SI) Definição de Sistemas Inovações Tecnológicas e a Informação Gerenciamento de Sistemas de Informação Investimento em Tecnologia Arquitetura de Sistemas de Informação Características da Construção Civil no Brasil Apresentação da Construtora Vale Azul Histórico Recomendações Para a Empresa Software Clientes Fornecedores Funcionários Conclusão Considerações Finais Referências Bibliográficas

7 CAPÍTULO III: ANÁLISE DO CONHECIMENTO EM PROCESSOS DE SOFTWARE RATIONAL UNIFIED PROCESS E EXTREME PROGRAMMING Considerações Iniciais Introdução Definição do problema Objetivos Justificativas Estrutura do Trabalho Fundamentação Teórica Introdução Gestão do Conhecimento Conhecimento tácito e conhecimento explícito Modos de Conversão do Conhecimento Condições capacitadoras e práticas para o desenvolvimento do conhecimento e aprendizado organizacional Processo de Software Fases Genéricas do Processo de Software Rational Unified Process Práticas de desenvolvimento de software As dimensões estática e dinâmica do RUP Extreme Programming Práticas do XP Conclusão CAPÍTULO IV: METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO Estrutura Geral Revisão Bibliográfica Verificação das Condições Capacitadoras Modos de Conversão do Conhecimento no RUP e XP Verificação das Condições Capacitadoras e os Modos de Conversão de Conhecimento no RUP e XP Introdução Condições Capacitadoras Modos de Conversão do Conhecimento Conclusão

8 4.6. Análise das Condições Capacitadoras e os Modos de Conversão de Conhecimento no RUP e XP Análise das condições capacitadoras Análise dos modos de conversão de conhecimento Conclusão Referências Bibliográficas CAPÍTULO V: ESTUDO DA LOGÍSTICA INTERNA COMO ALIADA NA OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA Introdução Definido Logística Interna Introdução Um pouco de História Definição Objetivos e Características Diferenciando Logística Interna e Logística Externa Os principais elementos da LI Introdução Estoques MRP Just-In-Time / Kanban Sistema JIT Versus MRP Movimentação de Materiais PERT/COM Observações Vantagem Competitiva Definição Obtendo Vantagem Através da Qualidade Obtendo Vantagem Através da Velocidade Obtendo Vantagem Através da Confiabilidade Obtendo Vantagem Através da Flexibilidade Obtendo Vantagem Através do Custo Aplicação da LI na Obtenção de Vantagem Competitiva Utilizando Softwares para Melhorar a LI Estudo de Caso: Theòs Informática Conclusão Referências Bibliográficas

9 CAPÍTULO VI: DESENVOLVIMENTO DE UMA INTERFACE PARA PROBLEMAS DE MISTURA Introdução Fundamentação Teórica Programação Linear Definição de um problema de programação linear Notação matricial Transformação de problemas na forma padrão Resolução através de método gráfico Método Simplex Algoritmo Primal Simplex Definição do Problema da Mistura Formação Matemática Implementação Computacional Resultados Obtidos Conclusão Referências Bibliográficas CAPÍTULO VI: ERP FREE UMA SOLUÇÃO ACESSÍVEL Introdução Sistemas ERP Sistemas de Informação Tipos de Sistemas de Informação O que é ERP? Características dos Sistemas ERP Estrutura de sistemas ERP Módulos e Funcionalidades de sistemas ERP Dificuldades na implantação de ERP Exemplos de Sistemas ERP Aspectos relevantes ao sucesso na implantação do ERP ERP em pequenas empresas e o TCO Introdução ERP em pequenas empresas TCO - ERP Open Source Movimento Open Source Razões para a adoção de Open Source no mundo corporativo Projetos de ERP Free Conclusão e Recomendações Referências Bibliográficas

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11 APRESENTAÇÃO A obra traz uma compilação das monografias dos formandos da primeira turma do curso de Engenharia de Produção Ênfase Software da Universidade Estadual de Maringá (UEM). O curso de Engenharia de Produção teve inicio no ano de 2000 sendo que a primeira turma concluiu sua graduação no final do ano de O curso foi contemplado com quatro ênfases Agroindústria, Confecção Industrial, Construção Civil e Software com isso, formar profissionais para atender as algumas das grandes áreas industriais do mercado. Como já foi dito um dos focos são os Software, buscando formando engenheiros capazes de atuar em todos os ramos da tecnologia, uma vez que os softwares hoje estão presentes em quase tudo que usamos de computadores a geladeiras. Os trabalhos de conclusão de curso (TCC) dos formandos dos anos de 2004 busca trazer uma visão de algumas tecnologias emergentes ou já de destaque, não somente em softwares, mas extrapolando os limites da programação votada para a industria e comercio propriamente dita e entrando em áreas como Marketing, Matemática e Construção Civil. Tomamos a principio o trabalho apresentando por Antonio Carlos Braga Junior, sobre SIM (Sistema de Informação de Marketing) que é um software que atua na gestão de um Shopping Center. Fornece auxilio tanto a gerencia do empreendido na tomada de decisão quanto aos lojistas, tudo isso através de um sistema de cupons de compra cruzando informações com os dados cadastrais de cada cliente. Já Diony José de Almeida aborda a introdução da tecnologia da informação em uns dos segmentos mais importante da área industrial, a construção civil, este setor que vem a muitos anos crescendo continuamente em todas as suas subdivisões. Mas o gigante ainda tem problemas, desperdício de matérias, ausência de controle de estoque e outros. Mas isso começa a mudar mediante as novas tecnologias presentes no mercado. O conhecimento sendo aprimorado, lapidado e distribui dentro de uma instituição, é dentro deste conceito que Jefferson Ohara aborda o Rational Unified Process (RUP) e o Extreme Programming (XP) como métodos de gestão do conhecimento onde o 11

12 conhecimento pode ser apresentado de duas formas, aquele que pertence ao indivíduo (tácito) e o conhecimento codificado (explícito). Isso tudo alinhado a metodologias modernas de trabalho de programação. Fazer mais do que todos. Com esse pensamento a logística interna surge como uma opção que possibilita criar um diferencia em relação aos concorrentes, este é o tópico apresentado por Klayton Inácio Dias. Uma analise da logística interna, suas faces que abrangem do controle ao posicionamento das mercadorias dentro do estoque. Junto a técnicas que já tiveram se reconhecimento mundial como KANBAN, JUST IN TIME, MRP e outras. Os problemas de mistura têm esquentado a cabeça de muitos matemáticos, para determinar as quantidades de uma mistura deve ser acrescentada a outras misturas para que no final as proporções necessárias sejam atingidas. Neste contexto Mariana Bonadia Marucchi apresenta uma solução computacional que pode facilitar em muitos esse trabalho. Um dos problemas que sempre atingem as pequenas empresas é o custo para implantar as novas tecnologias e a dificuldade de adequar o uso destas a sua realidade. Sobre isso Vitório Tadao Kuroda apresenta uma solução que pode ajudar a resolver boa parte do problema. Uma idéia que surgiu a alguns anos e que cada vez tem mais força os "Software Livre" (ou Free Software) estão presente hoje não somente nas empresas mas até mesmo em instituições governamentais. Em suma, buscar meio de melhorar não só a Produção Industrial, mas a vida das pessoas é o objetivo do novo curso da UEM. E os trabalhos buscam dar uma idéia de como isso é possível através do investimento em tecnologia. 12

13 CAPÍTULO I: FERRAMENTA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO PARA APOIO À DECISÃO COM ANÁLISE MERCADOLÓGICA FOCADA AO MARKETING DE VAREJO 1.1. Introdução Antonio Carlos Braga Júnior Costumava-se ver o Marketing era visto como se fosse uma mágica para atrair clientes. Nos últimos anos esta visão foi sendo modificada no sentido de que Marketing agora pode definir como a arte de conquistar e fidelizar os consumidores. Pode-se fazer uma analogia ao processo de conquista de um casal de namorados. Quando se está interessado em outra pessoa, dá-se um jeitinho de fazer um banco de dados com nome, telefone, endereço, o que a pessoa gosta de fazer, que música a pessoa gosta de ouvir. Para que montamos este banco de dados? Para conquistar e de alguma maneira, pelo menos tentar uma aproximação e quem sabe uma conquista. A empresa também deve conquistar seus clientes para que possa haver futuros e duradouros relacionamentos de compra e até mesmo amizade. Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros. Administração de Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação do preço (pricing), a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais [Kotler, 2000] Para atrair clientes e alavancar vendas várias empresas do comércio de varejo fazem as mais diversas promoções. Sorteando viagens, carros e outros objetos de desejo do consumidor criatividade é o que não falta, mas nem todos os empresários sabem das possibilidades de se criar uma enorme base de dados destes clientes que participam destas promoções para uso de apoio à tomada de decisões. O mais complicado para fazer o levantamento destes dados é encontrar processos simples e rápidos para a 13

14 aquisição destes dados. É para aquisição destes dados que apresentamos a ferramenta Cupom Digital Justificativa e Motivação O preenchimento de cupons das campanhas da maioria do comércio é feito de forma manual. Por ser preenchido a mão, muitos problemas podem ocorrer como: O cliente pode levar o cupom para casa e nunca preencher, não participando da promoção; Pode preencher tudo com dados insuficientes e / ou uma letra ilegível o que invalidaria a sua participação, além do stress para o cliente preencher os seus dados repetitivamente. No final de cada campanha, o resultado é um monte de papel com dados de consumidores que precisariam ser colocados em uma base de dados para poder fazer uma análise. Este trabalho é muito demorado e de alto custo o que praticamente inviabiliza a construção desta base de dados. Analisando estes problemas e fazendo um estudo de caso em um Shopping Center na cidade de Maringá, implementamos uma nova metodologia ou ferramenta de Sistemas de Informação de Marketing com o software denominado Cupom Digital Objetivos A ferramenta apresentada neste trabalho tem por objetivo facilitar o processo de aquisição de dados de clientes para apoio à tomada de decisões de marketing Objetivo Específico Fazer um estudo de caso e Implementar a ferramenta gerando um banco de dados em um Shopping Center na cidade de Maringá Fundamentação Teórica O Valor da Informação O valor da informação está diretamente ligado ao modo com que esta auxilia os tomadores de decisão a alcançar as metas de sua organização. Por exemplo, o valor da informação pode ser medido no 14

15 tempo exigido para tomar uma decisão ou no aumento dos lucros da empresa. Considere, por exemplo, uma previsão de mercado que vislumbre uma alta demanda para um novo produto. Se a informação for usada para se desenvolver um novo produto e a empresa obtiver um lucro adicional de reais, o valor dessa informação para a empresa corresponde a reais a menos de custo da informação. A informação valiosa também pode orientar os gerentes quando investir em sistemas de tecnologia de informação adicionais. Um novo sistema computadorizado de pedidos poderá custar , mas, em contrapartida, gera um aumento de nas vendas. O valor agregado pelo sistema equivale a um acréscimo na receita de vendas de reais [Stair, 2002]. A informação valiosa pode acabar com o conceito de gasto com marketing para se pensar em investimento em marketing O que é Sistema de Informação? Um sistema de informação constitui um tipo especial de sistema que pode ser definido de diferentes maneiras. Um sistema de informação (SI) é um conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam (processamento) e disseminam (saída) os dados e a informação e fornecem um mecanismo de feedback para atender a um objetivo, veja figura [Stair, 2002] Entrada, Processamento, Saída e Feedback Entrada. Em sistemas de informação, entrada é a atividade de reunião e coleta de dados brutos. Na produção de contracheques salariais, por exemplo, a quantidade de horas trabalhadas por cada empregado precisa ser levantada antes do cálculo de impressão desse documento. Em um sistema de graduação de uma universidade, as notas estudantes devem ser fornecidas pelos professores antes que o total das notas finais do semestre ou trimestre sejam compiladas e enviadas para os respectivos estudantes. A entrada pode ter vários formatos. Em um sistema de informação projetado para produzir contracheques, por exemplo, os cartões de ponto dos empregados podem representar a entrada inicial. Num sistema telefônico de emergência, uma chamada poderia ser considerada a entrada, enquanto em um sistema de marketing as 15

16 respostas dos clientes nas pesquisas podem ser consideradas a entrada. Note que, independentemente do sistema envolvido, o tipo de entrada é determinado pela saída desejada do sistema. A entrada pode ser um processo manual ou automatizado. Um scanner de uma mercearia que interpreta os códigos de barras e registra o item da mercadoria e seu preço numa caixa registradora computadorizada equivale a um processo de entrada automatizada. Independentemente do método, a entrada precisa ser criteriosa para alcançar a saída desejada. Processamento. Em sistemas de informação, o processamento envolve a conversão e a transformação de dados em saídas úteis. O processamento pode incluir a realização de cálculos, comparações e tomadas de ações alternativas e, ainda, o armazenamento dos dados para uso futuro. O processamento pode ser feito manualmente ou com a assistência de computadores. Em uma folha de pagamento, a quantidade de horas trabalhadas por cada empregado precisa ser convertida em pagamento liquido. O processamento necessário pode envolver, primeiramente, a multiplicação do número de horas trabalhadas pelo valor da hora do empregado, a fim de se obter o pagamento bruto. Se forem trabalhadas mais de 40 horas semanais, as horas-extras também podem ser determinadas. Num segundo momento, as deduções são subtraídas do pagamento bruto para a obtenção do pagamento líquido. Por exemplo, os impostos federais e estaduais podem ser retidos na fonte ou subtraídos do pagamento bruto; muitos empregados possuem seguro-saúde e de vida, planos de poupanças e outras deduções que também precisam ser subtraídas do pagamento bruto para se chegar ao pagamento líquido. Saída. Em sistemas de informação, a saída envolve a produção de informação útil, geralmente em forma de documentos e/ou relatórios. As saídas podem incluir contracheques para os empregados, relatórios para os gerentes e informação para os acionistas, bancos, órgãos governamentais e outros grupos. Em alguns casos, a saída de um sistema corresponde à entrada para outro. Por exemplo, a saída de um sistema que processa pedidos de vendas pode ser usada como entrada para um sistema de faturamento para clientes. Frequentemente, a saída de um sistema pode ser usada como entrada para controlar outros sistemas ou dispositivos. Por exemplo, a fabricação de um móvel para escritório é complicada e com muitas variáveis. Assim, o vendedor, o cliente e o projetista do móvel vão, através de várias interações, atender às 16

17 necessidades do cliente. Software e hardware especiais são usados para criar o projeto original e revisá-lo rapidamente. Uma vez aprovado o protótipo do projeto, o software da estação de trabalho do projetista produz uma lista de materiais, que, por sua vez, segue para a fábrica para produzir o pedido. A saída pode ser produzida uma variedade de formatos. Para um computador, impressoras e monitores são dispositivos comuns, assim como um processo manual envolve relatórios e documentos manuscritos. Feedback. Em sistemas de informação, o feedback é a saída utilizada para promover as mudanças na entrada ou nas atividades de processamento. Por exemplo, os erros ou problemas podem tornar necessário corrigir dados de entrada ou mesmo modificar um processo. Considere o exemplo da folha de pagamento. Supõe-se que a quantidade de horas trabalhadas por um empregado tenha sido inserida no computador como 400 em vez de 40 horas. A maioria dos sistemas de informação confere se os dados então dentro de uma faixa predeterminada e, neste caso, para o número de horas trabalhadas, a faixa poderia ser e 0 a 100 horas. É improvável que um empregado trabalhe mais de 100 horas durante uma semana. Nesse caso, o sistema de informação concluiria que as 400 horas estão fora da faixa e forneceria um feedback como, por exemplo, um relatório de erro. O feedback é usado para conferir e corrigir a entrada sobre o número de horas trabalhadas para 40. Se não fosse detectado, esse erro resultaria em um valor líquido alto impresso no contracheque. O feedback também é importante para a gerência e para os tomadores de decisão. Por exemplo, a saída de um sistema de informação poderia indicar que os neveis de estoque para alguns itens estão baixos. Um gerente poderia usar esse feedback e solicitar mais pedidos para o estoque. Os novos pedidos de estoque tornamse, então, a entrada para o sistema. Nesse caso, o sistema de feedback identifica um problema existente e alerta o gerente que existem poucos itens em estoque. Além dessa abordagem, um sistema de computador também pode ser pró-ativo, fazendo a previsão de eventos futuros para evitar problemas. Esse conceito, freqüentemente chamado de previsão, pode ser usado para estimar as vendas futuras e pedir mais estoque antes que ocorra uma escassez. 17

18 Feedback Entrada Processamento Saída Fig Os componentes de um Sistema de Informação. (O feedback é crítico para o sucesso da operação de um sistema) É Preciso Conhecer o Cliente É importante que os profissionais de vendas entendam o que os clientes pensam, suas necessidades e desejos. Assim, além dos profissionais de marketing utilizarem o composto de marketing para obter seus objetivos de marketing, Robert Lauternborn sugeriu que para cada elemento do composto de marketing haveria um elemento correspondente no que ele chamou de 4 C s dos consumidores, veja a tabela TABELA Os 4 P s versus os 4 C s 4 P s 4 C s Produto Consumidor, suas necessidades e desejos Preço Custo para o consumidor Praça (distribuição) Conveniência Promoção Comunicação Fonte: [Gobe, 2001] Como podemos observar, na visão do consumidor, o produto corresponde às suas necessidades e aos seus desejos; o preço representa quanto o produto custa para ele, ou seja, quanto terá de gastar para adquiri-lo. A boa distribuição (em praças) é a possibilidade de o consumidor encontrar o produto em qualquer lugar. E a promoção é apresentar o produto ou serviço para os consumidores com seus principais benefícios e diferenciação em relação aos concorrentes e indicar onde estará disponível. Durantes as últimas décadas, várias teorias de marketing foram desenvolvidas com base no número quatro: 4 As (análise, 18

19 adaptação, ativação e avaliação); 4 Os do mercado (objetos de compra, objetivos de compra, organização para a compra, operações da organização de compra); além dos 4 P s e dos 4 C s para sistematizar e ordenar as atividades de uma forma lógica e centrada nos clientes. Tendo em vista que a pesquisa mercadológica está intimamente ligada ao sistema de informações de marketing, vamos fazer uma breve descrição do SIM, seu respectivo papel e benefícios para o marketing, antes de iniciarmos os estudos sobre o processo de pesquisa A Função da Pesquisa de Marketing Segundo Etzel [2001, p. 76], uma grande quantidade de dados está disponível em fontes externas e dentro da empresa. O desafio é como transformar os dados em forma bruta em informação e como usá-la de forma efetiva. Pode-se discutir por que as organizações precisam fazer pesquisa e como ela é realizada e gerenciada A Necessidade por uma Pesquisa de Marketing Muitas forças ditam que uma empresa deve ter acesso à informação atualizada. Considere alguns desses fatores e suas relações com o gerenciamento de informações [Etzel, 2001]: Pressão competitiva. Para obter sucesso, as companhias devem desenvolver e colocar no mercado novos produtos mais rapidamente que antes. Isso exige pesquisa para monitorar as necessidades do consumidor e descobrir o que a concorrência potencial e atual está fazendo. Mercados em expansão. A atividade de marketing está se tornando mais e mais complexa e ampla em escopo, enquanto mais empresas operam nos mercados doméstico e internacional. Para entrar em um mercado internacional é preciso ter informação sobre práticas e hábitos de negócios. Custo de um erro. O marketing é caro. A falha em um esforço de marketing pode causar um dano severo, até mesmo fatal. O adágio olhe antes de saltar é particularmente apropriado. Antes de empreender um programa de marketing, uma empresa deve analisar o mercado, a concorrência e os consumidores em potencial. Crescente expectativa dos consumidores. Apesar das expectativas, os consumidores raramente se apresentam como 19

20 voluntários para oferecer informação útil a uma empresa. Os pesquisadores têm sugerido que somente um em dez consumidores insatisfeitos reclama. As empresas precisam pesquisar para identificar rapidamente os problemas e resolvê-los ants que resultem em perda de negócios. As 50 maiores empresas americanas de pesquisa de mercado recebem mais de 5.5 bilhões de dólares por ano, de seus clientes no mundo todo, por informação que melhore a qualidade de uma tomada de decisão [Jack Honomichl, The Honomiche 50, Marketing news, 5 de jun. de 1995, pp. H1-H43]. Fora desse número está a pesquisa feita internamente pelas empresas e as centenas de companhias menores de pesquisa de marketing. Obviamente, a pesquisa é uma parte importante do marketing! O Que é Pesquisa de Marketing? A pesquisa de marketing consiste de todas as atividades que capacitam uma organização a obter a informação necessária para tomar decisões sobre seu ambiente, seu mix de marketing e seus consumidores atuais e os em potencial. Mais especificamente, a pesquisa de marketing é o desenvolvimento, a interpretação e a comunicação da informação orientada para a decisão a ser usada em todas as fases do processo de marketing. Essa definição tem duas implicações importantes: A pesquisa desempenha um papel em todas as três fases do processo de gerenciamento no marketing: planejamento, implementação e avaliação. Ela reconhece que a responsabilidade do pesquisador vai além da coleta de dados para, assim, desenvolver informação que será útil aos gerentes [A American Marketing Association define pesquisa de marketing como se segue: Pesquisa de Marketing é a função que leva consumidores, clientes e público à empresa, pela informação a qual é usada para identificar e definir as oportunidades e as ameaças de marketing; gerar, refinar e avaliar as ações de marketing; monitorar o desempenho de marketing e aprimorar o entendimento do marketing com um processo. A pesquisa de marketing especifica a informação requerida para resolver essas questões; desenha o método para coletar a informação; maneja e implementa o processo de coleta da informação; analisa os resultados e comunica as conclusões e suas implicações. Peter D. Bennet, ed, Dictionary of Marketing Terms, 2ª ed., American Marketing Association, Chicago, 1995, pp

21 Escopo das Atividades de Pesquisa de Marketing Dependendo das suas necessidades e nível de sofisticação, os gerentes de marketing fazem uso de quatro fontes principais de informação. Uma é de relatórios regularmente tabelados que são produzidos e vendidos por agências de pesquisa. Esses são chamados de serviços arranjados (syndicated services) porque são desenvolvidos sem nenhum cliente particular em mente, mas são vendidos para qualquer um interessado. Um exemplo é a Auditoria Nacional de Mercado Total, produzida pela Audi & Surveys, Inc. ( uma medida bimestral nacional de todas as vendas a varejo por marca. Utilizar esse serviço permite que um profissional de marketing monitore regularmente as vendas a varejo de seus próprios produtos e os da concorrência por tipo de loja e área geográfica. A segunda fonte é um sistema de informação de marketing (SIM), uma atividade interna que fornece fluxo contínuo, planejado ou sob demanda de relatórios padronizados. Os sistemas de informação de marketing são usados por gerentes e vendedores. Por exemplo, um vendedor no escritório do cliente pode usar um laptop e um sistema de informação para checar a disponibilidade do estoque. Outras aplicações incluem a busca de informação sobre o desempenho das vendas de produtos e a monitoria dos gostos em mudança dos consumidores. Um sistema de suporte à decisão é a terceira fonte. Ele também é interno, mas permite que os gerentes interajam diretamente com os dados por meio de computadores para responder a perguntas específicas. Um gerente, por exemplo, pode ter um sistema de suporte à decisão que, devido a avaliações específicas, estimará o impacto de vários níveis de publicidade nas vendas de um produto. A quarta fonte é um projeto de pesquisa de mercado proprietário e não recorrente conduzido pelo próprio pessoal de uma companhia ou por uma agência independente de pesquisa, para responder a uma pergunta específica. Por exemplo, a Toro, uma fabricante de segadeiras para aparar grama, pode conduzir uma pesquisa com lojas varejistas para identificar os problemas mais comuns que os consumidores têm com as máquinas. 21

22 Sistemas de Informação de Marketing (SIM) Como os computadores se tornaram ferramentas comuns de trabalho no final da década de 1950 e início da de 1960, as empresas tornaram-se capazes de coletar, estocar e manipular maiores quantidades de informação para ajudar nas tomadas de decisões de marketing. Fora dessa capacidade desenvolveu-se o sistema de informação de marketing (SIM) um procedimento organizado e contínuo que gera, analisa, dissemina, estoca e recupera informação para ser utilizada em tomadas de decisões sobre o marketing. A figura ilustra característica e operação de um SIM [Etzel, 2001]. O SIM ideal segundo Etzel: Analisam dados usando análises estatísticas e modelos matemáticos que representem o mundo real. Gera relatórios regulares e estudos recorrentes quando necessário. Integram dados novos e velhos para atualizar a informação e identificar tendências. GERENTE DE MARKETING Exige Informações Relatórios regulares e padronizados SIM Sistemas e procedimentos de dados: Coleta; Análise; Estoque; Recuperação; Dissiminação; Figura (A estrutura de uma sistema de informação de marketing) Fonte: [Etzel, p ] Projetando um Sistema de Informação de Marketing Para construir um SIM, os gerentes de marketing devem identificar a informação que o auxiliará a tornar melhores decisões. Trabalhando com pesquisadores e analistas de sistemas, os gerentes, então determinam se os dados necessários estão disponíveis dentro da organização ou devem ser procurados, como os dados devem ser organizados, a forma na qual eles devem ser relatados e a tabela de acordo com a qual eles serão distribuídos. 22

23 Por exemplo, o gerente na Procter & Gamble ( que é responsável pela Tide, quer saber sobre as vendas e varejo de todas as marcas de detergente por área geográfica em uma base semanal. O mesmo gerente pode querer relatórios mensais sobre os preços da concorrência e o quanto de publicidade ele estão fazendo. Com menos freqüência, possivelmente uma vez por ano, esse gerente precisa saber sobre os desenvolvimentos no mercado, tais como mudanças demográfica que podem afetar o Tide a longo prazo. Além de todos esses relatórios regulares (e provavelmente outros), o gerente pode exigir periodicamente relatórios especiais que possam ser compilados de dados existentes. Por exemplo, o gerente da Tide pode querer ver qual parcela do mercado total cada marca de detergente tinha por quadrimestre durante os últimos cinco anos e uma projeção de como cada um provavelmente vai se sair nos próximos três anos. Um SIM bem projetado pode fornecer um fluxo contínuo desse tipo de informação para tomada de decisão. A capacidade de estoque e recuperação de um SIM permite uma ampla variedade de dados a serem coletados e usados quando necessário. Com essa capacidade, os gerentes podem monitorar continuamente o desempenho dos produtos, mercados, vendedores e outras unidades de marketing. Um sim é de óbvio valor em uma grande companhia, onde a informação provavelmente se perde ou é distorcida quando se torna muito dispersa. Entretanto, a experiência mostra que até mesmo sistemas de informação relativamente simples podem melhorar a tomada de decisões do gerenciamento em empresas médias ou pequenas. O bom funcionamento de um SIM depende de três fatores segundo Etzel. A natureza e a qualidade dos dados disponíveis. As formas pelas quais os dados são processados para fornecer informação útil. A habilidade de trabalharem juntos os operadores do SIM e os gerentes que usam o resultado Sistemas Globais de Informação de Marketing Enquanto as empresas expandem suas operações além das fronteiras nacionais, suas necessidades por informações também crescem. Organizações internacionais centralmente administradas devem ser informadas sobre o que está acontecendo no mundo. Assim, muitas companhias estão criando sistemas globais de 23

24 informação. Entretanto, pode ser difícil estabelecer acordos internacionais sobre os tipos e formas de informação a se manter. Por exemplo, a Gillette, com 2/3 de suas vendas fora dos Estados Unidos, deve manter empregados usando tecnologia, em 76 países integrados em um único sistema. Claramente, desenvolver e operar um SIM global pode ser mais complexo do que desenvolver um no nível doméstico. Ele requer coordenação de todas as subsidiárias, o reconhecimento de diferenças em estilos de administração e culturas e um esforço interno de marketing para convencer cada unidade do valor da informação oportuna e precisa. As características de um SIM um foco nos relatórios estruturados pré-planejados e controle centralizado sobre a informação por especialistas em computador resultam de habilidades exigidas para operar computadores. As organizações foram forçadas a depender altamente de programadores treinados trabalhando em grandes computadores para produzir a informação exigida pelos gerentes. Entretanto, os computadores pessoais com capacidade muito aumentada e software fácil de usar têm reduzido aquela dependência e levado a um desenvolvimento dos sistemas de suporte à decisão Sistemas de Suporte à Decisão Um sistema de suporte à decisão (SSD) é um procedimento baseado em computador que permite ao gerente interagir com dados e usar vários métodos de análise para integrar, analisar e interpretar informações. Como um SIM, o coração do SSD são os dados tipos diferentes de dados de uma ampla variedade de fontes. Normalmente, há dados descrevendo consumidores, concorrentes, tendências sociais e econômicas e o desempenho da organização. Também como um SIM, o SSD tem métodos para analisar dados. Esses métodos vão de simples procedimentos, tais como proporções de computação ou gráficos desenhados, até técnicas estatísticas sofisticadas e modelos matemáticos. Onde o SIM e o SSD diferem é na extensão para a qual eles permitem os gerentes interagirem diretamente com os dados. Ao combinar computadores e pessoais e software fácil de usar, o SSD permite que os gerentes retenham dados, examinem relações e até mesmo produzam relatórios que atendam suas necessidades específicas. Essa capacidade interativa possibilita aos gerentes uma reação ao que eles vêm em um grupo de dados, fazendo perguntas e 24

25 conseguindo respostas imediatas. A figura descreve as relações em um SSD. Formula Questões Respostas geradas Age ou formula uma nova questão SSD GERENTE DE MARKETING Respostas geradas Age ou formula uma nova questão Computador pessoal com acesso aos bancos de dados e métodos analíticos Respostas geradas Figura (A estrutura de um sistema de suporte à decisão) Fonte: [Etzel, p ] Considerando este exemplo. Na metade do ano, um gerente quer comparar as vendas atuais de um produto com o que foi previsto. Trabalhando no seu computador, ele chama as previsões mensais e os números das vendas atuais. Descobrindo que as vendas caíram um pouco abaixo da previsto no mês mais recente, ele comanda o sistema para que forneça dados para outros produtos da companhia. Descobrindo que os outros produtos estão no alvo, ele conclui que deve haver um problema com o produto em questão. A seguir, ele pede para o sistema dividir o número total de vendas por áreas geográficas e descobre que os pobres resultados de vendas ocorreram em somente duas das sete regiões. Suspeitando de atividade competitiva, ele, então faz com que o sistema retenha e compare os níveis de publicidade e preços do seu produto e os da concorrência nos mercados onde as previsões de vendas foram atingidas e onde não foram. Ao encontrar nada fora do normal, ele decide examinar os níveis de distribuição para os territórios. Requerendo dados sobre o tamanho e tipos de lojas a varejo, ele descobre que nas duas regiões onde as vendas caíram tem havido um pequeno, varejistas independentes compõem uma porção significativa das vendas do produto e os efeitos começando a 25

26 aparecer. Assim, sua estratégia é investigar o uso de lojas alternativas para venda do produto nessas regiões problemáticas. Note que, com um SSD adequado, toda essa tarefa foi feita em pouco tempo simplesmente pedindo por informação, analisando-a e seguindo para outra pergunta sugerida pela análise. O SSD adiciona velocidade e flexibilidade para o SIM ao tornar o gerente uma parte ativa do processo de pesquisa. O uso aumentado de microcomputadores, software fácil de usar e a habilidade de se conectar sistemas de computadores em diferentes localidades (redes) para que vários gerentes possam trabalhar no mesmo problema, tem enriquecido muito o potencial do SSD. Entretanto, esses sistemas são caros para se implementar e manter. Como resultado, o SSD pode estar limitado a grandes organizações pelo menos por enquanto Bancos de Dados Como Apoio aos SIMs e aos SSDs Um SIM ou um SSD usa dados de uma variedade de fontes, tanto de dentro da organização como de fornecedores externos. Esses dados são organizados, estocados e atualizados em um banco de dados. Normalmente, um banco de dados contém módulos separados de dados sobre tópicos, como consumidores, concorrência, tendências na área e mudanças ambientais. Internamente, os dados vêm das forças de trabalho, do marketing, da manufatura e da contabilidade. Por exemplo, a American Express ( tem 500 bilhões de dólares desde 1991 [Etzel, 2001]. Externamente, a informação está disponível a partir de centenas de fornecedores. Companhias como a A. C. Nielsen ( têm desenvolvido sistemas para coletar dados capturados nos sistemas de caixas dos supermercados para prover informações sobre como os cupons específicos funcionam em várias vizinhanças e quais mostruários internos das lojas são mais eficientes ao gerarem vendas. Uma vez que um banco de dados foi criado, a forma como uma organização analisa e combina os dados dentro dele determina sua utilidade no planejamento e estratégia de implementação. Um uso dos banco de dados é identificar os consumidores com interesses específicos. Por exemplo, a revista Farm Journal ( construiu um banco de dados que consiste dos dados demográficos das famílias, de seus leitores, tamanho da fazenda, tipos de colheitas e tipos de animais. Usando 26

27 esses dados e sofisticada tecnologia de impressão, cada mês a revista produzida em menos de versões diferentes com editoriais e publicidade direcionados para os diferentes grupos de assinantes [Jim Bessen, Riding hte Marketing Information Wave, Harvard Business Review, set.-out. de 1993, pp ]. Os bancos de dados têm permitido aos profissionais de marketing a mudança de um marketing de massa, não diferenciado, para mercados mais estreitamente definidos. Alguns acreditam que, por meio da administração de banco de dados, os profissionais de marketing poderão alcançar o último nível do marketing personalizado indivíduos-alvo. Por exemplo, a Blockbuster ( tem um banco de dados das suas locadoras para mais de 36 milhões de residências. Usando as principais seleções do consumidor, ele prepara mala-direta individualizada que recomenda dez filmes similares [Jonathan Berry, John Verity, Kathleen Kerwin, e Gail DeGeorge, Database Marketing, Business Week, 5 de set. de 1994, pp ]. Parece que o desenvolvimento e uso de banco de dados em marketing é uma tendência que continuará a crescer. Uma pesquisa nacional recente descobriu que 56% dos fabricantes e varejistas estão construindo atualmente banco de dados, 10% planejam fazer isso, e 85% acreditam que os bancos de dados serão essenciais na concorrência a partir doa ano 2000 [Berry et al,, loc.cit.] As Leitoras Ópticas e os Dados de Fonte Única Uma fonte de dados importante são as leitoras ópticas, os aparelhos eletrônicos nos caixas do varejo que lêem os códigos de barras de cada item comprado. As leitoras ópticas originalmente pretendiam acelerar o caixa e reduzir erros nos supermercados. Ao comparar o código de um único produto com a informação do preço registrada no computador, as leitoras ópticas originalmente pretendiam acelerar o caixa e reduzir erros nos supermercados. Ao comparar o código de um único produto com a informação do preço registrada no computador, as leitoras ópticas eliminaram a necessidade de os funcionários memorizarem os preços e reduziram os erros de se digitar a quantia errada nas teclas da registradora. Entretanto, os varejistas descobriram rapidamente que as leitoras ópticas também poderiam produzir informação sobre compras que poderiam ser usadas para melhorar as decisões sobre a quantidade de um produto a ser mantida em estoque e a quantidade apropriada de espaço em prateleira para se distribuir cada produto. 27

28 A A&P tem avançado um passo ao adicionar a identidade do consumidor às compras. Os participantes no programa de compras freqüentes, da rede de lojas, recebem descontos especiais quando permitem que a operadora de caixa passe seu cartão de sócio em um terminal do balcão do caixa. Isso permite que a loja combine dados estocados no cartão sobre demográficos residenciais e estilo de vida com o comportamento de compra da pessoa. A A&P, então, consegue relacionar escolhas de produtos com características familiares e residenciais [Bessen, loc. cit.]. Sabendo que o que as pessoas compram é ainda mias valioso se você sabe a qual publicidade eles foram expostos. A Information Resources Inc. criou um banco de dados para prover essa informação. A agência tem uma amostra de casas para as quais ela: Mantém um perfil demográfico. Monitora eletronicamente os hábitos de televisão. Registra as compras em supermercados por meio de uma combinação de números de identificação e scanners. O resultado é que os dados demográficos das casas podem ser correlacionados à exposição aos comerciais de televisão e às compras de produto. O resultado é chamado de dados de fonte única porque a exposição aos comerciais de televisão e as compras de produtos podem ser seguidas até as residências individuais, provendo uma fonte única para os dois tipos de dados Projetos de Pesquisa de Marketing Antes do SIM e do SSD, muito do que era chamado de pesquisa de marketing consistia de projetos para responder às perguntas específicas das gerências. Os projetos, alguns que são não recorrentes e outros que são repetidos periodicamente, ainda são uma parte importante da pesquisa de marketing. Os resultados de um projeto podem ser usados para se tomar uma decisão particular. Eles também podem se tornar parte de um banco de dados a ser usado em um SIM ou em um SSD. Os exemplos de projetos de pesquisa de marketing estão descritos resumidamente na tabela De acordo com um estudo recente, os projetos mais comuns são estudos setoriais e tendências de mercado e análises de participação de mercado [Thomas C. Kinnear e Ann R. Root, eds., 1994 Survey of Marketing Research. American Marketing Association, Chicago, 1995, p.48.] 28

29 TABELA Projetos típicos de pesquisa de marketing. Projeto Objetivo Teste de conceito Para determinar se a idéia de um novo produto é atraente para os consumidores em potencial Teste de propaganda Para determinar se a mensagem pretendida em uma propaganda está sendo comunicada efetivamente Resposta ao preço Para medir o efeito que uma mudança de preço teria na demanda por uma marca. Análise da Para determinar a proporção participação de mercado de uma empresa nas vendas totais de (market-share) Estudos segmentação de Estudos de satisfação do consumidor 1.3. Metodologia Estudo de Caso um produto. Para identificar os grupos distintos dentro de um mercado total para um produto em particular Para monitorar como os consumidores se sentem sobre uma organização e seus produtos. O desenvolvimento e aplicação do SIM (Sistema de Informação de Marketing) aqui apresentado e denominado como Cupom Digital foi feito a partir do ano de 2004 em um Shopping Center da cidade de Maringá, Paraná. O Shopping acreditou, investiu e participou ativamente no processo de análise de requisitos do sistema. Será feito um cadastro em massa de todos os clientes que 29

30 Descrição Geral do Sistema: Software para melhoria de processos em campanhas promocionais gerando banco de dados para uso de Tecnologia de Informação para Análise de Mercado e tomada de decisão. O sistema cadastra os clientes imprime os cupons, autentica os vales cupons que são distribuídos para as lojas e gera estatísticas que podem ser usado para estudo do público alvo por segmento (moda masculina, telefonia, perfumaria, etc.), por lojas, faixa etária, cidade, bairro, entre outros dados que podem ser utilizados para tomada de decisão de contratação de funcionários, atitudes de marketing, etc Análise dos Documentos de Entrada / Saída: Os dados serão inseridos no sistema a partir de cadastro de lojas, vale-cupons e clientes. As lojas e os vale-cupons serão cadastrados pela administração do shopping e os clientes pelo atendente em uma central de cupons. Os documentos de saída são os cupons e comprovantes impressos e os relatórios gerados pelo sistema para os lojistas e para o empreendedor do Shopping Levantamento de Requisitos Requisitos Funcionais O sistema cadastra o nome e o seguimento das lojas que participam da promoção; O sistema cadastra vale-cupons que chegam da gráfica e distribui para cada loja; O sistema permite cadastrar os consumidores do Shopping com todos os dados necessários para identificar a pessoa; O sistema imprime os cupons referentes aos vale-cupons que o consumidor apresenta ao atendente; O sistema gera relatórios e gráficos comparativos através dos dados obtidos durante o cadastro das lojas, dos consumidores e dos cupons impressos; 30

31 Requisitos Não-Funcionais Confiabilidade O sistema deixa a campanha mais confiável pois os vale cupons devem ser cadastrados no sistema antes de serem distribuídos aos consumidores; Desempenho O sistema deve cadastrar rapidamente os consumidores e aproveitar os cadastros feitos anteriormente; O sistema deve imprimir rapidamente os cupons para não gerar filas de consumidores; O sistema deve estar preparado para eventuais problemas para que não pare e interrompa os processos de cadastro e impressão; Portabilidade O banco de dados do sistema em MySql permite que os dados possam ser manipulados por sistemas em plataforma Unix e Windows; Segurança O sistema possui sistema de restrições de usuários e apenas usuários com permissão de administrador tem acesso aos relatórios gerados pelo sistema; Os dados do sistema devem estar protegidos por senha e sistema de criptografia; Usabilidade O sistema deve critérios ergonômicos de engenharia de software para que o atendente faça o cadastro e impressão dos cupons com velocidade e sem erros; Restrições Problemas com hardware, impressora e computador; Atendentes não treinados poderiam causar filas; Estudo da Viabilidade A viabilidade deste sistema é uma das coisas mais importantes. Para estudar a viabilidade deste sistema temos que fazer uma análise minuciosa dos custos e da velocidade dos processos. O processo convencional das promoções da maioria dos Shoppings Centers funciona através do preenchimento manual de 31

32 cupons. Este processo é ruim, pois muitos clientes podem preencher errados os cupons, ou com letra ilegível, ou dados incompletos, o que invalidaria a sua participação na promoção, além de ser praticamente inviável colocar estes dados em um banco de dados para uma futura análise de mercado. Os custos do processo convencional são de aproximadamente R$0,02 (dois centavos) por cupom. Uma campanha de (setecentos mil cupons) custaria aproximadamente (quatorze mil reais). Para digitar e colocar estes dados em um banco de dados além de demorar muito tempo, é quase inviável pois não saberíamos em que loja cada cliente comprou e também muitos cupons teriam dados incompletos e estariam ilegíveis além do custo de contratar pessoas para digitar estes dados. Os custos de impressão do Cupom Digital são praticamente irrisórios. Cada cupom impresso custa cerca de R$0,005 (meio centavo), mil cupons impressos custam R$3.500 (três mil e quinhentos reais). Para a impressão de mil cupons, precisaríamos de cerca de (cento e setenta e cinco mil) valecupons nos valores de 1, 2, 5, 10 e 20 unidades que custam aproximadamente R$0,0035 (menos de 1/2 de centavo), o total seria aproximadamente R$700,00 (setecentos reais). A economia gerada viabiliza a compra de hardware que acontece apenas uma vez e também é muito interessante, pois gera o banco de dados além de facilitar o preenchimento dos cupons do cliente. Os clientes que se cadastram em uma promoção, não precisam refazer o cadastro quando participarem novamente da mesma ou futura promoção. O processo de cadastro demora em média 1,5 minutos e o processo de impressão demora 0,14 segundos/cupom Desenvolvimento O processo de desenvolvimento adotado foi baseado no Rational Unified Process (RUP), mas o software não foi totalmente desenvolvido de forma sugerida pela literatura. Podemos identificar o fluxo de trabalho (modelagem de negócio, requisitos, análise, design, implementação, teste e distribuição) e as fases podem ser consideradas que foram progressivas a medida que uma nova versão era implementada. Não foi realizada toda a documentação necessária, mas somente as adequadas, nem a divisão de atividades pelos workers. A modelagem visual através dos diagramas foi feita 32

33 com base no Unified Modeling Language (UML) no Rational Rose 2002 que serviu de apoio ao planejamento e revisão do projeto. A linguagem de programação adotada foi baseada no ambiente Delphi 7 utilizando o Zeus para conexão com o banco de dados MySql rodando em servidor em ambiente Unix. A facilidade de programação utilizando o ambiente Delphi o principal motivo de utilizarmos esta ferramenta outro motivo foi a velocidade de acesso aos dados no banco MySql através do Zeus. Utilizamos algumas ferramentas CASE durante o desenvolvimento do projeto para servir de suporte às atividades do processo de software. Algumas ferramentas podemos citar como: Software para modelagem de banco de dados: Dezign for Databases versão 2.1 Software editor de texto para documentação do sistema: Microsoft Office Software de edição de arquivos HTML: Macromedia DreamWeaver MX Software para desenvolvimento da interface, processamento de linguagens, suporte a métodos, depuração: Borland Delphi 7 Software para modelagem do sistema: Rational Rose 2002 O sistema será integrado com outros da empresa para considerar lojas ativas e inativas no sistema, para apoio a tomada de decisão no processo de aluguel considerando o mix das lojas e também funciona baseado em cadastros feitos no site da empresa. A interface foi elaborada com a o auxílio do material do Laboratório de Utilizabilidade da Informática da Universidade Federal de Santa Catarina (INE/CTC/UFSC), o LabIUtil, fornecido durante a matéria do curso de Engenharia de Software II. Através dos critérios ergonômicos propostos, procuramos observar os seguintes aspectos: Condução: observamos esse critério para orientar a melhor à forma de o sistema conduzir o atendente, o administrador e o gerente para realizar suas funções, fornecendo meios de situá-lo de acordo com as suas respectivas necessidades. Carga de trabalho: o cuidado maior foi dado à tela do atendente para o preenchimento dos dados, pois a sua atividade deve ser realizada em período de tempo curto. Caso a carga de trabalho fosse extensa, haveria formação de filas de clientes e muitas reclamações. Controle explícito: foi realizado de forma que os usuários tivessem controle sobre o processamento de suas ações pelo sistema. 33

34 Adaptabilidade: o sistema é de fácil adaptação independente do tipo do usuário (atendente, administrador ou gerente). Gestão de erros: os dados fornecidos em algum campo de preenchimento são analisados pelo sistema e o usuário pode receber uma mensagem se não estiver de acordo com o dado esperado. As mensagens têm função orientadora. Homogeneidade / coerência: Os procedimentos, rótulos, comandos, foram localizados e utilizados de forma que o seu formato, localização, ou sintaxe fossem estáveis de uma tela para outra, de uma seção para outra. Este critério tornou as funções do sistema mais previsível e fácil de aprender. Significado dos códigos e denominações: critério útil para que a recordação e o reconhecimento dos códigos fossem significativos. Compatibilidade: o critério é significativo principalmente na tela do atendente, com formato de cadastramento de dados comum e intuitivo em relação a qualquer outro tipo de cadastramento (de Internet ou outro sistema). Sendo, portanto, de rápido aprendizado. Procurou-se fornecer atenção aos requisitos funcionais e de desempenho para uma melhor qualidade de software de maneira que: As funções e propriedade específicas do software satisfizessem as necessidades do usuário. O software comportasse como esperado e não falhasse em situações inesperadas. Os recursos e os tempos envolvidos fossem compatíveis com o nível de desempenho requerido pelo software. Diversos componentes do software pudessem ser reutilizados por outras aplicações ou futuras atualizações (de versão). O software fosse fácil de aprender e de usar, permitindo maior produtividade do usuário, flexibilidade de utilização, flexibilidade de aplicação e proporcionasse satisfação de uso. Esse critério foi observado através dos critérios ergonômicos. O software fosse fácil de manter para que as correções ou atualizações sejam feitas com sucesso. O planejamento através de artefatos, documentos e modelos visuais, facilita a manutenção. O sistema pudesse ser transferido de um ambiente para outro. A realização de tarefas fosse eficaz, eficiente, agradável e produtivo. 34

35 Coleta de Dados A coleta de dados, no processo de entrada, saída e feedback, apresentado anteriormente, é a entrada de dados no sistema e na ferramenta apresentada é uma das coisas a qual houve mais preocupação. O processo de coleta deve ser muito rápido para que o cliente não se sinta mal ao participar do processo de cadastro. Nos testes feitos no shopping, o cadastro de cada cliente dura em média 1,5 minutos e os clientes que já são cadastrados ficam em média 30 segundos aguardando os seus cupons. O cadastro destes clientes já vem sendo feito há 1 ano (3 meses apenas pela internet, e o Shopping já possui mais de 70 mil pessoas cadastradas no banco de dados. O fato de já possuir um grande número de consumidores cadastrados faz com que o processo fique muito simples e rápido e um cliente que tiver, por exemplo, 20 cupons para serem trocados podem sair da central de cupons do Shopping em menos de1 minuto Os Vale-Cupons Os Vale-Cupons fazem com que a entrada de dados de compra dos clientes entre de forma rápida no sistema através de código de barras. O sistema funciona a partir de Vale-Cupons com que equivalem a 1, 2, 5, 10 ou 20 cupons. A cada R$25,00 em compra ou qualquer outro valor estipulado pelo empreendimento, o consumidor te o direito a 1 cupom. O cadastro do poder aquisitivo de cada consumidor é feito de maneira indireta, pois os Vale-Cupons são identificados com um código de barras que já identifica a quantidade que vale e em que loja foi adquirido. O sistema de código de barras melhora muito o processo que também conta com uma impressão térmica que chega a imprimir um cupom em menos de 0,2 segundos. A figura a seguir mostra o layout dos cupons, Figura É importante observar que os vale-cupons são gerados também pelo sistema e distribuído para as lojas. Esta auto-suficiência também é uma grande qualidade do sistema visto que a impressão deste tipo de material em gráficas é muito caro. O papel onde são impressos os vale-cupons são coloridos de fábrica e a impressão na cor preta, ilustrada abaixo é feita por ima impressora laser. O sistema ao mesmo tempo em que gera os vale-cupons, já distribui para as lojas. Isso faz com que a falsificação deste material fique quase impossível, visto que o vale-cupom só existe para o sistema a partir do momento que o próprio sistema o gera e distribui para as lojas. 35

36 1 2 5 um cupom dois cupons cinco cupons 10 dez cupons 20 vinte cupons Figura (Imagens ilustrativa dos vale-cupons do Cupom Digital) Os Cupons e o Processo de Impressão Um dos maiores problemas em sistemas que imprimem cupons para grandes massas é o sistema de impressão e no processo de entrada, saída e feedback, apresentado anteriormente, faz parte da saída de dados do sistema. Este deve ser rápido e barato para que não haja filas na central e também não fiquem inviáveis os custos da campanha. A ferramenta apresentada imprime cerca de 6 cupons por segundo a um preço de menos de meio centavo por cupom. Esta velocidade e este custo trazem uma grande economia para a empresa que utiliza este sistema a ponto de ter de volta todo investimento em hardware em apenas 2 anos. Na figura a 36

37 seguir desenho ilustrativo do formato da bobina de papel utilizada na impressão dos cupons. 11 cm 4,5 cm Gap (sensor) Figura (Imagem Ilustrativa dos Cupons) Lay-Out da Central de Cupons Picote O Lay-Out da Central de Cupons foi sugerido no sentido de proporcionar um melhor fluxo e bem estar das pessoas que por ali passarem. De acordo com dados do sistema, cada estação tem condição de atender em média 350 pessoas e imprimir até 5 mil cupons cada. É importante observar que o limitante do processo não é a quantidade de cupons impressos e sim a quantidade de pessoas a serem atendidas já que o processo de impressão é extremamente rápido. 37

38 Central de Cupons Armário (bobinas) Estação 1 Estação 2 Estação 3 Estação 4 Estação 5 Estação 6 Mesa de Apoio Fluxo de Pessoas Estação 7 Estação 8 Entrada saída O Cadastro dos Clientes O cadastro de clientes é uma entrada de dados manual no sistema. É o que demanda mais tempo. A vantagem é que, com o passar do tempo, mais cadastros vão se acumulando e cada vez menos pessoas tem de ser cadastradas. O processo de cadastro deste Shopping em estudo começou pela internet em novembro de 2003 e hoje o banco de dados já possui mais de 70 mil pessoas cadastradas. Neste shopping, apenas 10% dos consumidores que comparecem a central de cupons são novos e necessitam de cadastro. Hoje não há praticamente nenhuma reclamação dos consumidores que participam das campanhas deste shopping (apenas 3 reclamações entre quase 50 mil pessoas nos últimos 4 meses) e aumentou muito o índice de participação dos consumidores nas promoções. O índice de participação é medido através do número de cupons distribuídos aos clientes menos o número de cupons impressos. Desta maneira dá para saber quantos cupons ficaram nas mãos dos clientes e não foram trocados e colocados na urna. 38

39 Cliente chega para trocar cupons Possui cadastro? Sim Localizar cadastro Não Cadastrar Cliente Leitura óptica dos Vale-Cupons Solicita Impressão dos Cupons Figura (seqüência de atendimento aos clientes pelos atendentes) 39

40 Protocolo de Atendimento Para uma padronização no atendimento aos clientes, criou-se um protocolo para os atendentes cadastrar os clientes. Este protocolo funciona para descrever exatamente como os atendentes devem abordar os clientes: (1)_ Olá, boa tarde ( dia ou noite)! (2)_ O Senhor(a) já possui cadastro conosco? (sim ou não) Não (3)_ O Senhor(a) sabe o seu RG e/ou CPF de cor? (4)_ Nome? CEP? Número? (5)_ Apartamento ou casa? (6)_ Telefone? Mais algum telefone? (7)_ ? (8)_O Shopping agradece a sua participação e uma boa sorte! Sim (3)_Qual o telefone por gentileza? 41)_O Shopping agradece a sua participação e uma boa sorte! 1.5. Resultados Análise e Utilização dos Dados Os dados gerados pelo sistema implantado no shopping impressionam e já estão ajudando para o planejamento de todas as campanhas de marketing. Alguns dados muito interessantes como saber que 62% dos consumidores são mulheres e que 38% são homens, ou também que as mulheres gastam em média, 80% a mais que os homens. Hoje também se sabe que 71% apenas dos consumidores são de Maringá e 29% são de outras cidades e que no Domingo o shopping tem o movimento equivalente a uma Quinta Feira, ou seja, quando se abre aos domingos, diminui o custo da loja, pois aumentam 4 dias de faturamento na loja. Um profissional de marketing, com posse destes dados e fazendo um paralelo do público alvo de cada loja com o público alvo do shopping pode criar uma ótima campanha para investimento em marketing e buscar um bom relacionamento com os clientes. Geralmente os profissionais de Marketing fazem uma Estratégia de Marketing com os seguintes dados: 40

41 Estratégia de marketing: Mercado-alvo: Posicionamento: Linha de produtos: Preço: Pontos de distribuição: Força de vendas: Serviços ao cliente: Propaganda: Promoção de vendas: Pesquisa e desenvolvimento: Pesquisa de marketing: Baseado nos dados acima se faz um Programa de Ação. Estes dados servem para apoio a tomada de decisão para alavancar as vendas e atingir o público alvo formando uma ótima relação entre empresa e consumidor O Lojista O Lojista, no final de cada período de campanha de marketing utilizando o Cupom Digital recebe um relatório sobre o público alvo com dados do tipo: Porcentagem de homens e mulheres. Ranking de cidades que mais compram na loja. Ranking de bairros que mais compram em quantidade de clientes e em média de compras. Relatório com dias e horários de maior movimento. A partir dos dados gerados pelo sistema, muitos outros relatórios podem ser adquiridos. Uma outra função de marketing do Cupom Digital para o Lojista é o de gerar etiquetas para mala-direta a partir de filtros. Por exemplo: Podemos filtrar mil pessoas com idade entre 25 e 30 anos e que tenha gasto mais de 200 reais nos últimos 2 meses e imprimir as etiquetas com informações para envio de mala direta. Podemos ainda fazer este mesmo filtro para enviar e- mails para estes clientes. Podemos também programar o sistema para que no dia do aniversário de cada cliente seja enviado um e- mail com um Feliz Aniversário e ainda sortear convites para o cinema para os aniversariantes daquele dia. Estas são apenas algumas das possibilidades. 41

42 Figura Análise do público alvo por loja O Shopping O Shopping também recebe um relatório global das lojas e, a partir deste, toma decisões de marketing do tipo. Em que mídia investir (TV, Out-door, revista), e também onde investir (Maringá, região metropolitana, em algum bairro específico, em algum público específico). Todo planejamento de marketing do Shopping pode ser feito baseado nestes relatórios pelos profissionais de marketing. A partir do relatório abaixo, por exemplo, o shopping pode fazer um jantar para as 100 mulheres que mais consumiram nas lojas no dia Internacional da Mulher, veja figura

43 Figura Análise de ranking de clientes filtrados por consumo por loja, idade e sexo. A figura abaixo pode servir de apoio à tomada de decisões de Marketing, veja figura

44 Figura Análise de consumo por cidades O gráfico abaixo pode servir de apoio a contratação de vendedores nas lojas, determinar horário de limpeza dos banheiros e das dependências dos shoppings e ainda preparar o estacionamento para horários de pico, veja figura Figura Análise de consumo por certo dia semanal em determinado período O gráfico a seguir pode servir como preparação de estoques por lojistas no próximo ano, contratação de vendedores free-lance e também programar eventos no shopping. 44

45 Figura Análise de emissão de cupons por dia em determinado mês. A análise global da faixa etária do shopping pode ajudar os lojistas a adequarem suas mercadorias a realidade do mercado explorando nichos de mercado, veja figura

46 Figura Análise de faixa etária dos consumidores do shopping O Empreendedor O Empreendedor consegue fazer um termômetro de que lojas são interessantes para o mix do Shopping e quais não são. Um relatório muito interessante que o sistema gera para o empreendedor é o que mostra qual a participação de cada loja em determinado segmento. Por exemplo, o segmento x representa 15% do faturamento do shopping e, dentro do segmento x a loja y representa 50% do faturamento do segmento x. Isso significa que a loja y é muito importante no segmento x. O Empreendedor também consegue controlar o faturamento das lojas a partir do sistema. Dependendo da quantidade de cupons impressos da loja, pode-se estimar qual o faturamento da loja em determinado período Conclusão e Trabalhos Futuros A partir dos dados apresentados neste trabalho, concluímos que é fundamental investir em Tecnologia de Informação para se fazer um SIM (Sistema de Informação de Marketing) para se poder fazer um investimento em marketing. Conhecer o cliente é fundamental e esta ferramenta possibilita um grande cruzamento de informações para ajudar no processo de tomada de decisão na administração do empreendimento. O uso de Tecnologia de Informação realmente faz a diferença no mercado atual onde encontramos clientes cada vez mais exigente e grande uso de tecnologia e inovação nos produtos e serviços. Considerando que este projeto seja um produto pode-se considerar que é muito interessante, pois os sistemas existentes no mercado não possuem tanta ergonomia e um baixo custo de manutenção como este. Pelos estudos realizados, observou-se que os pontos fortes deste sistema são alta velocidade e baixo custo. É importante salientar sobre a necessidade de uma estrutura de Sistemas de Informação de Marketing para que seus recursos sejam mais bem aproveitados. Em uma próxima versão pretende-se estudar técnicas de Data Mining ( e implementar no software para que auxilie ainda mais nos processos de tomada de decisão dos usuários. 46

47 Entende-se Data Mining como: "...o processo não-trivial de identificar, em dados, padrões válidos, novos, potencialmente úteis e ultimamente compreensíveis", Usama Fayyad (Fayyad et al. 1996): 1.7. Referências Bibliográficas ETZEL, Michael J., WALKER, Bruce J. e STANTON, Willian. Marketing. 11ª Edição. Makron Books: São Paulo, SP, GOBE, Antonio Carlos, FICHER, César Henrique, SOUZA, José Júlio, MOREIRA, Júlio César Tavares, PASQUALE, Perrotti Pietrangelo. Administração de Vendas. 2ª Edição. Editora Saraiva: São Paulo, SP KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10ª Edição. Editora Pearson Education do Brasil: São Paulo, SP, STAIR, Ralph M. e REYNOLDS, George. Princípios de Sistemas de Informação. 4ª Edição. Editora LTC: Rio de Janeiro, RJ

48 CAPÍTULO II: APLICAÇÃO DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA CONSTRUÇÃO CIVIL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA NA CIDADE DE MARINGÁ 2.1. Introdução Diony José de Almeida Desde os primórdios do mundo, a humanidade organizou-se criando tribos, aldeias, cidades, metrópoles e megalópoles. Nesta evolução, a troca de informações através da comunicação foi o fator decisivo que possibilitou a união de pessoas em todo o mundo. Hoje a tecnologia cria uma nova ordem de evolução. A expressão "aldeia global" começa a ficar para traz. As pessoas que antes escreviam cartas passaram para o telegrama, telex, fax, pagers, celulares. E hoje podem transmitir fotos de qualquer lugar instantaneamente para qualquer parte do mundo. Este modo de vida "on-line" só foi possível graças a uma grande evolução tecnologia que cobriu, não apenas as telecomunicações, mas todos os segmentos da sociedade, possibilitando assim que toda a humanidade desse um grande passo rumo a difusão da informação. Este perfil assumido pela sociedade obrigou as empresas a se organizarem de forma diferente. Criaram-se, assim, condições para o surgimento de uma nova forma de administrar, preocupada com as novas tecnologias disponíveis no mercado. Surgem assim as Tecnologias de Informação - TI. Mas, esta nova arma administrativa possibilitou apenas integrar a tecnologia disponível à administração da empresa. Constatou-se que isso não era suficiente para introduzir a empresa na era da informação. O desafio está em integrar todos os setores de uma empresa: administração desenvolvimento,compra, venda, programação e controle da produção (PCP) produção, almoxarifado, etc. Essa necessidade passou a nortear as empresas na busca do aprimoramento de sua forma de trabalho para que pudesse tanto atender as necessidades de seus clientes como obter informações para o processo de tomada de decisão. Esse aprimoramento fornece um diferencial no mercado para a empresa. 48

49 Assim, ocorre a evolução dos sistemas de informação que passaram da tarefa de resolver problemas rotineiros para o fornecimento de informações para a tomada de decisão. Hoje os sistemas de informação assumem, também, o tratamento e disseminação da informação via web, o que acrescenta questões específicas de proteção e segurança da informação. A empresa analisada se insere neste contexto na medida em que investe na melhoria de seus serviços, no investimento em maquinário, treinamento para agregar em suas obras qualidade, fugindo assim do estigma da construção civil: o desperdício e o retrabalho que são características presentes em quase todas as empresa Objetivo O objetivo do trabalho é mostrar como o uso de Tecnologia pode melhorar uma empresa da área da construção civil mudando sua forma de trabalho. O tema proposto busca mostrar que uma das saídas para resolver alguns dos problemas da construção civil é a aplicação de Tecnologia de Informação (TI), investindo em todas as áreas maquinário, treinamento, softwares, qualidade para que a somatória destes investimentos possam gerar um produto final de qualidade com o mínimo de desperdício. Este trabalho procura apresentar a tecnologia de informação e suas implicações para as empresas; o uso e gerenciamento de sistemas de informação. Traz também a realidade de uma empresa de construção civil e os possiveis mecanismos que podem adotados pela mesma alavancar seus negócios. No final, são apresentadas sugestões para a empresa na utilização da TI e para o adequado aproveitamento de seus sistemas de informação. A escolha da empresa se deu pelo fato desta apresentar características podem ser melhoradas com o uso de TI, e o apoio dado pela mesma para execução deste trabalho, como a possibilidade de acesso as informações pertinentes a este Metodologia da Desenvolvimento da Pesquisa O desenvolvimento da pesquisa se deu em 2 partes: Revisão Bibliografia. Na revisão bibliográfica foram abordados temas sobre SI e TI e a construção civil. 49

50 Estudo de Caso. O estudo de caso foi desenvolvido com base em entrevista semi-estruturada com a gerente geral e o sócio proprietário bem como com a coleta e análise de documentos. A partir dessas duas partes pode ser construído um conjunto de recomendações para aumentar a produtividade da empresa Analisando os Sistemas de Informação (SI) Definição de Sistemas Para termos a real idéia do potencial da palavra Sistema é preciso buscar seu verdadeiro significado. Assim, o quê seria um sistema? As definições são muitas. Foi tomado como base dentre as contidas na obra de Boghi & Shitsuka(2002) na qual é apresentada a seguinte definição Sistema é um conjunto de partes, as quais formam um todo com objetivo comum. Mas este conceito foi uma filtragem das idéias de outros pensadores. Na mesma obra supra citada encontra-se outra a definição da palavra sistema apresentada pelo biólogo Bertalanffy (apud BOGHI & SHITSUKA, 2002), que acreditava que tudo pode ser um sistema: o sistema solar, o sistema financeiro, uma universidade, uma sala de aula, um universitário sentado em uma cadeira, uma loja de artigos importados, um consultório dentário, um homem puxando uma corda amarrada num balde para tirar água de um poço, uma pessoa usando óculos para poder enxergar melhor, uma dentadura na boca de um desdentado mastigando um alimento, etc. Esses sistemas podem ser grandes ou pequenos, abertos ou fechados, simples ou complexos, permanentes ou temporários, etc. Mas o fato de seu autor ser um biólogo pesa muito em suas definições, por este motivo a busca vai além e chegamos à cibernética e a seu conceito criado por Wiener (apud BOGHI & SHITSUKA, 2002) com base na palavra grega Kybernytiky que representa a arte de governar navios. Chiavenatto (apud BOGHI & SHITSUKA, 2002) afirma que Governar um navio equivale a dirigí-lo por meio de comunicação e controle. Já para Bertalanffy (apud BOGHI & SHITSUKA, 2002) a cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação entre sistemas e o meio e dentro do sistema e do controle da função dos sistemas com respeito ao ambiente. Sobre este conceito (Oliveira apud BOGHI & SHITSUKA, 2002) apresenta a 50

51 seguinte colocação sistema é um conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados e esse dinamismo sugere a possibilidade de evolução. Logo os sistemas se tornam uma área de estudo da cibernética. Assim os sistemas surgem como algo adaptativo evolutivo quase um ser vivo. Tecnicamente, um sistema de informação pode ser definido como um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informações para a tomada de decisão e controle em uma organização, contendo informações significativas sobre pessoas, lugares e coisas dentro da organização ou em seu ambiente LAUDON & LAUDON (apud TAIT, 2000) Inovações Tecnológicas e a Informação A definição de sistema nos deixa claro que é preciso uma união entre todos os setores da empresa. Isto só é possível graças à evolução acentuada que sofreu a tecnologia de informação e as telecomunicações nas ultimas décadas. Neste contexto, (Slack et al., 2002) apresentam a seguinte evolução: 1850 Telegrafia Telegrama, Telefonia TV, Telex, Rádio 1970 TV em cores, Rádio estéreo, Serviço 999, Circuito Privado 1980 TV a cabo, Pagers, Teletexto, Multimídia, Telefonia Móvel, EDI ( Eletronic Data Interchanelge ), Serviços de Satélite Mensagem de voz, Transmissão de Imagem, Computador Remoto, Conferência de voz, Videoconferência, Pagers alfanuméricos, Telefonia móvel, Fax em cores, Telemetria, ISDN, DDSN, TV por Satélite Protocolo de aplicação sem fio, Serviço extranet, Home shopping, Transações comerciais eletrônicas, Videogames, Homebanking, Videoconferência, Base de dados Multimídia, Vídeo interativo, Internet geral, Cartões magnéticos inteligentes, Endereçamento eletrônico, Videotexto, Videotexto móvel, Jornais Eletrônicos, Rede inteligente, Tradução, Realidade artificial, Realidade Virtual, Telefonia de alta fidelidade, Trabalho a distância, Videofone móvel, Caixas automáticos, Fax falados, Armazenamento em massa de informações, X 400, Telepresença. 51

52 Periodo Conceitos de Informação Sistema de Informação Finalidade Graeml (2003) além de apresentar a mesma linha evolutiva, e ainda afirma que existe uma convergência natural entre informática e telecomunicação fazendo com que haja uma união no futuro conforme mostra a Figura 1. Figura 1: Convergência da informação e das telecomunicações Fonte: Graeml (2003) A aceitação da sociedade quanto a evolução das telecomunicações pode ser resumida no Quadro 1. 52

53 Mal necessário Necessidade burocrática Máquinas de contar eletrônica Processamento de papel e contabilização rápida suporte de finalidade geral Controle de gerenciamento customizado Recursos estratégicos Vantagem Competitiva Arma Estratégica Sistemas de Informação Gerencial Fabrica de Informação Sistemas de Suporte à Decisão Sistemas de suporte a executivos Sistemas estratégicos Requisitos de rapidez nos relatórios gerais Melhorar e customizar a tomada de decisão Promover sobrevivência e prosperidade da organização Quadro - 1 Evolução dos SI e do conceito de informação Fonte :LAUDON & LAUDON apud TAIT 2000 Rezende(2002) descreve a situação das telecomunicações dentro dos SI. Os sistemas de telecomunicações e seus respectivos recursos são subsistemas especiais do Sistema de Informação (SI) global das empresas. Destacam-se, nesse caso, os recursos de satélites, fibra ótica e linhas específicas de comutação de dados. Outro item importante são os Data Warehouse que chegam para atender uma necessidade crescente de obter informações de uma quantidade de dados cada vez maior, sendo esta sob o ponto de vista de (BOGHI & SHITSUKA, 2002): Um conjunto de tecnologias com o objetivo de converter uma grande quantidade de dados em informações utilizáveis. Para as organizações, o Data Warehouse transforma um banco de dados operacional num ambiente que permite o uso estratégico dos dados. É um ambiente e não um produto. Esta união entre software e hardware torna mais fácil a visualização da informação, criando condições para que as informações mostrem os rumos para os negócios organizacionais de forma mais atraente e esclarecedora (TAIT, 2000). Assim, cabe aos responsáveis pelos sistemas produtivos modernos escolher entre a gama de novos produtos tecnológicos, máquinas ou sistema de suporte a decisão. um sistema que seja 53

54 satisfatório a empresa, para que a partir deste seja possível desenvolver um controle de qualidade. Sobre isso Slack et al.(2002) afirmam que: Uma aplicação típica de sistemas de tomada de decisão seria ter á disposição os custos de produção associados com a fabricação de cada produto em todas as unidades alternativas da empresa, os custos envolvidos com transporte de produtos nos mercados mundiais, os custos de lead-times envolvidos na construção e conversão de capacidade, e assim por diante. Com isso fica claro que as informações devem ser usadas de acordo com necessidade dos administradores, buscando-as quando necessário, então de posse de uma gama de informações o administrador poderá planejar mudanças nos rumos da empresa ou o método de trabalho. Mas, há, também, a preocupação com as decisões que devem ser tomadas diariamente tais como as informações operacionais, que buscam um resultado mais imediato ou até mesmo rotineiro como: a conta de energia que chega todos os meses e contém informações como nome consumo endereço; quando se trata de lojas, a quantidade de produtos disponíveis em estoque permite determinar quando devem ser feitas novas compras; um banco pode analisar através do saldo do cliente quais os cheques que devem ser pagos e quais devem ser devolvidos. Estes são exemplos de decisões que devem ser tomadas diariamente sem que haja uma programação por parte da gerência ou de qualquer funcionário das empresas quando estas contam com um sistema de informação eficiente que faça a análise de tais informações (EIN-DOR & SEGEV,1985). Sobre isso Graeml (2003) faz as seguintes colocações: Até a década de 70 as grandes mudanças eram indicadas por sinais fortes. A partir de então elas começaram a ser anunciadas por um número muito maior de sinais cada vez mais fracos, perdidos no meio de tanta informação disponível. Isso representa um enorme perigo para as empresas que, sem se aperceberem das transformações a seu redor, continuam a planejar seu futuro olhando apenas para o passado. Assim, os novos administradores devem estar atentos a pequenas mudanças que o mercado apresenta. 54

55 Gerenciamento de Sistemas de Informação O gerenciamento de sistema de informação é uma técnica muito antiga que remonta, ao período feudal, como a exemplo da cobrança de tributos feita por Guilherme, O Conquistador na obra de Ein-Dor & Segev (1985), onde este cita com detalhes o processo de feito para levantamento de dados através da pesquisa usado por este rei. Diversos autores tratam a questão do gerenciamento de SI, enfocando pontos como: A relação entre o processo de desenvolvimento de produto com aplicação do conhecimento (FUTAMI et al., 2002). A valorização da integração entre aspectos técnicos e humanos; a reestruturação do processo de trabalho, as relações humanas e a forma de tratamento e disseminação da informação, alavancadas pela TI moderna (TAIT, 1995). A solução da tríade TI, pessoas e gestão, como contribuição para as organizações inteligentes e as SI de apoio a o processo decisório (REZENDE. 2002). Mas, antes de chegarmos nos dias atuais houve uma divergência nos conceitos que definiam sistemas de informação. Na década de 80 estas opiniões abaixo citadas que nos são apresentadas por Ein-Dor & Segev (1985) nos revelam que alguns estudiosos da época tinham os seguintes pontos de vista quando se tratava de gerenciamento de Sistemas de Informação: Um sistema de informação pode ser definido como os procedimentos as metodologias, a organização os elementos de software de hardware necessários para inserir e recuperar dados selecionados conforme forem sendo exigidos para a operação e a gestão de uma companhia. (MORAVEC apud EIN-DOR & SEGEV, 1985). Um sistema de informação à administração... é um sistema integrado de homem e maquina para fornecer informação em apoio às funções de operação, de administração e de tomada de decisões da organização. O sistema utiliza hardware e software de computação, procedimentos manuais, modelos de decisão administrativa, e uma base de dados. (DAVIS apud EIN-DOR & SEGEV, 1985). O MIS é um sistema de pessoas, equipamentos, procedimentos, documentos e comunicações que coleta, 55

56 valida, funciona com base em, transforma, armazena, recupera e apresenta dados para o uso no planejamento, no orçamento, na contabilização, no controle e em outros processos administrativos, para diversas finalidades administrativas...os sistemas de processamento de informações se tornam sistema de informação à administração conforme sua finalidade passa a transcender a orientação para o processamento de uma transação em beneficio de uma orientação para a tomada de decisão da administração (SCHWARTZ apud EIN-DOR & SEGEV, 1985). O fator comum entre os pontos acima é o reconhecimento da necessidade de equipamentos de informática como computadores e software. O ponto de vista apresentado por outros autores da mesma época reflete uma opinião diferente: O sistema de informação à administração é projetado para fornecer as informações necessárias para administrar uma organização. (EMERY apud EIN-DOR & SEGEV, 19858). O sistema de informação à administração é um método organizado apara fornecer informações passadas, presentes e projetadas, relacionadas com operações internas e inteligência externa. Dá apoio às funções de planejamento, controle e operações de uma organização quando fornece informações dentro do esquema de tempo adequado a fim de prestar ajuda àquele que irá tomar as decisões. (KENNERON apud EIN-DOR & SEGEV, 1985). Um sistema de informação consiste em pelo menos uma PESSOA de um certo TIPO PSICOLÓGICO que enfrenta um PROBLEMA dentro de algum CONTEXTO EMPRESARIAL para o qual ela necessita de PROVAS a fim de chegar a uma solução (isto é, para escolher em determinado curso de ação) e essa prova é fornecida através de alguma MODALIDADE DE APRESENTAÇÃO. (MASON & MITROFF apud EIN-DOR & SEGEV, 1985). Sistema de informação à administração..., uma descrição para atividades de processamento de informações em apoio à administração. (KRIEBEL apud EIN-DOR & SEGEV, 1985). Já nestes últimos conceitos os termos que poderiam referir-se à informática, computador ou até mesmo a forma física que deve ter um sistema de informação foram suprimidos. Nos dias de hoje a informática e tudo que a acompanha está unida ao sistema de informação, ficando cada vez mais difícil separar 56

57 as duas coisas. E esta integração vem aumentando como mostra SLACK et al. (2002): Até os programas sociais ao redor do mundo estão sendo revolucionados pelo uso de tecnologia. Por exemplo, a transferência de benéficos eletrônicos (EBT) está transformando os livros de pensão e os cheques de benefícios em itens obsoletos. Países tão diversos como a África do Sul, a Itália, a Finlândia e a Namíbia estão introduzindo o uso de máquinas eletrônicas para pagamentos de pensões e benefícios sociais. Pensionistas simplesmente usam o cartão fornecido pelo governo e o numero de identidade pessoal (PIN) para obter sua contribuição. Sistemas parecidos, a um de ser disseminado nos Estados Unidos, vai fornecer selos de cômoda e outros pagamentos de benéficos a famílias pobres mediante o uso de cartão. Um desses sistemas propicia aos beneficiários introduzir o cartão no terminal de vendas de estabelecimentos comerciais, digitar seu numero PIN e ter seu gasto em alimentação deduzido de seu beneficio e adicionado à conta do respectivo estabelecimento. As inovações constantes fazem com que os sistemas de informação assumam um papel cada vez mais importante dentro das empresas, espalhando-se em todos os setores. Pelo uso da tecnologia de informação que atua influenciando desde o fluxo de informação da empresa até os processo de fabricação, desde o tempo de reposta do processamento até a própria execução dos procedimentos. (TAIT, 1995) Investimento em Tecnologia Relacionar a informática diretamente aos meios de produção é algo complexo e por isto houve muita divergência nos resultados obtidos após a implantação de TI em alguns segmentos do mercado. Graeml(2003) faz relatos sobre alguns destes fatos: Tentativas de correlacionar investimentos em TI com diversos indicadores de desempenho organizacional, realizada por pesquisadores do assunto, chegaram a encontrar correlações negativas, isto é, o investimentos estariam sendo contraproducente. Outras apresentaram resultados neutros ou com impacto em ambas as direções. E apenas alguns dos estudos mais recentes, entre os quais se destacam os do prof. Brynjolfsson (1993) do MTI, sugerem 57

58 correlação positiva e bastante significativa entre investimentos em TI e o retorno proporcionado. Para podermos entender o porquê destes resultados precisamos levar em consideração as colocações de Milirello (1997) que afirmar que Maquinas idênticas com softwares idênticos executarão coisas maravilhosas em companhias bem estruturadas e organizadas, mas serão apenas uma fonte de gastos em outras com administração inferior. Hoje, empresas de grande porte que buscam manter-se atualizadas sem correr o risco de jogar dinheiro fora, criam departamentos que contam com pessoas capazes de absorver, analisar e repassar à empresa somente o que lhe é necessário para suas inovações. Mas só o fato de criar novos departamentos e direcionar a atenção deste para inovações não basta. Um efeito negativo da que da criação destes departamentos é o fato de seus integrantes ver como fator de sucesso o alto investimento em Hardware e Software frisando constantemente a alto valor estratégico da TI e, seu uso para obter vantagens competitivas, mas, segundo Carr (2003) é a escassez, e não a onipresença que torna o recurso empresarial realmente estratégico e que permite à empresa usá-lo para obter uma vantagem substancial sobre a concorrência ou seja a vantagem estar em inovar e não simplesmente seguir o mercado. Para resolver este problema basta uma análise mais apurada das necessidades da empresa Mariano (2003) apresenta problemas comuns no dia-a-dia das empresas, elucidando detalhes que fazem a diferença na hora de adquirir hardware e software, e apresenta pontos como: A tecnologia da informação bem gerida e alinhada à estratégia da organização tem potencial para trazer excelentes resultados, mal gerida se transforma em um sorvedouro de recursos. Desde a escolha da plataforma de hardware e software, na definição dos requisitos de um sistema observa-se uma variação de posturas gerenciais que variam do "frugal" à "esbanjadora". Alguns exemplos do cotidiano são muito ilustrativos. Ao escolher um monitor de 15 polegadas deve-se optar por uma tela plana - R$ 1.500,00 - ou uma convencional - R$ 400,00? Os dois modelos desempenham a mesma função com qualidade equivalente. A principal diferença é que o monitor tela plana é mais elegante e permite a economia de alguns centímetros quadrados de espaço na mesa. Quando se justifica gastar R$ 58

59 1.100,00 a mais pela elegância e pelos centímetros a menos? A resposta é incerta, mas as vendas de telas planas só crescem e o seu preço já vem sendo considerado "barato" por muitos gestores de TI. Hoje a internet oferece soluções que permite uma grande redução de custo quando o objetivo e adquirir um novo software. Tem-se a opção Open Source que tem por objetivo, ser um programa de marketing do Software Livre focado em: A liberdade de executar o software, para qualquer uso. A liberdade de estudar o funcionamento de um programa e de adaptá-lo às suas necessidades. A liberdade de redistribuir cópias. A liberdade de melhorarem o programa e de tornar essas modificações públicas de modo que a comunidade inteira beneficie da melhoria. O software, seguindo esses quatro princípios, é chamado "Software Livre". Apesar da resistência das empresas este tipo de produto vem ganhando espaço, Mariano(2003) comenta sobre esta resistência: Quando vale a pena questionar se a quantidade de cópias do MS-Office está adequada às necessidades da empresa? É muito mais fácil preencher a ordem de compra e adquirir novas licenças, ao constatar que são necessárias, por exemplo, mais dez cópias da ferramenta de automação de escritório para atender novas demandas. Será que uma análise sobre quem faz o que com a ferramenta não permitiria diferenciar o uso para fins de digitação de cartas e navegação na internet daqueles que usam as funções da planilha eletrônica para sofisticadas modelagens financeiras? Esta análise poderia concluir que muito provavelmente a eficácia e o custo de utilizar pacotes como o Star-Office, baseado na plataforma Linux, sairia muito mais barato e atenderia de forma adequada à necessidade. A metodologia de levantamento do custo total de propriedade ou TCO (total cost of ownership) prestaria um enorme serviço como norteador deste tipo de decisão. Mas ao fim o que importa? Investir ou não, a resposta para isso só terá valor quando for aliada a capacidade das pessoas destinadas a gerir a parte de TI da empresa. pois a gestão de TI é como uma corrida de formula 1 onde dois pilotos dispondo dos 59

60 mesmos equipamentos. Mas somente uma ganha pois está melhor preparado. Sobre isso Livermore (1994) faz a seguinte colocação: Por que isso é importante? Pelo que está em jogo. Porque a tecnologia e a inovação são mais, e não menos, importantes. Porque a oportunidade de transformar a inovação em vantagem competitiva é imensa. Porque a forma com que as companhias de TI oferecem tecnologia para seus parceiros de negócios determinará quais companhias obterão o melhor retorno sobre o investimento e quais companhias vencerão no mercado Arquitetura de Sistemas de Informação Arquitetura, uma palavra tipicamente usada na área de hardware passa, a partir dos anos 80, a fazer parte do vocabulário de pessoas ligadas a área de software. Tait (2000) faz a seguinte afirmação: Contudo, o conceito que tem merecido mais estudos é o de arquitetura abrangente, que coloca a arquitetura de sistema de informação como o estabelecimento de um conjunto de elementos cuja finalidade é proporcionar um mapeamento da organização no tocante aos elementos envolvidos com o processo de desenvolvimento/ implantação de SI Neste contexto que Tait (2000) desenvolveu uma estrutura de ASI (Arquitetura de Sistemas de Informação), simplificada que pudesse atender a qualquer organização. Esta estrutura apresenta os seguintes componentes: Organização: Deve-se ter definidos elementos que irão compor a missão estratégia e metas bem como as estrutura administrativa que engloba a centralização e descentralização das atividades e tarefas, e ainda, mostrar a integração do sistema. Assim a organização é constituída de três elementos: escopo de negócios, estrutura administrativa e a integração dos sistemas. Negócio: Neste item deve-se avaliar as características do mercado, globalização, ciclo de desenvolvimento e as adaptações constantes sofridas pelas empresas. Sendo que este sofrem influencia das legislações e restrições governamentais. Sistema: É a parte voltada para a organização e gerenciamento, avaliando os tipo de dados existentes na empresa, integração de software e hardware, sistemas interorganizacionais, os sistemas de informação e outros. 60

61 Tecnologia: Este item trata de questões como política e regras, gerando condições que possibilitaram a implantação de TI nas empresas e avalia os demais recursos disponíveis. Usuário: Neste ponto deve ser integrado o usuário, que engloba todas as pessoas que fazem usos do sistema. Organização Negócios Sistemas Tecnologia Usuários Figura 2 : Organização ASI Fonte : Tait (2000) 2.3. Características da Construção Civil no Brasil Tendo uma representação significativa de 19% do PIB a construção civil se destaca como uma das grades áreas da indústria brasileira, sua participação referente a salários é de 5,6% do total dos salários pagos no Brasil e gera emprego para 9% dos trabalhados nacionais. Tanto potencial não significa que o setor está no topo das industrias quando pensamos em desenvolvimento e inovação, este fato não é uma exclusividade do Brasil e sim uma característica da construção civil mundial. (NASCIMENTO & SANTOS, 2003). Outro ponto a se avaliar é a colocação feita por Borja(2005): geração de empregos pode ser avaliado sabendo-se que 29 novos postos de trabalho são gerados, diretamente, para cada R$ 1 milhão aplicados na produção do setor, e que, para cada 100 desses 61

62 empregos diretos, são criados 21 novos empregos indiretos e 47 novos empregos induzidos Assim, o setor da construção civil emprega atualmente milhões de pessoas somado os empregos diretos, indiretos e induzidos. Um mercado que a cada dia fica mais integrado e globaliza, faz com que as empresas se modifiquem, já que, para sobreviver elas precisam ser dinâmicas. Um outro efeito desse fato e a valorização cada vez maior do capital intelectual. Assim, as empresas passam a utilizando recursos, profissionais e estratégias que permitam tomadas de decisões oportunas e eficazes. Para isso as corporações, inclusive as do setor da construção civil, precisam acompanhar a evolução mundial do mercado, modernizando-se, seja investindo no quadro funcional ou em equipamentos, para alavancar seus lucros ou simplesmente sobreviver. Os profissionais, também precisam se atualizar, criando dispositivos para que obtenham o conhecimento necessário para tomadas de decisões corretas e no tempo certo (NASCIMENTO & SANTOS, 2003). Na Figura 2 abaixo é mostrada a produtividade da construção civil comparada com outras industrias. Figura 3 : Produtividade da Construção Civil comparada com outras indústrias (EUA) Fonte: NASCIMENTO & SANTOS (2003) Em comparação Figura 2 Nascimento & Santos (2003), apresentam a Figura 3 contendo a evolução da construção civil no Brasil. 62

63 Figura 4: Histórico recente da indústria da construção civil no Brasil Fonte: NASCIMENTO & SANTOS (2003). A especialização pode ser uma das saídas para resolver alguns dos problemas da construção civil Machado ( 2003) coloca que: Segundo Dozzi & Abourizk (1993) o efeito aprendizagem aplica-se a operações manuais altamente repetitivas. Na primeira vez em que um operário executa uma determinada operação ele o fará lentamente porque está aprendendo como fazer. A partir da segunda repetição, o tempo necessário para executar a mesma operação ou tarefas similares começa a ser reduzido. Entretanto, para que isto aconteça é necessário que as mesmas pessoas sejam mantidas nas mesmas operações repetidas Apresentação da Construtora Vale Azul Histórico Fundada em Maringá no ano de 1987, com a finalidade de construção de Obras de Engenharia, especificamente às obras de Arte Especial, a Construtora VALE AZUL ao longo de sua trajetória, diversificou significativamente sua atuação. Visando tornar-se uma empresa fornecedora de serviços com qualidade, tornou-se, em março de 1996, a segunda executora de obras de engenharia em Redes Telefônicas do Brasil e a primeira do Estado do Paraná, a receber a certificação ISO Seus 53 funcionários são qualificados e treinados e constantemente recebem curso de atualização nas áreas respectivas 63

64 e de qualidade e segurança no trabalho. Esse trabalho cria profissionais cada vez mais qualificados. Algo raro dentro do setor da construção civil. Estes investimentos retornam através da eficácia e da rapidez na execução das obras. A construtora Vale Azul tem como objetivo empenhar na busca da qualidade, aplicando Tecnologia, valorizando e qualificando seus colaboradores, na execução de obras de engenharia, em telecomunicação, drenagem pluvial, saneamento básico e redes elétricas. Investimento em maquinário proporcionou a empresa desenvolver serviço de qualidade superior a solicitada pelos seus clientes. A busca incessante do ótimo atendimento fez com que seu proprietário buscasse melhorias até mesmo para seus cliente como foi o caso do folhelo (um sub produto da lavra de ardósia) que foi enviado a Telepar como produto que poderia substituir a concreto na sinalização de galerias pluviais. O produto foi bem recebido e tornose padrão para este tipo de obra. Organograma da Empresa Administração Financ eiro Eng. Civil Tec. Teleco m Eng. Prod. Almox. 1 Almox. 2 Obra Ob ra 64

65 Analise de ASI na empresa Analisando a estrutura ASI de forma reduzida como foi proposta por Tait (2000) temos: Organização: Produzir serviços de qualidade, oferecendo assim um produto de nível superior a seus clientes é um dos objetivos da empresa analisada. Para atingir este objetivo a empresa tornou os investimento em equipamentos uma constante. Negócio: Investir em maquinário e treinamentos foi à saída encontrada pela empresa para criar um diferencial em seu produto, e conseguir seu espaço em um mercado onde ha um grande problema de qualificação pessoal, que gera por sua vez uma baixa qualidade dos serviços prestados. Sistema: A empresa conta comum escritório de contabilidade para repassar informações contábeis como: folha de pagamento, impostos e outros. O controle financeiro é feito pelo diretor geral, gerente financeiro e pelo engenheiro de produção, esta parte o capital da empresa contas a pagar e a receber custos de obras as informações necessárias para este controle são provenientes das obras e do relacionamento entre bancos, clientes e fornecedores. Tecnologia: A adoção de um cronograma de investimentos possibilitou a criação de uma tabela na qual informa o mês e qual setor receberá os investimento. Usuário: Os recursos usados para adequar os funcionários ao sistema de trabalho da empresa foram: Tele-aulas, especificas a cada área, treinamento com pessoal especializado, e manuais simplificado de fácil entendimento. Uma vez que a empresa conta com um diretor geral, um engenheiro civil responsável pelos projetos de construção, um técnico em telecomunicações responsável pelo setor de torres de telefônicas um gerente financeiro, um engenheiro de produção responsável por custo de obras, secretaria, mestre de obras, servente, pedreiro, eletricistas, motorista, o material de treinamento deve ser especifico para cada área. Software usados na empresa Auto cad As ferramentas CAD (Computer Aided Design - Projeto Assistido por Computador) assumiram um papel de suma importância dentro de várias áreas dentre elas a construção civil, e um dos grandes responsáveis por essa mudança é o AUTO CAD 65

66 (Figura 4) que é uma poderosa ferramenta de trabalho para a execução de desenhos técnicos. Na empresa analisada ele é utilizado para a montagem de projetos, principalmente, na área de telecomunicação. Figura 5 : Auto CAD Microsoft Word Ferramenta desenvolvida pela Microsoft tem como funcionalidade principal à edição de textos.presente em uma grande quantidade de empresa o Word se destaca sendo o editor de texto mais usado no país. Este programa é utilizado na empresa para edição de textos como: memorando cartas e contratos, entre a empresa e seus clientes ou fornecedores. Microsoft Outlook Express. Mais um elemento da família Microsoft. Sua função é facilitar o envio de mensagens através da Internet. O fato de ser uma ferramenta de fácil utilização favoreceu sua disseminação. Como os 66

67 demais, a ferramenta esta presente em um grande número de estabelecimentos. Usado pela empresa para o envio e arquivo de mensagens pertinentes a contratos entre a construtora e seus clientes / fornecedores. Problemas encontrados A empresa enfrentou e enfrenta muitos problemas, principalmente os ligados ao custo do maquinário. Veículos com preço superior a R$ ,00 fazem parte do maquinário disponível para o trabalho, Foi investido em máquinas como Valetadeiras que, apesar de seu valor elevado, faz em minutos o trabalho que alguns homens levariam dias para fazer. Falta um software que consiga integrar toda a empresa, gerir a parte de matérias controlando orçamentos, estoque, financeiro, maquinários, veículos. E mais, em cada nova área de atuação são necessários novos cursos para capacitar as pessoas de campo a realizar este trabalho da forma correta. A subutilização da internet, uma vez que esta é usada somente para envio de , cria na empresa a necessidade de buscar uma alternativa para uma comunicação de maior agilidade, informações e divulgar seu trabalho através de outros meio. No inicio, os investimentos da empresa foram focados somente na área de tecnologia, sendo esta voltada para a construção. Este fato causou um atraso na área administrativa Recomendações Para a Empresa Software A empresa precisa de um software para controlar setores com: orçamento, obras, maquinários, financeiro, Recursos humanos, comunicação, projetos, Almoxarifado e manutenção. A diversidade de áreas impossibilita a utilização de um único software. Assim há necessidade de se escolher entre uma infinidade de softwares aquele que atenda o maior numero de setores. Buscando atender o setor administrativo as opções analisadas foram: R/3, RADAR, SAPIENS, entre estes, no quesito custo o R/3 da empresa SAP foi o que apresentou o maior, seguido SAPIENS da empresa Catarinense Sênior, e o que apresentou o 67

68 menor custo foi o RADAR, também pertencente a um empresa catarinense, a WK Sistemas. Mas, avaliando a relação custo beneficio, o SAPIENS (Figura 5), foi o que apresentou a melhor relação. Figura 6: Software SAPIENS Para tratar da parte de orçamentos esta sendo avaliados softwares como o EngWare (Figura 6), que permite orçar obras, curva ABC relação de mão de obra. 68

69 Figura 7: Software Engware Para gerenciar cronograma das obras Microsoft disponibiliza o Microsoft Project (Figura 7) que permite, entre outras coisas. avaliar cronograma. Podendo ser muito útil para determinar se a empresa pode ou não assumir outros compromissos. Essa ferramenta possibilita um melhor controle do fluxo de trabalho com a ajuda dos gráficos de disponibilidade de recursos, permite que os membros da equipe a visualização e o relatório do progresso das tarefas - diretamente no calendário do Outlook. Os membros da equipe podem acompanhar facilmente as tarefas do projeto junto com outros compromissos do Outlook e fornecer atualizações convencionais aos gerentes do projeto, para aumentar a exatidão dos relatórios, possibilita a visualização dos portfólios no Centro de Projetos, para monitorar métricas essenciais, desempenho e ajuda identificar rapidamente os projetos que estejam atrasados ou fora do orçamento (MICROSOFT, 2003). 69

70 Figura 8: Microsoft Project Uma outra solução para os problemas ligados a área administrativa seria o uso de software Open Source. Como é o caso do ERP Compiere que é software livre e pode ser baixado através da pagina este software atenderia as questões ilustradas na Figura 8. 70

71 Figura 9: Área de atuação de software Compiere Fonte: Visuelles ( 2005) Clientes Uma vez que a empresa constrói obras para o governo seria útil para a empresa uma página na Internet, e que nesta constasse o cronograma das obras, se estão atrasadas, o motivo de estar parada, data prevista para o término da obra. Informações como estas, transferidas a população, tornariam mais transparente o serviço da empresa. Logo a página se tornaria uma porta de acesso para novos contados entre clientes e fornecedores. Possibilitando reclamações, esclarecendo dúvidas, e cadastrando novos parceiros, como fornecedores locais Fornecedores Sendo em sua maioria obras de grande porte, criar um cronograma de retirada de mercadorias faria com que os fornecedores locais não ficassem desprovidos de mercadorias e abriria a possibilidade de negociar preços junto a eles. A página deve conter um local destinado a concorrências para fornecimento de matérias e serviços, Facilitando assim o contato com os clientes e reduzindo tempo de levantamento de 71

72 custos e propiciando a aquisição de mercadorias por um menor preço. Configurar no novo sistema uma forma padrão de envio e recebimento de dados para que as informações envidas pelos fornecedor possam ser importadas pelo sistema, assim como o envio deve ser padronizado para atender as necessidades dos clientes Funcionários Para os funcionários devem ser tomadas as seguintes medidas: Fazer com que os cursos de aperfeiçoamento sejam uma constante na empresa, treinando cada funcionário para que cada um possa realizar mais de uma função. Disponibilizar um computador para cada obra para que este envie informações constantemente para a empresa. O software instalado deve propiciar um canal de comunicação com a internet para que os funcionários que gerenciam as obras possam alimentar o sistemas evitando assim o retrabalho por parte dos funcionários na central. Criar um padrão de trabalho que possa agilizar a execução do trabalho Conclusão A utilização de uma Arquitetura Sistema de Informação (ASI) faz com que empresa organize seu processo de trabalho, possibilitando uma maior integração com a área tecnológica, que abrange tanto a área de informática como a de maquinários de uso na construção, o reflexo disso se dá na produtividade e na qualidade dos serviços prestados. A especialização apresentada por Machado (2003) e a padronização, agilizam o processo de produção e de qualidade de produto, uma vez que esses são fabricados pelas mesmas pessoas e da mesma forma isso gera uma redução significativa no tempo de produção. A internet sub-utilizada priva as empresas de diversos benefícios, a interação com o cliente pode ir muito além do simples . Visualizar estas possibilidades cabe à diretoria da empresa que deve buscar formas de tornar o seu produto diferenciado. A GM do Brasil atingiu este objetivo disponibilizando seu modelo Celta para ser montado conforme o gosto do cliente através da Internet, e com 72

73 isso pois por terra a frase célebre de FORD, O cliente pode ter o carro do jeito que quiser, desde que seja o modelo T, na cor preta. Quebrar conceitos e inovar é o que cria um diferencial Considerações Finais A tecnologia a cada dia se torna mais presente em todas as áreas, sempre criando novas opções de trabalho. Com ela é possível melhorar o que já esta feito e inovar na forma de construir o futuro. Cabe a cada um buscar, pesquisar e desenvolver para que a cada novo dia a vida nos possa fornecer algo novo de bom. As recomendações são específicas para a empresa estudada e não tem como visão generalizar para todas as empresas do ramo da construção civil. Mas pode servir como um indicativo para as de mais empresas Referências Bibliográficas BOGHI, Cláudio; SHITSUKA, Ricardo. Sistemas de Informação Um enfoque Dinâmico.São Paulo, Editora Érica BORJA, Fabiana. Encontro Nacional da Indústria da Construção &ID_Sessao_New=1. Acessado em 13 de Janeiro de CARR, Nicholas G. TI já não importa, Acessado em 12 de janeiro de 2005 CASCONCELOS, André, CAETANO, Artur. SINOGAS, Pedro. MENDES, Ricardo. TRIBOLET, José - Arquitetura de Sistemas de Informação: A Ferramenta de Alinhamento Negócio / Sistemas de Informação? - EIN-DOR, Phillip; SEGEV, Eli. Administração de Sistemas de Informação. Rio de Janeiro, Editora Campus FUTAMI, André H; VALENTINA, Luiz Veriano O. Dalla; POSSAMAI, Osmar. Um Modelo de Gestão do Conhecimento Focado na Melhoria de Qualidade do Produto.In: XXII ENCOTRO NASCIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2002, Curitiba. Anais. GRAEML, Alexandre Reis. Sistemas de Informação: O Alinhamento da Estratégia de TI Com a Estratégia Corporativa. 2. ed. - São Paulo: Atlas, JOHN, Vanderley M. Desenvolvimento sustentável, construção civil, reciclagem e trabalho multidisciplinar Acessado em 12 de Janeiro de KUGLER, Fernandes. Planejamento e Controle de Sistemas de Informação. Rio de Janeiro: LTC - Livros Técnicos e Científicos Editora S.A.,

74 LIVERMORE, Ann. O Modelo de TI do Futuro, html Acessado em 12 de Janeiro de MACHADO, Ricardo Luiz A SISTEMATIZAÇÃO DE ANTECIPAÇÕES GERENCIAIS NO PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO DE SISTEMAS DA CONSTRUÇÃO CIVIL.(2003) Acessado em 15 de Janeiro MARCONI, Fábio Vieira. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação.- Rio de Janeiro : Elsevier, º Reimpressão. MARIANO, Sandra R. H. A lógica perversa do investimento em TI Jornal Valor Econômico 26 de Setembro 2003 Acessado em 12 de Janeiro de MILIRELLO, Kátia, Revista Exame Informática, - São Paulo: Abril, 1997 MICROSOFT. Visão geral de Gerenciamento de Projetos em Empresas: Project Professional 2003, Project Server 2003 e Project Web Access, Atualizado em: 17 de Novembro de Acessado em 20 de Janeiro de NASCIMENTO, Luiz Antonio. SANTOS, Eduardo Toledo. A indústria da construção na era da Informação /Doc11178.pdf Publicado em Acessado em 08 de Janeiro de 2005 OLIVEIRA, Jose Luiz. CAD. Acessado em 14 de Janeiro de ROESCHI, Silvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 1999 SEVERO, Rosane Gestão ambiental e o novo ambiente empresarial Acessado em 08 de Janeiro de SLACK, Nigel. CHAMBERS, Stuart. JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002 TAIT, Tânia Fátima Calvi. Apontamento nº 40 Planejamento de Sistema de Informação, Editora UEM TAIT, Tânia Fátima Calvi. Um Modelo de Arquitetura de Sistemas de Informação para o Setor Público: estudo em empresas estatais prestadoras de serviços de informática Florianópolis VISUELLES Consultoria Visuelles Consultoria e Informática, Acessado em 15 de Janeiro de

75 CAPÍTULO III: ANÁLISE DO CONHECIMENTO EM PROCESSOS DE SOFTWARE RATIONAL UNIFIED PROCESS E EXTREME PROGRAMMING 3.1. Considerações Iniciais Introdução Jefferson Ohara O conhecimento é significativo numa empresa de software. Nos dias atuais, se percebe que o bem mais valioso, em meio aos computadores, escritórios, prédios, é o indivíduo que detêm a capacidade, habilidade, o conhecimento, seja ela vindo pela a experiência do trabalho exercido no dia-a-dia, pela formação acadêmica ou por outro meio de treinamento. São os membros de uma equipe ou organização que utilizarão o seu conhecimento para o desenvolvimento de um produto nas fases de projeto, construção, teste e implantação. Se essas pessoas forem talentosas, a organização tem de valorizar mais seu conhecimento. Uma das funções do processo de software é propor atividades e práticas que devem ser conhecidos por aqueles que fazem parte do desenvolvimento do produto. Essas atividades transformarão as idéias em códigos e estes em produtos de software. O nível de conhecimento dos membros da equipe e o sucesso do produto de software caminham juntos Definição do problema A partir das considerações da relação do conhecimento e software, são estabelecidos os seguintes problemas: Se o setor de software é baseado no conhecimento, como as atividades ou práticas de processo de software se relacionam com conhecimento individual e da equipe para o desenvolvimento de software? Os processos de software oferecem meios de se gerenciar o conhecimento? 75

76 Objetivos Objetivos gerais Apresentar uma análise de como conhecimento é tratado nos processos de software Rational Unified Process (RUP) e Extreme Programming (XP). Objetivos específicos Estudar a Gestão do Conhecimento. Estudar os processos de software RUP e XP. Verificar e analisar os pontos fortes e fracos dos dois processos de software mencionados sob o ponto de vista do conhecimento (através das condições capacitadoras e dos modos de conversão do conhecimento). Contribuir para o desenvolvimento de pesquisas futuras para a implantação efetiva e eficaz de uma Gestão do Conhecimento em organizações que adotam o RUP ou XP Justificativas O Capital Intelectual tem recebido mais atenção, pois se notou que o valor de uma organização não se encontrava em ativos demonstrados na contabilidade, mas sim nas pessoas contratadas, na capacidade de inovação, na relação com o cliente, na cultura, nos processos de negócio da organização. A Gestão do Conhecimento tem discutido meios de se captar, utilizar, distribuir, avaliar, criar e descartar o conhecimento que se encontra na organização, e como obter e reter os benefícios do conhecimento tácito dos indivíduos. Os altos investimentos na educação demonstram a preocupação das empresas do mundo todo em fornecer mais conhecimento aos seus funcionários Mas poucas empresas desconhecem o gerenciamento eficaz do conhecimento. Empresas que adotaram o RUP ou XP como processo de software devem dar importância a esse tema, já que eles lidam com o conhecimento dos membros da equipe. Serão analisados os processos RUP e XP por serem amplamente conhecidos nos meios organizacionais e acadêmicos da área de software. 76

77 Estrutura do Trabalho O Capítulo 2 apresenta a Fundamentação Teórica do trabalho: a Gestão do Conhecimento através das Condições Capacitadoras e Modos de Conversão do Conhecimento, o Processo de Software, o Rational Unified Process (RUP) e o Extreme Programming (XP). O Capítulo 3 descreve a Metodologia de Desenvolvimento do Trabalho. No Capítulo 4 são apresentados a verificação e os resultados obtidos, e no Capítulo 5 a análise. Finalmente, o capítulo 6 faz a Conclusão do trabalho Fundamentação Teórica Introdução Neste capítulo serão abordados os temas de Gestão do Conhecimento, o Processo de Software, o Rational Unified Process e o Extreme Programming que fundamentarão o desenvolvimento do trabalho Gestão do Conhecimento O cliente, ao procurar adquirir um produto ou contratar um serviço, busca soluções que venham satisfazer as suas necessidades. Existem os chamados commodities, que oferecem ao mercado produtos pouco diferenciados na qual o preço é o que importa. Porém, existem outros produtos que necessitam se diferenciar para conquistar seus consumidores procurando atendêlos com uma gama de benefícios que uma empresa concorrente não seja capaz de oferecer. KOTLER (1999, p.178) propôs três maneiras de uma empresa fornecer mais valor nos produtos: Cobrando um preço menor; Ajudando o cliente a reduzir seus custos; Acrescentando benefícios que tornem o produto mais atraente. PORTER (1989, p.2) diz que vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que um empresa consegue criar para seus compradores. Mas como é gerado esse valor? Leif Edvinsson, Hubert St. Orange e Gordon Petrash e Charles Armstrong, citados por BUKOWITZ e WILLIAMS (2002), propõem um cenário (modelo) 77

78 no qual as organizações necessitam gerenciar o fluxo de conhecimento entre capital humano, capital do cliente e capital organizacional para gerar valor, conforme a figura 2.1: Fig Modelo do capital intelectual. Fonte: BUKOWITZ W, WILLIAMS R. Manual de Gestão do Conhecimento. Trad. Carlos Alberto Silveira Netto Soares. Porto Alegre. Bookman, Capital humano: constitui de competências, habilidades, capacidades dos membros organizacionais de aplicarem soluções para as necessidades do cliente. Capital do cliente: é a força do relacionamento com o cliente; valor superior percebido pelo cliente. Capital organizacional: constitui de bases de conhecimento, processos de negócios, infra-estrutura tecnológica, cultura, valores, práticas, normas compartilhadas. Capital intelectual é a relação entre o capital humano, o capital do cliente e o capital organizacional gerado pelo fluxo de conhecimento entre eles que potencializa a capacidade a organização de gerar valor. Essa potencialidade pode ser maximizada com um melhor gerenciamento entre os três tipos de capitais, que devem atingir a harmonia através da integração. O 78

79 capital intelectual é uma forma de riqueza não material. Segundo DRUCKER, citado por NONAKA e TAKEUCHI (1997, p.50-51), estamos entrando na sociedade do conhecimento, em que o capital, os recursos naturais e a mão-de-obra não são mais considerados os recursos econômicos básicos, mas sim o conhecimento, tratando-o como o único recurso significativo atualmente, chamando àqueles que o detêm de trabalhadores do conhecimento. O mesmo autor ressalta ainda a importância de descartar o conhecimento obsoleto e a capacidade da organização adquirir novos conhecimentos. Atualmente, a preocupação das organizações é de como reter esses capitais. Sabe-se que o capital humano e o do cliente não podem ser retidos pela empresa, mas tomadas por empréstimo, alugadas. DRUCKER (1999, p. 27) diz que pessoas precisam ser gerenciadas como se fossem voluntárias, pois podem sair e possuem seus próprios conhecimentos. As empresas têm se preocupado em como potencializar as vantagens favorecidas pelo três tipos de capital, gerando novos conhecimentos, ativos intelectuais e valores, e procurado maneiras de aumentar e proteger o seu capital organizacional. Envolve, portanto, a conversão do capital humano em organizacional, pela codificação e articulação, como a utilização de formas de proteção legal, como patentes e as marcas registradas. Mas para reter o capital organizacional é necessário dar atenção inicial ao capital humano e o capital do cliente. O capital humano é constituído do conhecimento do indivíduo e a sua capacidade de utilizá-la e gerenciá-la em benefício da organização e de seus clientes. O conhecimento não é dado nem informação. Dados são conjuntos de fatos e objetivos independentes de qualquer contexto. Informação é o conjunto de dados que foram analisados ou manipulados em seu contexto, geralmente na forma de um documento ou qualquer meio capaz de gerar um fluxo de mensagem. Conhecimento é a informação interpretada por um processo que usa julgamento e valores de seu detentor. Para NONAKA e TAKEUCHI (2002) o conhecimento diz respeito a crença justificada e compromissos, está relacionado à ação com algum fim e é especifico ao contexto. O conhecimento envolve experiência, valores, informação contextual, insight, habilidade, capacidade, que tem origem e é aplicado na mente que o detém. Os dados, a informação e o conhecimento (...) são o que capacita os membros da organização a resolver problemas, satisfazer as solicitações dos clientes ou responder a mudanças no mercado. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p. 49). Logo, para as organizações a meta é 79

80 tornar produtivos as forças e o conhecimento específicos de cada pessoa. (DRUCKER, 1999, p.28) Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.14-15) o conhecimento sempre foi usado nas organizações pelas pessoas. O conhecimento não é algo novo. Novo é reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado à obtenção de valor de outros ativos mais tangíveis. (). Para os mesmos autores o conhecimento pode propiciar uma vantagem sustentável: Com o tempo, os concorrentes quase sempre conseguem igualar a qualidade e o preço do atual produto ou serviço do líder do mercado. Quando isso acontece, porém, a empresa rica em conhecimento e gestora do conhecimento terá passado para um novo nível de qualidade, criatividade ou eficiência. A vantagem do conhecimento é sustentável porque gera retornos crescentes e dianteiras continuadas. Ao contrário dos ativos materiais, que diminuem à medida que são usados, os ativos do conhecimento aumentam com o uso: idéias geram novas idéias e conhecimento compartilhado permanece com o doador ao mesmo tempo que enriquece o recebedor. As dificuldades das organizações se encontram em saber como é criado o conhecimento, onde se encontra o conhecimento, qual conhecimento é de alto valor, quais novos conhecimentos devem ser adquiridos, como ocorre a transferência do conhecimento, como transformar o conhecimento de seus trabalhadores em ativos corporativos, como utilizar o conhecimento. Os desafios para tornar o conhecimento em vantagem competitiva são muitos. A Gestão do Conhecimento vai ao encontro dsses desafios. "A gestão do conhecimento pode ser definida como a abordagem sistemática para aumentar o valor e a acessibilidade do capital do conhecimento da organização para alcançar a máxima eficácia nos negócios e para propagar a inovação. Envolve acções de gestão a nivel da criação, captura, síntese, partilha e aplicação da inteligência colectiva da organização." (LOUREIRO, 2003, p.13) Para SVEIBY (2001) a Gestão do Conhecimento é a arte de gerar valor a partir de bens intangíveis da organização. De acordo com BUKOWITZ e WILLIAMS (2002), a Gestão do Conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza a partir de todas as formas de conhecimento, tanto aquele que pertence ao indivíduo como o articulado e codificado. 80

81 Conhecimento tácito e conhecimento explícito POLANYI, citado por NONAKA e TAKEUCHI (2002), fez a distinção em dois tipos de conhecimento: conhecimento tácito e conhecimento explícito. O conhecimento tácito é de difícil mensuração, pois é pessoal. Está estreitamente relacionado com crenças, insights, intuições, julgamentos e valores de cada pessoa. É o conhecimento que pode conter os sentidos sensoriais humanos. Duas pessoas podem aparentemente demonstrar os mesmos conhecimentos sobre determinado assunto. Mas certamente haverá diferenças na maneira como eles o vêem, tratam ou solucionam esse assunto. Suas habilidades, capacidades e perspectivas são diferentes. E nas diferenças de pontos de vista é que novos conhecimentos são criados resultando soluções de problemas, melhorias no processo e na qualidade, criação, inovação de produtos e serviços, redução de custos. A experiência adquirida em anos de trabalho pode conter segredos somente àqueles que o detêm. O conhecimento explícito, informação ou ativo intelectual é o conhecimento codificado em forma de palavras, documentos, manuais, desenhos, produtos, serviços, sendo transmissível em linguagem formal e sistemática. O conhecimento que pode ser expresso em palavras e números representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos com um todo. (NONAKA; TAKEUCHI, 2002, p. 65) BUKOWITZ e WILLIAMS (2002) destacam a importância de se distinguir os termos Capital Intelectual com Ativos Intelectuais (AI), pois o conhecimento implícito nas pessoas não é de propriedade da organização. O termo Ativo se refere ao esforço da organização em transformar o conhecimento individual em algo pertencente à organização, sendo, portanto, de sua propriedade. Exemplos de AIs incluem software, processos e metodologias de negócios, acordos contratuais com clientes ou fornecedores, bases de conhecimento, dados, relatórios e apresentações, assim como patentes, marcas registradas, direitos autorais e segredos comerciais. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 11). 81

82 Modos de Conversão do Conhecimento A conversão do conhecimento é interação contínua e dinâmica entre os conhecimentos tácito e explícito que proporciona a criação e expansão do conhecimento. NONAKA e TAKEUCHI (2002) postularam quatro diferentes modos de conversão do conhecimento: Socialização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito; Externalização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito; Combinação: conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito; Internalização: conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito. A figura 2.2 representa os quatros modos de conversão do conhecimento em espiral: Fig Modos de conversão do conhecimento. Fonte: NONAKA, I., TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa. Trad. Ana Beatriz Rodrigues, Piscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro. Elsevier, Socialização 82

83 Uma organização não cria conhecimento sozinha. Ela necessita da transferência de conhecimentos tácitos entre indivíduos. Podem ocorrer por meio de reuniões, rodas de conversas, observações, imitações, sempre envolvendo pessoas. A troca de experiências e modelos mentais permite que a informação venha carregada de emoções e segredos que somente a vivência com outro indivíduo permite tal transferência. A melhor maneira de passar esse conhecimento de um indivíduo ou grupo para outro não é através de uma base de dados, mas através da interação humana. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p.205). A troca de conhecimento pode acontecer com o cliente, que pode trazer muitas informações em relação à suas necessidades e desejos que só são compreendidas com a observação de como ele interage e utilizam o produto. Deves-se observar os consumidores em ação e travar conversas informais (KOTLER, 1999). A socialização tem o papel de transferir esses anseios do cliente, que muitas vezes é de difícil mensuração, à organização para a criação de conceitos. A socialização gera o Conhecimento Compartilhado, como habilidades ou modelos mentais compartilhados. Externalização É modo de conversão que se deve dar muita atenção, pois articula o conhecimento tácito em conhecimento explícito. Ter acesso ao conhecimento somente quando seu portador tem tempo para compartilhá-lo ou perdê-lo definitivamente quando ele deixa a empresa são problemas importantes que ameaçam o valor do capital do conhecimento na organização. As empresas devem, portanto, ter estratégias para impedir tais perdas. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p.99). Segundo NONAKA e TAKEUCHI (2002, p.71), a externalização permite a criação de novos conceitos expresso anteriormente em forma de metáforas e analogias. As novas preposições devem ser expressas em linguagem sistemática e coerente a partir da reflexão e interação entre os indivíduos. BUKOWITZ e WILLIAMS (2002, p. 12) destacam a importância de converter o Capital Intelectual (conhecimento tácito) em Ativos Intelectuais (conhecimento explícito) para a organização através das diversas vantagens: O conhecimento articulado e codificado é mais facilmente transferível de um indivíduo que detém o conhecimento para outro ou de um para muitos; 83

84 Caso o indivíduo que detém o conhecimento resolva ir embora, a organização é capaz de reter o seu conhecimento, porém, articulado e codificado; A organização é capaz de negociar e vender os Ativos Intelectuais; A organização pode reclamar direitos de propriedade sobre conhecimento articulados e codificados e está em melhor posição para protegê-los legalmente. A externalização produz o Conhecimento Conceitual, pois gera novos conceitos que podem vir de fontes internas e externas da organização. Os conceitos, nas empresas, são benefícios que o cliente percebe ao adquirir um produto ou serviço. As idéias precisam ser transformadas em conceitos de forma que possam ser avaliadas e então operacionalizadas pela organização. (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002). O conceito deve ser de fácil compreensão e simples de ser comunicado, isto é, tem de ser transformado em conhecimento explícito. Posteriormente estes conceitos precisam ser justificados, isto é, necessitam de uma triagem para saber se serão realmente úteis e podem ser mais bem explorados. Os critérios de justificação podem ter bases tanto quantitativas como qualitativas. Combinação Envolve a combinação dos diversos conjuntos de conhecimento explícito. Os indivíduos trocam informações, conceitos através de documentos, conversas, treinamento e uso da tecnologia de informação. Essas informações podem ser trabalhadas, isto é, receber novas classificações, acréscimo de informação, modificações, combinações criando novos conhecimentos. A combinação dá origem ao Conhecimento Sistêmico, como geração de protótipos e tecnologia de novos componentes. Protótipo ou modelo é uma versão parcial e preliminar de algo, sendo tangível e concreto, que tem como objetivo reproduzir os conceitos concebidos na externalização e serem posteriormente avaliados. O conhecimento explícito criado através dos conceitos é combinado com o conhecimento explícito existente. 84

85 Internalização A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito em tácito. A internalização produz o Conhecimento Operacional sobre gerenciamento de projeto, processo produtivo, uso de novos produtos e implementação de políticas. É nesta etapa, por exemplo, que o cliente pode fornecer o feedback sobre o conceito transformado em protótipo ou produto final, revelando se suas expectativas foram atendidas ou não, podendo desencadear um novo ciclo. O feedback estimula a busca de melhorias e mudanças. Fica clara a dependência da externalização para que a internalização ocorra. NONAKA e TAKEUCHI (2002, p.78) ressaltam: Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessária a verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais ou histórias orais. A documentação ajuda os indivíduos a internalizarem suas experiências, aumentando assim o seu conhecimento tácito. Além disso, documento ou manuais facilitam a transferência do conhecimento para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências dos outros. O conhecimento tácito internalizado, adquirido através de produtos, serviços, processos ou políticas, deve ser transferido a outros membros da organização para a criação de novos conhecimentos e assim iniciar uma nova espiral. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998) a transferência de conhecimento tem o objetivo de melhorar a capacidade da organização de aumentar seu valor e envolve duas ações: Transmissão: apresentação do conhecimento a um receptor Absorção: absorção do conhecimento por um indivíduo ou grupo. Logo, se o conhecimento não for internalizado (absorvido) ele também não será transferido Condições capacitadoras e práticas para o desenvolvimento do conhecimento e aprendizado organizacional Para que uma organização tenha a capacidade de gerenciar o conhecimento organizacional é necessário, primeiramente, criar um 85

86 ambiente propício para que dê suporte adequado às atividades de disseminação tanto do conhecimento tácito como explícito. NONAKA e TAKEUCHI (2002) e SENGE (2001) propuseram condições e disciplinas fundamentais para o processo de inovação e aprendizagem. NONAKA e TAKEUCHI (2002) propuseram cinco condições em nível organizacional que promovem a espiral do conhecimento: Intenção A alta administração é responsável por fornecer uma visão aos seus funcionários de seus objetivos e metas, deixando claro onde desejam chegar e o que pretendem obter. Sendo assim, o conhecimento é útil quando se sabe que benefícios trarão para atingir os objetivos. A intenção organizacional fornece o critério mais importante para julgar a veracidade de um determinado conhecimento. (...) No nível organizacional, a intenção é freqüentemente expressa por padrões organizacionais ou visões que podem servir para avaliar e justificar o conhecimento criado. (NONAKA; TAKEUCHI, 2002, p. 84) Autonomia A autonomia permite ao indivíduo a liberdade para o seu desenvolvimento sabendo que os limites são mais amplos para a criação de novas formas de resolução de problemas e busca de soluções. Provê o poder de tomar decisões atrelado ao crescimento da consciência das conseqüências, sendo boas ou ruins, de suas atitudes. NONAKA e TAKEUCHI (2002) vêem a equipe autoorganizada como uma ferramenta para criação de circunstâncias nos quais os indivíduos possam adquirir autonomia e que (...) pode executar muitas funções, amplificando e sublimando conseqüentemente as perspectivas individuais em níveis mais elevados. (NONAKA; TAKEUCHI, 2002, p. 87) Flutuação e caos criativo A flutuação estimula a quebra de paradigmas, hábitos enraizados na rotina diária de atividade e pensamento, proporcionando uma reflexão e análise dos atos corriqueiros dos membros da organização visando a criação de novos conceitos. 86

87 O caos pode ser gerado naturalmente ou induzido. As turbulências do mercado, o crescimento dos concorrentes, a obsolescência dos produtos ou serviços, novas tecnologias são exemplos de caos naturais. A crise também pode ser gerada a fim de propor metas desafiadoras. Esse caos intencional, que é chamado de caos criativo, aumenta a tensão dentro da organização e focaliza a atenção dos membros da organização na definição do problema e resolução da situação de crise. ( NONAKA; TAKEUCHI, 2002, p. 90) Redundância A redundância garante o elo do entendimento e propagação do conhecimento individual com outros indivíduos da organização. É um facilitador para o compartilhamento do conhecimento tácito, de difícil expressão, à uma equipe multidisciplinar que possui diferentes perspectivas e pontos de vista. NONAKA e TAKEUCHI (2002) sugerem duas formas na qual é possível desenvolver a redundância, que é através do trabalho coletivo de departamentos e das trocas de pessoal entre departamentos. Esse rodízio ajuda os membros da organização a compreenderem sua empresa de várias perspectivas, tornando o conhecimento organizacional mais fluido e mais fácil de colocar em prática. Além disso, permite que cada funcionário diversifique suas habilidades e fontes de informações. A redundância de informação, porém, pode gerar uma sobrecarga de informações e aumentar o custo da criação do conhecimento. As informações devem estar bem organizadas para serem facilmente localizadas. Variedade de requisitos A complexidade e os desafios do ambiente exige a diversidade interna da organização para enfrentarem essas situações diversas. (ASHBY, apud NONAKA; TAKEUCHI, 2002, p. 94) Os membros da organização podem enfrentar muitas situações se possuírem uma variedade de requisitos, que pode ser aprimorada através da combinação de informações em todos os níveis da organização. (NONAKA; TAKEUCHI, 2002, p. 94) SENGE (2001) propôs cinco disciplinas que proporcionam à organização o aprendizado e que, de certa forma, possuem relações complementares com as condições que promovem a espiral do conhecimento propostas por NONAKA e TAKEUCHI (2002). SENGE (2001) parte do pressuposto de que as organizações só aprendem 87

88 por meio de indivíduos que aprendem. A aprendizagem individual não garante a aprendizagem organizacional. Entretanto, sem ela, a aprendizagem organizacional não ocorre.. Por esse motivo, as disciplinas propostas são vistas como disciplinas pessoais. As cinco disciplinas são as seguintes: Domínio pessoal Para que o indivíduo usufrua a autonomia cedida pela organização para que desenvolva a suas habilidades em busca de soluções é necessária ao indivíduo uma atitude proativa em que ele deseje aprofundar a sua visão pessoal e concretizar as suas realizações. É através do autoconhecimento que o indivíduo consegue enxergar as suas necessidades de crescimento, sua ignorância e comprometer-se com o aprendizado contínuo para concentrar seus esforços e alcançar seus objetivos. Para DRUCKER (1999, p.131) os trabalhadores do conhecimento precisarão gerenciar a si mesmos:...você deve assumir duas novas responsabilidades. Uma é a responsabilidade pela informação. (...)Outra é a responsabilidade pelo seu próprio aprendizado contínuo. Não espere que alguém lhe diga do que precisa. É sua obrigação. (DRUCKER, 2001). O aprendizado organizacional ocorre somente se houverem indivíduos que aprendem. Modelos mentais Os modelos mentais são idéias profundamente enraizadas, premissas, imagens internas, insights que influenciam o nosso comportamento e a nossa forma de ver o mundo. A redundância somente será eficaz se os indivíduos manterem seus modelos mentais em constante reflexão e indagação, pois estão conscientes de que a sua forma de pensar é diferente dos outros. Ele deve ter a capacidade e expor seus próprios pensamentos e estar aberta à influência dos outros. A construção de uma visão compartilhada Possui o mesmo propósito da intenção. Metas, valores, missões devem ser profundamente compartilhadas para reunir as pessoas em torno de uma identidade e um senso de destino comuns. Habilidades de cada indivíduos são complementadas e não expostas 88

89 separadamente. Tem como objetivo impulsionar os indivíduos para alcançar uma visão comum da equipe na qual torna-se uma extensão de sua própria visão. As pessoas aprendem porque querem. Aprendizagem em equipe Quando as equipes estão aprendendo produzem melhores resultados e seus integrantes crescem mais rapidamente. É o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe para atingir seus objetivos. Os feitos de uma equipe podem estabelecer um padrão para a aprendizagem conjunta de toda a organização. E baseia-se na disciplina da construção de uma visão compartilhada. O alinhamento facilita a condição de variedade de requisitos para que indivíduos com capacidades diferentes se integrem e se desenvolvam num único propósito, trabalhando para o grupo e sacrificando, às vezes, seus interesses. Pensamento sistêmico A quinta disciplina proposto por SENGE (2001) é o Pensamento Sistêmico no qual devemos desenvolver a habilidade de observar que os nossos feitos e atitudes influem no sistema ao qual o evento está inserido possuindo inter-relações. Enxergar desta forma permite visualizar as causas e conseqüências de nossas ações, visualizar de modo holístico e como as partes afetam o todo, sendo fundamental fusão das cinco disciplinas em conjunto coerente de teoria e prática Processo de Software PRESSMAN (1995) define a Engenharia de Software com uma tecnologia que abrange um processo, um conjunto de métodos e ferramentas que devem se apoiar em um compromisso organizacional com a qualidade. Processo de software é um conjunto coerente de atividades para especificar, projetar, implementar e testar sistemas de software a serem desenvolvidos. Processos devem ser definidos de acordo com o contexto de cada organização e o domínio de aplicação. Um modelo de processo de software é uma representação abstrata de um processo. Ele apresenta uma descrição de um processo a partir de uma perspectiva específica. A seguir, serão apresentados alguns modelos clássicos de processos de software: 89

90 Ciclo de Vida Clássico O modelo de Ciclo de Vida Clássico, chamado às vezes de modelo cascata, requer uma abordagem sistemática, seqüencial ao desenvolvimento de software. A figura 2.3 ilustra o modelo: Fig Modelo de ciclo de vida clássico. Fonte: PRESSMAN, R. S. Engenharia de Software - (5ª edição). São Paulo. McGrawHill, Abrange as seguintes atividades: Engenharia de sistemas: estabelece os requisitos para todos os elementos do sistema e atribui o subconjunto dos requisitos ao software, com uma pequena quantidade de projeto e análise de alto nível. Oferece uma visão de como o software deve fazer interface com hardware, pessoas, banco de dados. Análise: intensifica a coleta de requisitos para o software. Os requisitos de sistema e de software são documentados e revistos junto com o cliente. Projeto: concentra-se em quatro atributos distintos do programa: estrutura de dados, arquitetura de software, detalhes procedimentais e caracterização de interface. O projeto é documentado e torna-se parte da configuração do software. Codificação: o projeto é traduzido numa forma legível por máquina. 90

91 Teste: concentra-se em verificar se a codificação foi realizada adequadamente e certificar se os aspectos funcionais externos produziram os resultados esperados. Manutenção: depois que o software for entregue ao cliente, pode transparecer erros de implementação, necessidade de mudanças, acréscimo funcionais e de desempenho. A manutenção de software reaplica cada uma das etapas precedentes do ciclo de vida, mas sem iniciar um novo ciclo. O modelo de ciclo de vida clássico se caracteriza por possuir uma tendência na progressão seqüencial entre uma fase e seguinte. A seqüencialidade das fases pode acarretar diversos problemas: Os requisitos incorretos prejudicam as fases seguintes havendo desperdício de recursos. As falhas encontradas em uma fase se propagam por todas as outras fases seguintes resultando em atraso de entrega, insatisfação do cliente e dos desenvolvedores. Durante o desenvolvimento do software que pode levar meses ou anos, pode haver diversas alterações nos requisitos devido as necessidades do cliente. A fase de testes ocorre somente no final do ciclo impedindo que erros sejam detectados antecipadamente. A versão do sistema que pode ser utilizada pelo usuário só estará pronta no final do ciclo causando impaciência e risco de o sistema não atender as expectativas de suas necessidades. O produto de software pode não ser adaptável, manutenível ou extensível. Embora apresente diversos problemas, ele continua sendo o modelo procedimental mais amplamente usado pela engenharia de software. Prototipação A prototipação é um processo que permite a criação de um modelo de software que será futuramente implementado. Serve como um mecanismo para identificar os requisitos de software. Pode ser em papel ou modelo digital que retrata a interação do usuário e máquina de forma que se possa conhecer quanta interação ocorrerá. O protótipo pode apresentar somente um subconjunto da função exigida do software ou executar parte ou toda função desejada que 91

92 possuem outras características que serão melhoradas. A prototipação inicia-se com a coleta e refinamento dos requisitos, na qual o cliente e desenvolvedor identificam os objetivos globais do software. É elaborado o projeto rápido que representa os aspectos do software que serão visíveis ao usuário. O projeto rápido leva a construção do protótipo para posteriormente ser avaliado pelo cliente. Antes da entrega do software implementado ao cliente é feito o refinamento do protótipo, permitindo que as necessidades de melhorias do software sejam analisadas e melhora a compreensão do desenvolvedor do que precisa ser feito. A prototipação está representada na figura 2.4: Fig Prototipação. Fonte: PRESSMAN, R. S. Engenharia de Software - (5ª edição). São Paulo. McGrawHill, A modelo de prototipação deve ser esclarecido ao cliente logo no início pois este não sabendo que o primeiro sistema é somente um protótipo e não o sistema finalizado pode ficar ansioso e exigir que o sistema seja entregue rapidamente. Como se trata de um sistema que foi construído somente para definir os requisitos, a qualidade no momento do desenvolvimento pode ter sido ignorada pela necessidade de se gerar com agilidade o protótipo. 92

93 Modelo Espiral O Modelo Espiral usa uma abordagem que evolui e capacita ao cliente e desenvolvedor entender e reagir aos riscos em cada etapa. É uma estrutura iterativa que busca reduzir os riscos antes que sejam descobertos tardiamente. O modelo define quatro atividades: Planejamento: determinação dos objetivos, alternativas e restrições; Análise dos riscos: análise de alternativas e identificação dos riscos e sua resolução; Engenharia: desenvolvimento de uma versão; Avaliação feita pelo cliente: avaliação da versão. O Modelo Espiral está representado na figura 2.5: Fig Modelo espiral. Fonte: PRESSMAN, R. S. Engenharia de Software - (5ª edição). São Paulo. McGrawHill,

94 A iteração inicia-se no centro e avança para fora onde versões mais completas do software são construídas. A análise dos riscos possibilita identificar incertezas nos requisitos. O protótipo, na fase de engenharia, auxilia tanto o cliente como o desenvolvedor a esclarecerem melhor os requisitos e as necessidades de refinamentos. O cliente avalia o trabalho de engenharia e sugere possíveis modificações que serão observadas na fase de planejamento e análise de riscos. Em cada arco da espiral, a conclusão tomada na análise dos riscos pode ser de prosseguir ou não com o projeto para reduzir os riscos antes que se tornem problemáticos. Desenvolvimento Baseado em Componentes O Modelo de Desenvolvimento Baseado em Componentes utiliza paradigma de orientação a objetos. Ao longo do processo de software, este modelo permite que ocorra tanto a produção de novos componentes quanto a reutilização de componentes existentes, com o fornecimento de um conjunto de procedimentos, ferramentas e notações. Em orientação a objetos uma classe encapsula dados e algoritmos e este último também pode ser usado para manipular os dados. O Modelo de Desenvolvimento Baseado em Componentes encoraja o uso de padrões arquiteturais previsíveis e infra-estrutura padrão de software. Para PRESSMAN (1995) esse modelo incorpora o Modelo Espiral com uma abordagem iterativa para a criação de software. Através desta abordagem uma biblioteca de classes é construída com as classes identificadas no desenvolvimento do software e a partir de então toda iteração da espiral deverá verificar o conteúdo da biblioteca que pode ser reutilizado ou identificar se novas classes devem ser inseridas na biblioteca para posterior reuso Fases Genéricas do Processo de Software PRESSMAN (1995) afirma que, independentemente do modelo do software, três fases são genéricas ao processo de software. As fases de Definição, Desenvolvimento e Manutenção são encontradas em todo o desenvolvimento de software. Na fase de Definição, as exigências fundamentais do sistema e o do software são identificadas. Três etapas ocorrem: 94

95 Análise de sistema: define as funções de cada elemento do sistema. Define o escopo do software Planejamento do projeto de software: é feita a análise dos riscos, alocação de recursos, estimativa de custos e definição do cronograma. Análise de requisitos: verifica as funcionalidades do software A fase de Desenvolvimento apresenta três passos: Projeto de software: traduz os requisitos do software em um conjunto de representações que descrevem a estrutura de dados, a arquitetura, o procedimento algorítmico e as características de interface. Codificação: o conjunto de representações é convertido em instruções que possam ser executadas pelo computador. Realização de testes de software: o sistema executável é submetido a testes para possíveis mudanças. A fase de Manutenção concentra-se nas mudanças ao software existente. São reaplicados os passos das fases de Definição e Desenvolvimento para serem realizados três tipos de mudanças: Correção: defeitos, erros no software podem ser encontrados e devem ser corrigidos. Adaptação: resulta em modificações no software para acomodar mudanças em seu ambiente. Melhoramento Funcional: estender as funcionalidades originais com novas funções que oferecerão benefícios Rational Unified Process KRUCHTEN (2003) define o Rational Unified Process (RUP), criados por Booch, Raumbaugh e Jacobson, como uma abordagem de desenvolvimento de software interativo, incremental, orientado a objetos, centrada na arquitetura, análise de risco e dirigida por Casos de Uso (Use Cases), além de considerá-lo como um processo de engenharia e como um produto que fornece um framework (quadro de trabalho) de processo customizável para a engenharia de software. 95

96 No RUP são designados diversos trabalhadores (workers) que desempenham seus papéis e são responsáveis pela realização de atividades. Portanto, pode-se auxiliar as equipes de desenvolvimento a evitar que novos métodos sejam inventados durante o projeto; designar tarefas e responsabilidades; auxiliar a alcançar consistência nos artefatos produzidos; permitir uma boa comunicação com intuito de se alcançar os objetivos definido pelo negócio e pelo próprio processo Práticas de desenvolvimento de software Existem seis práticas de desenvolvimento de software que fundamentaram o RUP: 1. Desenvolvimento iterativo e incremental do software O modelo de ciclo de vida iterativo e incremental foi proposto como tentativa de eliminar ou diminuir os problemas apresentados no modelo de ciclo de vida clássico. O modelo divide um produto de software em ciclos, resultando sempre em algum produto, interno ou externo, através da construção incremental e iterativa de novas funcionalidades até que o sistema completo esteja construído. Em cada ciclo, podem ser identificadas as fases de análise, projeto, implementação e testes. A abordagem incremental incentiva a participação do usuário nas atividades de desenvolvimento do sistema, o que diminui a probabilidade de erros de interpretações em relação aos requisitos e facilita possíveis alterações percebidos pela inconsistências entre requisitos considerados, evitando conseqüências graves para o projeto. O ciclo de vida iterativo e incremental permite uma melhor análise dos riscos que são mitigados mais cedo, porque os elementos são integrados progressivamente. 2. Gerência de requisitos O gerenciamento dos requisitos possibilita, de forma sistemática, um melhor controle dos requisitos. Organiza as suas alterações junto com o ciclo de vida iterativo, avalia o impacto dessas alterações, enxerga as dependências entre requisitos e outros artefatos, auxiliando na redução de custo e tempo por evitar que os erros de requisitos sejam modificados tardiamente. 96

97 O artefato é um conjunto de informação que é criado, utilizado e alterado pelos participantes nas suas atividades. Pode ser um modelo, um elemento de modelo ou documento que dão suporte para a produção e execução dos planos, auxilia na visão geral do sistema e arquitetura, auxilia na produz do manual do usuário etc. Isto é, dá suporte para todos os workflows. A gerência de requisitos melhora a comunicação e o entendimento entre a equipe de desenvolvimento e o cliente. As necessidades do cliente, que deve estar envolvido desde o início do projeto, são mais facilmente compreendidas após uma reflexão, evitando ambigüidades e erros de interpretações por parte da equipe. A análise de requisitos gera um Modelo de Casos de Uso que serve de base contratual entre a equipe desenvolvedora e o seu cliente. 3. Arquitetura baseada em componentes A arquitetura de um sistema de software organiza e estrutura os componentes. No RUP, as atividades de projeto fornecem um modo de produzir e validar a arquitetura através das iterações iniciais. Toma forma de protótipo arquitetural executável que gradualmente evolui, nas iterações subseqüentes, até o sistema final. Um componente é uma unidade de software independente, um módulo ou subsistema, que encapsula dentro de si seu projeto e implementação, e oferece interfaces nas quais os componentes conectam-se entre si e podem, dessa maneira, formar os sistemas baseados em componentes. Esse mecanismo de encapsulamento é uma forma de restringir o acesso ao comportamento interno de um componente sendo necessária a comunicação entre componentes para realizar alguma atividade. Ao longo do processo de software, novos componentes podem ser produzidos e reutilizados com funções bem definidas. Extensibilidade, flexibilidade e reutilização proporcionados pelos componentes melhoram a produtividade e qualidade de software. O ciclo de vida iterativo permite que desenvolvedores identifiquem componentes progressivamente e possam optar por desenvolvê-los ou comprá-los no mercado. Os componentes, por serem unidades de software, podem ser implementados por equipes diversas ou através da divisão de trabalhos entre indivíduos. Facilita, também, por serem unidades de software, as identificações de defeitos. Os planos de testes são elaborados em função dos componentes. 97

98 4. Modelagem visual do software Os modelos são abstrações da realidade que servem para auxiliar o entendimento dos problemas e soluções do software. Uma abstração demonstra os aspectos e características essenciais, mais importantes, deixando de lado os detalhes, o que permite gerenciar e compreender a complexidade. Porém ela está relacionada com a perspectiva, para observar o que é importante como parte dos mais variados contextos. Para que o nível de abstração seja elevado, a modelagem visual propõe o uso de notações de projeto, gráficas e textuais, mantendo rigorosamente a sintaxe e semântica. Visa melhorar a comunicação entre indivíduos, principalmente com os clientes para a captura mais precisa dos requisitos. A Linguagem de Modelagem Unificada (UML) é uma linguagem visual para modelar sistemas orientados a objetos. A UML não depende da linguagem de programação utilizada nem do processo de desenvolvimento adotado. Utiliza elementos gráficos definidos nesta linguagem para construir diagramas que representam diversos pontos vista de um sistema. Cada elemento gráfico possui uma sintaxe, a forma predeterminada do desenho do elemento, e uma semântica que definem o significado do elemento e sua utilização. É necessário que um sistema seja examinado a partir de diversas perspectivas. A UML fornece cinco visões interdependentes com aspectos diferentes do sistema. As visões são as seguintes: Visão de Casos de Uso: criada inicialmente e direciona o desenvolvimento das outras visões. Descreve o sistema de um ponto de vista externo como um conjunto de interações entre o sistema e o usuário. Visão de Projeto: enfatiza as características do sistema que dão suporte, seja na estrutura ou no comportamento, às funcionalidades externamente visíveis do sistema. Visão de Implementação: nesta visão, as versões do sistema são gerenciadas, através do agrupamento dos componentes e subsistemas. Visão de Implantação: corresponde à distribuição física do sistema em subsistemas e à conexão entre essas partes. 98

99 Visão de Processo: enfatiza as características de paralelismo, sincronização e desempenho do sistema. 5. Verificação constante da qualidade do software No RUP, a qualidade é de responsabilidade de todos os membros da organização e não de uma pessoa ou equipe específica. Através do desenvolvimento incremental, revisões e avaliações periódicas são feitas em busca constante de aperfeiçoamento do sistema e seus componentes, assim como, busca assegurar que as expectativas do cliente sejam satisfeitas. A qualidade é vista tanto no aspecto do produto a ser desenvolvido como no processo. 6. Controle de mudanças no software O gerenciamento de alterações é uma forma sistemática de se gerenciar modificações em requisitos, projeto e implementação. Possui a importante tarefa de manter rastreabilidade de defeitos, falhas de entendimentos e comprometimentos de projeto bem como associar esta atividade com artefatos específicos, que são freqüentemente modificados As dimensões estática e dinâmica do RUP O RUP pode ser vista através de duas dimensões principais: a estática e a dinâmica. A dimensão estática apresenta os principais processos de desenvolvimento ou workflows e a parte incremental. Na dimensão dinâmica se localizam as fases do RUP e é reapresenta pela parte iterativa. Dimensões estática A parte incremental é representada como dimensão estática. Com os workflows e objetivos específicos, a dimensão estática é composta pelas seguintes disciplinas dividas em dois grupos: 1. Fluxos de trabalho de núcleo: a. Modelagem de Negócios: representa graficamente o modelo de negócio do cliente para ser mais bem compreendido. 99

100 b. Requisitos: tem por objetivo manter o entendimento entre o cliente e o que o programa deve fazer. Direciona o desenvolvimento do sistema. c. Análise e Design: a Análise resulta num Modelo de Caso de Uso para assegurar o entendimento dos requisitos funcionais. O Design realiza as tarefas e funções especificadas no Modelo de Caso de Uso num sistema tendo em vista os componentes técnicos como a arquitetura e desempenho. d. Implementação: codifica todas as especificações levantadas e analisadas anteriormente que resultarão no sistema executável. e. Teste: Verifica o que e de que forma foi montado o sistema. Busca garantir o seu funcionamento antecipado. f. Distribuição: descreve as atividades associadas com a garantia de que o software será disponibilizado para o usuário final. 2. Fluxos de trabalho de suporte: a. Gerência de Mudança e Configuração: controla as mudanças e mantém a integridade dos artefatos do projeto. b. Gerência de Projeto: a gerência procura equilibrar objetivos conflitantes, gerência de riscos e superação de obstáculos para entregar com êxito um produto que garanta as necessidades tanto de clientes como de usuários. c. Ambiente: foca nas atividades necessárias para configurar o processo para o projeto. Descreve as atividades necessárias para auxiliar a equipe de desenvolvimento. Todas estas atividades são dirigidas e unidas por Casos de Uso. Eles são usados como base para o desenvolvimento iterativo do software e para o que será escrito no manual do usuário. O ciclo de vida do RUP, apresentado na figura 2.6, mostra a demanda de cada disciplina em cada fase do ciclo: 100

101 Fig Ciclo de vida do RUP. Fonte: KRUCHTEN, P.. Introdução ao RUP Rational Unified Process Ciência Moderna, Dimensão Dinâmica A parte iterativa representada pela dimensão dinâmica e possui metas bem definidas. Uma iteração é um ciclo completo de desenvolvimento com uma versão, um protótipo do produto. A dimensão dinâmica possui quatro fases: 1. Concepção: a ênfase maior é sobre a compreensão dos requisitos e determinar o escopo do esforço de desenvolvimento. É a fase na qual se justifica a concepção do projeto e estimativa de riscos de desenvolvimento para avaliar a viabilidade de realizá-lo. Estimam-se, também, os custos e cronograma do projeto. 2. Elaboração: focar sobre os requisitos, mas o design e implementação de software são voltados para o protótipo da arquitetura, suavizando certos riscos técnicos através de soluções testadas. Pode-se produzir um protótipo arquitetural executável que servirá como linha base para a próxima fase. O marco desta fase é estabelecer uma linha base para a arquitetura do sistema e permitir que o time do projeto 101

102 adaptar-se durante a fase de construção. A previsão de custo e cronograma do projeto é mais precisa. 3. Construção: maior ênfase no design e implementação. Deve-se desenvolver e detalhar o protótipo inicial do primeiro produto operacional e fazer testes sistemáticos. Nesta etapa pode se determinar se o produto está pronto para ser entregue em um ambiente beta-test. 4. Transição: é a fase que tem o objetivo de confirmar que o sistema possua o nível de qualidade para garantir as necessidades do cliente, fixar problemas, treinar usuários e o pessoal do suporte, ajustar características e adicionar elementos faltantes. Após esses objetivos serem atingidos, entrega-se o produto final ao cliente Extreme Programming Extreme Programming (XP) é uma metodologia ágil, desenvolvida por Kent Beck, para pequenas e médias equipes desenvolvedoras de software tendo a codificação com atividade fundamental para o projeto do sistema. A metodologia propõe entregar o software de acordo com as necessidades do cliente mesmo quando as exigências para mudanças sejam feitas tardiamente. Enfatiza também o trabalho de equipe. Os gerentes, os clientes e os colaboradores são partes de uma equipe dedicada a entregar o software de qualidade. O XP baseia-se em quatro valores essenciais: comunicação, simplicidade, coragem e feedback. Os programadores se comunicam com os clientes e com os companheiros, sempre buscando o diálogo, de maneira a obter uma resposta rápida e eficiente para os seus problemas. Dúvidas são mais facilmente esclarecidas com uma boa comunicação. Os programadores procuram entregar o projeto simples. Um código simples para o XP, é um código claro, rápido de se construir e fácil de se entender, permite reagir às mudanças com maior agilidade que um código complexo, e também é mais "sólido", isto é, menos sujeito a rupturas de integração quando for modificado. O feedback, para o XP, significa coletar a opinião do cliente sobre o sistema em intervalos curtos. Evita-se que falsos requisitos ou problemas sejam identificados tardiamente, tomando tempo de desenvolvimento sobre eles. Para fazer uma coisa certa, visando qualidade, no tempo proposto, a baixo custo é necessária à equipe coragem para demonstrar expectativas não correspondidas e necessidade de 102

103 mudanças. É preciso coragem para: apontar um problema no projeto, parar se estiver cansado, pedir ajuda quando necessário, simplificar código que já está funcionando, dizer ao cliente que não será possível implementar um requisito no prazo estimado, fazer alterações no processo de desenvolvimento. Em outras palavras, fazer a coisa certa mesmo que não seja agradável naquele momento Práticas do XP Existem várias práticas do XP que auxiliam a equipe a manterem a relação com os valores mencionados. Elas estão identificadas na figura 2.7: Fig Práticas do XP. Fonte: Whole Team (Equipe) Todos as pessoas envolvidas em um projeto XP fazem parte de uma equipe. Essa equipe pode ser formada por cliente, por programadores, por profissionais encarregados de testes, por um técnico, por um gerente, por um analista. Os programadores além de 103

104 programar, devem se comunicar com outros programadores e escrever testes que validem seu código. A aceitação dos testes é definida pela elaboração conjunta entre programadores testadores e clientes. O cliente é a outra parte essencial do XP, pois este conhece o domínio do negócio e sabe o que o programador deve programar. Ele provê os requisitos, define prioridades e serve como guia do projeto. Para controlar o rumo do projeto existe a figura do técnico, que controla o processo como todo, notificando e chamando atenção dos indivíduos que estão desviando do processo da equipe. Cada papel não é de exclusividade de somente um indivíduo, mas todos são colaboradores generalistas com habilidades especiais. Planning Game (Jogo do Planejamento) Esta prática XP define estimativas de prazo para cada tarefa e prioridades, isto é, quais tarefas são mais importantes de serem realizadas. Estas duas etapas são separadas em planejamento de entrega e iteração. Release Planning: o cliente apresenta as funcionalidades desejadas aos programadores que estimam a dificuldade de implementá-las. As funcionalidades e as necessidades do cliente são descritas em User Stories que fornecem somente detalhes suficientes para fazer uma estimativa razoável de baixo risco de quanto tempo levarão para serem implementadas.os User Stories capturam requisitos de alto nível, incluindo requisitos comportamentais, regras de negócio, restrições e requisitos técnicos. Consegue-se uma estimativa de prazo de entrega inicial, porém, dificilmente a estimativa é precisa. O ritmo de trabalho somente é conseguido quando a equipe realmente começa trabalhar devendo ser a estimativa de entrega sempre revisada. Iteration Planning: a cada etapa deve-se observar o estado atual e o rumo do projeto. Ao final de cada uma dessas etapas é entregue uma versão funcional do sistema ao cliente. Para a próxima iteração o cliente define novas funcionalidades ou prioridades aos programadores que devem ser concordadas junto com a equipe. Novas tarefas são definidas e seus custos avaliados. 104

105 Small Releases (Pequenos Lançamentos) A cada iteração o cliente pode observar e medir com precisão o que já foi feito através de uma versão do sistema. O cliente oferece um feedback para definir novas funcionalidades (prioridades), apontar erros e melhorias, melhorando a comunicação e o entendimento com a equipe. Cada versão deve possuir um design simples, contendo os requisitos estipulados pelo cliente e deve ser coerente como todo o projeto (integração contínua). Customer Tests (Testes de Aceitação) Os testes de aceitação são testes automáticos, construídos pela equipe para validar a funcionalidade ao cliente e à própria equipe. São testes para verificar se a funcionalidade implementada está funcionando corretamente e se está de acordo com o desejo do cliente. Devem ser rodados a cada iteração. Coding Standard (Padrões de Codificação) A equipe de XP deve definir e seguir uma codificação padrão, para parecer familiar a todos e assim facilitar a comunicação entre eles. A idéia do código, e não o detalhe, deve parecer familiar. A equipe defini padrão para métodos, classes, variáveis, organização do código etc. O código familiar facilita e estimula a propriedade coletiva do código, a comunicação eficiente, a simplicidade, a programação em pares e o refinamento do design. Sustainable Pace (Ritmo Saudável) Os objetivos do XP são entregar ao cliente um sistema que atendam totalmente as suas expectativas, isto é, um produto de qualidade, entregue em curto prazo e a baixo custo. Não basta que o sistema esteja pronto e funcione se não atende aos requisitos propostos. Os programadores devem alcançar alto nível de produtividade em longo prazo para alcançar esses objetivos. Trabalham em um ritmo que possa ser sustentado indefinidamente. Hora extra somente quando for necessário para maximizar a produtividade. O bem-estar de cada indivíduo da equipe é importante para que se mantenha motivado e disposto a oferecer benefícios (com idéias, criações, inovações) ao grupo e ao cliente. 105

106 Metaphor (Metáfora) Os indivíduos da equipe mantêm uma visão compartilhada da arquitetura do sistema e de como funciona através da metáfora. Facilita a expressão de idéias entre os indivíduos, usando analogias com outros sistemas, casos, objetos. Elimina a complexidade de idéias. Os elementos do sistema e suas relações são mais facilmente entendidos. A metáfora auxilia na formação de base para o estabelecimento de padrões de codificação. Continuous Integration (Integração Contínua) Projeto XP mantém o sistema integrado o tempo todo, durante várias vezes ao dia ou pelo menos uma vez ao dia. Isto facilita o encontro de erros de integração mais cedo no encaixe dos códigos. Integração feita semanalmente ou em período maior resulta em grandes problemas no projeto. Um código pouco integrado às vezes possui muitos bugs, que se demorado para identificar mais difícil de eliminar. Estimula a simplicidade e oferece feedback sobre todo o sistema. Cada integração deve ser testada e validada para atualizar a nova versão. Collective Ownership (Posse Coletiva) No XP, todo código do sistema é pertencente à equipe sendo de responsabilidade de todos. Qualquer par de programadores possui autonomia para modificar e melhorar o código do sistema a qualquer momento. A responsabilidade pelas alterações deve ser compartilhada por todos os indivíduos da equipe. A análise de pontos de vista diferentes traz melhorias na qualidade e redução de defeitos. Evita-se a dificuldade de manutenção, duplicação de códigos e baixa coesão, pois quando houver necessidade de modificações, o par de programadores pode tomar ações devidas sem ter que esperar que outro programador resolva tomar a iniciativa. A necessidade de se ter um especialista ao lado do programador é para evitar que este não trabalhe cegamente sobre o trecho do código que não compreendeu. Test Driven Development (Testes) Testes servem para trazer à equipe maior confiabilidade sobre os códigos e feedback constante sobre o que está sendo realizado. As equipes devem trabalhar em pequenos ciclos de 106

107 desenvolvimento, adicionando um teste, validando-o antes de executá-lo sobre o código escrito. A qualidade do teste resulta num sistema mais robusto. Os testes dão maior coragem para mudança, pois é um meio de justificá-la. Refactoring (Refinamento) Refactoring é o processo contínuo de melhoramento do projeto durante o desenvolvimento. Um sistema deve ser bem projetado, mesmo após a cada versão (iteração), mantendo as características de qualidade. Tem como objetivos melhorar o projeto, simplificar o código, remover o código duplicado, aumentar a coesão e reduzir o acoplamento. Quando uma funcionalidade for inserida no programa existente, busca-se a melhor maneira de adicioná-lo. Depois de modificar o programa, é feito um refinamento de forma a obter um programa simples com a restrição de rodar todos os testes. A existência dos testes é fundamental para que se tenha a confiança na modificação do programa e garanta a agregação de valor a cada iteração. Simple Design (Projeto Simples) O projeto está presente em todas as etapas do XP. Ele é simples e deve se manter simples até o final do desenvolvimento através dos refinamentos e testes sucessivos. É uma prática incremental e cotidiana a todos o indivíduos da equipe. A noção de simplicidade acompanha os indivíduos em todos os momentos. Pair Programming (Programação em dupla) Todo o desenvolvimento em XP é feito em dupla. Isto é, numa mesma estação de trabalho dois programadores trabalham lado a lado, sendo um deles especialista. Ambos colaboram para melhoria do projeto, código, teste. É o momento em que pessoa pode pedir auxílio ao outro sobre alguma dúvida. Assegura que o programa seja revisado constantemente por um dos programadores enquanto o outro está no comando. O indivíduo se beneficia através de troca de experiência com o outro programador pelo simples fato de manterem contato mais próximo durante o trabalho e pela facilidade de comunicação. Os papéis e as duplas são trocados freqüentemente para incentivar a comunicação, havendo um nivelamento de conhecimento e melhora na visão do sistema. 107

108 3.3. Conclusão A Gestão do Conhecimento foi apresentada através das Condições Capacitadoras e os Modos de Conversão do Conhecimento Tácito e Explícito. O Processo de Software foi exposto com alguns modelos clássicos e as fases genéricas do processo de software. Definiram-se as práticas e as duas dimensões do RUP, e os valores e práticas do XP. 108

109 CAPÍTULO IV: METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO???????? 4.1. Estrutura Geral O presente trabalho foi conduzido nas seguintes etapas para a obtenção dos objetivos: Fundamentação Teórica, Verificação das Condições Capacitadoras e os Modos de Conversão de Conhecimento nos processos RUP e XP, e Análise da verificação proposta Revisão Bibliográfica A revisão bibliográfica foi realizada com a abordagem dos seguintes temas: Gestão do Conhecimento; Processo de Software; Rational Unified Process (RUP); Extreme Programming (XP) Verificação das Condições Capacitadoras Para NONAKA e TAKEUCHI (2002), a função da organização no processo de criação do conhecimento organizacional é fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividades em grupo e para a criação e acúmulo de conhecimento em nível individual. Verificaremos na literatura dos processos RUP e XP se há descrição de condições propícias para os indivíduos e as equipes desenvolverem suas habilidades e disseminarem o conhecimento adquirido. Para melhor visualização, representaremos as cinco condições capacitadoras (Intenção, Autonomia, Flutuação / Caos Criativo, Redundância e Variedade de Requisitos) e as práticas e atividades dos processos RUP e XP em uma tabela: cada coluna representará uma condição capacitadora e a linha abaixo, as práticas, os valores de cada processo que possuem características que se relacionam com a condição capacitadora. 109

110 4.4. Modos de Conversão do Conhecimento no RUP e XP NONAKA e TAKEUCHI (2002) postularam quatro diferentes modos de conversão do conhecimento, a Socialização, a Externalização, a Combinação e a Internalização, que proporcionam a criação e expansão do conhecimento tácito e explícito na organização. Veremos como ocorre a conversão do conhecimento nos processos RUP e XP durante o desenvolvimento do software e quais práticas ou atividades apóiam a criação e expansão do conhecimento. Utilizaremos a figura da Espiral do Conhecimento com as respectivas práticas ou atividades dos processos RUP e XP. Após a classificação das práticas ou atividades de cada processo será possível analisar a ênfase dada pelo RUP e XP em cada um dos modos de conversão do conhecimento Verificação das Condições Capacitadoras e os Modos de Conversão de Conhecimento no RUP e XP Introdução Como foi discutida no Capítulo 3, a verificação das Condições Capacitadoras no RUP e XP serão representadas em tabelas e os Modos de Conversão de Conhecimento no RUP e XP, na figura da Espiral do Conhecimento Condições Capacitadoras Condições Capacitadoras no RUP As práticas do RUP serão classificadas, de acordo com a sua descrição na literatura, com a condição capacitadora correspondente, isto é, que possuem descrições que as caracterizem com cada uma das condições, e será representada em cada coluna da tabela 4.1: Condições Capacitadoras RATIONAL UNIFIED PROCESS Intenção Autonomia Flutuação / Caos Criativo Redundância Variedade de requisitos 110

111 Gerência de Requisitos Dirigida por Caso de Uso Qualidade de Software Flutuação: Através da elaboração do Caso de Uso Modelagem visual do software Produção de artefatos Tabela 4.1. Condições Capacitadoras no RUP. A Gerência de Requisitos será responsável pelo Modelo de Caso de Uso. Os requisitos que o cliente gostaria de ver implementados no software devem ser bem entendidos para que seja feito o Modelo de Caso de Uso, o qual servirá de base para que todos os responsáveis das atividades posteriores exerçam suas tarefas corretamente. A Intenção é partilhada através do Modelo de Caso de Uso. Para que o software possua um alto nível de desempenho, confiabilidade e esteja de acordo com as expectativas do cliente, a qualidade, no RUP, é de responsabilidade de todos e não de uma pessoa ou equipe específica. A Autonomia é dada aos indivíduos na questão da qualidade. A Redundância ocorre através da Modelagem Visual do Software. Utiliza notações de projeto, gráficas e textuais, com sintaxes e semânticas previamente definidas para que todas as pessoas que desejam ter o seu acesso possam entender. A Variedade de Requisitos proporciona a todos da organização a garantia de ter acesso rápido a uma ampla gama de informações necessárias para enfrentar os desafios e problemas do ambiente. Durante o desenvolvimento do software, o RUP produz diversos tipos de artefatos que podem ser utilizados para análise posterior. No RUP, a Flutuação ocorre por meios dos objetivos propostos através da Intenção, porém o Caos Criativo não é estimulado. 111

112 Condições Capacitadoras no XP As práticas e valores do XP serão classificadas, de acordo com a sua descrição na literatura, com a condição capacitadora correspondente, isto é, que possuem descrições que as caracterizem com cada uma das condições, e será representada em cada coluna da tabela 4.2: Condições Capacitadoras EXTREME PROGRAMMING Redundância Variedade de requisitos Intenção Autonomia Flutuação / Caos Criativo Prática Jogo do Planejamento Valor Comunicação Prática - Metáfora Valor Coragem Prática Posse Coletiva Tabela 4.2. Condições Capacitadoras no XP. Flutuação: através do Jogo do Planejamento Prática Programação em dupla Valor Comunicação Prática Metáfora Valor - Simplicidade Prática Padrões de Codificação Prática - Equipe A Prática de Jogo do Planejamento, através dos User Stories, define as funcionalidades ou prioridades aos programadores resultando em novas tarefas. Em cada iteração é revista as tarefas prioritárias com os outros indivíduos da equipe mantendo a Intenção. A visão das metas e tarefas as serem concluídas pela equipe é compartilhada para definirem os objetivos e recursos necessários para executá-los. O Valor da Comunicação e a Prática da Metáfora facilitam o entendimento das idéias e objetivos por todos os membros da equipe. A Autonomia é importante para os indivíduos desenvolverem e exercitarem a sua criatividade para trazerem novas idéias e soluções aos seus problemas e os da equipe. Novas soluções são resultados de atitudes e atividades que podem ou não ser bem sucedidas. A organização deve prover apoio às tomadas de decisão 112

113 tanto do indivíduo como da equipe. O Valor da Coragem apóia às essas decisões para elevar a qualidade do projeto e do produto mesmo que seja necessário tomar uma atitude drástica. A Autonomia é dada pela Prática de Posse Coletiva que permite a qualquer programador, junto com outro programador, modificar o código do software tendo em vista a melhoria da qualidade. A Redundância tem como objetivo assegurar o elo do entendimento e propagação do conhecimento individual com outros indivíduos da equipe. A Prática de Programação em Dupla facilita a transferência de conhecimento entre um especialista e o seu companheiro. Como existe a troca constante de dupla durante o desenvolvimento do software, o conhecimento cresce em nível de equipe. O Valor da Comunicação e Simplicidade e, a Prática da Metáfora garante o apoio à troca de conhecimento entre os indivíduos. A Prática de Padrões de Codificação melhora a Redundância, pois tem como objetivo tornar familiar o código a todos e facilita, conseqüentemente, a comunicação. Ao apoiar a Prática de Ritmo Sustentável, em que o indivíduo tem consciência de que um ambiente tranqüilo e sem pressão é favorável a criatividade, o XP vai contra a Condição de Flutuação / Caos Criativo. Segundo NONAKA e TAKEUCHI (2002), é necessário um ambiente de caos, seja natural ou induzido, para que os indivíduos sintam estimulados a encontrarem soluções de melhoria e repensem em seus modelos mentais, o que melhoria a autonomia dada a eles. As pessoas devem estar constantemente estimuladas para que sintam a necessidade de produzir melhor e com qualidade. A acomodação não permite que tais melhorias sejam efetivadas por não estarem atentas ao que está acontecendo ao seu redor, como lançamento de produtos concorrentes melhores que os seus, requisitos em desacordo com as necessidades do cliente, necessidade de melhorias no processo. A Variedade de Requisitos, no XP, é dificultada pela falta de documentação produzida e o indivíduo que busca uma informação é dependente da mente das pessoas da equipe Modos de Conversão do Conhecimento Conversão do conhecimento: RUP Os Fluxos de Trabalho de Núcleo e algumas práticas do RUP estão representadas nos quadrantes da figura 4.1: 113

114 Fig. 4.1 Modo de conversão do conhecimento no RUP. A etapa da Socialização inicia-se com o entendimento do Negócio do cliente que posteriormente será representado num Modelo de Negócio. O Modelo de Negócio fortalece a Intenção do grupo para que os seus esforços sejam direcionados. Os Requisitos são capturados através do diálogo que ocorre entre o cliente e o pessoal responsável pela sua captura, garantido pela Gerência de Requisitos. A troca de conhecimentos tácitos do cliente e dos desenvolvedores auxilia para a obtenção dos requisitos do sistema. Os requisitos são analisados dando origem ao Modelo de Caso de Uso que orientará todo processo de desenvolvimento. O conhecimento que era tácito transforma-se em explícito através de artefatos, que são modelos e documentos. A Modelagem Visual do Software é um meio de transformar as idéias contidas nas mentes dos indivíduos numa linguagem de fácil compreensão tornando explícitos os objetivos do sistema para uma futura leitura dos diagramas e assim, possibilita que se mantenha, através da Redundância, a Intenção do projeto. O Design realiza as tarefas e funções especificadas no Modelo de Caso de Uso num sistema tendo em vista os 114

115 componentes técnicos como a arquitetura e desempenho. É o início da Combinação dos conhecimentos explícitos. Como a arquitetura é baseada em componentes é visto quais componentes estão disponíveis e quais serão necessários adquirir ou produzir. Há uma combinação de antigos componentes com os novos. A Implementação codifica todas as especificações levantadas e analisadas anteriormente que resultarão num sistema, que antes de finalizar a espiral, é considerado o protótipo executável. Após ser montada uma versão do sistema são realizados os Testes e a Distribuição. O protótipo permite que conhecimento explícito seja internalizado para os desenvolvedores através de testes que serão realizados para verificar se foram satisfeitos os objetivos propostos no Modelo de Caso de Uso e nos artefatos produzidos. Se os testes foram bem sucedidos, o cliente avalia o protótipo para saber se as suas necessidades foram atendidas e que melhorias devem ser feitas. O cliente fornece feedback, através do conhecimento explicitado em forma de software e artefatos que se internalizam em conhecimento tácito, para realização de um novo ciclo. Conversão do conhecimento: XP Os valores e as práticas do XP que possuem relação com os modos de conversão do conhecimento estão representados nos quadrantes da figura 4.2: 115

116 Fig. 4.2 Modo de conversão do conhecimento no XP. A Socialização pode ser considerada a primeira etapa do processo de conversão de conhecimento, pois são com os indivíduos, detentores do conhecimento tácito, que é criado os ativos intelectuais da organização. No XP, a prática do Jogo do Planejamento visa estimular a troca de conhecimento entre clientes e desenvolvedores para que ambas as partes comecem a criar os conceitos que envolvem as funcionalidades do software. A cada versão do software entregue ao cliente é possível conhecer melhor as necessidades de alterações ou adições de funcionalidades. A troca de conhecimento entre os indivíduos da equipe é estimulada através da Prática da Programação em Dupla. O conhecimento da pessoa mais experiente em um determinado assunto pode ser transferido através da observação, da comunicação entre os programadores que se encontram próximos um do outro. A troca constante das duplas facilita, também, que o conhecimento da equipe seja homogeneizado. A Prática do Jogo do Planejamento fornece os User Stories. Através da interação com os clientes, é possível transformar as funcionalidades e necessidades do cliente em User Stories que constituem os conceitos formalizados, ou seja, em conhecimento conceitual (explícito). A Externalização é auxiliada pela Prática da 116

117 Metáfora. Esta prática melhora a compreensão das necessidades do cliente, pois simplifica a comunicação. Formado os conceitos começa a codificação do sistema. A Prática de Padrão de Codificação torna mais fácil a Combinação de conhecimentos explícitos. O código padronizado é sempre integrado a cada modificação ou adição pela Prática de Integração Contínua. A Prática de Refinamento e o Valor de Simplicidade não deixam que o código do sistema se torne complexo e dificulte novas combinações. A combinação da codificação resulta numa versão do software que contém as funcionalidades implementadas. A Prática de Pequenos Lançamentos permite que o cliente veja possibilidade de melhorias e forneça o Feedback para as novas funcionalidades Conclusão Tanto o RUP e XP apresentaram características que auxiliam no oferecimento das Condições Capacitadoras. A condição Flutuação / Caos Criativo não foi identificado com clareza em ambos os processos. Pelo fato do RUP e XP serem um processo de ciclo de vida Iterativo e Incremental, podemos identificar claramente as transferências de conhecimento tácito e explícito que resulta sempre num protótipo, e o aumento do conhecimento da equipe e do cliente sobre os protótipos que resulta no sistema final Análise das Condições Capacitadoras e os Modos de Conversão de Conhecimento no RUP e XP Através dos resultados obtidos pela verificação no Capítulo 4, faremos uma análise das Condições Capacitadoras e os Modos de Conversão de Conhecimento no RUP e XP Análise das condições capacitadoras Podemos verificar que os processos RUP e XP oferecem condições capacitadoras ao desenvolvimento do conhecimento. No RUP, as condições Autonomia e Flutuação / Caos Criativo são pouco exploradas. A Intenção e a Redundância estão presentes através dos modelos elaborados. A Redundância utiliza a abstração dos modelos visuais, que tem como objetivo melhorar a comunicação entre desenvolvedores e da equipe com o cliente. A abstração é uma forma de transpor as diferentes perspectivas (visões) do indivíduo 117

118 para outras pessoas através de uma linguagem visual simples de fácil compreensão. A Variedade de Requisitos é garantido através da produção de artefatos. O artefato pode ser um modelo ou documento. Nos artefatos se encontram planos para execução, descrição de atividades que devem ser realizadas, projetos, códigos, diagramas que auxiliam qualquer indivíduo a encontrar informação de que necessite sem depender da informação contida nas mentes das pessoas. A Variedade de Requisitos é beneficiado pelos diversos trabalhadores que possuem conhecimentos e perspectivas diferentes para desempenharem as suas atividades. No XP, a Flutuação / Caos Criativo é pouco explorado. Os outros quesitos, Intenção, Autonomia, Redundância são amplamente explorados, o que vem favorecer à propagação do conhecimento. A Variedade de Requisitos ocorre, porém não se encontra suficientemente em documentos ou modelos visuais, mas nas pessoas. Quando há necessidade de se procurar por informações diferentes, o indivíduo encontrará junto com os seus colegas. Por isso o XP tem melhor aproveitamento em equipes de pequeno porte, caso contrário, essa busca de informação seria de difícil acesso Análise dos modos de conversão de conhecimento Os modos de conversão do conhecimento, Socialização, Externalização, Combinação e Internalização, se encontram presentes nos processos RUP e XP. Porém, ambos apresentaram uma ênfase maior em algum modo de conversão. O foco da análise está em destacar quais práticas ou atividades são mais enfatizadas na literatura de ambos os processos e não revelar que inexistem tais práticas ou atividade que contribuem para algum modo de conversão. As ênfases estão representadas nas figuras 5.1 e

119 Fig. 5.1 Análise do modo de conversão do conhecimento no RUP. No RUP, existe uma tendência maior de dar ênfase à Externalização e menor importância à Socialização. A prática da Socialização ocorre, porém não encontramos práticas eficazes de transmitir o conhecimento tácito entre os indivíduos da equipe de desenvolvimento. A troca de conhecimento tácito entre a equipe e cliente existe com a captura de requisitos e com a observação de suas necessidades, e a Intenção do grupo é focada nos objetivos. A Externalização ocorre de forma intensa, através da produção de artefatos (modelos e documentos) que auxiliam na formação do conhecimento conceitual sobre o software, fruto de uma reflexão sobre a interação de idéias provenientes da Socialização. Os artefatos podem ser incrementados, modificados ou excluídos de acordo com as exigências do novo ciclo na Espiral. Como destacou NONAKA e TAKEUCHI (2002, p.78), a documentação (em forma de documentos, manuais, catálogos, histórias) auxilia os indivíduos a internalizarem suas experiências e a de outros sem que precise reexperimentar as suas experiências. A documentação pode auxiliar no desenvolvimento do mesmo produto ou serviço em outros 119

120 locais, empresas ou até países, além de fornecer suporte para a comunicação em reuniões, s, teleconferência. A comunicação entre os indivíduos de formações diferentes, de cargos diferentes, de departamentos diferentes, de pontos de vista diferentes é auxiliada com os diversos tipos de artefatos. Outra vantagem da documentação é que o conhecimento tácito proveniente da Socialização é mantido na organização de alguma forma, mesmo que não seja representada em sua plenitude, evitando que a rotatividade de pessoal ou a ruptura brusca da equipe leve embora os conhecimentos adquiridos. Sem a documentação, o conhecimento explícito será somente encontrado nos códigos do programa. A experiência adquirida num projeto pode evitar que erros passados sejam cometidos novamente. A criação de abstrações pela Modelagem Visual possibilita meios investigativos de se prever e experimentar o comportamento do software e do usuário, entender nitidamente os anseios do cliente para não haver interpretações errôneas na formalização do conceito. A Modelagem Visual permite que se visualize o todo e diminui a complexidade. A abstrações revelam propriedades nada óbvias e conexões ocultas, que levam aos insights de seus criadores (ROOT-BERNSTEIN, R. M, 2001,p.81). Porém, AMBLER (2004) destaca que excesso documentação pode colocar em risco o desenvolvimento e a manutenção do software e deve-se buscar o equilíbrio na produção de artefatos, observando-se quais são realmente úteis no momento certo. Segundo o mesmo autor, na documentação pode haver ambigüidades, algo incompreensível e não deve ser utilizado como principal meio de comunicação. De acordo com BUKOWITZ e WILLIAMS (2002, p.338) as organizações podem obter benefícios significativos, livrando-se de conhecimentos que não satisfazem mais os seus objetivos estratégicos, liberando tempo e recursos para aumentar e manter os conhecimentos que são considerados importantes. O modo Combinação é realizado pela arquitetura baseada em componentes. O conhecimento em forma explícita é combinado com os componentes existentes. Há uma combinação de antigos componentes com os novos. A Implementação garante a construção do sistema, que antes de finalizar a espiral, é considerado um protótipo executável. A Combinação é apoiada pela Gerência de Mudança e Configuração que é responsável pelo controle de mudanças e mantém a integridade dos artefatos do projeto. 120

121 A Internalização ocorre através de Testes que são realizados para verificar se a Implementação foi realizada corretamente e está de acordo com os artefatos produzidos. A Distribuição permite que o usuário avalie o sistema e forneça a sua opinião. Os artefatos produzidos também servem como materiais de aprendizado para uma análise e reflexão do conhecimento produzido em forma de documentos e modelos, que auxilia na internalização do conhecimento explícito em tácito, fornecendo experiências passadas junto com o protótipo produzido que servirão para o início de um novo ciclo na espiral. Fig. 5.2 Análise do modo de conversão do conhecimento no XP. O modo Socialização é amplamente valorizado no XP. O valor da Comunicação apóia as outras atividades do XP, tendo o diálogo como o ponto forte por ser o meio mais eficaz na transmissão de informação. O diálogo freqüente instiga que os membros da equipe estejam sempre em contato um com outro, tecendo uma rede de conhecimento. A comunicação face a face oferece o benefício de se comunicar com palavras, gestos e expressões faciais, que trazem 121

122 sinais conscientes e subconscientes (COCKBURN, apud AMBLER, 2004, p.91-92). O diálogo facilita, também, a transmissão do conhecimento tácito em explícito. A prática do Jogo do Planejamento auxilia o contato dos desenvolvedores com o seu cliente. O cliente não tem obrigação de se comunicar por meios formais para requisitar as funcionalidades que ele deseja no software. Ele transmitirá seus anseios e fornecerá o feedback (quando houver um protótipo), por meio de uma boa conversa com os desenvolvedores. Neste planejamento, as reuniões entre os indivíduos da equipe para estabelecer objetivos prioritários são úteis, pois reorientam os modelos mentais de todos os indivíduos em uma mesma direção e possibilitam compartilhar experiências e ampliar a confiança mútua (NONAKA; TAKEUCHI, 2002,p.70). Outro ponto positivo é o estímulo dado à transmissão de conhecimentos tácito entre os indivíduos da equipe pela prática da Programação em Dupla. A prática deve ser bem aceita pelos indivíduos senão os benefícios dificilmente serão percebidos. Nem sempre é fácil exercer uma tarefa com uma pessoa ao lado. A colaboração em dupla, quando aceita, não somente traz resultados na produtividade do software como no incremento de conhecimento dos indivíduos e da equipe. A transferência de conhecimento tácito só ocorre quando as pessoas convivem lado a lado, pois ela não ocorre somente com a linguagem, mas também pela observação, imitação e prática (NONAKA; TAKEUCHI, 2002, p.69). A Redundância, provocada pela prática da Programação em Dupla e a troca freqüente destas duplas, permite que cada indivíduo diversifique suas habilidades e fontes de informação, expandindo a capacidade da organização de criar conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 2002, p.93). A Externalização ocorre no XP, porém não possui vários meios de codificar o conhecimento tácito em explícito. A documentação existe, mas não especifica que tipos de documentos devem ser criados e é vista como apoio a comunicação entre os indivíduos. A prática da Metáfora auxilia o indivíduo a expressar seu conhecimento que está implícito, visando a simplificação da comunicação para a formação de base ao Padrão de Codificação. NONAKA e TAKEUCHI (2002, p.75) reconhecem a importância da metáfora e da analogia para a criação de uma rede de novos conceitos. As funcionalidades requisitadas pelo cliente são escritas em User Stories. Os conceitos são logo transformado em códigos. O conhecimento explícito, no XP, se encontra, portanto, nos códigos. Para uso ou entendimento posterior, o código-fonte será acrescido por comentários, que devem ser inseridos junto com o código e pelo 122

123 Padrão de Codificação, que auxilia na familiarização e simplificação constantes do código pelos programadores. Entretanto, o público para o acesso ao sistema é muito mais amplo, sendo necessário produzir documentação para pessoas que não terão acesso ao código-fonte ou não têm condições de compreendê-lo, tais como os usuários, gerência sênior e pessoal de operações (AMBLER, 2004, p.150). A Combinação de conhecimentos explícitos, em forma de código, é bem esclarecida ao manter as práticas de Padrão de Codificação, Projeto Simples, Refinamento e Integração contínua. Os testes que são realizados servem para justificar os conceitos definidos. A Internalização ocorre através da prática de Pequenos Lançamentos, considerados protótipos, valorizada pelo Feedback. A funcionalidade desejada na Socialização se encontra agora na forma explícita, implementada através de códigos. O cliente absorve as funcionalidades implementadas e fornece o feedback e propostas necessárias para se iniciar um novo ciclo Conclusão O conhecimento tácito é rico e deve ser partilhado entre os indivíduos da organização para que se crie o conhecimento organizacional. O produto de software é resultado de somas de conhecimento de todos que participam no seu desenvolvimento, seja ele cliente, programador, gerente, ou diretor da empresa. O conhecimento tácito é vantajoso somente quando ele é transformado em produtos, documentos, livros, histórias que podem ser utilizados por clientes e outros membros da organização. De nada servirá se o conhecimento que é importante ficar retido nas mentes das pessoas. Os processos de software fornecem práticas, atividades e valores que auxiliam no desenvolvimento de software para que as metas e os objetivos sejam alcançados através de planejamentos e geram meios de avaliar o de desempenho da equipe. O RUP e XP são modelos de processos de ciclo de vida iterativo e incremental. Vários protótipos são construídos e funcionalidades são acrescidas de acordo com as necessidades. Constatou-se que o software evolui com as conversões do conhecimento tácito e explícito. O RUP e o XP apresentaram os quatro modos de conversão do conhecimento. O RUP com ênfase maior na Externalização e o XP com ênfase maior na Socialização. As condições capacitadoras estão presentes nos dois processos, mas precisam receber maior importância, pois 123

124 alguns aspectos são pouco mencionados na literatura. Para que o gerenciamento do conhecimento seja eficaz, é necessário que as empresas que adotaram ou adotarão um dos dois processos forneçam complemento às condições capacitadoras que foram identificadas e descritas em cada processo. Foi possível concluir que junto com o processo de software é possível aplicar um processo de gerar, construir e obter valor do conhecimento. Futuras pesquisas podem abordar ferramentas, metodologias, tecnologias, infra-estrutura para se gerenciar o conhecimento integrado ao processo de software Referências Bibliográficas AMBLER, Scott W. Modelagem Ágil Prática eficazes para a Programação Extrema e o Processo Unificado. Trad. Acauan Fernandes. Porto Alegre. Bookman, BUKOWITZ W, WILLIAMS R. Manual de Gestão do Conhecimento. Trad. Carlos Alberto Silveira Netto Soares. Porto Alegre. Bookman, DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectua. Trad. Lenke Peres. Rio de Janeiro. Campus, DRUCKER, P. Desafios Gerenciais para o Século XXI. Trad. Nivaldo Montingelli Jr. São Paulo. Thomson, DRUCKER, P. Saberás de que precisas. In: 10 Mandamentos para a carreira, suplemento especial. Folha de São Paulo, 22 abr p. 6. HERNANDEZ, E. B. Extreme Programming Survey - Programa de Pós-Graduação em Computação - Universidade Federal do Rio Grande do Sul. KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. Trad. Bazán Tecnologia e Lingüística Cristina Bazán. São Paulo. Futura, KRUCHTEN, P.. Introdução ao RUP Rational Unified Process Ciência Moderna, LOUREIRO, J. L.Gestão do Conhecimento. Portugal. Centro Atlântico, NONAKA, I., TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa. Trad. Ana Beatriz Rodrigues, Piscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro. Elsevier, PORTER, M. E. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Trad. Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro. Campus, PRANTONI, G. Rational Unified Process: Fundamentos e Benefícios. Informativo Choose, ano 3, nº 43, mar Disponível em: < Acesso em: 15 de novembro de PRESSMAN, R. S. Engenharia de Software - (5ª edição). São Paulo. McGrawHill, ROCHA, H. Extreme Programming. Disponível em < Acesso em: 15 de novembro de ROOT-BERNSTEIN, R. e M. Centelhas de Gênios Como pensam as pessoas mais criativas do mundo. São Paulo. Nobel, SCHLICKMANN JÚNIOR, Tadeu João Customização do Rational Unified Process. Disponível em: < Acesso em: 15 de novembro de SENGE, P. M. A quinta disciplina, arte e prática da organização que aprende. Trad. OP Traduções. São Paulo. Best Seller, SILVA, A. M. R. DA. UML, Metodologias e Ferramentas Case. Portugal. Centro Atlântico, <<citar no rodapé>> 124

125 ALBUQUERQUE, A. R., SCHIAVO, L. Uma Visão de Abordagem de Desenvolvimento de Software do Rational Unified Process. Disponível em < Acesso em: 8 de novembro de 2004 SLACK, N.,CHAMBERS, S., JOHNSTON, R. Administração da Produção. Trad. Maria Teresa Corrêa de Oliveira, Fábio Alher. São Paulo. Atlas, SVEIBY, K. E. (2001) - What is Knowledge Management?, Disponível em < >Acesso em: 31 de dezembro XPROGRAMING An Extreme Programming Resource. Disponível em < Acesso em: 31 de dezembro de

126 CAPÍTULO V: ESTUDO DA LOGÍSTICA INTERNA COMO ALIADA NA OBTENÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA Klayton Inácio Dias 5.1. Introdução Alguém pode estar se perguntando: Porque misturar logística interna e vantagem competitiva? Simples, estive analisando por um longo tempo os possíveis temas que poderia adotar e pensei o que toda empresa deseja? muito lucro e um meio de estar à frente de seus concorrentes. Mas o que pode gerar lucro, considerando que todos vendem os produtos no mesmo preço? Geralmente a redução de custos, mas como não é possível fazê-la pagando menos na matéria-prima, então a única forma que resta é através da melhoria dos processos internos da empresa. Desta forma, decidi escolher o tema, pois é atual e de extrema importância para qualquer empresa de qualquer área ou setor. Através do adequado estudo e dimensionamento de sua logística interna, uma empresa pode conquistar e manter uma grande vantagem competitiva. Por este motivo, neste trabalho veremos detalhes de diversos aspectos importantes da logística interna, como: controle de estoques, MRP, JIT e muitos outros. Será mostrado como cada um pode interferir no funcionamento geral da organização, que benefícios podem trazer quando bem administrados e quais as conseqüências de ignorá-los. Mostraremos também as principais formas de se obter vantagem competitiva e como utilizar os conhecimentos adquiridos no estudo da logística interna para que se convertam em bons resultados para a empresa. 126

127 5.2. Definido Logística Interna Introdução O termo Logística é geralmente utilizado para definir aspectos importantes do transporte de mercadorias, bens e serviços entre clientes e fornecedores ou mesmo entre centros de distribuição ou unidades de uma mesma empresa. Poucas vezes, no entanto, temos casos de empresas que apresentam o mesmo cuidado que têm com este tipo de transporte, com a movimentação que ocorre internamente, seja ela na linha de produção, entre setores ou mesmo dentro do estoque. A Logística Interna (LI) pode ser um fator decisivo quando se fala de competitividade, uma vez que todas as organizações já buscam ao máximo a otimização e a redução dos custos nos transportes que ocorrem fora da empresa, aqueles que se destacam nesta área podem obter um diferencial importante. Gasnier destaca Onde a logística interna está comprometida, os custos podem até inviabilizar processos produtivos, deteriorando uma vantagem competitiva conquistada nos demais processos. Algumas pessoas podem se perguntar: A Logística Interna é realmente tão importante? Esta pergunta foi respondida já por muitos estudiosos de diversas formas diferentes. Gasnier coloca que basta observar que antes de embarcar uma mercadoria, qualquer empresa precisa processar informações, desenvolver fornecedores, acionar compras, receber e verificar materiais, embalar e movimentar produtos, estocando-os apropriadamente para preservar sua integridade e complementa sua colocação dizendo que é preciso, ainda, planejar e controlar estoques e produção, movimentar e estocar mercadorias, aperfeiçoar layouts e fluxos de materiais e pessoas, qualificar colaboradores e parceiros, medir e gerenciar custos, avaliar e auditar a qualidade, entre outros. Ou seja, tudo que ocorre internamente na empresa pode ser considerado parte da logística interna. Mas é importante lembrar que é preciso, sim, melhorar a logística interna das empresas, contudo, jamais se deve esquecer da importância da logística externa. Gasnier nos lembra que sem uma logística integrada, interna e externamente, os fluxos seriam interrompidos, ocasionando rupturas no atendimento das demandas. e complementa dizendo que é preciso sincronizar e harmonizar com sabedoria todos os elementos que compõem a logística. 127

128 Um pouco de História A preocupação do homem com a logística tem seu início no século XVIII, no reinado de Luiz XIV. Neste período, o General Lógis era o responsável pelos suprimentos e pelo transporte de armamentos durantes as batalhas, e de seu nome surge a palavra Logística. Segundo Moura, a logística surgiu no Brasil entre 1980 e Isto ocorre, pois neste período as empresas começam a ter uma visão diferente de seus clientes. A partir deste momento, o que o cliente realmente deseja passa a ser importante, e surge a preocupação em atender as necessidades do cliente deixando-o satisfeito. Até então, os serviços eram simplesmente prestados, sem dar a menor importância para o que o cliente queira de fato. Segundo Souza, essa mudança de visão fez com que as empresas procurassem não mais possuir depósitos descentralizados, mas sim centralizados e com maior poder de agilidade na distribuição, provocando uma redução nos estoques, um melhor nível de serviço e uma administração reduzida na loja. Desde então, o ritmo de mudança acelerou-se e o gerenciamento da cadeia de suprimento tornou-se importante. Surge no Brasil o termo just-in-time, que vem acompanhar a nova realidade, onde os materiais se movimentam rapidamente e qualquer falha em qualquer um dos pontos de distribuição é imediatamente notada nos demais. Segundo Ching, é comum encontrarmos a logística discutida de forma regional, sem observar um contexto mais global da situação. No entanto, quando buscamos ter uma visão mais globalizada da logística podemos separá-la em décadas. Até 1950 a logística era dividida em diferentes áreas: transporte, distribuição e estoques, que eram gerenciadas separadamente. Uma vez a que a logística sempre foi administrada pelas empresas, à medida que se iniciou a busca por melhores resultados logísticos, também houve grande melhoria gerencial dentro das organizações. Os altos lucros obtidos pelas organizações nessa época fizeram com que a ineficiência da distribuição fosse tolerada. Entre os anos de 1950 e 1970 surge um novo conceito de relacionamento cliente-fornecedor. Agora, as empresas começam a tomar consciência de que não basta somente a relação compra e venda para o atendimento das demandas dos clientes, mas era necessário dar importância à distribuição, pois ela interferia diretamente nos custos da organização. Desta forma, este se tornou 128

129 o argumento básico para que as empresas fizessem o reagrupamento lógico das atividades (Ching). O autor também levanta outros aspectos que contribuíram para a valorização da logística. Dentre eles destacamos: a) Alterações nos padrões de atitude da demanda dos consumidores. Migração das áreas rurais para as urbanas, busca por produtos variados, aumento nas áreas metropolitanas, fazendo com que os distribuidores criassem centrais de distribuição. b) Pressão por custos menores nas indústrias. Após a Segunda Guerra, houve um crescimento econômico substancial seguido de recessão, que fez com que os administradores procurassem novas maneiras de melhorar a produtividade. c) Avanços na tecnologia de informação. Com o passar do tempo, os problemas logísticos passaram a ficar mais complexos em decorrência da abertura de novos mercados, fazendo com que as empresas procurassem novas alternativas. Uma dessas alternativas veio com o aparecimento do computador que passou a auxiliar na realização de funções complexas. Ching abordou que, a partir de 1970, a logística empresarial passou para o estágio de semi-maturação, já que os princípios básicos amplamente definidos estavam proporcionando benefícios a empresas. Mesmo assim, a aceitação do mercado ainda era vagarosa, uma vez que as empresas se preocupavam mais com a geração de lucros do que com o controle de custos. Contudo, algumas forças de mudança e eventos influenciaram cada vez mais a logística. Entre elas a competição mundial, a falta de matérias-primas, a súbita elevação nos preços do petróleo e o aumento da inflação mundial. Segundo Ching, houve uma mudança na filosofia que passou de estímulo da demanda para melhor gestão dos suprimentos. Quando este autor trata do reagrupamento das atividades como sendo uma das principais conseqüências para a utilização da logística nas empresas, está tratando do que aconteceu com as ciências da administração Definição Logística é um termo muito comum e amplamente utilizado por muitas pessoas, mas qual é realmente o significado dele? O conceito puro e simples da palavra pode ser facilmente 129

130 obtido através de um dicionário. O Silveira Bueno, por exemplo, define logística como sendo uma ciência militar que trata do equipamento, transporte etc. Mas e para as empresas? Qual seria a definição de logística para o setor produtivo? Vários autores apresentam definições com enfoques diferenciados. Para Ching, logística é o canal de distribuição e é entendida como sendo a cadeia de suprimentos. "Podemos entender logística como o gerenciamento do fluxo físico de materiais que começa com a fonte de fornecimento no ponto de consumo. É mais do que uma simples preocupação com produtos acabados, o que era a tradicional preocupação da distribuição física. Na realidade, a logística está preocupada com a fábrica e os locais de estocagem, níveis de estoque e sistema de informação, bem como com seu transporte e armazenamento" (Ching). Nessa definição existe a inclusão do conceito da cadeia de suprimento, mostrando a necessidade de uma visão geral de todo o processo produtivo. O autor deixa claro também de quem é a responsabilidade pela gestão da logística, eliminando as confusões existentes entre o conceito de administração de material e logística Objetivos e Características Sabendo a definição de Logística, é muito simples deduzir qual seria seu principal objetivo: reduzir os custos e maximizar os lucros da organização. Isso se torna possível com a melhoria dos processos logísticos da empresa, pois à medida que a informação, os produtos e os serviços passam a circular de forma mais rápida e eficiente dentro da empresa, estaremos, também, criando mecanismos que aumentam a produtividade e, conseqüentemente a lucratividade da organização. Quando se gasta menos tempo para desenvolver determinada atividade, você ganha tempo para realizar mais tarefas. Outra conseqüência imediata é a satisfação do cliente, que receberá produtos mais rapidamente e melhores, pois são gerados dentro de um processo que está sob rígido controle. Para Ching, a logística representa um fator econômico em virtude da distância existente tanto dos recursos (fornecedores), como de seus consumidores, e esse é um problema que a logística tenta superar. Ela deve diminuir o intervalo entre a sua produção e a demanda, fazendo com que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem e na condição física que desejam. 130

131 As principais características da logística são apresentadas pelo IMAM (2000): "A logística representa uma oportunidade ideal para adicionar valor a fim de realizar o sucesso do cliente, isto pode ser por meio da": Melhoria da qualidade: reduzir inventário; reduzir tempo em trânsito; Flexibilidade da embalagem: os clientes recebendo os produtos como desejam; Velocidade de resposta: fluxos rápidos de informações e redução de tempo; Distribuição coordenada: planejamento dos locais de distribuição. Essas características apresentam-se na essência da logística para o IMAM (1998): "Um processo logístico efetivo é essencial para satisfazer o cliente e ganhar vantagem competitiva. Melhorar a qualidade do serviço que a logística fornece aumenta a satisfação do cliente e apóia a sua lealdade. Isso, por sua vez, leva ao aumento da participação do mercado e a maior margem de lucro. Ao mesmo tempo, focalizar as reais necessidades do cliente elimina custo de serviço não valorizado. Melhorar a produtividade do processo logístico também reduz custo. Juntas, essas ações ajudam a tornar os produtos e serviços mais atraentes no mercado". A logística interna, por sua vez, tem papel fundamental neste processo de otimização e redução de custo dentro de uma organização. Isto se deve ao alto grau de influência e abrangência de um bom trabalho na gestão da LI. Mendonça destaca alguns pontos importantes onde pode ocorrer significativa redução de custos. São eles: Mão de obra direta e indireta. Controles. Inventários. Perdas, extravios e acidentes com produto. Embalagem. Além disso, segundo Mendonça pode haver aumento de produtividade nos seguintes setores: Nas operações de carga e descarga dos veículos. Melhor aproveitamento dos espaços nos armazéns. Layout eficiente permite redução nas distâncias percorridas, propicia um fluxo contínuo de materiais e conseqüentemente obtemos redução dos custos de movimentação. 131

132 Função da seleção dos equipamentos corretos para cada situação de movimentação e armazenagem de materiais. Para Mendonça, fatores de ergonomia e segurança, que também são melhorados neste processo, são igualmente responsáveis pela melhoria de produtividade. São eles: Utilização de equipamentos que permitam com que o homem execute seus trabalhos com segurança, reduz o risco de acidentes, portanto reduzem os custos devido a afastamento dos colaboradores. Utilização de equipamentos de movimentação de materiais que estejam adaptados ao homem e não aqueles em que o homem tem que se adaptar a eles Diferenciando Logística Interna e Logística Externa Conforme definido anteriormente, a logística interna tem uma área de atuação extremamente abrangente e diversificada. Praticamente tudo que ocorre dentro de uma organização é escopo de trabalho da LI, desde o recebimento, armazenagem e controle, até a distribuição dos materiais que serão utilizados ao longo do processo produtivo. Desta forma, uma gestão incorreta ou deficitária da logística interna de uma organização, pode ser fator decisivo para o fracasso da mesma. Assim como o contrário também é verdadeiro. Segundo Souza, o estudo e o desenvolvimento da logística interna vão fazer com que a organização obtenha vantagem competitiva perante seus concorrentes. Nos capítulos seguintes veremos mais detalhes da teoria que reforçam esta afirmação. Por outro lado, a tão conhecida e divulgada Logística Externa (LE), é responsável pelos contados externos que a organização faz, sejam eles de compra, armazenamento, distribuição entre empresas da cadeia de suprimentos, transporte e informações. Ou seja, a LE tem como preocupação principal, a administração dos recursos materiais. Para Souza, a logística externa é muito mais comum em empresas de manufatura e indústrias em geral. Nas organizações cuja atividade seja exclusivamente a prestação de serviço, este tipo de logística é praticamente inexistente e na maioria dos casos é nulo. Isso porque todo o tipo de trabalho desenvolvido pela empresa não manipula nenhum tipo de produto físico, ou seja, todo o tipo de 132

133 logística existente é apenas interno. O cliente não recebe nada em suas mãos, apenas um serviço lhe é prestado. A logística interna, por sua vez, esta presente em todo tipo de empresa, seja ela uma indústria manufatureira ou uma companhia telefônica. Por este motivo que a LI se faz tão importante. Tudo que passa por uma empresa pode ser melhorado ou modificado com uma política adequada de logística interna (Souza) Os principais elementos da LI Introdução Estamos num mundo cada vez mais competitivo, onde a busca constante por menores custos, aumentando a qualidade dos produtos, é realidade no dia-a-dia das organizações. As empresas estão sempre buscando por algo novo e diferente para atrair novos clientes, contudo, quem não tem um preço competitivo para seus produtos pode colocar todo o esforço em risco. Comprar a matéria prima mais barata, utilizar o transporte mais rápido e com baixo custo, já não são suficientes para garantir vantagem competitiva para as empresas. No mundo moderno, e necessário olhar para dentro de casa e buscar melhorar e reduzir tudo o que se faz com o produto deste o momento que ele entra na empresa até o momento que é enviado para o cliente final. Ao longo deste capítulo, veremos alguns dos conceitos básicos dos elementos que compõem a logística interna e como estes podem ser importantes para o controle e melhoria dos processos produtivos Estoques Considerado por muitas empresas como um mal necessário o estoque tem sido alvo das mais profundas políticas de reestruturação que estão ocorrendo nas organizações atualmente. Sempre que se fala de otimizar um processo produtivo, uma das primeiras tentativas buscadas é exatamente a redução dos níveis de estoques existentes, sejam eles de matéria-prima, produtos acabados ou produtos em processo. Mas o que é Estoque? Diversos autores colocam de forma diferente a mesma definição. Slack (2002), define estoque como sendo a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Podemos utilizar este termo para 133

134 referenciar qualquer tipo de recurso armazenado, seja ele de pessoal, maquinário, produtos ou serviços. Contudo, geralmente utilizamos a palavra estoque apenas para mencionar recursos de entrada transformados. Desta forma, Slack (2002) nos dá o seguinte exemplo: uma empresa de manufatura terá estoques de materiais, um escritório de assessoria terá estoques de informação e um parque temático terá estoques de consumidores (filas). Neste trabalho estaremos tratando apenas com a logística interna das empresas, assim falaremos apenas do estoque de materiais. Uma breve ilustração apresentada por Slack (2002), pode ser utilizada para deixar um pouco mais clara esta idéia. TAXA DE FORNECIMENTO DO PROCESSO DE ENTRADA Estoque TAXA DE DEMANDA DO PROCESSO DE SAIDA Figura 0.1: Definição de estoque Na figura acima podemos ver que o estoque é uma diferença entre a oferta e a demanda que se tem de um determinado bem. Em uma fábrica, teremos estoques ao longo de todo o processo produtivo, com o material em processo em diversos estágios de produção. É praticamente impossível termos uma situação onde o estoque seja nulo. Não há um processo perfeito, onde as taxas de entrada são rigorosamente iguais às de saída de materiais. O mais próximo que podemos chegar é reduzindo ao máximo essa diferença (esta é a base da filosofia just-in-time). Desta forma, os estoques sempre se fazem necessários quando se deseja que o fornecimento de determinado produto não seja interrompido em momento algum. Tipos de Estoque Existem diversas formas de se classificar os estoques. Uma das mais diretas é proposta por Slack (2002), onde os estoques são 134

135 separados em quatro tipos básicos: estoque de proteção, estoque de ciclo, estoque de antecipação e estoque no canal. Estoque de proteção (isolador): o objetivo deste tipo de estoque é amenizar as incertezas referentes ao fornecimento e a demanda. Isso porque, por melhor que se possa prever a demanda, nunca se poderá ter o número preciso de quantas unidades seu cliente irá comprar neste mês. Assim, para impedir que falte determinado produto ao seu cliente, a empresa compra ou produz um determinado excedente do mesmo. Este estoque servirá como proteção à variação da demanda. Estoque de ciclo: ocorre quando uma empresa não tem condições de entregar todos os tipos de produtos que tem simultaneamente. Por exemplo, suponhamos que uma indústria de automóveis tenha apenas uma linha de produção, mas fabrique 4 modelos de veículos diferentes. Devido à limitação de só poder produzir um modelo de cada vez, ela deverá produzi-los em ciclo, com um determinado excedente para que, enquanto produz os outros modelos, não falte nenhum dos produtos. A produção será feita da seguinte forma: A;B;C;D;A;B;C;D;A... Estoque de antecipação: consiste na tentativa de se compensar uma grande variação de demanda ou de fornecimento que possa ser prevista anteriormente. Isso ocorre com os chocolates, que tem maior consumo na páscoa, mas para atender a exagerada demanda, os fabricantes trabalham o ano todo e vão estocando o produto. O contrário acontece com os enlatados, onde a demanda é aproximadamente constante, mas a safra é apenas uma vez no ano e mesmo assim não pode faltar na prateleira. Estoque no canal de distribuição: é aquele montante de produtos que está em trânsito, ou seja, já saiu da fábrica, mas ainda não chegou ao consumidor final. Por exemplo: um produto é considerado estoque no canal a partir do momento que deixa a fábrica. A partir daí, ele vai para o armazém do distribuidor, de lá ele é embalado em unidades menores, colocador em outros caminhões e enviado ao varejista. Na loja de varejo, será alocado em seu estoque, aguardando o consumidor solicitá-lo. Neste momento, ao chegar no varejista, o produto deixa de ser um estoque no canal de distribuição. 135

136 Magee coloca esta mesma classificação, modificando um pouco os termos utilizados, chamando-os da seguinte forma: estoques de segurança, estoques em ciclo, estoques sazonais e estoques de materiais em processo respectivamente. Ballou, por sua vez não cita os estoques de antecipação (sazonais) e acrescenta outros dois tipos: estoque de especulação - guarda-se o produto por determinado tempo até que os preços aumentem para depois realizar a venda; e estoques de produtos obsoletos ou vencidos - que são justamente aqueles produtos que pereceram ou tiveram sua validade ultrapassada. Finalidade dos Estoques Existem diversos motivos e utilidades para um estoque. Não se criam estoques simplesmente por considerar interessante. Um dos maiores desejos das empresas é reduzir os estoques aos menores níveis possíveis, contudo sua eliminação é impossível. Tubino nos fala que as funções dos estoques podem ser as mais variadas possíveis e cita sete dos principais motivos de sua existência, conforme veremos a seguir: Garantir a independência entre as etapas produtivas: ao se colocar determinados volumes de matériaprima entre as etapas do processo produtivo, faz com que estas possam ser consideradas de forma independente, pois um problema ocorrido na etapa anterior não surtirá efeito nas etapas seguintes, impedindo a interrupção do processo. O mesmo ocorre com o estoque de produtos acabados, possibilitando o atendimento contínuo do consumidor, mesmo quando a produção é interrompida. Permitir uma produção constante: alguns sistemas produtivos sofrem com a sazonalidade de suas matériasprimas ou de sua demanda. Por esse motivo o estoque se faz necessário para evitar que a produção sofra grande oscilação neste período. Dessa forma, quando, por exemplo, a demanda está baixa, busca-se manter a produção para aumentar os estoques e quando a demanda aumenta, utilizam-se os estoques acumulados sem a necessidade de aumentar o volume produzido. Possibilitar o uso de lotes econômicos: em alguns casos, é inviável economicamente a compra da matéria-prima em pequenas quantidades, conforme ela vai sendo 136

137 necessária. Para amenizar os altos custos de transporte, faz necessário comprar em quantidades elevadas e armazenar este material até sua utilização. Outro motivo comum são as máquinas que possuem altos custos de setup, obrigando, muitas vezes, que se produza mais do que se necessita de um determinado item para tentar amenizar os custos com estes ajustes. Reduzir os lead times produtivos: o fato de a empresa possuir um determinado item no estoque, possibilita uma grande redução nos prazos de entrega dos produtos aos clientes, pois não é necessário aguardar a compra e produção do mesmo, pode-se simplesmente retirá-lo do estoque. Como fator de segurança: variações inesperadas da demanda e que não foram previstas por erro nos modelos de previsão, também são administradas através dos estoques. Outros problemas como a quebra de máquinas, o absenteísmo, a má qualidade do que se está produzindo, programações incorretas da produção e entregas fora do prazo também são solucionadas dessa forma. Para obter vantagem de preço: através da manutenção de estoques, pode se prevenir de aumentos dos preços dos produtos comprados, ou ainda, compra-se em maiores quantidades pelos descontos obtidos. Este tipo de especulação cabe ao setor financeiro da empresa e não do Planejamento e Controle da Produção (PCP). Classificação ABC Em todos os estoque onde haja um certo número de itens, haverá alguns itens mais importantes do que outros para a organização. Slack (2002) cita o seguinte exemplo: alguns produtos podem ter uma taxa de utilização muito alta, de modo que, se faltarem, muitos consumidores ficariam desapontados; ou ainda, poucos itens podem ter um valor excessivamente alto, representando a maior parte dos custos de estoque e, portanto, merecem mais atenção. A separação desses itens pode ser facilmente visualizada através de uma curva de pareto, ou classificação ABC. Tubino define uma classificação ABC como sendo um método de diferenciação dos estoques segundo sua maior ou menor abrangência em relação 137

138 a determinado fator, consistindo em separar os itens por classe de acordo com sua importância relativa. A classificação ABC mais utilizada é a obtida pela demanda valorizada (quantidade de demanda X custo unitário do item), contudo qualquer outro parâmetro que se deseje pode ser utilizado, como por exemplo, por peso, volume, valor investido, número de reposição no período, e outras. O motivo de se utilizar a demanda valorizada, é uma tentativa de identificar quais são os itens que representam a maior parte dos custos. Na maioria das empresas, estes itens são em número muito reduzido, mas compõe a maior parte dos custos. Estes itens são chamados de classe A. Isto fica mais claro quando observados através de uma tabela. Os dados abaixo são fornecidos por Slack (2002). CLASSE % DE ITENS % DO VALOR A 20% 80% B 30% 10% C 50% 10% Tabela 0.1: Classificação ABC Estes valores costumam variar um pouco de um autor para outro, contudo o significado continua o mesmo. Dias define as classes da curva ABC da seguinte forma: 1. CLASSE A: grupo de itens mais importante e que deve ser tratado com uma atenção especial pela administração. 2. CLASSE B: grupo de itens em situação intermediária, entre as classes A e C. 3. CLASSE C: grupo de itens menos importantes e que justificam pouca atenção por parte da administração. 138

139 Para exemplificar como é uma curva ABC, abaixo temos uma figura que ilustra bem o conceito aqui apresentado. 100 % CUMULATIVO DO VALOR TOTAL A B C Figura 0.2: Curva ABC % TOTAL DOS ITENS Custos Importantes Não podemos falar de estoques sem pensar em quais são os custos que estão envolvidos. Uma vez que nosso objetivo é mostrar como a gestão adequada da LI é importante na obtenção de vantagem competitiva para a empresa, devemos primeiramente conhecer quais são os fatores que são envolvidos pelo tema em questão para posteriormente vermos o que pode ser feito. Ballou separa os custos relativos à política de estoque de três formas distintas: custos de obtenção, custos de manutenção, e custos de falta de estoques. A seguir temos a definição de cada um deles: Custos de obtenção: são os custos referentes à compra de mercadorias para o reabastecimento dos estoques. Este costuma ser um custo muito expressivo e que servirá para determinar as quantidades de reposição. Os custos de obtenção incluem não somente o preço dos 139

140 produtos ou as despesas de produzi-los, mas também o custo de ajustar o processo de produção, o custo de processamento do pedido, os custos de transporte e os custos de manuseio dos materiais na recepção destes itens. Quando for a própria empresa que estiver fornecendo os produtos através de outros processos produtivos, então os custos de obtenção deverão englobar todos os custos de produção envolvidos. Custos de manutenção de estoques: estes custos são relativos à estocagem ou manutenção dos bens por um determinado período de tempo. Costumam ser proporcional a quantidade de material que está sendo estocado. Os custos de manutenção ainda podem ser separados em quatro grupos: a. Custos de espaço: é o custo cúbico do prédio que está sendo utilizado para estocagem. Se o local for alugado, as taxas são cobradas pelo peso por um período de tempo. b. Custos de capital: é referente ao custo do dinheiro investido no estoque, podendo representar mais de 80% do custo total dos estoques, porém é o mais intangível e subjetivo de todos os custos. Isso ocorre porque o estoque em si pode representar uma grande disponibilidade de recursos a curto ou longo prazo, de acordo com sua finalidade, e o custo de capital varia diariamente, com a mudança das taxas de juros e o custo de oportunidade de capital. c. Custos dos serviços de estoque: as despesas com seguro e impostos também compõem parte do custo de manutenção dos estoques. O valor do seguro será diferente para cada nível de estoque que se tenha, e o mesmo ocorre com os impostos. d. Custos de risco de estoque: neste item entram as despesas com a deterioração dos bens armazenados, o roubo e a obsolescência dos itens. O custo gerado pelo retrabalho de material que sofreu algum tipo de dano também será considerado um custo de manutenção de estoques. Custos de falta de estoque: ocorrem quando um pedido é realizado e não há estoque suficiente para atender esta demanda. Neste caso, teremos dois tipos de custos: a. Custo das vendas perdidas: ocorre quando o cliente cancela seu pedido por não haver disponibilidade dos itens 140

141 solicitados. O valor a ser considerado como custo é o lucro que seria obtido com tal venda. Não se considera neste ponto o custo pela provável perda do cliente, que irá procurar o produto em um concorrente e, certamente, considerará a possibilidade de trocar de fornecedor. b. Custo de pedidos em aberto: corresponde aos pedidos efetuados e que o cliente irá aguardar a disponibilidade dos itens solicitados. Os custos a serem considerados são as despesas de escritório geradas e possíveis custos de adicionais de transporte e manuseio para atender prontamente o cliente. Formas de controlar o estoque Segundo Tubino e conforme vimos no tópico anterior, determinar a quantidade de um item que será reposta, é uma decisão que será tomada de acordo com os custos que estão envolvidos no processo de armazenagem, transporte e reposição do produto. Mas, o estabelecimento de quando será esta reposição dependerá do modelo de controle de estoque empregado. Os modelos que automaticamente se encarregam de determinar quando o pedido deve ser feito, são os modelos de controle por ponto de pedido e o de reposições periódicas. Por outro lado, o modelo que busca a realização do pedido de forma direta (tentando prever as necessidades) são os baseados na lógica do MRP (Material Requirement Planning - Planejamento das Necessidades de Materiais), também chamado de cálculo das necessidades de material. Veremos mais detalhes sobre o modo de funcionamento do MRP no tópico 3.3 deste capítulo, mas por enquanto é importante saber que o MRP busca conhecer as dependências que podem existir de um item para o outro. Por exemplo, para fazer um carro você vai precisar de 4 pneus, 1 motor, 2 portas...desta forma, pode-se ter uma idéia mais real de quanto que se deve comprar em pneus, pois conhecemos o número aproximado de carros que será feito e quantos pneus serão fornecidos separadamente. Como os modelos de controle de estoque por ponto de pedido e por revisão periódica, não levam em conta as dependências existentes entre os itens, eles poderão oferecer um controle mais sujeito à falhas. Contudo, trata-se de bons métodos que são de fácil operação e controle, sendo recomendados para os itens da classe C da curva ABC. 141

142 Veremos a baixo um pouco mais de cada modelo, conforme colocado por Tubino: a) Controle de estoques por ponto de pedido: consiste em determinar uma quantidade de itens em estoque que será considerada o ponto de reposição do mesmo. Geralmente, esta quantidade é calculada a fim de se formar o lote econômico (menor custo possível para estoque deste item, incluindo os custos de pedido). Quando esta quantidade é atingida, é iniciado o processo de reposição do item. Conforme ilustrado na figura abaixo, o estoque se divide entre aquilo que será utilizado até a data da encomenda e o que será utilizado entre a encomenda e a chegada da reposição. Não há uma separação física do estoque, isso apenas acontece no controle dele. Observe que há um estoque de segurança (Q s) e um estoque máximo (Q max), dos quais o volume estocado nunca deverá passar. Se isto começar a ocorrer com muita freqüência, significa que houve uma variação no tempo de ressuprimento (t) ou na demanda. Neste caso, é necessário rever o sistema. Pode ser necessário alterar o ponto de pedido (PP). Quantidade Qmax PP Qs = Qmin t Tempo Figura 0.3: Modelo por ponto de pedido b) Controle de estoques por revisões periódicas: enquanto que o modelo de controle por ponto de pedido trabalha se baseando em quantidades, o modelo por revisão periódica desconsidera as quantidades e trabalha em função do tempo. A cada período de tempo denominado t r (tempo ótimo entre revisões) a demanda é analisada e os estoques 142

143 são observados, para verificar se há necessidade de repor os mesmos. A reposição poderá ser feita com base no lote econômico, mas se a demanda for maior ou menor do que o esperado, este valor poderá ser revisto. Note na figura abaixo que o sistema é bem semelhante ao controle por ponto de pedido, incluindo as linhas delimitadoras de Q max e Q min. Quantidade Qmax tr Qs = Qmin t Tempo Figura 0.4: Modelo por revisões periódicas c) Controle de estoques pelo MRP: os modelos de controle de estoque baseados na lógica do MRP, ou do cálculo das necessidades de materiais, são modelos geralmente incorporados a um sistema de informações gerenciais mais amplo, conhecido como MRP II (Manufacturing Resource Planning Planejamento dos Recursos de Manufatura), que busca via, informatização do fluxo de informações, integrar os diversos setores da empresa. Conforme mencionado anteriormente, o MRP trabalha com base na dependência de demanda existente entre os produtos. Se dispusermos estas dependências na forma de uma árvore, para calcular a necessidade de um item mais superior, é necessário começar pelas pontas (folhas), que serão os itens que não possuem dependência alguma. Depois de feito isso, teremos a informação para calcularmos um nível acima e assim faremos sucessivamente até chegarmos ao topo da árvore. 143

144 MRP Muitas pessoas confundem-se ao tentar entender o que é MRP, pois este apresenta duas definições distintas. Essa diferenciação é resultado da evolução do MRP ao longo dos anos. MRP tanto pode significar Planejamento das Necessidades de Materiais (Materials Requeriments Planning), como Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource Planning). Esse último também é conhecido como MRP II. Definindo MRP O MRP original tem início nos anos 60 e significava planejamento das necessidades de materiais. Hoje este MRP é mais conhecido como MRP I. O MRP I é utilizado pelas empresas para calcular e definir quanto material de determinado tipo será necessário e quando será necessário (Slack 2002). Trata-se de uma tentativa de prever o que será necessário para atender as encomendas dos clientes. O MRP analisa quais são os pedidos que foram efetuados recentemente, estipula quais serão os prováveis pedidos que serão feitos no futuro e verifica no estoque quais são os recursos disponíveis para atender as futuras demandas. Baseado no resultado desta verificação determina-se o que vai ser necessário comprar e quando será necessário comprar para completar os pedidos a tempo. Este tipo de cálculo sempre foi necessário dentro das empresas, mas por a sua alta complexidade só foi possível iniciar sua utilização nas empresas após os anos 60 devido ao advento dos computadores. Antes dos anos 60, as empresas já faziam uma tentativa de previsão de compra, mas de forma muito rudimentar, através de cálculos manuais, o que limitava muito sua eficiência e atuação. Como vimos anteriormente em Estoques e como veremos a seguir em Just-In-Time, as empresas sempre tiveram uma grande preocupação com seus estoques e a cada dia, a tendência é que esta preocupação cresça ainda mais. O MRP é mais uma das muitas soluções encontradas pelas organizações para gerir e planejar seus estoques, de forma a não permitir a falta de matéria-prima e não ter volumes excessivos de material armazenado. Continuando nesta busca contínua pela vantagem competitiva, durante os anos 80 e 90 surge o MRP II (planejamento dos recursos de manufatura). 144

145 O MRP II é uma evolução direta do MRP I. O que se busca com ele, segundo Slack (2002), é expandir os conceitos do planejamento das necessidades de materiais para integrar também outras partes da empresa. Em sua versão ampliada, o MRP II também avalia as implicações financeiras e de engenharia antes de tomar uma decisão. Neste novo conceito, o que se busca, além do planejamento das necessidades de materiais, é fazer o mesmo que se fazia anteriormente, mas sem desperdiçar dinheiro e verificando a capacidade instalada da empresa (armazenagem, maquinários, pessoal). O MRP II e um passo muito importante dado pelas organizações. Agora é possível realizar uma previsão de demanda e das necessidades que englobe toda a empresa, levando em consideração suas capacidades e recursos. Porém, embora este seja muito importante, não podemos esquecer que o planejamento das necessidades de materiais continua sendo a base de tudo, e fundamental para o funcionamento do MRP I e II. Componentes de um Sistema MRP Cada autor destaca alguns pontos que considera fundamentais para o bom funcionamento do MRP. A seguir veremos os elementos colocados por Martins, pois são mais breves e simples, ficando mais adequados a este trabalho uma vez que nosso objetivo é dar maior enfoque à logística interna como um todo e não apenas ao MRP. Martins relata que devemos dar especial atenção aos seguintes aspectos do MRP: Lista de material: considerada parte mais difícil e trabalhosa do projeto. As empresas não costumam ter uma lista completa dos itens que compõem cada produto, sendo necessário elaborá-las. Para tal tarefa, é necessário explodir cada um dos produtos da empresa em todos os seus componentes, subcomponentes e peças que o integram. Algumas empresas trabalham com duas listas de materiais distintas: uma para o pessoal de custos e outra para a fabricação e compras. Para Martins, isso é um erro, o ideal é que se trabalhe com uma lista única, que poderá ser utilizada para alimentar o sistema computacional. Outra grande dificuldade é manter esta lista atualizada, pois uma vez que 145

146 as exigências do mercado se alteram a cada dia, os produtos também sofrem modificações constantes para agregar novas funcionalidades ou tecnologias. Contudo, há softwares no mercado que auxiliam este tipo de alteração e gerência das listas de materiais; Controle de estoques: os dados referentes aos estoques atualmente disponíveis na empresa são essenciais para o funcionamento de um sistema MRP. Uma vez que a maior parte das empresas já trabalhe com sistemas de controle de estoque computadorizados e poucas possuem um MRP, os softwares mais comuns disponíveis no mercado para este controle costumam tratar MRP e controle de estoque em módulos distintos. Dessa forma, quem já utiliza outro software de controle não precisará lançar novamente as informações de estoque no novo software, contudo, quem estiver iniciando na informatização poderá dispor dos dois controles de forma integrada em um único sistema. As informações relativas ao estoque da empresa são essenciais para o funcionamento do sistema MRP, inclusive o estoque de segurança deverá ser informado, pois se o planejamento falhar em algum ponto, a produção não pode parar; Plano mestre: o plano mestre de produção mostra o que deve ser efetivamente produzido. Trata-se de uma previsão, e contém uma série de incertezas sobre estes valores. Quando se alimenta o sistema MRP com estes dados, ele irá analisar as informações, considerando todos os riscos envolvidos. Se necessário o sistema fará ajuste na previsão de demanda apresentada. Alguns MRPs fazem esta análise em tempo real, ou seja, para cada variável alterada (recebimento de mercadorias, itens produzidos, vendas efetuadas...) o sistema recalcula as necessidades e incertezas futuras, propondo novos valores de demanda para cada item. Contudo, o mais comum é que esta análise ocorra apenas uma vez ao dia, devido à complexidade dos cálculos e aos recursos computacionais solicitados para tal; Compras: o maior objetivo do MRP é determinar quanto se deve comprar de cada item. Assim, o MRP fornece ao departamento de compras uma lista completa dos materiais a serem pedidos e em que quantidades. Essa lista poderá ser utilizada para realizar o pedido da forma convencional, contudo, com o advento dos sistemas 146

147 integrados entre os clientes e fornecedores, é possível que os pedidos de reabastecimento sejam feito de forma automática, diretamente pelo computador. O responsável por isso é o EDI (Eletronic Data Interchange). Slack (2002), coloca estes e outros elementos de uma forma um pouco mais detalhada. Segundo ele, para rodar o MRP I seriam necessários os seguintes itens: carteira de pedidos e previsão de vendas que integrariam o programa-mestre de produção, e ainda a lista de materiais e os registros de estoque como entradas, e forneceria como saídas as ordens de compra, os planos de materiais e as ordens de trabalho. MRP II Como vimos, o MRP I é voltado para o planejamento e o controle da produção e estoques, em empresas de manufatura. Contudo, ele veio se expandindo para outras áreas, como o financeiro e a engenharia. Assim, Wigth (APUD Slack 2002) define este novo conceito como sendo um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia. Tecnicamente, ele envolve o sistema MRP de ciclo fechado para gerar números financeiros, e este conceito foi chamado pelo mesmo autor de MRP II. Com a utilização de um sistema integrado como é o MRP II, tudo fica muito mais simples e acabam-se os problemas relativos à duplicação de informação que ocorriam com o MRP I. Agora, quando a engenharia fizer alterações na estrutura do projeto, o financeiro terá a nova lista de materiais atualizada simultaneamente, sem a necessidade de fazer esta atualização no sistema duas vezes. Isto é importante não somente do ponto de vista da praticidade, mas principalmente quando observamos que se trata de um sistema livre de erros, pois no passado quando se atualizava uma base de dados nem sempre a outra era atualizada da mesma maneira, o que ocasionava falhas na contabilidade e, em alguns casos, até entregas incorretas de matéria-prima para a manufatura. Assim, o MRP II é totalmente baseado em um sistema integrado, que contém uma base de dados comum e que pode ser acessada por qualquer setor da empresa, de acordo com as limitações de cada área. Entretanto, embora o sistema tenha grande dependência de tecnologia de informação, a tomada de decisão é 147

148 apenas apoiada por ela, mas ainda continua sendo feita por pessoas (Slack 2002). Optimized Production Technology (OPT) Outros conceitos têm surgido com idéias que vão além de simplesmente planejar. Em alguns casos é importante observar se o planejamento que se está fazendo não irá sobrecarregar parte do sistema produtivo. Existem algumas teorias que tem sua atenção focalizada nas restrições de capacidade ou gargalos da produção. A abordagem que utiliza essa idéia é chamada de Optimized Production Technology (OPT). Seu desenvolvimento e marketing como um pacote de softwares proprietários foi iniciado por Eliyahu Goldratt (Slack 2002). O OPT é um sistema computadorizado que auxilia a empresa a programar seu sistema produtivo de forma a não ultrapassar o ritmo dos pontos mais críticos (gargalos). Se a produção for mais rápida que o ritmo do gargalo, então teremos produtos se acumulando ao longo da linha de produção sem que possam ser processados. Do contrário, se a produção estiver em velocidade inferior a do gargalo, então teremos uma subutilização da capacidade instalada da fábrica. Os princípios do OPT, segundo Slack (2002) são: 1. Balancear o fluxo, não a capacidade. 2. O nível de utilização de um recurso não gargalo é determinado por alguma outra restrição do sistema, não por sua própria capacidade. 3. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. 4. Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida para sempre em todo o sistema. 5. Uma hora poupada em um recurso não gargalo é um miragem. 6. Os gargalos governam tanto o fluxo de produção como os estoques do sistema. 7. O lote de transferência pode não ser, e muitas vezes não deveria ser, igual ao lote de processamento. 8. O lote de processamento deveria ser variável, não fixo. 9. Os lead times são resultados da programação e não podem ser determinados à priori. 148

149 10. Os programas devem ser estabelecidos olhando todas as restrições simultaneamente. Enterprise Resource Planning (ERP) Segundo Slack (2002), o Planejamento de Recurso do Empreendimento (ERP) é o último e mais significativo desenvolvimento da filosofia MRP. Devido a ele, diversas empresas surgiram e muitas outras se tornaram grandes apenas produzindo sistemas computadorizados que tornam o ERP possível. Entre elas podemos citar a SAP, Peoplesoft, Oracle e Baan. O ERP propõe uma integração total da organização em um único software e com uma única base de dados. Com este nível de automação e integração é possível, a qualquer momento, saber como e onde está o processamento do perdido de um determinado cliente. Por exemplo, pode-se saber, com uma simples consulta ao sistema, se o produto encomendado já saiu da linha de produção, está no estoque de produtos acabados ou nem mesmo iniciou a fabricação. Até então, a única forma de se obter este tipo de informação seria ligando de setor em setor da empresa até se obter a posição do pedido. Deste modo, todas as conseqüências das decisões de um dos departamentos da empresa, refletem em todo o sistema de planejamento e controle do restante da organização. Infelizmente na prática não é tudo tão belo como na teoria. A unificação de todas as informações de uma empresa em uma única base de dados integrada, não é uma tarefa simples. Os sistemas ERPs são desenvolvidos de forma personalizadas, para se adaptarem exatamente à realidade da empresa, e por esse motivo são extremamente caros. Tentar fazer com que novos sistemas se comuniquem com outros previamente existentes pode ser um problema. Por isso, geralmente as empresas optam por substituir integralmente seus sistemas por novos, o que traz resultados muito melhores, porém torna a adaptação dos usuários mais difícil e demorada.. Slack (2002) destaca algumas características que tornam um ERP uma ferramenta poderosa de planejamento e controle: É baseada na arquitetura cliente/servidor; quer dizer, o acesso aos sistemas de informação é aberto a qualquer pessoa cujo computador esteja ligado aos computadores centrais (servidores); 149

150 Podem incluir facilidades de apoio à decisão, que permitem aos participantes do processo decisório sobre a produção considerar as mais recentes informações; É geralmente ligado aos sistemas extranet, como os sistemas de intercâmbio eletrônico de dados (EDI), que se ligam aos parceiros da cadeia de suprimentos da empresa; Pode ser interfaceado com programas de aplicação padrão, comumente usados por um grande número de gerentes, como as planilhas de cálculos etc; Geralmente os sistemas ERPs são capazes de operar em plataformas bastante comuns, como Windows NT ou Unix. Vantagens de se Utilizar um Sistema MRP Martins cita quatro vantagens principais de se possuir um sistema MRP: Instrumento de planejamento: trata-se de um excelente mecanismo de planejamento, não somente de compras, conforme foi demonstrado, mas também das necessidades de pessoal, podendo definir se será necessário contratar ou demitir funcionários no futuro; das necessidades de capital, pois sabemos qual o volume de recursos materiais que será solicitado; e necessidades de equipamentos, entre diversas outras; Simulação: como se trata de um sistema que reage às variações de demanda instantaneamente, é possível simular diversas situações distintas, tornando-se, um importante mecanismo de auxílio à tomada de decisões gerenciais; Custos: uma vez que para a utilização de um sistema MRP é necessário fazer a explosão do produto em todos os seus componentes e, no caso do MRP II, de todos os demais insumos de manufatura, é muito mais fácil para o sistema calcular o custo real de fabricação de cada produto. Alguns softwares MRP utilizam justamente a facilidade no custeio de produtos como marketing; Reduz a influência dos sistemas informais: em muitas empresas, as informações sobre os produtos não estão registradas em nenhum tipo de arquivo, sendo que tudo fica apenas dependendo do que os funcionários conhecem a cerca do mesmo. Isso é ruim, pois torna a organização muito 150

151 dependente de algumas poucas pessoas, sendo que quando estas deixam a empresa, causam grandes problemas para a mesma. Com a implantação um de sistema MRP, isto deixa de existir, pois os detalhes do produto são armazenados no computador Just-In-Time / Kanban O sistema Just-In-Time (JIT) foi desenvolvido na Toyota Motor Company, no Japão, pelo sr. Taiichi Ono. Esta técnica foi desenvolvida para combater o desperdício, podendo considerar desperdício toda atividade que consome recursos e não agrega valor ao produto. Assim, seguindo este conceito, Martins cita que deveremos eliminar ou reduzir ao máximo os estoques, que custam muito dinheiro e ocupam espaço, o transporte interno, paradas intermediárias decorrentes das esperas do processo refugos e retrabalhos, que não agregam nada ao produto. Ao longo dos anos, este conceito foi modificado, e o que era apenas uma forma de reduzir desperdícios, passou a ser uma filosofia gerencial que procura também colocar as coisas certas, no lugar certo e na hora certa. Segundo Martins, os dez mandamentos do JIT são: 1. Jogue no lixo velhos e ultrapassados métodos de produção. 2. Pense em formas de fazer o JIT funcionar - não porque ele não irá funcionar. 3. Trabalhe com as condições existentes não procure desculpas. 4. Não espere a perfeição 50% está muito bom no começo. 5. Corrija imediatamente os erros. 6. Não gaste muito dinheiro em melhorias. 7. A sabedoria nasce das dificuldades. 8. Pergunte Porque? pelo menos cinco vezes até que encontre a verdadeira causa. 9. É melhor a sabedoria de 10 pessoas de que o conhecimento de uma. 10. As melhorias são ilimitadas. A maioria das pessoas trata o JIT de forma isolada, mas para Tubino isso é um erro. Segundo ele, não se pode falar em JIT sem considerar o Controle de Qualidade Total (Total Quality Control TQC). Para Tubino, a aplicação destas duas filosofias em conjunto é 151

152 o mais apropriado. Vejamos a seguir um pouco mais sobre estes conceitos. Filosofia JIT/TQC A filosofia JIT/TQC passou a ser utilizada nos anos 80 pelos países acidentais, logo após terem visto o grande sucesso que foi sua implantação por todo o Japão. Abaixo temos uma tabela colocada por Tubino com os principais conceitos e técnicas desta filosofia, a seguir detalharemos melhor aqueles que são referentes ao JIT/TQC FILOSOFIA JIT/ TQC Satisfazer às necessidades do cliente Eliminar desperdícios Melhorar continuamente Envolver totalmente as pessoas Organização e visibilidade JIT Produção focalizada Produção puxada Nivelamento da produção Redução de lead times Fabricação em pequenos lotes Redução de setups Manutenção preventiva Polivalência Integração interna e externa Tabela 0.2: Conceitos e técnicas da filosofia JIT/TQC TQC Produção orientada pelo cliente Lucro pelo domínio da qualidade Priorizar ações Agir com base em fatos Controle do processo Responsabilidade na fonte Controle a montante segundo o fluxo de produção Operações a prova de falhas Padronização Satisfazer as necessidades dos clientes: significa atender e responder aos seus anseios, fornecendo produtos de qualidade e no momento oportuno. Os clientes podem ser internos ou externos e ambos devem ser tratados com a mesma importância. Eliminar desperdícios: deve-se analisar todas as atividades que englobam o sistema produtivos, eliminando aquelas que não agregam valor ao produto. Para eliminar o que não agrega valor ao produto, devemos começar analisando o que realmente agrega algum valor para o cliente. Melhorar continuamente: na filosofia japonesa dá-se o nome de kaizen para o princípio da melhoria contínua. Segundo ele, 152

153 a empresa não pode passar nem um dia sem que melhore um pouco sua posição no mercado. Todo erro é visto como uma possibilidade de melhoramento, sendo que para que esse sistema funcione, é necessário o envolvimento de todas as pessoas dentro da organização. Envolver totalmente as pessoas: praticamente todos os aspectos da filosofia JIT/TQC requerem um envolvimento total de todos os membros da organização. Treinamentos contínuos deverão ser realizados e sem um grande envolvimento da gerência, o sistema não funciona. Organização e visibilidade: a organização e a visibilidade do ambiente de trabalho é fundamental para a implantação do JIT/TQC. Este é o primeiro passo a ser dado, e é muito importante, pois ajuda a melhorar a motivação das pessoas, alem de facilitar a visibilidade de problemas, pessoas que trabalham em um ambiente limpo e organizado tende a mantê-lo assim, enquanto que quando o ambiente é sujo e desorganizado, não há motivação em tentar manter a ordem. Elementos de um Sistema JIT Segundo Martins, um sistema JIT deverá se apoiar em alguns elementos básicos, sem os quais seria muito difícil ter sucesso em sua implantação. Vejamos os principais: Programa mestre (master plan): no JIT, o programa mestre de produção é feito com uma antecipação de 2 a 3 meses, para que os fornecedores internos (postos de trabalho) e externos possam planejar sua ação. Ao longo do mês, o programa mestre é balanceado diariamente, para que as máquinas e os fornecedores possam trabalhar sempre uniformemente, sem sobre-carga; Kanban: o JIT trabalha com um modelo extremamente simples para fazer a movimentação de peças de uma estação para outra. As partes produzidas não são repassadas para a estação subseqüentes imediatamente, mas apenas quando esta solicita pelo material por meio de cartões, chamados de Kanbans. Dessa forma toda a produção será puxada pelo último estágio. Veremos o sistema Kanban com mais detalhes no item deste capítulo; 153

154 Tempos de preparação (setup time): o objetivo do JIT é reduzir os lotes produzidos para apenas uma unidade, com a finalidade de minimizar ou até mesmo zerar os estoques. Infelizmente, isto costuma ser inviável economicamente, pois o custo de setup das máquinas é muito alto, quando comparado aos custos de manter aquele item no estoque. Desta forma, o que se busca é reduzir ao máximo os tempos de preparação, pois isso possibilita a redução de estoques, a produção em lotes menores e ciclos mais rápidos. Essa é uma das partes fundamentais do sistema JIT, pois torna todo o processo muito mais flexível à mudança de demanda do produto final; Colaborador multifuncional: quando se dá maior ênfase a mudanças rápidas e menores lotes de fabricação, o colaborador multifuncional torna-se necessário. Não há espaço para um operador de máquinas que não seja capaz de efetuar pequenos reparos, manutenção de rotina e a própria preparação da máquina para a próxima tarefa. Isso requer mais habilidades, espírito de equipe e coordenação por parte dos colaboradores, pois se algo der errado, não há mais estoques para esconder possíveis falhas; Layout: o layout da fábrica no sistema just-in-time é um pouco diferente do tradicional. Isso porque no JIT não há mais a presença dos almoxarifados, e as peças ficam ao longo do processo produtivo, no chão de fábrica. Dessa forma, o estoque é muito reduzido, requisitando pouco espaço. Falaremos mais sobre Layout de uma forma geral no tópico 3.5 deste capítulo; Qualidade: como vimos anteriormente, o JIT e o TQC andam juntos, dessa forma, confirma-se que a qualidade é um ponto fundamental do JIT, pois um erro causa desperdício com o retrabalho, além de poder parar a produção, uma vez que não há estoques para manter os processos seguintes trabalhando; Fornecedores: no JIT, os fornecedores são vistos como grandes parceiros e passam a trabalhar de forma integrada com a empresa, como se fizessem parte dela. Os contêineres (carrinhos) que circulam ao longo de toda a linha de produção são também distribuídos aos fornecedores, para que não seja necessário trocar os materiais de local. Não há inspeção de entrada, ou seja, os produtos recebidos devem 154

155 ser de excelente qualidade. No JIT as entregas passam a ser mais freqüente e, em alguns casos, podem ocorrer diversas vezes ao dia. Como podemos ver, o sistema just-in-time meche com toda a empresa. Mas, o esforço costuma compensar, quando o sistema é levado a sério pela organização. Segundo Martins, o giro de estoque passa a ser de 50 a 100 vezes por ano, além de haver uma redução nos custos que variam entre 15% e 30%. Kanban O termo kanban foi anteriormente utilizado como um equivalente ao planejamento e controle JIT, ou ainda para designar todo o JIT. Ambas as colocações estão erradas. A definição mais adequada, segundo Slack (2002), é: O controle kanban é um método de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado. Kanban é a palavra japonesa para cartão, ou sinal. Ele é algumas vezes chamado de Correia invisível, que controla a transferência de material de um estágio a outro da operação. Em sua forma mais simples, é um cartão utilizado por um estágio cliente, para avisar seu estágio fornecedor que mais material deve ser enviado. Podemos dizer que o termo kanban é, de certa forma, genérico para qualquer tipo de meio que controle o andamento da produção puxada. Isso porque em algumas empresas não se utilizam cartões, mas marcadores plásticos, metálicos ou ainda bolas coloridas. No caso de utilizar-se de componentes coloridos, geralmente as cores representam que tipo de material está sendo solicitado. As sinalizações podem ser feitas por meio de painéis porta-kanban. Segundo Ribeiro, os pontos que motivaram a implantação do sistema kanban no Japão foram: A inexistência dos recursos naturais, gerando uma atitude voltada ao combate do desperdício, uma vez que tudo é importado e tem elevados custos de obtenção; O elevado grau de conscientização do operário japonês com relação à importância da empresa onde trabalha e a retribuição por parte desta, repartindo lucros obtidos com seus empregados. Existem diversos tipos de kanban e cada autor os classifica de uma forma. Tubino os separa em cartões kanban de produção e 155

156 cartões kanban de requisição, sendo que este último grupo se divide em kanban de requisição interna e kanban de fornecedor. Vejamos brevemente o que cada um significa: Cartão kanban de produção: também conhecido como kanban em processo, é utilizado para autorizar a produção de um lote de peças. Sua atuação é restrita ao local que irá produzir os itens solicitados. O kanban de produção substitui as ordens de fabricação e montagem que existiam nos sistemas convencionais de PCP, apesar disso, o volume de informações que ele traz é extremamente reduzido. Os dados do kanban podem ser repassados por um sistema informatizado, por meio de um código de barras. A baixo temos um modelo de kanban de produção apresentado por Tubino. Processo Centro de Trabalho Nº de itens Nº de preteleira de estocagem Nome do item Materiais Necessários Código Locação Capacidade do contenedor Nº de emissão Tipo de contenedor Figura 0.5: Cartão kanban de produção Cartão kanban de requisição interna: também conhecido como kanban de transporte, retirada ou movimentação ou simplesmente de kanban de requisição, funciona para fazer a requisição de materiais, permitindo o transporte dos mesmos do centro produtor (estágio fornecedor) ao centro consumidor (estágio cliente). Este cartão somente é utilizado quando o centro produtor e o consumidor estão distantes um do outro. Esta é uma forma rápida de se transmitir a informação, sem a interferência do 156

157 pessoal do PCP. A baixo temos um modelo de cartão de requisição interna apresentado por Tubino. Nº de itens Nome do item Centro de trabalho precedente Locação no estoque Capacidade do con tenedor Nº de emissão Tipo de contenedor Centro de trabalho subseqüente Locação no estoque Figura 0.6: Cartão kanban de requisição Cartão kanban de fornecedor: este cartão executa as funções de uma ordem de compra convencional, ou seja, autoriza o fornecedor externo a fazer uma entrega de um lote de itens diretamente a seu usuário interno, desde que este já tenha consumido o número de itens que especificou no cartão. A utilização deste tipo de cartão simplifica a relação existente entre a empresa e seus fornecedores, pois estes ficam previamente autorizados a realizar as entregas que são solicitadas apenas com a sinalização kanban de fornecedor. O modelo deste tipo de cartão é apresentado por Tubino e segue na figura a baixo. 157

158 Nome e código do fornecedor Horários de Entrega Centro de trabalho para entrega Nº de itens Nome do item Local Estocagem Capacidade do con tenedor Nº de emissão Tipo de contenedor Ciclos de entregas Figura 0.7: Cartão kanban de fornecedor Outro item que é importante ser mencionado dentro do sistema kanban, é o painel porta-kanban. Trata-se de um quadro de sinalização que fica localizado próximo aos locais de armazenagem que ficam espalhados pela empresa. Cada um destes pontos é chamado de supermercados de itens, devido à origem do kanban ser uma adaptação de um sistema de reposição adotado por supermercados japoneses. A figura a baixo nos mostra um modelo de painel portakanban. Um painel porta-kanban de produção mostra à estação de trabalho quais os itens que estão sendo consumidos por seus clientes e qual a prioridade que se deve dar a reposição dos mesmos. Um porta-kanban de requisição ou de fornecedor é utilizado para indicar aos fornecedores (internos e externos) quais itens esta estação está precisando e com que urgência. 158

159 Peça 1 Peça 2 Peça 3 Peça 4 Peça n Urgência Atenção Condições normais de operação Figura 0.8: Painel porta-kanban Cada coluna do painel é utilizada para representar uma peça. O painel deverá ter a mesma quantidade de linhas quantos forem os kanbans projetados para o sistema. Como esse número é dinâmico, pode haver espaços em branco na parte superior do quadro. O painel é colorido da seguinte forma: a base é em verde, indicando que tudo está normal; a parte intermediária que indica Atenção deve ser em amarelo e o topo, indicando Urgência fica em vermelho. Embora o sistema kanban possa ser adaptado e utilizado de diversas formas diferentes, existem algumas regras simples de funcionamento que deveriam ser seguidas para se obter o máximo desempenho do sistema kanban. Estas regras são, segundo Tubino: Regra 1: O processo subseqüente (cliente) deve retirar no processo precedente (fornecedor) os itens de sua necessidade apenas nas quantidades e tempo necessários. Regra 2: O processo precedente (fornecedor) deve produzir seus itens apenas nas quantidades requisitadas pelo processo subseqüente (cliente) Regra 3: Produtos com defeitos não devem ser liberados para os processos clientes. Regra 4: O número de kanbans no sistema deve ser minimizado. Regra 5: O sistema kanban deve adaptar-se a pequenas flutuações na demanda. 159

160 Sistema JIT Versus MRP Uma discussão bem comum entre os estudiosos é sobre qual é o melhor sistema para se utilizar em uma empresa: MRP ou JIT. Como podemos notar após a análise feita em ambos, eles são completamente diferentes, e este tipo de comparação não tem muito sentido. O JIT trabalha em um sistema de planejamento e controle puxado, enquanto o MRP trabalha com um sistema empurrado. Segundo Slack e Martins, estas são duas filosofias completamente opostas, e que podem coexistir em uma mesma empresa sem nenhum problema. Cada uma delas apresenta particulares áreas de vantagem. Na produção repetitiva, o JIT pode fornecer melhores resultados, enquanto o MRP apresenta melhor desempenho nos sistemas de fabricação por encomenda ou em pequenos lotes Movimentação de Materiais Em todo o tipo de processo industrial existe a movimentação e pelo menos um dos três elementos básicos da produção: homem, máquina ou material. Não se pode pensar em processo produtivo sem que haja este tipo de movimentação. Na maioria dos processos industriais, quem se movimenta é o material que está sendo transformado, exceção dada à fabricação de grande porte, como aeronaves, navios, estradas,... Nestes casos é o homem e os maquinários que devem ser levados até o produto em processo. Segundo Dias, a movimentação e o transporte de material são atualmente classificados de acordo com a atividade funcional a que se destina: Granel: abrange os métodos e equipamentos de transportes usados desde a extração até o armazenamento de toda a espécie de materiais a granel, incluindo gases líquidos e sólidos; Cargas unitárias: basicamente trata-se de cargas contidas em um recipiente de paredes rígidas ou individuais ligadas entre si, formando um todo único do ponto de vista de manipulação; Embalagem: é o conjunto de técnicas usadas no projeto, seleção e utilização de recipientes para o transporte de produtos em processo e produtos acabados; 160

161 Armazenamento: compreende o recebimento, empilhamento ou colocação em prateleiras ou em suportes especiais, assim como expedição de cargas de qualquer forma, em qualquer fase do processamento de um produto ou na distribuição dos mesmos; Vias de transporte: abrange o estudo do carregamento, fixação do transporte, desembarque e transferência de qualquer tipo de material nos terminais das vias de transporte, ou seja, portos, ferrovias e rodovias; Análise de dados: nessa área estão contidos todos os aspectos analíticos da movimentação de materiais, tais como: levantamento de mapas de transportes, disposição física do equipamento, organização, treinamento, segurança, manutenção, padronização, análise de custos e outras técnicas para o desenvolvimento de um sistema eficiente de movimentação de materiais; Geralmente, quando temos um acréscimo no custo de um produto é porque estamos, de alguma maneira, aumentando o valor do mesmo. Isto não acontece com a movimentação de materiais. Ao contrário da maioria dos processos industriais, a movimentação de materiais não agrega nada ao produto, a não ser custo. Sempre que pudermos evitar o transporte de um produto dentro da empresa, estaremos reduzindo seu custo e melhorando, portando, o processo. Por este motivo Dias afirma que a movimentação de materiais infle sobremaneira no custo final do produto. Assim, Dias destaca que um sistema de movimentação de materiais deve atender a uma série de finalidades básicas: Redução de custos: através da aplicação de um sistema de movimentação de materiais pode-se chegar à redução de despesas com mão-de-obra, materiais e outras despesas globais da empresa como acidentes e limpeza; Aumento da capacidade produtiva: com a simples organização dos sistemas de movimentação de materiais, teremos melhorias por toda a empresa, como aumento da produção, o aumento da capacidade de armazenagem e uma melhor distribuição de armazenagem; Melhores condições de trabalho: com as melhorias causadas no processo de produção pelos sistemas de movimentação de cargas, teremos também mais segurança para os funcionários, redução da fadiga e aumento do conforto no trabalho; 161

162 Melhor distribuição: com a racionalização dos sistemas de manuseio, a distribuição avança muito, obtendo melhoria na circulação, na localização dos almoxarifados, nos serviços ao usuário e com maior disponibilidade de produtos. O maior objetivo de se estudar um sistema de movimentação é encontrar o modo de transporte que seja funcional, operacional e economicamente mais indicado para ser aplicado em dado momento. Algumas empresas conseguem reduzir drasticamente seus custos apenas fazendo com que seus funcionários conheçam os equipamentos utilizados para movimentação na empresa, sua forma mais adequada de funcionamento, suas aplicações diversas e suas limitações (Dias). Regras de Movimentação Segundo Dias, existem algumas regras básicas que, na medida do possível, seria importante que as empresas seguissem, para manter um bom sistema de movimentação dentro da empresa, são elas: 1. Obediência ao fluxo das operações: sempre que possível, utilize um arranjo do tipo linear, de forma que a trajetória dos materiais seja a seqüência das operações. 2. Mínima distância: elimine os ziguezagues existentes. Isso diminui as distâncias e o transporte de materiais. 3. Mínima manipulação: evite ao máximo a manipulação manual dos materiais. O transporte mecânico é mais rápido e barato, dispensando a necessidade de efetuar cargas, descargas, levantamentos e armazenamentos com tanta freqüência. 4. Segurança e satisfação: ao selecionar um determinado tipo de transporte, deve-se considerar também o nível de segurança que este oferece aos seus operadores e pessoal circulante da empresa. 5. Padronização: na medida do possível, deve-se procurar utilizar equipamentos padronizados (comprados prontos, sem encomenda). Além de o equipamento personalizado ser mais caro, sua manutenção terá custo elevado e a troca de peças pode ser mais demorada. 6. Flexibilidade: se o equipamento utilizado for capaz de transportar vários tipos de materiais diferentes, então ele será muito mais útil e simples de ser utilizado. 162

163 7. Máxima utilização do equipamento: procure manter sempre seus equipamentos de transporte trabalhando e evite o acúmulo de material nos terminais do ciclo de transporte. Equipamento ocioso é prejuízo líquido. 8. Máxima utilização da gravidade: utilize a força da gravidade o máximo possível. Se empregar um pequeno trecho motorizado, você pode elevar o material a uma altura tal que permita o transporte pela gravidade por um longo trecho. 9. Máxima utilização do espaço disponível: lembre-se, a empresa não tem espaço apenas para os lados, olhe também para cima. Empilhe as cargas o máximo que puder e procure transportar o maior volume possível por cima. 10. Método alternativo: todo equipamento falhará um dia. Isto é inevitável. Portanto, a empresa deve estar preparada para métodos alternativos de transportes, algo que possa ser feito manualmente. Certamente estes serão modelos bem menos eficientes que os instalados normalmente, mas ao menos impedem o processo de parar completamente enquanto o equipamento é consertado ou substituído. Por exemplo: mantenha espaços para movimentação de uma empilhadeira, em uma área que for atendida por uma ponte rolante. 11. Menor custo total: antes de adquirir um equipamento é importante observar os custos totais que o mesmo terá. O custo inicial mais baixo pode ser desprezível quando observarmos os custos de manutenção e operação do equipamento. A vida útil do mesmo também é muito importante. Classificação dos Equipamentos de Movimentação Segundo Dias, os equipamentos de movimentação costumam ser classificados de forma bastante ampla, de acordo com uma generalização geométrica e funcional. Estão incluídos na classificação abaixo também os equipamentos de carga, descarga e manuseio: Transportadores: correias, correntes, fitas metálicas, roletes, rodízios, rocas e vibratórios; 163

164 Guindastes, talhas e elevadores: guindastes fixos e móveis, pontes rolantes, talhas, guinchos, monovias, elevadores etc; Veículos industriais: carrinhos de todos os tipos, tratores, traillers e veículos especiais para transporte à granel; Equipamentos para posicionamento, pesagem e controle: Plataformas fixas e móveis, rampas, equipamentos de transferência etc; Containeres e estruturas de suporte: Vasos, tanques, suporte e plataformas, estrados, pallets, suportes para bobinas e equipamento auxiliar de embalagem. É muito importante que a movimentação de materiais não seja vista de forma isolada do todo. A organização do layout da empresa, por exemplo, será fortemente influenciada pela forma de movimentação escolhida. Mas antes de determinar qual o melhor equipamento para efetuar o transporte de determinado tipo de material, devemos observar o grau de supervisão que este exige (empilhadeiras além de um operador exigem manutenção constante, por exemplo); a velocidade deve ser compatível com o volume de expedição e recebimento solicitado; a fonte de energia que terá forte influência no custo de operação; a trajetória do equipamento poderá limitar a sua área de atuação; o tipo e o volume de carga que ele transporta terão influência direta na velocidade do transporte e no custo no mesmo; e o tempo de carga e descarga, que terá forte impacto no tempo final do ciclo de operação do equipamento (Dias). Um melhor aproveitamento das vantagens da escolha de um sistema de movimentação e layouts integrados, certamente se refletirá em reduções de custos e aumento da produtividade, o que dá à empresa grande vantagem perante seus concorrentes. Para entender um pouco melhor essa importância, veremos agora um pouco sobre layout. Layout Quando implantamos uma empresa, buscamos sempre o melhor arranjo possível para as máquinas, de forma que o produto percorra os menores trajetos e da forma mais rápida. Contudo, na maioria dos casos essa organização permanece estática por anos, embora novos equipamentos e processos produtivos que vão sendo 164

165 adotados possam exigir algumas alterações na estrutura da empresa. Por esse motivo, é comum encontrarmos empresas que têm um verdadeiro caos em seu ciclo produtivo. Pequenos problemas que se acumularam ao longo dos anos formam uma malha complexa e que se torna difícil de organizar novamente. Layout é definido por Dias como sendo o arranjo de homens, máquinas e materiais. É a integração do fluxo típico de materiais, da operação dos equipamentos de movimentação, combinados com a característica que conferem maior produtividade ao elemento humano; isso para que a armazenagem de determinado produto se processe dentro do padrão máximo de economia e rendimento. As edificações industriais também fazem parte dos estudos de layout, isso porque podem haver limitações de geometria, espaço, características estruturais e localização que quando não observadas podem comprometer uma solução que seria empregada. Segundo Dias, não existe nenhum critério para fazer a avaliação de um layout quanto a sua adequação a determinada atividade. Para o autor, tudo vai depender da meta a ser atingida e dos fatores que influem no fluxo da atividade considerada. Em alguns casos, o estudo do layout pode ser feito para reduzir a movimentação interna, ou para proporcionar o custo mínimo de estocagem ou qualquer outro fator que se deseje. Quando Alterar um Layout Freqüentemente, as indústrias fazem alterações em seus layouts. Algumas possuem pessoal treinado para tal função, outras possuem softwares de arranjo físico que são capazes de reorganizar o processo de acordo com o produto e outras se utilizam firmas especializadas em assessoria industrial. Mas afinal, quais são os motivos que levam uma empresa a alterar seu layout? Dias diz que essas mudanças acontecem nos seguintes casos: 1. Modificação do produto: em mercados onde a competitividade é muito grande, a modificação de produtos é muito freqüente. Nestes casos, pode ser necessário alterar, além do layout, os equipamentos, a mão-de-obra e a área disponível. 2. Lançamento de produtos: o desenvolvimento de produtos ou mesmo a interrupção na fabricação de um produto envolve modificações em todo o processo produtivo e na estrutura de armazenagem. Um novo layout deve ser 165

166 produzido ao mesmo tempo em que o novo produto estiver na fase de planejamento do processo de fabricação. 3. Variação na demanda: um aumento ou uma redução das vendas ou produção justifica estudos de capacidade ociosa, obsolescência iminente do produto, adequação do equipamento existente, todos perfeitamente enquadrados dentro das finalidades do layout atualmente instalado. 4. Obsolescência das instalações: procedimentos, equipamentos e mesmo a edificação podem tornar-se um entrave na armazenagem de determinado produto. O problema do equipamento é o que menos afeta o layout nestes casos; a obsolescência de um processo exige, por outro lado, modificações significativas, ao passo que, no caso da edificação, o layout pode indicar a conveniência de se ampliarem as instalações, uma construção de um novo bloco ou mesmo a mudança completa do depósito. 5. Ambiente de trabalho inadequado: o layout deve levar em consideração as mudanças que devem ser feitas para atenuar o efeito do ruído, das temperaturas anormais, presença de agentes agressivos e outros fatores que possam prejudicar o bom andamento do trabalho humano. O estudo das estações de trabalho, acesso a materiais e ferramental faz parte deste item. 6. Índice elevado de acidentes: o layout deve prever a localização de uma série de instalações que possam atender os funcionários que entram em contato com produtos químicos altamente corrosivos, o isolamento ou confinamento de certos locais de trabalho, o dimensionamento e a demarcação de corredores, passagens, áreas de tráfego de veículos, obstruções e outros fatores que tem por finalidade não só a proteção como também eventual atendimento de emergência de acidentados. 7. Mudança na localização do mercado consumidor: é um problema que, não tendo influência direta, age como reflexo no layout, já que a necessidade na relocação de um depósito envolve novo estudo de layout. 8. Redução dos custos: um melhor aproveitamento da edificação, da mão-de-obra e dos equipamentos, produtos de um layout adequado, traz consigo uma redução nos custos não só de estocagem, como também de manutenção. Tipos de Layout 166

167 Existem diversos tipos de layout, sendo que cada um deles se adapta melhor a um determinado tipo de processo ou indústria. Diversos autores fazem esta classificação da mesma forma, mas não concordam nos nomes utilizados para cada uma delas. Slack (2002), por exemplo, chama layout de Arranjo Físico. São cinco os tipos básicos de layout. Veremos abaixo um pouco de cada um deles segundo a visão de Martins. 1. Layout por processo (funcional): é quando todos os processos semelhantes e equipamentos desses processos são alocados numa mesma área. O material que será processado se desloca ao longo da empresa buscando cada processo. Suas principais características são: a. Flexibilidade para atender as mudanças do mercado; b. Atende a diversos tipos de produtos em quantidades bem variadas; c. Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica; d. Se adequa melhor a produções em pequenas e médias quantidades; e. Possibilita uma relativa satisfação no trabalho. Abaixo temos uma ilustração do fluxo de materiais em um layout por processo (Martins). Máquinas A Máquinas B Saída Máquinas C Máquinas D Entrada Figura 0.9: Layout por processo (funcional) 2. Layout em linha (por produto): as máquinas ou estações de trabalho são dispostas de tal maneira que o fluxo durante o processo seja contínuo, sem interrupções ou 167

168 desvios. Cada produto possui uma linha própria e nenhuma parte do processo é compartilhada com outros produtos. Suas principais características são: a. Ideal para produção com pouca diversificação ou em grandes volumes; b. O investimento em maquinário é muito alto; c. Gera monotonia e stress no funcionário; d. Podem ocorrer problemas de qualidade dos produtos fabricados. Abaixo, temos uma ilustração do fluxo de materiais em um layout em linha (Martins). Linha 1 Linha 2 Linha 3 Figura 0.10: Layout em linha (por produto) 3. Layout celular: consiste em organizar em um único local (célula) todo o maquinário necessário para que se possa fabricar um determinado tipo de produto. O material que está sendo trabalhado se desloca dentro da célula buscando o processo necessário. Suas principais características são: a. Relativa flexibilidade quanto ao tamanho do lote por produto; b. Específico para uma família de produtos; c. Diminui o transporte do material; d. Diminui os estoques; e. Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado; f. Enseja satisfação no trabalho; 168

169 g. Permite elevado nível de qualidade e de produtividade. Abaixo temos uma ilustração do fluxo de materiais em um layout celular(martins). Célula 1 - Peça A Célula 2 - Peça B Figura 0.11: Layout celular 4. Layout por posição fixa (posicional): trata-se de um sistema de produção totalmente diferente do que estamos acostumados a ver. Neste modelo, o produto não se movimenta, mas os maquinários e os operários que vão até o local onde será a produção. Este tipo de layout é utilizado apenas em produções onde os produtos apresentam grande porte, ou seja, pontes, estradas, aviões e navios, dentre diversos outros. Suas principais características são: a. Feita para um único tipo de produto; b. Produção em pequena escala, ou unitária; c. O processo não é repetitivo. Abaixo, temos uma ilustração do fluxo de materiais em um layout por posição fixa (Martins). 169

170 Mão-de-Obra Matéria-prima Produto Maquinários Figura 0.12: Layout por posição fixa (posicional) 5. Layouts combinados: este tipo de layout é utilizado para que sejam aproveitadas em um determinado processo as vantagens de dois tipos diferentes de layout. Geralmente, se utiliza a associação entre o funcional e a linha de montagem. Abaixo, temos uma ilustração do fluxo de materiais em um Layout combinado. (Martins) Máquinas A Máquinas B Máquinas A Máquinas B Máquinas C Máquinas D Linha 1 Figura 0.13: Layouts combinados Assim, Slack (2002) nos apresenta uma tabela que faz um resumo de todos os tipos de layouts e explicita as vantagens e desvantagens de cada um deles: 170

171 LAYOUT VANTAGENS DESVANTAGENS Posição fixa - Flexibilidade muito alta de mix e produto - Produto ou cliente não movido ou perturbado - Alta variedade de tarefas para a mão-de-obra - Custos unitários muito altos - Programação de espaços ou atividades pode ser complexa - Pode significar muita movimentação de mãode-obra e equipamentos Processo - Alta flexibilidade de mix e produto - Relativamente robusto em caso de interrupção de etapas - Supervisão de equipamentos e instalações relativamente fácil - Baixa utilização de recursos - Pode ter alto estoque em processo ou filas de clientes - Fluxo complexo pode ser difícil de controlar Celular - Pode dar um bom equilíbrio entre custo e flexibilidade para as operações com variedade relativamente alta. - Atravessamento rápido - Trabalho em grupo pode resultar em melhor motivação. - Pode ser caro de configurar o arranjo físico atual - Pode requerer capacidade adicional - Pode reduzir níveis de utilização de recursos Em linha - Baixos custos unitários para altos volumes - Dá oportunidade para especialização de equipamentos - Movimentação conveniente de cliente e materiais - Pode ter baixa flexibilidade de mix - Não muito robusto contra interrupções - Trabalho pode ser repetitivo Tabela 0.3: Vantagens e desvantagens dos tipos básicos de layout 171

172 Como vimos, o layout é um dos principais elementos capaz de definir o tipo e a intensidade da atuação de uma empresa no mercado. Uma empresa que possui um layout ruim perde em produtividade e conseqüentemente em competitividade, pois terá custos mais elevados que seus concorrentes. Teremos uma discussão mais profunda, a respeito deste e dos demais assuntos que estão sendo apresentados, no item Vantagem Competitiva e nas Considerações finais PERT/CPM O planejamento de projetos feitos a um determinado cliente e que não tornarão a se repetir, podem ser um problema sério para a equipe de PCP. Recursos precisam ser alocados para a realização de determinadas tarefas de forma a garantir o término do projeto dentro do prazo especificado pelo cliente. As empresas que possuem um bom desempenho neste tipo de projeto contam com a fidelidade daquele cliente que não pode ter atrasos na entrega de suas encomendas. Trata-se de um caso delicado, pois as atividades deverão ser organizadas de tal forma que se possam executar várias simultaneamente e, em algumas partes do processo há a junção dos resultados de duas atividades em uma terceira, ou seja, não pode haver atrasos. A técnica mais utilizada para o planejamento, seqüenciamento e acompanhamento de projetos é a técnica conhecida como PERT/CPM.(Tubino) A PERT e o CPM são duas técnicas que surgiram nos anos 50. O objetivo delas é solucionar problemas de PCP em projetos de grande porte. Veremos a seguir alguns detalhes de cada uma delas. PERT A PERT (Técnica de Revisão e Avaliação de Programa - Program Evaluation and Review Technique) teve sua origem em planejamento e controle de grandes programas de defesa da marinha americana. Esta técnica parte do princípio que as durações das atividades e os custos de gerenciamento de projetos não são fixos e que a teoria da probabilidade pode ser aplicada para fazer estimativa. Segundo Slack (2002), neste tipo de rede, a duração de cada atividade é estimada de uma forma otimista, provável e pessimista. Para que se possa aplicar o algoritmo de resolução da rede, 172

173 devemos primeiramente calcular o tempo esperado para cada atividade. Isso é feito através da seguinte expressão: t e t o 4tl t p 6 Onde: t e = tempo esperado para a atividade t o = tempo otimista para a atividade t l = tempo provável para a atividade t p = tempo pessimista para a atividade. Posteriormente, poderemos desenvolver cálculos estatísticos que mostram a probabilidade de um projeto ser concluído em determinada data. Após a conclusão dos cálculos do tempo esperado para cada atividade, poderemos aplicar o Método do Caminho Crítico (CPM) para determinar a duração do projeto (Martins). CPM O CPM (Método do Caminho Crítico Critical Path Method) modela o projeto, esclarecendo os relacionamentos entre as atividades. A utilização desta técnica faz-se necessária à medida que a complexidade do projeto cresce e passa a ser importante demonstrar uma seqüência lógica na qual as atividades devem acontecer (Slack 2002). Em todos diagramas de redes, nas quais as atividades têm algum tipo de relacionamento paralelo, teremos mais de um caminho entre a atividade inicial e final, sendo que cada caminho tem uma duração diferente. Segundo Slack (2002), o caminho que contém a seqüência mais longa de atividades é chamado de caminho crítico. Chama-se essa seqüência de caminho crítico, pois qualquer atraso dentro deste caminho provocará um atraso no tempo final do projeto, contudo cada unidade de tempo economizada no caminho crítico, significará uma redução no tempo final do projeto. Redes PERT / CPM Seguindo Tubino, tendo em vista que a PERT e o CPM surgiram na mesma época e que as soluções encontradas por elas 173

174 são muito semelhantes, hoje se faz a utilização das mesmas em conjunto, sob a denominação de técnica PERT / CPM. Para o autor, a utilização permite aos administradores de PCP tenham: Visão gráfica das atividades que compõem o projeto; Estimativa de quanto tempo o projeto consumirá Visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo de conclusão do projeto; Visão de quanto tempo de folga dispomos nas atividades não-críticas, o qual pode ser negociado no sentido de reduzir a aplicação de recursos, e conseqüentemente custos. Para utilizar a técnica PERT / CPM, devemos montar um diagrama que represente exatamente as dependências que existem entre as atividades do projeto. A partir daí, iniciamos o trabalho com os tempo e recursos necessários para concluir o projeto dentro do prazo. Embora pareça um processo simples, é importante lembrar que tudo depende da construção deste diagrama. Uma atividade mal relacionada pode prejudicar toda a análise do projeto. Um exemplo de rede PERT / CPM é apresentado abaixo, juntamente com a tabela que dá origem a essa rede. Neste exemplo as setas representam as atividades e consomem recursos, os nós, por sua vez, representam os eventos, que são o início e o fim de cada atividade. O modelo a seguir é apresentado por Tubino. de Ativida Dependê Nós Duraçã ncia o A B C A D B E B F C e D G E Tabela 0.4: Lista de atividades e dependências 174

175 1 A 10 B C 7 D 5 E F 5 G 4 6 Figura 0.14: Rede PERT / CPM com atividades nas setas Posteriormente, para cada nó da rede poderão der calculas dois tempos: o PDI (Primeira Data de Início) e o UDI (Ultima Data de Início). Estes tempos definirão os limites que a atividade tem para ser iniciada. O caminho crítico será aquele onde o PDI e o UDI de todas as atividades envolvidas forem iguais, o que significa que não há folga neste caminho e um atraso em qualquer ponto, atrasa todo o projeto Observações Ao estudar Logística interna, vemos que praticamente tudo que está relacionado com o dia-a-dia da organização tem alguma relação importante com o processo produtivo como um todo e sempre, por mais que já se tenha investido, é possível melhorar e aprimorar em algum ponto. A observação dos conceitos aqui apresentados é fundamental para o bom andamento de qualquer empresa, seja ela uma indústria manufatureira ou uma empresa de serviços. São definições básicas, simples e de conhecimento geral, mas que muitas vezes são desconhecidas por grande parte dos gerentes de PCP. A seguir, apresentaremos a visão de alguns autores sobre como obter vantagem competitiva. Ao fim teremos uma visão geral 175

176 de como cada um dos tópicos apresentados podem e devem ser utilizados para alcançar este objetivo Vantagem Competitiva Definição Toda empresa seja ela de manufatura ou de serviços está sempre buscando uma forma de obter algum tipo de vantagem sobre seus concorrentes. Atualmente a competitividade existente entre as empresas de uma mesma indústria é muito grande, tornando a sobrevivência no mercado um desafio constante para as empresas. Porter (1986) define concorrência como sendo uma força que age continuamente no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido na direção da taxa competitiva básica de retorno, ou o retorno que poderia ser obtido pela industria definida pelos economistas como em concorrência perfeita. Desta forma, se uma determinada indústria (têxtil, metalmecânica, alimentícia...) apresentar uma taxa superior que a ajustada pelo mercado livre (rendimento igual aos títulos do governo), haverá uma entrada de capital, seja por parte de novas empresas ou por investimentos dos concorrentes já existentes. (Porter 1986) Essa entrada de capital é limitada por cinco forças competitivas básicas: ameaça de entradas, de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidades entre os concorrentes atuais. Veremos a definição de cada uma delas, segundo Porter (1986): Ameaça de entrada: novas empresas que entram para uma indústria trazem novas capacidades, o desejo de ganhar uma parcela do mercado e freqüentemente recursos substanciais. Como resultado, os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados, reduzindo assim, a rentabilidade do setor. Ameaça de substituição: os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa for a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria. Poder de negociação dos compradores: os compradores também competem com a indústria, forçando os 176

177 preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros. Poder de negociação dos fornecedores: os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. Desta forma, fornecedores poderosos podem sugar a rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços. Rivalidade entre os concorrentes: a rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posição. Essa disputa costuma ocorrer pela concorrência nos preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias oferecidas aos clientes. Para Slack (1993), para se atingir a vantagem competitiva em uma empresa de manufatura, deve-se fazer melhor. Para o autor, essa á a única forma de se garantir a sobrevivência competitiva em longo prazo. Slack coloca que fazer melhor significa cinco coisas: fazer certo (com qualidade), fazer rápido (com velocidade), fazer pontualmente (com confiabilidade), poder mudar o que está sendo feito (flexibilidade) e fazer barato (baixo custo). Veremos a seguir cada um destes itens detalhadamente Obtendo Vantagem Através da Qualidade O mais interessante da qualidade é que de todos os objetivos de desempenho de uma empresa, esse é o único que ninguém discorda. Como Slack (1993) exemplifica, quem chegaria em uma reunião e diria Pessoalmente, eu acho que essa ênfase no trabalho de alta qualidade está toda errada, realmente não importa se o produto funciona ou não!. Fazer certo, como coloca Slack, afeta todos os aspectos do desempenho, pois sem erros no processo de manufatura todo o fluxo de materiais é acelerado, ou seja, não se pára para ficar corrigindo defeitos. A baixa qualidade não apenas vai prejudicar o fluxo de produção, como também vai fazê-la não confiável. A confiabilidade no fornecimento entre estágios do processo ficará comprometida 177

178 (Slack 1993). A primeira conseqüência deste tipo de problema é o aumento dos estoques de produtos em processo, pois assim tenta-se sanar as falhas no fornecimento e aumentar a confiabilidade. Desta forma, cada parte do processo é um fornecedor interno, que deveria fornecer produtos ou serviços de forma previsível e de acordo com as especificações para as outras partes da organização (que são seus clientes internos). Erros nos serviços fornecidos dentro da organização vão acabar afetando o produto que atinge o consumidor externo. O desempenho da qualidade está centrado em indivíduos que não cometem erros, indivíduos que melhoram a forma com que executam os seus trabalhos, indivíduos que aprendem com a sua experiência. Não está centrado em procedimentos, técnicas ou filosofias. Estes são apenas os meios para um fim. Slack (1993). Contudo, uma empresa deve ter muito cuidado ao tentar implantar um programa de qualidade, para não entrar em uma bolha de euforia. Os resultados obtidos serão em longo prazo e não devem ser esperados milagres. Slack coloca que é melhor evitar as armadilhas da criação de expectativas muito altas logo desde o começo do programa. O truque está em capitalizar o poder tremendamente motivacional que o TQM (Gerenciamento da Qualidade Total Total Quality Management) pode gerar, sem deixar a euforia exagerada tornar-se mais importante que o sólido, decidido e contínuo progresso no sentido de uma operação sem erros.. Todo o esforço na busca pela qualidade será percebido pelo cliente na forma de velocidade, confiabilidade e custos menores, além de receber um produto livre de falhas. Estes são fatores que podem ser decisivos para influenciar a decisão do cliente entre comprar um produto da empresa X ou Y. Talvez não haja nenhum tipo de acréscimo nas vendas ou na satisfação dos clientes, pois a cada dia eles ficam mais exigentes e os seus concorrentes também estão trabalhando no mesmo sentido de melhoria constante. Contudo, este é um fator decisivo para a sobrevivência da empresa no mercado, e se não fossem adotadas essas medidas, poder-se-ia ter péssimas perspectivas em longo prazo. 178

179 Obtendo Vantagem Através da Velocidade Fazer rápido, segundo Slack (1993), é o principal segredo para se obter algum tipo de vantagem em qualquer processo de manufatura. Quando a empresa consegue reduzir o tempo que gasta com um determinado processo produtivo, os ganhos são enormes, pois estará diminuindo o lead time do processo, aumentando o nível de serviço aos clientes, reduzindo sensivelmente os custos e tornando-se muito mais produtiva e competitiva naquele processo. Uma empresa de produção-para-estoque poderá ter uma redução nos seus níveis de estoque quando a velocidade da produção aumenta. Por sua vez, uma outra empresa de produção-edesenvolvimento-sob-encomenda, um acréscimo na velocidade do processo terá reflexo direto na satisfação do consumidor, que terá de esperar menos pelo produto. Para Slack (1993) há sete benefícios diretamente ligados ao aumento da rapidez nas operações industriais, quando olhamos a parte interna das empresas. São eles: Redução da atividade especulativa: quando há uma redução da atividade especulativa, a empresa pode ter uma redução dos níveis de estoques, proporcionando assim mais flexibilidade de ação e planejamento; Melhores previsões: a previsão de eventos que acontecerão em uma data muito distante tem maior risco de falhar, dessa forma, quando reduzimos o fluxo de operações estamos aproximando os eventos para uma data mais próxima e facilitando proporcionalmente a elaboração de previsões melhores; Redução de despesas indiretas: quanto maior for o tempo que se leva para um pedido ou lote passar de uma operação para a outra, maiores serão os custos envolvidos para manter esses itens bem acondicionados. As despesas internas de uma forma geral (pessoal, espaço, energia...) serão menores, o que conseqüentemente significa custos mais baixos de produção; Redução do material em processo: quando o tempo gasto em uma operação é muito alto, o volume de material em processo é excessivo, o que significa grandes montantes de capital investido. Ao melhorar o fluxo de materiais, reduz- 179

180 se a quantidade de materiais em processo e o aumenta-se o capital de giro; Exposição de problemas: como vimos anteriormente em Estoques e em Just-In-Time, grandes volumes de estoques funcionam como tapa buracos para o sistema produtivo. Quando aumentamos a velocidade do processo, reduzimos os estoques e, conseqüentemente, podem ser vistos uma série de problemas até então desconhecidos e que agora poderão ser corrigidos; Proteção contra eventuais atrasos: quando se aumenta a velocidade, se ganha um tempo extra entre o término do processo e o prazo de entrega do mesmo. Assim, se houverem atrasos no sistema produtivo, este tempo que deveria sobrar é utilizado como folga para concluir o pedido ainda dentro do prazo de entrega. Contudo, deve-se ter muito cuidado, pois a melhor forma de se perder uma data de término é sabendo que se tem tempo para isso; Período congelado planejado: outra forma de utilizar o tempo de folga que fica entre o término de processamento do pedido e a data prometida de entrega é invertendo a ordem de produção, ou seja, se você sabe que determinado processo terminará duas semanas antes do prazo, então comece a produção sempre com duas semanas de atraso, assim a empresa terá um longo prazo que poderá ser utilizado para fazer um melhor planejamento do processo antes de iniciar sua produção. Em todo o tipo de fábrica que se considere é possível reduzir sensivelmente os tempos de movimentação dentro da empresa. Na maioria dos casos, cerca de 95% à 99% do tempo em que o produto está se movimentando na empresa, nenhum valor é agregado a ele, mas os custos são, tornando o processo lento e dispendioso. É obvio que não se pode reduzir este tempo ocioso a zero, mas podem-se melhorar esses números significativamente (Slack 1993) Obtendo Vantagem Através da Confiabilidade A confiabilidade é a capacidade de uma empresa em cumprir suas promessas, ou seja, honrar seus contratos de entrega com os clientes. Em alguns casos, uma empresa que deseja ter altos níveis de confiabilidade costuma aumentar os prazos de entrega para 180

181 diminuir a probabilidade de falhas. Esta é uma atitude completamente errada (Slack 1993). A confiabilidade e a velocidade são duas coisas que andam juntas. Prazos de entrega extremamente longos provavelmente significam uma deficiência na velocidade do processo e uma tentativa de mascarar uma confiabilidade ruim da empresa. Como vimos no tópico anterior, isto tende a não funcionar, pois na medida que alguém tem um prazo maior para efetuar determinada tarefa, o caminho natural é que se ocupe todo o tempo disponível com esta tarefa, aumentando assim o tempo em processo e continuando a existir as possibilidades de falhas na entrega. Além disso, tempos excessivos podem ter conseqüências graves, conforme visto anteriormente (Slack 1993). Existem muitas formas de se medir a confiabilidade de um processo. Slack coloca a seguinte expressão para mostrar este conceito: CONFIABILIDADE = DATA DE ENTREGA DEVIDA DATA DE ENTREGA REAL Contudo, a definição dos elementos dessa expressão não é tão simples. É necessário que a empresa defina o que quer entender como sendo Data da entrega devida. Seria ela a data de entrega solicitada pelo cliente ou a data programa para término da produção? Isso se houver diferenças entre elas. E a data de entrega real, será a data da entrega feita ao cliente ou a data de envio, no caso de a entrega ser feita por terceiros? (Slack 1993) Definidos os parâmetros, os resultados devem ser interpretados assim: Valores positivos significam que a produção e entrega está adiantada (além das expectativas). Valores iguais a zero significam que a empresa está sendo pontual. Por fim, valores negativos podem ser entendidos como um problema de confiabilidade, uma vez que os prazos não estão sendo atendidos conforme prometido (Slack 1993) Existem dois tipos básicos de benefícios trazidos pela confiabilidade: os externos e os internos. Benefícios externos: cada dia mais importante, os benefícios externos são aqueles que seus clientes sentirão. Uma empresa que possui altos níveis de confiabilidade tende a conquistar mais mercados com maior facilidade. Isso porque o perfil dos consumidores está mudando. Eles estão ficando mais exigentes e a confiabilidade passou a ser um importante diferencial das empresas. Slack coloca da 181

182 seguinte forma: Os clientes valorizam a confiabilidade de entrega, porque sua própria confiabilidade interna o requer. Benefícios internos: um processo inteiramente confiável em cada um de suas etapas resulta em uma grande estabilidade que dá tranqüilidade para o gerente de manufatura refletir e planejar o processo como um todo. É exatamente esta a palavra que Slack coloca como a chave e o maior benefício da confiabilidade: Estabilidade. Com isso, pode-se obter melhoramentos em todo o restante do processo. Slack coloca que: Sem confiabilidade, os melhoramentos em velocidade, flexibilidade, qualidade e produtividade, nunca alcançarão o seu inteiro potencial Obtendo Vantagem Através da Flexibilidade Esta é uma das características da manufatura que tem ganhado mais espaço e destaque, isso porque no mercado de hoje, onde os consumidores mudam suas necessidades a todo o instante, seus concorrentes estão sempre tentando surpreender e novas tecnologias chegam todos os dias, quem tem capacidade de estar mudando facilmente seu modo de trabalho ou fazendo algo diferente para adaptar-se ao exigente mercado, sai na frente obtendo uma grande vantagem competitiva. Existem vários motivos capazes de fazer com que uma empresa queira ser flexível e versátil. Slack (1993) cita alguns deles: Lidar eficazmente com uma larga faixa de partes, componentes ou produtos existentes; Adaptar produtos a requisitos específicos dos consumidores; Ajustar níveis de saída para estar apto a corresponder às variações de demanda, tais como a sazonalidade; Expedir pedidos prioritários ao longo da fábrica; Lidar com quebras de equipamento; Proporcionar os ajustes na capacidade quando a demanda é muito diferente do previsto; Lidar com falhas dos fornecedores (internos e externos); Para que futuras gerações de produtos possam ser manufaturadas na mesma fábrica; Porque não existe idéia clara de quanta capacidade será necessária no futuro; 182

183 Porque não há nenhuma previsão aceitável, ou plano para o futuro, de modo que opções precisam ser mantidas abertas. Assim, Slack (1993) afirma que a flexibilidade é o amortecedor da operação. A manufatura precisa ser flexível porque ela tem de administrar a operação sob condições de variedade, incertezas de longo e de curto prazo e ignorância do futuro(...) Uma operação flexível é aquela que mantém e melhora seu desempenho apesar do impacto e das turbulências de um ambiente incerto e de uma variedade de condições sob as quais ela tem que operar. A flexibilidade é apenas um modo de se chegar a outros fins. Através da flexibilidade teremos melhor confiabilidade, custos e velocidade no sistema Obtendo Vantagem Através do Custo O custo esta no centro dos objetivos de qualquer empresa, seja ela de manufatura ou de serviços. Porter (1989) diz que a vantagem de custo é um dos principais tipos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir. É comum vermos administradores e planos estratégicos que colocam a redução dos custos como uma das principais metas da organização. Para Slack (1993) o desempenho em custos será importante não importa em que sua empresa está concorrendo. Se você reduz os custos de um processo, então você estará aumentando a capacidade da empresa competir e criando uma grande vantagem sobre seus concorrentes. Uma gestão adequada dos custos de uma organização pode garantir a sobrevivência desta no mercado, assim como uma gestão ruim pode levá-la a falência. Contudo, não se recomenda o corte direto de custos, como é prática comum nas empresas. Primeiramente deve-se verificar que tipos de ganhos se pode obter com melhoramentos em outros setores, como qualidade e velocidade de fluxo. Paralelamente a isso, devem-se ajustar os recursos existentes aos níveis de saída requeridos. Este último seria um corte direto no excedente que se possui, seja ele de maquinário, pessoal ou estoques (Slack 1993). 183

184 5.5. Aplicação da LI na Obtenção de Vantagem Competitiva Vantagem competitiva. Este é um termo que resume a incansável busca de todas (ou quase todas) as organizações por algo a mais, que a faça se destacar e ser notada pelos consumidores. Não se pode pensar em concorrência sem estar pensando em como poderemos obter algum tipo de vantagem em relação aos nossos adversários. Essa busca é sadia e deve ser constante. A empresa que não tenta obter destaque ou, por algum motivo qualquer, se acomoda e acha que já tem sua parcela de mercado ideal, está fadada ao fracasso. Devemos buscar todos os dias por nosso lugar ao sol e por melhor que seja nossa colocação, como empresa, ou por maior que seja nossa liderança em relação aos nossos concorrentes, jamais se pode esquecer que a melhoria deve ser constante. Os japoneses estão certos, o kaizen é necessário. Novidades surgem a todo instante, novas necessidades são exigidas pelo mercado e novos padrões sempre estão substituindo velhos e ultrapassados conceitos. Em seu livro, Porter (1989) traz diversos exemplos de empresas que eram líderes em seus seguimentos e, por ignorarem pequenos concorrentes que viviam inventando, acabaram falindo ou reduzindo-se a apenas mais um no mercado. Uma empresa jamais poderá parar de investir ou buscar alternativas para a melhoria de seus processos e de seus produtos. Como foi demonstrado por Slack no capítulo anterior, por mais que uma empresa melhore seus processos, estes poderão ser melhorados ainda mais. A evolução deve ser contínua. Até muito recentemente, havia uma grande corrida das empresas apenas pelo menor preço. Não havia exatamente uma preocupação com a qualidade ou com a velocidade de um processo. Comprar a matéria-prima mais barata era a grande chave para se obter uma vantagem sobre a concorrência. De fato, o custo da matéria prima é muito importante ainda nos dias atuais, mas não é apenas este fator que irá destacar uma empresa no mercado. Tendo apenas o fator preço como atrativo, a organização conseguirá manter uma certa vantagem por algum tempo, a curto prazo, mas para se obter vantagem competitiva a longo prazo é necessário ter qualidade, ser flexível e confiável. Porter (1989) nos dá diversos exemplos de empresas que tentaram se destacar e conquistar novos mercados apenas com o atrativo do 184

185 preço. A grande maioria fracassou poucos meses depois e nenhuma conseguiu manter uma liderança sólida por muito tempo. Assim, com o passar dos anos o enfoque de concorrência das empresas se diversificou, passando a atuar em diversas frentes simultaneamente. Neste momento começou a surgir a preocupação com a logística. As empresas haviam percebido que as despesas com transporte e movimentação de materiais só eram menores que os próprios custos com a matéria prima. Eram necessários métodos mais eficientes de transporte e que fossem, ao mesmo tempo, mais seguros, mais baratos e que causassem menos desperdícios. Os investimentos no setor foram maciços e os resultados vigorosos. Surgem os chamados operadores logísticos, que fazem todo o transporte e armazenamento das mercadorias entre o centro produtivo e os consumidores. Os custos com transporte caem significativamente e diversas empresas se destacam pela excelente distribuição de seus produtos. Contudo, isso ainda não era suficiente e paralelamente surgem os métodos de Planejamento e Controle da Produção (PCP) que podemos também chamar de Logística Interna (LI). Era necessário organizar a casa para produzir mais e melhor e, neste sentido, os conhecimentos existentes relacionados à produção vão sendo aprimorados rapidamente. O estudo da logística interna de uma empresa é, com certeza, o melhor e mais eficiente modo de dar a uma organização meios de obter uma sólida vantagem competitiva que poderá ser mantida por anos. Como mostrado anteriormente, os campos de atuação da LI são os mais diversos e os resultados, surpreendentes. Praticamente tudo que se possa ver ou pensar que ocorre dentro de uma organização é escopo de trabalho da logística interna e, como afirmado, sempre há um meio de melhorar ainda mais. Quando observamos as áreas e as vantagens do estudo da LI, vemos que quase tudo se resume a poucos pontos básicos: estoque, qualidade, rapidez e eficiência (confiabilidade). E alguém pode se perguntar: mas estes não eram pontos importantes também no passado? É claro que sim. Desde que Henry Ford criou a linha de produção viu-se que já existia uma preocupação com o tempo de fabricação dos produtos e sua qualidade, mas podemos dizer que esta preocupação nunca foi tão grande e, embora todos os conceitos apresentados sempre tenham existido, agora eles se fazem fundamentais. 185

186 Uma das maiores preocupações hoje é com os estoques. Depois que a Toyota inventou o sistema JIT e desenvolveu o kanban o mundo viu que não só era possível trabalhar com baixíssimos níveis de estoque, como as vantagens por fazê-los iam muito além da redução de custos. A redução dos estoques tem sim um grande reflexo nos custos dos processos, mas também é benéfica no sentido de melhoria da qualidade, na redução dos lead times, no aumento do fluxo produtivo, aumento da produtividade e conseqüentemente, da competitividade da organização. Este é um fator que traz uma imensa vantagem competitiva e para a Toyota foi um dos pontos chaves para que ela se tornasse uma das maiores montadoras do mundo. Neste sentido, surgiram diversas técnicas para melhorar a utilização dos estoques e dos recursos de capital das empresas. Com o advento da informática, temos crescimento do MRP e o aparecimento dos ERPs. O MRP, (tanto o I como o II) são de extrema importância para uma empresa que busca aumentar sua produtividade. Claro que sua implantação em sua forma pura não é recomendada, pois tira a flexibilidade da organização. Recomendo a implantação do MRP II em conjunto com o JIT. O JIT é capaz de reagir rapidamente às variações de demanda e o MRP II pode ser usado no sentido de fazer um planejamento da produção futura. Os ERPs, por sua vez são perfeitos para o nosso contexto de LI como um impulso para a vantagem competitiva. Infelizmente, essa idéia ainda não emplacou. Os sistemas costumam ser incrivelmente caros e os custos de manutenção e implantação associados já levaram algumas empresas à falência (Ballou). Contudo, este é um modelo que tende a ser muito utilizado num futuro próximo. As vantagens trazidas por um ERP são imensas e certamente muito em breve será um padrão de organização. Toda empresa terá um ERP, assim como hoje toda empresa tem um sistema de controle de estoque. Outro ponto fundamental é a qualidade do produto. Atualmente o cliente não aceita produtos defeituosos, mesmo que com preços menores. Esse que já foi um grande diferencial para as indústrias, hoje é considerado um requisito mínimo para se atuar em determinadas áreas. Como todos dizem não há mais espaço para amadores, quem quiser se manter no mercado deve ser competente no que faz e para isso, a qualidade é um ponto primordial. 186

187 Produzir com qualidade é duplamente importante, pois também leva a redução de custos e aumenta a confiabilidade da empresa e de seus produtos perante seus clientes. A parte de custos acaba sendo influenciada constantemente em todos os processos de melhorias que se faz. Aquele que era nosso único objetivo inicialmente passa a ser o produto dos demais esforços que se faz na manufatura. Contudo, o resultado final será muito melhor, pois ao invés de termos um produto apenas barato, teremos algo com extrema qualidade, feito para atender as necessidades dos clientes, produzido rapidamente, aos menores custos e que continua sendo barato. Quando uma empresa consegue unir todos esses fatores em seu processo produtivo, teremos um contexto onde os produtos gerados são extremamente competitivos e, conseqüentemente, teremos maiores chances de ter obtido uma sólida vantagem sobre nossos concorrentes. Este tipo de vantagem pode ser sustentada e não é algo passageiro. Contudo não se pode esquecer do conceito japonês, o kaisen. Para se manter por um longo tempo a vantagem obtida, a melhoria deve ser constante e não importa onde ou o quanto já se tenha evoluído, sempre á possível melhorar ainda mais. No tópico seguinte temos um exemplo que mostra como a implantação de um software de MRP pode ser boa para o sistema produtivo de uma empresa Utilizando Softwares para Melhorar a LI A cada dia os processos produtivos se tornam maiores e mais complexos e sua gestão manual pode ser considerada uma tarefa difícil e, em alguns casos, praticamente impossível. Com o aprimoramento da Tecnologia de Informação (TI), começaram a surgir softwares capazes de fazer toda a parte de MRP das empresas. Estes programas têm por objetivo auxiliar na programação da produção liberando os gerentes para que possam trabalhar em tarefas mais apropriadas. Abaixo, apresentamos o caso da B&S OIL, uma empresa que tinha um grande problema para fazer a organização de sua produção e com a implantação do Preactor, um software próprio de planejamento e controle da produção, pôde se ver livre para expandir seus negócios sem a necessidade de investir na ampliação do parque industrial. 187

188 A B&S OIL TOOLS é uma indústria mecânica fabricante de equipamentos para exploração e produção do petróleo, utilizados em poços onshore e offshore. Sediada em Salvador, Bahia, seu principal cliente é a Petrobras. A maior exigência dos clientes da B&S está ligada aos padrões de qualidade e confiabilidade, em função das exigências de desempenho, das condições de uso e da necessidade de minimizar os riscos ao meio ambiente, pois os produtos operam sujeitos a altas pressões e solicitações mecânicas extremas, agravadas pelo ambiente altamente corrosivo. A B&S fabrica vinte produtos, compostos em média por trinta componentes. O componente mais simples demanda oito operações e o mais complexo, dezoito operações. Todos os componentes metálicos do produto final são inteiramente fabricados pela B&S, enquanto os componentes de borracha são obtidos no mercado nacional e internacional. Um dos maiores problemas enfrentados pela B&S era coordenar de forma eficiente cerca de 1300 operações executadas mensalmente. A implantação do software Preactor foi rápida, e os resultados imediatos. Os produtos que deveriam ser fabricados no mês seguinte foram cadastrados em uma semana e, em seguida, foi gerada a programação dos próximos dois meses. Em pouco tempo o software já era utilizado em simulações de fabricação de produtos para o semestre seguinte. No chão de fábrica, a simples divulgação da lista de tarefas para cada recurso facilitou a vida do supervisor e o liberou para cumprir outras atividades. A direção da B&S registra ainda outros benefícios relevantes, obtidos em menos de 30 dias após o início da implantação: Identificação e melhor gerenciamento de gargalos sem investimentos significativos; Redução dos estoques e do material em processo; Significativa redução dos lead times; 188

189 Redução das incertezas no faturamento e definição de um fluxo de caixa confiável; Conhecimento antecipado dos problemas e tempo para amadurecimento das decisões; Aumento do faturamento e da lucratividade; Utilização de toda a capacidade instalada, dispensando a contratação de empresas terceirizadas. "Hoje, quatro meses após implantar o Preactor, a empresa tem mais tempo para se dedicar ao seu negócio principal e estudar o lançamento de novos produtos e serviços, isto sem considerar o que conseguimos com a melhoria das condições de nossas entregas. Hoje a B&S é uma empresa tranqüila." Afirmou Antônio Barreto, proprietário da B&S. Este exemplo pode ser encontrado na Tecmaran, produtora do Preactor. O Caso da B&S é um exemplo de como um software pode ser importante para a organização e programação da produção em uma empresa. Como vimos, a B&S tinha uma série de problemas graves, relacionados a sua incapacidade de gerir um processo tão grande e complexo. A empresa tinha custos elevados com a contratação de terceirizadas, pois não conseguia se programar e organizar seus processos de modo a atender toda sua demanda. Além disso, os gerentes de produção perdiam todo o tempo apenas corrigindo pequenas falhas e ditando como a produção deveria seguir. Não era possível ter uma visão global do processo dada a sua complexidade e nem mesmo os responsáveis pelo planejamento eram capazes de dizer quanto tempo um produto demorava a ser feito ou quanto material era necessário adquirir em dado momento. A empresa decidiu fazer a implantação de um software para gerir seu processo a tempo, pois já começava a perder clientes por não oferecer uma alta confiabilidade. Isso ocorria porque os prazos dificilmente podiam ser cumpridos, uma vez que ninguém sabia ao certo quantos pedidos estavam em processo e qual o tempo estimado para o término deles. Com a implantação do Preactor, o primeiro reflexo foi que os operadores passaram a ter uma lista com todas as tarefas que deveriam executar e em que seqüência, desta forma os gerentes foram liberados para a execução de tarefas mais típicas desta função, como planejar ações futuras e ordens de produção. 189

190 O mais importante para a B&S foi o planejamento da produção feito pelo sistema. Através dele foi possível reduzir o estoque de matéria prima e de materiais em processo, além de permitir que a empresa utilizasse ao máximo sua capacidade instalada dispensando assim a contratação de terceirizadas. Um reflexo direto de toda esta mobilização foi a satisfação do cliente, pois com um processo mais organizado passou a ser possível dizer exatamente quando um produto ficaria pronto, eliminando os atrasos. Além disso, houve significativa redução nos índices de defeitos em seus produtos, pois agora era possível fazer um controle mais rígido da qualidade. Os ganhos da B&S foram muitos. Como foi possível ver, a instalação do Preactor transformou a empresa completamente, tirando-a de um estado lamentável e colocando-a em um estado superior a muitos de seus concorrentes. Contudo, não estou querendo afirmar que para se ter sucesso em manufatura basta gastar uma pequena fortuna com um sistema famoso e todos os seus problemas serão resolvidos. Não existem milagres. Os resultados obtidos pela B&S podem muito bem não ser conquistados por outra empresa que faça exatamente a mesma coisa e da mesma forma. É importante lembrar que sempre, por trás de um caso de sucesso, temos muito esforço, dedicação e trabalho. Antes de fazer a implantação do software, a empresa fez uma série de estudos juntamente com a Tecmaram para se certificar que realmente teria um resultado que compensasse o investimento feito. Existem muitos casos de fracasso nesta área, mas com o devido e estudo e cuidado é possível obter ótimos resultados. Além disso, motivação, persistência, paciência e trabalho em equipe serão essenciais não somente para a instalação de um software, mas para qualquer programa de trabalho que venha a se implantar em uma empresa. Sem estes elementos, não importa o quanto seja investido, dificilmente se obterá sucesso Estudo de Caso: Theòs Informática O estudo de caso apresentado a seguir é da THEÒS INFORMÁTICA LTDA, uma empresa que trabalha tanto com prestação de serviço, como com revenda de produtos. Neste caso veremos como ela surgiu e se formou, como os problemas foram crescendo e como foram solucionados. Muito ainda está por fazer na 190

191 empresa, assim, ao final serão recomendadas mudanças que podem ser feitas para a melhoria da Theòs. Conhecendo a Empresa A história da Theòs Informática tem início em 1997 na cidade de Dourados-MS. A proposta inicial da empresa era apenas o desenvolvimento e comercialização de um software para gestão de igrejas católicas. A empresa era essencialmente familiar, tendo como funcionário externo apenas um programador. A organização era mínima e, durante os primeiros meses após o início das vendas, sequer havia um controle de quem havia comprado o sistema. Os negócios foram se expandindo e a medida que a empresa crescia, as vendas se ampliavam e os problemas seguiam na mesma tendência. O controle manual, como vinha sendo feito, tornou-se inviável e fez-se necessário a utilização de um software para controlar clientes e sistemas vendidos. Esta não foi uma tarefa simples. Não existia nada disponível no mercado que fosse capaz de suprir as necessidades da empresa. Desta forma só restou uma alternativa: desenvolver seu próprio software de controle. Uma vez que os recursos de pessoal da Theòs eram limitados, este processo demorou algum tempo, pois era necessário parar com os trabalhos nos sistemas que eram vendidos, para produzir o programa de controle interno. Contudo, este software, que inicialmente contemplava apenas o cadastro de clientes, emissão de diversos relatórios e controle das vendas, melhorou muito o atendimento da empresa ao cliente e possibilitou que esta intensificasse seu trabalho de marketing, uma vez que agora dispunha do endereço de todos os usuários dos sistemas. Em julho de 1998, os proprietários da Theòs tomaram uma atitude que mudaria os rumos da empresa para sempre. Percebendo que o estado do Mato Grosso do Sul não oferecia as condições necessárias para o desenvolvimento da empresa e que o maior mercado para o setor está concentrado nas regiões Sul e Sudeste, decidiram transferir toda a empresa para a cidade de Maringá no Paraná. O impacto inicial foi duro e os transtornos enormes, mas em cerca de seis meses as vendas já haviam dobrado e as perspectivas para o ano seguinte eram excelentes. Contudo, neste momento a 191

192 empresa ainda tinha apenas 3 funcionários e sua sede era uma sala de 18 m 2. O espaço começava ser pouco e era necessário expandir. O software desenvolvido para controle interno já havia sofrido algumas adaptações e outros pequenos módulos já havia sido acrescentado a ele, mas ainda haviam muitos serviços sendo feitos em papel, o que geravam algumas confusões, pois a informação guardada em papel depende da lembrança de quem escreveu para encontrá-la e nem sempre está ao acesso de todos. Em abril de 2002, a Theòs Informática encontrava-se muito estável e já havia se consolidado como líder nacional no seguimento de softwares para igreja católica. Neste momento, os dirigentes da empresa decidiram que era o momento certo para investir em outra área. Seria o início da loja Theòs. Inicialmente, foi necessário trocar de sede. O novo prédio tinha 100 m 2 e a empresa já contava com 7 funcionários. Contudo, trabalhar com vendas no varejo e prestação de serviços ao consumidor local era uma experiência nova e um tanto complicada para quem estava acostumado a administrar uma empresa de desenvolvimento cujos consumidores ficavam espalhados por todo o país. Foi necessário um grande esforço inicial para dar seguimento as operações da empresa. O controle dos estoques e ordens de serviço tiravam o sono do gerente, pois a empresa ainda não dispunha de um sistema adequado para realizar este tipo de controle. Desta vez, antes de abrir a revenda eles já haviam adquirido um sistema comercial para fazer a gestão da loja, contudo quando tudo entrou em operação viu-se que o software adotado era deficiente e não supria algumas das necessidades básicas da empresa. Foi necessário buscar outra aplicação que atendesse as novas necessidades da empresa. Não encontraram nada que fosse capaz de suprir todos os requisitos impostos, mas em cerca de 6 meses fizerem a substituição e o nível de serviço ao consumidor melhorou sensivelmente, embora em algumas áreas ainda pudesse melhorar. Paralelamente a isso, a atividade de comercialização de softwares para a igreja vinha expandindo muito, juntamente com a complexidade das operações envolvidas para a administração deste setor. Atualmente a empresa está muito bem, em 2004 houve um crescimento de 120% e as perspectivas para 2005 giram em torno dos 50% quando comparado com o ano de

193 Contudo, não podemos fazer muitos elogios para a administração dos recursos internos da empresa. Ao longo dos anos e com todas as modificações que foram ocorrendo no mercado, a Theòs foi colecionando sistemas de gestão e hoje utiliza 4 softwares diferentes para fazer seus trabalhos, sendo 2 desenvolvidos internamente e 2 comprados de terceiros. Isto tem gerado muitos problemas quanto à duplicação de informação e à perda de tempo na preparação de pedidos ou no envio de produtos. Além disso, ainda há muito papel circulando pelas mesas e as informações contidas neles freqüentemente se perdem ou são duplicadas em outros locais. Problemas graves também têm ocorrido com a gestão de estoque, uma vez que a reposição é feita de acordo com um ponto fixo estabelecido pelo sistema e, quando há oscilações sazonais, se faz necessário aumentar ou diminuir as quantidades compradas de acordo com a experiência, causando falta de alguns itens e grandes acúmulos de outros. Problemas e Soluções Ao longo de sua existência, assim como qualquer outra empresa, a Theòs Informática passou por diversos problemas. Estes problemas não têm uma solução fixa padrão para toda empresa, e justamente por isso são tão difíceis de resolver. Logo que iniciou suas atividades, o foco da Theòs era a redução dos custos de mão-de-obra e dos insumos que consumia. Acreditava-se que esta fosse a melhor solução para o problema de custo e para obter condições de concorrer competitivamente num mercado onde já haviam outros sistemas atuando a mais de 10 anos. Depois de um tempo, percebeu-se que se quisessem obter vantagem competitiva, seria necessário mais do que um baixo custo de material para consegui-la. Foi exatamente neste momento que iniciaram os investimentos para se obter um software capaz de organizar as operações da empresa e dar condições de ampliar o fluxo de negócios. Deu certo, Theòs cresceu e se consolidou como uma fornecedora de softwares católicos. Contudo, ainda faltava algo, não se conseguia expandir mais e a aproximação dos líderes ficava cada dia mais difícil. A equipe de trabalho estava saturada, o suporte tomava grande parte do tempo dos operadores e sobrava pouco tempo para trabalhar em melhorias que pudessem gerar mais negócios. Era necessário trabalhar a logística interna. 193

194 Percebendo isso, a empresa se reestruturou, contratou mais gente, organizou seus processos internos e desenvolveu mais alguns recursos em seu software de gestão interna, que possibilitaram a automação de uma série de tarefas, liberando os funcionários do trabalho burocrático e dando-lhes mais tempo para criar. Houve então uma segunda grande onda de crescimento, a empresa passou a ser uma das três principais do mercado e seu volume de venda aumentou consideravelmente. Mas, como os grandes autores mencionados anteriormente dizem, para se manter uma vantagem competitiva, deve-se estar sempre melhorando e buscando por algo novo que possa impulsionar seus negócios. E a Theòs sempre seguiu esta filosofia. Pouco tempo depois de se reestruturar, a empresa abriu sua revendedora de produtos de informática. Os problemas que surgiram com a loja são semelhantes aos encontrados no setor de estoque de uma manufatura, porém em escala reduzida. Foi necessário investir para fazer uma gestão adequada dos estoques, a fim de não permitir nem a falta nem a sobra de produto. A falta poderia significar a perda do cliente e a sobra poderia causar ou a perda de capital, devido às variações constantes de preço que ocorrem no setor, ou a obsolescência de produtos, pois surgem novos modelos todos os dias. Aqui, viu-se que os investimentos com a logística seriam fundamentais para o bom andamento das atividades. Atualmente, no setor de softwares para igreja os negócios vão muito bem, mas é provável que muito em breve a empresa tenha de passar por um novo processo de organização interna. Isso porque as modificações e adaptações que foram sendo feitas em seu modo de trabalho ao longo dos últimos anos, faz com que hoje tudo pareça uma colcha de retalhos, onde muitos processos são executados de forma assíncrona, prejudicando o andamento da empresa. Já se começa a sentir os efeitos destes problemas. A Theòs não está conseguindo ampliar sua base de atuação com a mesma velocidade que o fez há dois anos atrás e a preocupação da gerência é que se nada for feito nos próximos meses, os resultados de 2006 poderão ser comprometidos. Recomendações A Theòs Informática que percebeu há muito tempo que a chave para se obter e manter a vantagem competitiva é a logística interna. Não importa se sua empresa manipule metais, roupas ou basicamente informações, como é o caso da Theòs, o importante é 194

195 que isso ocorra de forma organizada e ao mesmo tempo dinâmica, adaptando-se constantemente às variações externas. Por esse motivo é que a Theòs está sempre revendo seus métodos de trabalho e seus sistemas de reposição. Provavelmente isso ocorrerá novamente nos próximos meses e essa deverá ser a maior mudança já feita na empresa. Pretende-se colocar a casa em ordem e tudo deverá ser revisto. Neste sentido fiz algumas sugestões para a gerência, que analisou e gostou muito das propostas. Inicialmente, podemos indicar que seja feita a unificação dos softwares utilizados pela empresa. Hoje são 4 sistemas diferentes e é inevitável que haja a duplicação de dados e a ocorrência de retrabalho, pois algumas informações devem ser atualizadas em dois lugares diferentes. Seria importante a implantação de um sistema semelhante a um ERP, mas com as devidas proporções da empresa. Alguns estudos já estão sendo feitos neste sentido, e muito provavelmente a própria empresa irá desenvolver este sistema. Uma vez que dois dos outros já foram feitos por ela, a unificação é mais simples do que tentar adquirir um novo sistema. Esta simples atitude será capaz de dar fôlego para a Theòs crescer firmemente nos próximos anos. Contudo, outras ações também serão importantes. Deve-se rever o sistema de cálculo utilizado para os estoques dos produtos. Pensa-se em incorporar ao novo software dados das vendas dos anos anteriores, dando assim requisitos para que o próprio sistema possa determinar quanto deve ser adquirido de cada produto, de acordo também com a sazonalidade, mas sem a necessidade da interferência humana. Isso é semelhante ao que um sistema MRP se propõe a fazer, e será um importante passo para a empresa obter uma sólida vantagem competitiva neste setor. Por fim, a logística interna de informações também deve ser revista. As anotações feitas em papel e recados passados desta forma, poderão ser eliminados com a inclusão no sistema de agendas e avisos para cada um de seus usuários, dessa forma melhora-se a velocidade com que estas informações são passadas de uma pessoa para outra, acaba-se com o risco de que a informação se perca e ainda proporciona o arquivamento de todas as ocorrências e mensagens que forem trocadas, podendo ser consultadas facilmente a qualquer instante. 195

196 5.6. Conclusão Ao longo deste trabalho, foi demonstrado como a logística interna é importante na obtenção da vantagem competitiva. Não tem como ser competitivo observando apenas os aspectos externos à organização como o custo dos transportes, o preço dos insumos e as oscilações do mercado. Atualmente é preciso ir além da velha busca por matériaprima mais barata, pois todos os concorrentes costumam fazer suas compras através do mesmo fornecedor e, em geral, pagam preços muito semelhantes. Por isso, se uma empresa quer realmente se destacar, para ela a logística interna deve ser vista não somente como um conjunto de métodos para a organização da produção, mas como o meio mais eficiente de se dar a uma empresa uma sólida vantagem competitiva. Desta forma, o estudo da logística interna é extremamente importante. Uma empresa que despreza estes aspectos jamais será capaz de ser líder de um mercado. Pode até vir a liderar as vendas, mas será por um curto espaço de tempo. Para ter vantagem competitiva por um longo período, a organização do processo produtivo é essencial Referências Bibliográficas BALLOU, Ronald H.. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logística. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada. São Paulo: Atlas, 1999 DIAS, Marco Aurélio P., Administração de Materiais: Uma abordagem Logística. 4ª ed. São Paulo: Atlas, DIAZ, Luis Eugenio Carretero; ESTIRADO, Luis Migel Delgado. Estrategia Logística Interna en un contexto de producción ajustada: Aplicación al sector de componentes de automoción en España. Universidad Complutence. Disponível em: Acesso em 10/01/2005. Estratégia Corporativa. Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 2000 GASNIER, Daniel. Logística não é só Transporte. Agencia Estado Setorial Disponível em: Acesso em 17/10/2004. HÄUSSLER, Andréas. Logística como contribuição para o sucesso da empresa. ZLU Brasil. Disponível em: Acesso em 04/10/2004. IMAM. Glossário da logística: aprenda a moderna logística. São Paulo, Imam, Gerenciamento da logística e cadeia de abastecimento. São Paulo, Imam, MAGEE, John Francis. Logística Industrial: Análise e administração dos sistemas de suprimento e distribuição. São Paulo: Pioneira, MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva,

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198 CAPÍTULO VI: DESENVOLVIMENTO DE UMA INTERFACE PARA PROBLEMAS DE MISTURA Mariana Bonadia Marucchi 6.1. Introdução Desde o advento da revolução industrial, o mundo viu um crescimento notável no tamanho e na complexidade das organizações. As pequenas lojas dos artesãos de antigamente evoluíram nas corporações bilionárias de hoje. Uma parte essencial desta mudança revolucionária foi um tremendo aumento na divisão do trabalho e segmentação de responsabilidades de gerência nestas organizações. A especialização crescente criou novos problemas, que ainda estão acontecendo em muitas organizações. Um desses problemas é a tendência de muitos componentes de uma organização crescerem com as suas próprias metas e sistemas de valores, ficando mais difícil para alocar os recursos disponíveis entre as várias atividades de um modo que seja vantajoso para a organização como um todo. Estes tipos de problemas e a necessidade de encontrar um melhor meio de resolvê-los provêem o ambiente para o desenvolvimento da pesquisa operacional (Hillier 1995). A expressão Pesquisa operacional foi utilizada pela primeira vez durante a segunda guerra mundial, quando equipes de pesquisadores procuraram desenvolver métodos para resolver determinados problemas de operações militares. O sucesso dessas aplicações levou o mundo acadêmico e empresarial a procurar utilizar as técnicas então criadas em problemas de administração (Andrade 2004). Desde o seu nascimento, esse novo campo de análise de decisão caracterizou-se pelo uso de técnicas e métodos científicos qualitativos por equipes interdisciplinares, no esforço de determinar a melhor utilização de recursos limitados e para programação otimizada das operações de uma empresa (Andrade 2004). A pesquisa operacional (PO) é uma ciência aplicada, voltada para a resolução de problemas reais. Tendo como foco a tomada de decisões, aplica conceitos e métodos de outras áreas científicas para 198

199 concepção, planejamento ou operação de sistemas para atingir seus objetivos (Araújo 2003). Uma aplicação de PO, segundo (Wagner 1986), envolve: - Construir descrições ou modelos matemáticos, econômicos e estatísticos de problemas de decisão e controle para tratar situações de complexidade e incerteza; - Analisar as relações que determinam as conseqüências futuras prováveis de ações alternativas, e idear medidas apropriadas de eficácia de modo a calcular o mérito relativo de cada uma dessas ações. Uma outra característica importante da pesquisa operacional, que facilita muito o processo da análise de decisão, é a utilização de modelos. Essa abordagem permite a Experimentação, ou seja, a possibilidade de uma tomada de decisão ser mais bem avaliada e testada antes de ser efetivamente implementada. O extraordinário avanço da pesquisa operacional se deve, em grande parte, ao desenvolvimento dos computadores digitais, devido à sua velocidade de processamento e à sua capacidade de armazenamento e recuperação das informações. Outro fato que atualmente muito contribui para o uso intensivo de modelos em análise de decisões é a disseminação dos microcomputadores, que se tornaram unidades de processamento descentralizadas dentro das empresas. Isto está levando os profissionais de pesquisa operacional a desenvolver modelos mais versáteis, mais rápidos e, sobretudo, interativos que permitam maior participação do homem no desenrolar dos cálculos (Andrade 2004). Com o crescimento acelerado das indústrias e a grande diversificação de suas atividades, surgem problemas cada vez maiores, mais difíceis de resolver e com maiores gastos envolvidos. Em empresas de grande porte, reduções de custo na casa de 1% são muito significativas. Com modelos de PO e com o auxílio de métodos computacionais, é possível resolver problemas que atingem milhares de variáveis e centenas de possibilidades de soluções, contribuindo com a resolução de casos que poderão significar a continuidade do avanço tecnológico e que motivam o desenvolvimento deste trabalho. O objetivo principal do trabalho, foi o desenvolvimento de um aplicativo computacional que resolve casos gerais de problemas da mistura, contribuindo assim, com a teoria e com a prática relativa a estes problemas de otimização que poderão ser aplicados para solução de problemas reais. Como conseqüência, objetiva-se um aprofundamento dos estudos em Programação Linear para o 199

200 aprimoramento das técnicas de soluções para Problemas de Mistura em diversas áreas do setor produtivo. A estrutura do trabalho está organizada da seguinte maneira: o Capitulo 2 dispõe a revisão bibliográfica dos assuntos pertinentes a este trabalho, onde será encontrado um histórico da Programação Linear, notação matricial e método gráfico dos problemas de otimização. Neste capítulo também é feita uma abordagem do método Simplex e seu algoritmo de resolução. No Capitulo 3 será encontrada a definição do Problema da Mistura, suas aplicações e a formulação matemática generalizada para estes casos. O Capítulo 4 apresenta a Implementação Computacional desenvolvida no trabalho e seus resultados. Por último, o Capitulo 5 evidencia as conclusões obtidas, as dificuldades e propostas para trabalhos futuros Fundamentação Teórica Programação Linear A programação linear (PL) é uma técnica de solução para os problemas de alocação de recursos, que dizem respeito à atribuição e distribuição de recursos entre as diversas tarefas ou atividades que devem ser realizadas. Em geral os recursos disponíveis não são suficientes para que todas as atividades sejam executadas no nível mais elevado que se possa desejar. Assim sendo, o que se procura, nesses casos é encontrar a melhor distribuição possível dos recursos entre as diversas tarefas ou atividades, de modo a atingir um valor ótimo do objetivo estabelecido (Andrade 2004). Segundo (Prado 2003): Durante a segunda guerra mundial foi levantado um problema, nos EUA, que desafiou os estudiosos de ciências exatas. Este problema ficou conhecido pelo nome de "Problema da Dieta" e se resumia em descobrir qual a alimentação mais econômica, levando-se em conta que o organismo humano necessita de uma quantidade mínima diária de certos nutrientes (tais como proteínas, vitaminas, etc), que devem ser obtidos de alimentos que possuem preços diferentes e composição de nutrientes diferentes. O desafio foi publicado no conhecido jornal The New York Times e ganhou repercussão nacional. A melhor solução ao problema foi apresentada por George Stigler, em 1945, na qual, partindo de 77 alimentos e levando em consideração a composição de 9 nutrientes em cada um, ele chegou a conclusão de que a dieta ideal implicaria um custo anual de US$59.88 e seria composta de farinha de trigo, repolho e fígado de porco. A solução 200

201 apresentada era inusitada, pois Stigler não levou em consideração nenhum aspecto de diversidade, gosto, aspecto, etc. Apenas considerou aspectos econômicos. O valor do custo de sua composição ficava muito abaixo das outras propostas mas, certamente, ninguém iria manter aquela única alimentação por qualquer período. Assim, o concurso foi alvo de muitas chacotas, mas em pouco tempo se constatou que aquela técnica poderia ser utilizada sem rejeição em áreas semelhantes, tais como alimentação de animais ou carga de um alto-forno de uma siderurgia. Com o surgimento do computador na década de cinqüenta, a PL encontrou seu aliado natural, tendo então, um desenvolvimento acelerado e sendo também muito difundida (Prado 2003). Uma característica fundamental da programação linear é que esses problemas podem ser representados por um modelo de otimização, no qual todas as relações matemáticas são lineares (Andrade 2004). Pesquisas efetuadas em empresas que têm utilizado a PL, apontam redução de custos na faixa de 1% a 5%, existindo casos em que chegam a até 15%. Além da visível redução direta de custos, ainda podemos destacar, segundo (Prado 2003) como vantagens do uso da PL: - Permite identificar as melhores opções em estudos de Qualidade Total; - Permite a identificação de gargalos em linhas de produção; - Fornece diretrizes para expansão; - Possibilita avaliar o potencial de aplicabilidade de uma pesquisa. Os passos para a formulação de um problema de PL, segundo (Goldbarg 2000), podem ser descritos como: - Definição das atividades: após a análise do problema, as atividades que o compõem são definidas. Normalmente, associada a cada atividade uma unidade de medida deve ser adotada. - Definição dos recursos: considerando os insumos disponíveis dentro de cada atividade, determina-se os recursos que estão sendo usados e produzidos em cada uma. - Cálculo dos coeficientes de insumo/ produção: é indispensável estabelecer claramente como as atividades e os recursos estão relacionados em termos de recursos necessários por unidade de atividade produzida. - Determinação das condições externas: considerando que os recursos são limitados, cumpre determinar a quantidade de cada 201

202 recurso disponível para o processo modelado. Essas são as denominadas condições externas do modelo. - Formalização do modelo: consiste em associar quantidades não negativas x 1, x 2,...,x n a cada uma das atividades, deve-se escrever as equações de balanceamento e indicar o uso de cada recurso Definição de um problema de programação linear As próximas seções deste capitulo foram fortemente baseadas em (Arenales 2000): Se fazer ciência é a capacidade de observar e descrever fenômenos da natureza, tem a matemática importância fundamental na descrição desses fenômenos pois constitui a linguagem mais adequada para aproximar o cientista de uma compreensão mais profunda de uma realidade. Através da observação desses fenômenos, processos ou sistemas que podem ser físicos, químicos, biológicos, econômicos, etc, busca-se leis que os regem. Essas leis, expressas por relações matemáticas, tentam quantificar o objeto em observação dando origem aos modelos matemáticos. Geralmente um modelo matemático requer hipóteses razoáveis que simplificam determinado contexto da realidade e a validação de um modelo depende da solução matemática (obtida pelo modelo matemático) ser coerente ou não com o contexto original. As leis que regem um problema de otimização poderiam definir por exemplo, restrições não-lineares ou função objetivo nãolinear e o modelo seria então de otimização não-linear. Um problema de otimização linear deve verificar certas características: Hipótese de divisibilidade A resolução pela aplicação direta de um método pode fazer com que as variáveis do problema assumam valores fracionários. Dependendo do tipo do problema tratado, por exemplo, uma variável pode representar o número de máquinas a serem compradas por uma indústria, de modo que o arredondamento de valores pode dar uma conotação muito distorcida da prática podendo até invalidar os resultados. Neste caso, deve-se impor condições no modelo, exigindo-se que algumas variáveis sejam inteiras, tornando-o em um modelo de otimização inteira (Arenales 2000). 202

203 Hipótese de aditividade Numa mistura, diferentes tipos de ingredientes podem ter seus componentes reagindo biológica, física ou quimicamente, formando outros componentes, ou seja, a quantidade de determinado componente na mistura não será igual à soma das quantidades desse componente existente em cada ingrediente utilizado na mistura. Apesar de que o comportamento de elementos ou atividades num processo na maioria das vezes não seja linear, são muitas as aplicações práticas em que tais simplificações são cabíveis. Logo, a hipótese de aditividade impõe que: se cada unidade dos ingredientes j e k tem a ij e a tk de componente i respectivamente, então a mistura de uma unidade de cada um dos ingredientes j e k somará (a ij + a tk) do componente i (Arenales 2000). Hipótese de proporcionalidade Proporcionalidade é uma suposição sobre atividades individuais consideradas independentemente umas das outras (Hillier 1995). Assim, considere a ij a quantidade do componente i em uma unidade do ingrediente j, então a ijx j será a quantidade do componente i em x j unidades e, se uma unidade do ingrediente j custa c j então x j unidades custará c jx j; isto é, ambas as quantidades são diretamente proporcionais ao nível de cada ingrediente j. Isto implica que a proporcionalidade se mantém por toda a extensão dos níveis da atividade. Essa relação de linearidade não ocorre por exemplo, em problemas que envolve produção com economia de escala, onde o custo de determinado processo varia com o nível de produção (Arenales 2000). Como veremos adiante, qualquer problema de programação linear pode ser escrito na seguinte forma (chamada forma padrão): minimizar f(x 1, x 2,, x n) = c 1x 1+ c 2x c nx n ( I ) sujeito a: a 11x 1 + a 12x a 1nx n = b 1 a 21x 1 + a 22x a 2nx n = b 2 ( II ) a m1x 1+ a m2x a mnx n = b m x 1 0, x 2 0,, x n 0 ( III ) 203

204 Onde: uma função linear f, definida em ( I ), chamada de função objetivo, qualifica as soluções, associando cada solução a um número real; um sistema de equações lineares, definido em ( II ), representa matematicamente as restrições do problema; as desigualdades em ( III ), chamadas de condições de nãonegatividade ou restrições de sinal complementam as restrições do problema. Os coeficientes que surgem na definição da função objetivo e do sistema de equações lineares: c j, a ij e b i, i=1, m, j=1,, n, são constantes conhecidas, ou seja, são impostos independentemente de nossa vontade, denominados dados do problema. As incógnitas do problema são: ( x 1, x 2,, x n ), também chamadas de variáveis de decisão. Definição 1. (Solução factível) Qualquer conjunto de valores para as variáveis (x 1,x 2,...,x n) que satisfaça as restrições ( II ) e as condições de não-negatividade ( III ) é dito solução factível, ou seja, uma solução aceitável para o problema. O conjunto de todas as soluções factíveis define uma região no R n chamada região de factibilidade. Definição 2. (Solução ótima) Uma solução factível que minimiza a função objetivo f é chamada solução ótima, isto é, um conjunto de valores para as incógnitas: (x * 1, x * 2,..., x * n) que defina uma solução factível, tal que: f (x * 1, x * 2,..., x * n) f (x 1, x 2,..., x n) para qualquer solução factível (x 1, x 2,..., x n). Resolver um problema de otimização consiste então, em determinar uma (ou mais) solução ótima, isto é, determinar uma solução que satisfaça todas as restrições do problema associando o mínimo valor à função objetivo Notação matricial O modelo matemático pode ser convenientemente escrito em formas mais compactas. Observe a particularidade da notação em que vetores são representados pelas letras minúsculas em negrito e matrizes pelas letras maiúsculas em negrito. minimizar f(x) = c t x sujeito a : Ax = b x 0, 204

205 onde: a11 a21 A am1 tecnológica a a a m2 a a a 1n 2n mn : matriz dos coeficientes ou matriz c t = x t = b = ( c1 c2 cn ( x1 x2 xn ( b1 b2 bm ) ) ) : vetor de custos; : vetor de variáveis ou incógnitas e : vetor de recursos ou termos independentes. Note que a notação: x 0 equivale a: x i 0, i = 1,..., n. Como hipóteses básicas, deve-se assumir que o número de variáveis seja maior que o número de restrições (n >m, em geral, n é muito maior que m) e que posto (A)=m, ou seja, que as m linhas de A sejam linearmente independentes (isto é, que não hajam equações redundantes) Transformação de problemas na forma padrão Problema de maximização Caso o problema seja de maximização, ao invés de minimização, da função objetivo como definido inicialmente, podemos convertê-lo na forma padrão sem dificuldades. Encontrar uma solução ótima neste caso, corresponde a encontrar uma solução factível x* = (x * 1, x * 2,..., x * n) tal que: f(x*) f(x), para toda solução x factível. A desigualdade acima pode ser escrita equivalentemente por: -f(x*) -f(x), para toda solução x factível, ou seja, o problema se resumiria a minimizar -f(x). Restrições de desigualdade As restrições em (II), embora apresentadas como equações, poderiam ser originalmente expressadas como inequações. 205

206 Novamente, podemos converter o problema na forma padrão, com o auxílio de novas variáveis. Imaginemos determinada restrição i na forma: a i1x 1 + a i2x a inx n b i (ex : 3x 1+4x 2 - x 3 7) Neste caso, se somarmos ao primeiro termo uma variável x k (k n+1), sendo X K 0, poderíamos escrever então, a igualdade: a i1x 1 + a i2x a inx n = b i (ex : 3x 1+4x 2 - x 3 + x 4 = 7, x 4 0) sem alterar o significado da restrição. Analogamente, se a restrição fosse da forma: a i1x 1 + a i2x a inx n b i (ex : 3x 1+4x 2 - x 3 7) bastaria que subtraíssemos uma variável x k (k n+1), do primeiro termo para transformar a inequação em igualdade, sendo x k 0. Essas variáveis adicionais, chamadas de variáveis de folga, são muito úteis, pois deixam todas as restrições em forma de igualdade e mantendo-se as condições de não-negatividade, de modo que podemos desenvolver a teoria e métodos da otimização linear apenas para a forma padrão sem perda de generalidades. Variáveis livres Caso o problema não se encontre na forma padrão devido à variável x i, ser livre, ou seja, não tem restrição de sinal, basta fazermos a substituição de variáveis no problema: x i =x i + - x í -, com x i + 0, x í Resolução através de método gráfico A representação geométrica de problemas de programação linear é de grande importância na compreensão de conceitos e teoremas dos métodos de resolução, do qual o método simplex é o mais conhecido. Para melhor visualização, apresentaremos a resolução gráfica de problemas com apenas duas variáveis. Por conveniência, trataremos de um problema na forma de desigualdades: Minimizar f(x) = c T x sujeito a: A x b x 0 com x R 2, ou, mais detalhadamente, escrito por: Minimizar f(x 1,, x 2) = C 1x 1+ C 2x 2 sujeito a: a 11x 1 + a 12x 2 b 1 a 21x 1 + a 22x 2 b 2 206

207 a i1x 1 + a i2x 2 b i a m1 x 1 + a m2 x 2 b m x 1 0, x 2 0. Como dito anteriormente, resolver um problema de programação linear consiste em encontrar uma (ou mais) solução ótima, isto é determinar uma solução factível que minimiza a função objetivo f(x). Inicialmente representamos graficamente a região de factibilidade (S) e, então, identificamos qual dentre estas soluções fornece o menor valor à função objetivo. A região de factibilidade é o conjunto de todas as soluções factíveis, mais especificamente, é o conjunto de todos os vetores x = (x 1, x 2 ) T que satisfazem: Ax b e x 0, denotado por: S = {x e R 2 tal que Ax b, x 0 }, isto é, uma solução factível satisfaz todas restrições simultaneamente, e portanto, podemos representar graficamente a região de factibilidade como a interseção das regiões formadas por cada restrição particular. Para representarmos a restrição a i x b i equivalente a: (a i1x 1 + a i2x 2 b i), i = l, 2,..., m, no plano cartesiano, traçamos inicialmente a reta a i x = b i, a qual divide o espaço R 2 em 3 partes: a) x R 2 / a i x = b i b) x R 2 / a i x < b i c) x R 2 / a i x > b i. O conjunto de pontos que satisfazem a restrição: a i x b i é a reunião das regiões definidas em a) e b). Ao traçarmos a reta a i x = b i, a região em a) fica representada e divide o plano em dois semi-planos. Resta-nos decidir qual dos dois semi-planos resultantes representa a região em b). Para isto, notamos que a reta a i x = b i pode ser vista como uma curva de nível da seguinte função linear: g(x) = a i x, ou seja, a reta é o conjunto: {x R 2 tal que g(x) = b i }. Observe que o vetor (a i ) T, chamado vetor gradiente de g(x): g(x)= (a i ), é perpendicular à reta a i x = b i. 207

208 Assim, se x é um ponto sobre a reta: g(x) = b i, um novo ponto dado por: x = x + (a i ) T onde é um número positivo, consiste no deslocamento de x na direção do vetor (a i ) T e satisfaz: g(x ) = g(x + (a i ) T ) = a i (x + (a i ) T ) = g(x) + // a i // 2 > g(x) = b i. (supondo a i 0 e // a i // 2 = a i (a i ) T > 0 é a norma euclidiana de a i ). Portanto, ao deslocarmos um ponto x qualquer sobre a reta: g(x) = b i, obtemos um novo ponto x tal que: g(x ) > g(x) = b i. Em palavras, o sentido do gradiente (a i ) T indica a região em c). A figura 2.1 ilustra esta situação. Figura 2.15: Sentido do gradiente Note que as restrições x 1 0 e x 2 0 delimitam as soluções factíveis a pertencerem ao primeiro quadrante formado pelo sistema de coordenadas. A região de factibilidade, que é a reunião de várias regiões do tipo: a i x b i, pode agora ser facilmente traçada: 208

209 Figura 2.16: Região de factibilidade Basta agora, encontrar na região de factibilidade a solução x* que minimiza a função objetivo f(x), isto é a solução ótima. De forma análoga, podemos escrever curvas de nível da função objetivo f: c T x = fˆ onde fˆ é uma constante qualquer, (isto é, equação da reta: c 1 x 1 + c 2 x 2 = que atribuem o mesmo valor fˆ fˆ à função objetivo f. ) que representam pontos O objetivo torna-se então em determinarmos o menor valor tal que a curva de nível { x R 2 tal que c T x = fˆ } tenha interseção com a região de factibilidade S. Como o vetor c é perpendicular às curvas de nível c T x = e indica o sentido em que f(x) = c T x cresce, devemos traçar retas perpendiculares ao vetor gradiente c sobre a região de factibilidade no sentido oposto àquele indicado pelo vetor c determinando assim a solução ótima ( x*). fˆ fˆ 209

210 Figura 2.17: Curvas de nível da função objetivo f 1 > f 2 f* = min f (x) = c T x tal que x R 2 A solução ótima x* na figura 2.3 é uma solução factível muito especial chamada vértice ou ponto extremo. Vértices são determinados pela interseção de duas retas que definem a fronteira da região de factibilidade (observe que x i = 0 é uma equação de reta). Desta forma, vértices podem ser obtidos resolvendo-se sistemas de equações lineares. Se o gradiente da função objetivo for modificado, outro vértice pode ser uma solução, de modo a sugerir o seguinte: "é suficiente procurar uma solução ótima entre os vértices da região de factibilidade". Esta afirmação é verdadeira e consiste num teorema fundamental da programação linear, que usualmente é enunciado da seguinte maneira: Teorema: Se um problema de otimização linear tem solução ótima, então existe um vértice ótimo. É importante destacar que a seguinte afirmação é falsa: "se uma solução for ótima. então ela é um vértice". O problema representado na Figura 2.3 tem a região de factibilidade limitada e apresenta uma única solução ótima. Várias outras possibilidades podem ocorrer, o que pode ser facilmente percebido pelos gráficos seguintes: 210

211 Figura 2.18: Região de factibilidade ilimitada e solução ótima única Figura 2.19: Infinitas soluções ótimas, conjunto limitado de soluções ótimas 211

212 Figura 2.20: Infinitas soluções ótimas, conjunto ilimitado de soluções ótimas 212

213 Figura 2.21: Não existe solução ótima c T x Figura 2.22: Não existe solução ótima S = 213

214 Figura 2.23: Solução ótima degenerada Método Simplex O método Simplex foi desenvolvido por George Dantzig, em 1947 quando ele trabalhava para a Força Aérea Americana, desenvolvendo técnicas de otimização para problemas militares. Trata-se de um algoritmo geral extremamente eficiente para a solução de sistemas lineares e adaptáveis ao cálculo computacional. Com o desenvolvimento do método de simplex, a programação linear foi extensivamente usada no exército, campos de planejamento industriais, governativos, e urbanos, entre outros. Pode ser atribuída a popularidade da programação linear a muitos fatores que incluem sua habilidade para modelar problemas grandes e complexos, e a habilidade dos usuários para resolver problemas grandes em uma quantia razoável de tempo pelo uso de algoritmos efetivos e computadores modernos (Bazaraa 1990). Para encontrar a solução ótima de um problema de Programação Linear é preciso procurar entre os vértices do gráfico que representa as equações lineares do problema. Entretanto, a quantidade de vértices de um problema prático é de C n,m onde m é o número de restrições e n é o número de variáveis. No caso de um problema com 30 restrições e 50 variáveis a quantidade de vértices estaria na casa de 10 13, o que tornaria inviável a enumeração de todos eles. 214

215 O método Simplex consiste em um procedimento eficiente para a busca da solução ótima entre os vértices, onde a partir de um vértice factível qualquer, determina-se se este é ótimo. Se não for, determina-se uma boa direção de forma que ao andar em tal direção, a função objetivo seja melhorada. Calcula-se quanto se deve andar em tal direção até que um novo vértice seja atingido. Testa-se novamente se o vértice é ótimo, se não for, repete-se o procedimento. É possível testar se um vértice é ótimo verificando seus vértices adjacentes. Ou seja, se não existe nenhum vértice adjacente melhor, nesse caso, a solução é ótima. Para a resolução através do método Simplex, a região factível deve ser convexa. Um conjunto é convexo quando toda combinação convexa de dois elementos dele pertence a ele. Uma combinação convexa de dois elementos, x 1 e x 2 é um terceiro elemento y tal que: y ax ( 1 a x onde 0 a 1. Assim, um conjunto é convexo 1 ) 2 y ax quando: dados x 1 S, x 2 S e onde 0 a 1 então y S. O Simplex em sua forma tabular apresenta um sistema de equações que é resolvido repetidamente para uma seqüência de soluções básicas factíveis. Cada uma melhor que a sua predecessora. Isto é feito, até que seja alcançada uma solução básica factível ótima, o que graficamente, é equivalente a um vértice factível. Cada nova solução básica é obtida de sua predecessora, transformando uma variável não-básica em básica e transformando uma variável básica em não-básica. Sendo uma matriz A m x n, a matriz básica é uma matriz B m x m relativa às variáveis que não foram fixadas nulas. Já a matriz não-básica é uma matriz N m x (n-m) relativa às variáveis fixadas nulas Algoritmo Primal Simplex 215 ( 1 a x 1 ) De acordo com (Goldbarg 2000): O algoritmo simplex descreve uma seqüência de passos para a solução se sistemas de equações lineares sujeitos a uma função objetivo. Basicamente, ele dispõe sobre três situações: 1) O método de inversão da matriz básica m x m deduzida a partir de A, uma matriz de restrições m x n. 2

216 2) As condições de troca de variáveis dentro da matriz básica, para que exista garantia de uma contínua melhoria da solução ao longo do desenvolvimento dos passos do algoritmo. 3) As regras de parada do algoritmo e a interpretação dessa situação final. Eventualmente, o algoritmo pode ser adaptado para promover a escolha da base viável inicial, ou solução viável de partida. Contudo, a essência do método desconhece o problema da escolha de uma base viável inicial. A discussão do primeiro aspecto envolvido no algoritmo, ou seja, o método de inversão da matriz básica, é bastante evidente na apresentação dos quadros do simplex e de suas operações de pivoteamento. O método normalmente sugerido na literatura é o das operações elementares. Essa técnica permite que a cada passo do algoritmo o esforço de inversão já despendido em iterações anteriores seja completamente aproveitado. O método simplex não obriga que a matriz tenha que ser invertida por um método de pivoteamento, apesar de que todo o seu raciocínio seja aplicado tradicionalmente junto com essa técnica (Goldbarg 2000). O segundo ponto é abordado por um critério bastante simples que envolve o cálculo da possível contribuição para o acréscimo ou decréscimo da função objetivo com a possível entrada na base de uma variável não básica. O critério aponta a escolha da variável de maior contribuição imediata. A eficiência do método simplex e seu extraordinário poder de funcionar na prática está associado ao critério adotado nesse cálculo (Goldbarg 2000). A terceira fase diz respeito ao teste de parada que inclui a identificação das condições em que não existe mais a possibilidade de que uma troca de variáveis na base possa melhorar o critério de otimização, ou ainda situações em que é identificado um comportamento patológico de crescimento indefinido ou de inviabilidade do problema (Goldbarg 2000). É importante ressaltar que, caso o procedimento descrito abaixo não fique claro, será necessária uma consulta mais aprofundada sobre Algoritmo Simplex e métodos de resolução, em outras referências. Considerando que: A representa a matriz dos coeficientes; c vetor de custos; b vetor de termos independentes; 216

217 B e N são matrizes dos termos das colunas Básicas e Não-Básicas, respectivamente; B -1 representa a inversa da matriz Básica; xˆb vetor dos termos independentes correspondentes às variáveis Básicas; vetor dos termos independentes correspondentes às variáveis xˆn Não-Básicas; é o vetor multiplicador simplex; valor do custo relativo; representa o passo; d b é o vetor que representa a direção simplex; e x n vetor da solução simplex, referente à iteração n. O algoritmo pode ser descrito da seguinte forma: ĉ FASE I Encontre uma partição básica factível: Faça: PARE = FALSO, IT = 0. A B N FASE II Enquanto NÃO PARE, faça: Determine a solução básica factível: 1 xˆ B B b xˆ N 0 Teste de otimalidade: Cálculo do vetor multiplicador simplex: Determine o menor custo relativo: c N K T a N K min c N J T a N J 217 T c T B j 1n m T Se ck ak 0, então a solução na iteração IT é ótima. PARE = VERDADE Senão, determine as coordenadas básicas da direção simplex: d B 1 B a K Se d B 0 então o problema não tem solução ótima finita PARE = VERDADE x Br xbi Senão, determine o passo: min d Bi 0 d Br d Bi B 1

218 218 Atualize a partição básica: 1 IT IT a a Nk Br Segue, um pequeno exemplo. Tomando o problema linear: Minimizar ), ( x x x x f Sujeito a: x x x x x x 0, x x Introduzindo as variáveis de folga, tem-se: Minimizar ),,,, ( x x x x x x x x x x f Sujeito a: x x x x x x x x x 0 0, 0, 0,, x x x x x O gráfico que representa as equações, pode ser representado pela Figura Fase 1: Fazendo-se (0,0) ), ( 2 1 T N x x x : variáveis não-básicas, tem-se: (6,4,4) ),, ( T B x x x x : variáveis básicas. Logo: , ,, 3 N B Fase 2 (Iteração 1): Determina-se a solução básica factível: x x x b Bx B Portanto: 4 4, 6, 0, 0, ),,,, ( T x x x x x x

219 219 Teste de otimalidade: Vetor multiplicador simplex: B T C B 0) 0, (0, ),, ( T Cálculo dos custos relativos: , 0, 1 ˆ T T a c c , 0, 2 ˆ T T a c c Min 0 2,2 1 j a C Nj T Nj Portanto, a coluna k=2 vai entrar na base. Determinação das coordenadas básicas da direção simplex: d d d a Bd Nk B Portanto: 1) 1, 1, ( ),, ( T B d d d d A direção simplex: d d d d d e d d d d K B N B

220 Determinação do passo: X ˆ d 5 5 X min d B B d B X 0 min d B B1 1 X, d B3 B3 6 min, Portanto, a coluna r=5 vai sair da base. Atualização: B 3, 4, N 1, Nova solução: 1 0 x x d 0 0, 0, 6, 4, 4 4 0, 1, 1, 1, 1 0, 4, 2, 8, 0 Calcula-se novamente o teste de otimalidade até que: Min. Nesse caso a solução ótima será o vetor 0 C Nj T a Nj sendo IT a iteração atual. O resultado do exemplo acima pode ser observado na Figura 2.10, na terceira iteração a solução ótima foi encontrada com x 2 5, resultando em um custo igual a -11. IT x, x 1 1 e 220

221 Figura 2.24: Representação gráfica da resolução de um problema pelo método simplex Além do método simplex apresentado, existem algoritmos reformulados baseados na versão Primal. Os principais são o Algoritmo Dual Simplex e o Algoritmo Simplex Revisado. Algoritmo Dual Simplex De acordo com (Hillier 1995), o método simplex dual pode ser pensado como a imagem no espelho do método simplex. O método simplex trata diretamente com soluções básicas subótimas e move em direção de uma solução ótima, esforçando-se para satisfazer a condição de ótimo (a regra de parada). Por outro lado, o método simplex dual trata diretamente com soluções básicas superótimas e move em direção de uma solução ótima, esforçando-se por alcançar a viabilidade. De uma forma resumida, o método seria como descrito abaixo. Passo de inicialização: Introduza variáveis de folga, quando necessário, para construir um conjunto de equações que descrevam o problema. Encontre uma solução básica tal que os coeficientes da função objetivo sejam zero para variáveis básicas e não-negativos para variáveis não-básicas. Vá para a regra de parada. Passo iterativo 221

222 Parte 1: Determine a variável básica saindo. Parte 2: Determine a variável básica entrando. Parte 3: Determine a nova solução básica. Regra de parada: Determine se a solução é viável (e, portanto, ótima). Algoritmo Simplex Revisado Segundo (Andrade 2004), o método simplex revisado não calcula a inversa B -1 da base diretamente. A primeira base considerada é sempre uma matriz identidade. A partir dessa base, as demais são calculadas por um procedimento computacional. Resumidamente, o algoritmo teria os passos abaixo: Passo 1: Cálculo da solução básica inicial; Passo 2: Teste de otimização e seleção da variável que entra na base; Passo 3: Atualizar o vetor correspondente à variável que deve entrar na base; Passo 4: Determinar a variável que deve sair da base; Passo 5: Montar a matriz identidade, para calcular a inversa da base; Passo 6: Transformar a base e achar a nova solução básica; Retornar ao Passo Definição do Problema da Mistura O problema de mistura é um problema clássico que aparece em diversas áreas do setor produtivo. Todos têm em comum o objetivo de se minimizar o custo do produto obtido pela mistura de diversas matérias-primas com diferentes custos e diferentes composições (química ou nutricional, por exemplo). As restrições se referem à participação dos componentes (ou nutrientes) no produto final. Os exemplos de problemas que podem ser resolvidos a partir da programação linear são muitos. Há uma frase de Lavoisier que diz: na natureza nada se cria, nada se perde, tudo se transforma, as misturas são responsáveis por grande parte dessas transformações. Alguns exemplos da utilização de problemas de mistura são citados a baixo. Podem ser consideradas misturas que envolvem dietas alimentares, em que a partir de alimentos, suas proteínas e vitaminas, é possível calcular uma alimentação saudável dentro de um limite especificado de calorias, por exemplo. Ainda no setor de 222

223 alimentos, os produtos industrializados exigem especificações de misturas para criar conservantes, cores, aromas e sabores; como os sucos, enlatados ou congelados. Segundo (Munhoz 2001), o Brasil é o maior produtor e exportador mundial de suco concentrado congelado de laranja, o que estimula o desenvolvimento de pesquisas para melhorar o desempenho dos sistemas de produção deste setor. A produção de rações é um setor muito estudado na área de pesquisa operacional, na busca por uma alimentação balanceada, que proporcione excelentes resultados de ganho de peso ou reprodução com os menores custos. Ainda é possível citar a produção de adubo e fertilizantes para a agricultura. Em adubos orgânicos os ingredientes podem ser subprodutos agropecuários como torta de mamona, torta de algodão, farinha de osso, farinha de sangue, calcário, cinza de madeira, e outros. Na área de limpeza também existem diversos exemplos de produções envolvendo misturas. Podem ser shampoos, sabonetes, desinfetantes, água sanitária, etc., cada um desses produtos precisa de uma composição exata de vários ingredientes. Outro setor que atrai muita atenção é o de combustíveis, para o desenvolvimento de misturas econômicas que ofereçam um grande rendimento de produção de energia. Os combustíveis derivados de resíduos industriais são uma alternativa encontrada para a redução de gastos em algumas empresas, pois alguns resíduos apresentam condições para serem co-processados nos fornos de clínquer, para fabricação de cimento, sendo misturados ou atuando como combustíveis secundários, aos combustíveis fósseis normalmente utilizados (Carpio 2003). Setores de minérios, em que as variáveis controladas em uma mina correspondem aos teores de ferro, fósforo, alumina e sílica (Merschmann 2001), também pesquisam misturas para atingir a redução dos custos associada à segurança e rendimento nesta área. As fundições podem ser grandes beneficiadas com estes estudos na produção de ligas metálicas, que podem ser ferrosas (ligas à base de ferro e aço que correspondem a mais de 90% da produção de fundidos) e não-ferrosas (ligas à base de alumínio, cobre, zinco, dentre outros metais) (Araujo 2003). A implementação de métodos computacionais para resolver este tipo de problema é relativamente simples, no entanto, a maioria das empresas de pequeno e médio porte não utiliza nenhum método científico para resolvê-los, mas apenas a intuição do administrador de processos, que, em geral é uma pessoa experiente na área. 223

224 Formação Matemática Considere que m componentes sejam relevantes para produzir uma determinada mistura e que estão dispostos n ingredientes (que contém aqueles componentes). A Tabela 3.1 fornece a fração de cada componente em cada ingrediente, bem como a fração dos componentes da mistura. Além disso, a última linha fornece os custos unitários de cada ingrediente ($/kg). Sejam: a ij = fração do componente i no ingrediente j (isto é, quantidade do componente i em uma unidade do ingrediente j. Por exemplo: a 24 = 0,3, significa que em 1 Kg do ingrediente 4 encontramos 300 g do componente 2). b i = fração do componente i na mistura. c i = custo de uma unidade do ingrediente j Tabela 3.5: Dados relativos à composição da mistura Componente s Custos dos Ingredientes Ingredientes Composição Desejável N da Mistura 1 a 11 a 12 a 1n b 1 2 a 21 a 22 a 2n b 2. m a m1 a m2 a mn b m c 1 c 2 c n Note que cada ingrediente é visto como um vetor do R m, caracterizados pelas colunas da Tabela 3.1. O problema consiste em determinar a maneira de misturar os ingredientes disponíveis de tal forma que a mistura final tenha os componentes conforme desejado e o custo seja o menor possível. Uma Formulação Matemática para este problema pode ser apresentada da seguinte forma: Considere as variáveis (ou as incógnitas) do problema: 224

225 x j : quantidade (proporção) do ingrediente j em uma unidade (por ex., 1 kg.) da mistura. Observe que, a ij é a proporção do elemento i no produto j. Portanto, a ijx j é a quantidade (proporção) do elemento i em uma unidade da mistura, decorrente do ingrediente j e n a ij x j j 1 é a quantidade (proporção) total do componente i em uma unidade da mistura. Assim, o problema da mistura é escrito por: Minimizar f ( x 1,x 2,..., x n ) = c 1x 1 + c 2x c nx n sujeito a : n j1 n j1 a x j ij x j b x j 1 i i = 1,...., m 0 j = 1,...., n. (1 unidade de mistura) A formulação consiste num modelo de programação linear e pode ser resolvido, por exemplo, pelo método simplex, o qual está contido na maioria dos pacotes de otimização. Algumas extensões do problema da mistura que frequentemente aparecem na prática são: Extensão I A composição da mistura é aceitável dentro de um intervalo de tolerância: b i = fração mínima do componente i em uma unidade da mistura. b = fração máxima do componente i em uma unidade da i mistura. Extensão II Deseja-se produzir Q unidades da mistura (por exemplo 180 kg) e, os ingredientes em estoque são limitados: 225

226 E j = quantidade disponível do ingrediente j (em kg) j=1,..., n. Extensão III Várias misturas devem ser produzidas, a partir dos mesmos ingredientes, nas quantidades Q k, k=1,2,...,k. b k i mistura k, k=1,2. k b i mistura k, k=1,2. = fração mínima do componente i em uma unidade da = fração máxima do componente i em uma unidade da 6.4. Implementação Computacional A interface proposta, foi desenvolvida utilizando a ferramenta computacional Delphi 6.0, com armazenamento dos dados em um banco criado no Interbase. O Algoritmo Primal Simplex foi implementado juntamente com o método de Eliminação de Gauss com pivoteamento parcial, usado na resolução dos sistemas lineares que aparecem durante a execução do método. O algoritmo Simplex, calcula uma solução ótima para o problema (veja Apêndice A) e esta, é armazenada em uma tabela do banco de dados para geração, posterior, de um relatório. A estrutura do banco de dados foi definida em cinco tabelas: Composição, que armazena os compostos de cada ingrediente; ComposiçãoMistura, onde são armazenadas as restrições de cada composto de diferentes misturas; Ingrediente, armazena os nomes dos ingredientes e seus custos; Mistura, onde são salvos os nomes das diferentes misturas criadas; Resposta, que armazena as respostas geradas pelo algoritmo. Com a estrutura das tabelas definidas e o algoritmo pronto, foi desenvolvida uma interface usando alguns componentes do InterBase para fazer a integração com o banco de dados. A interface foi desenvolvida de forma geral, de maneira que possa ser adaptada a diferentes situações práticas. Esse fato diferencia este trabalho de outros encontrados na literatura, que são criados para casos específicos Resultados Obtidos Foram feitos testes no software com problemas reais envolvendo misturas. A seguir, apresenta-se um exemplo 226

227 simplificado, para a produção de um combustível para fornos rotativos a partir de resíduos industriais. A otimização da mistura, neste caso, deve considerar a operação estável do forno rotativo, a qualidade do clínquer produzido, o custo mínimo da composição utilizada, e o consumo de energia elétrica (Salomon 2001). Com o objetivo de obter dados para a otimização da mistura crua levou-se em conta a composição química do carvão mineral (combustível primário) e a composição dos combustíveis secundários: coque de petróleo e solvente, apresentadas na Tabela 4.2. Tabela 4.6: Composição (% em peso) dos principais combustíveis utilizados como combustíveis primários e combustíveis alternativos em fornos de clínquer. Componentes Carvão Mineral Coque de Petróleo Pneus usados Blend de solventes C (%) 63, ,3 CH 3OH (%) 32,6 H (%) 3,6-7,2 C 7H 8 (%) 8,9 S (%) 4,6 1,0-6,0 1-3 C 8H 10 (%) 9,9 O (%) 0,9 - - C 2H 4Cl 2 (%) 2,1 N (%) 1,8 - <1,0 C 6H 4Cl 2 (%) 2,6 Cl (%) - - 0,2-0,6 Cl (%) 3,48 Cinzas (%) 24,9 0,25 2,8 Cinzas (%) 0,83 CaO (%) 1, CaO (%) - SiO 2 (%) 9,32 0,02 - SiO 2 (%) - Al 2O 3 (%) 5, Al 2O 3 (%) - Fe 2O 3 (%) 7,21 0,013 - Fe 2O 3 (%) - MgO (%) 0, MgO (%) - Álcalis (%) 0,85 0,16 - Álcalis (%) - Zinco (%) 0,04 0, ,0 Zinco (%) 0,0122 Cádmio (%) 0, Cádmio (%) 0,0002 Cromo (%) 0,008 <0, Cromo (%) 0,001 Níquel (%) 0,008 <0, Níquel (%) - Chumbo (%) 0,027 <0, Chumbo (%) 0,0095 Tálio (%) 0,0004 <0, Tálio (%) 0,001 Mercúrio (%) - ND - Mercúrio (%) 0,0005 Arsênio (%) 0,00017 Nd - Arsênio (%) 0,002 Vanádio (%) 0,0648 0,015 - Vanádio (%) 0,0003 PCI [kj/kg] PCI [kj/kg] Fonte: (Salomon 2001). Com base na análise química elementar das matérias-primas, tem-se valores percentuais dos vários óxidos presentes no calcário, argila, areia e minério de ferro, cujos dados são apresentados na Tabela

228 Tabela 4.7: Composição química das matérias-primas do cru (% em peso). Material CaO SiO 2 Al 2O 3 Fe 2O 3 MgO Calcário 50,66 5,04 1,19 0,67 0,78 Argila 1,23 61,62 16,59 9,01 - Areia 1,13 93,00 2,87 1,20 0,1 Minério de 1,13 82,97-0,71 7,60 Ferro Fonte: (Salomon apud Carvalho, 2001). Considerando a composição apresentada na Tabela 4.3, temse ainda, as composições químicas e poder calorífico apresentadas na Tabela 4.2. Optou-se por não colocar os valores em moeda corrente, mas apenas um valor de referência para os custos, tomados como unidades monetárias. Assim tem-se, para o carvão mineral, um custo de 39,87 unidades monetárias/tonelada, e o coque de petróleo, um custo de 32,56 unidades monetárias/tonelada. O combustível derivado de solventes, utilizado como combustível secundário, teve um custo considerado de 12 unidades monetárias/tonelada e os pneus usados um custo de 16 unidades monetárias/tonelada. Adotou-se, com base em valores históricos, os custos para as matérias-primas: calcário = 0,93/tonelada, argila = 0,54/tonelada, areia = 1,54/tonelada e minério de ferro = 0,77/tonelada. De acordo com (Salomon 2001), tomando como base estes valores, é possível montar um problema de minimização, considerando os custos, restrições de ordem operacional e ambiental, apresentado a seguir: Minimizar 0,93(Calcário) + 0,54(Argila) + 1,54(Areia) + 0,77(Min, de Ferro) + 39,87(Carvão Mineral) + 32,56(Coque Petróleo) + 12(Solventes) + 16(Pneus) Sujeito a: 1) 50,66(Calcário) + 1,23(Argila) + 1,13(Areia)+ 0,71(Min. de Ferro) + 1,03(Carvão Mineral) >= 64,0 2) 50,66(Calcário) + 1,23(Argila) + 1,13(Areia)+ 0,71(Min. de Ferro) + 1,03(Carvão Mineral) <= 66,5 3) 5,04(Calcário) + 61,62(Argila) + 93,0(Areia) + 7,6(Min. de Ferro) + 9,32(Carvão Mineral) >= 20,0 228

229 4) 5,04(Calcário) + 61,62(Argila) + 93,0(Areia) + 7,6(Min. de Ferro) + 9,32(Carvão Mineral) <= 23,6 5) 1,19(Calcário)+ 16,59(Argila) + 2,87(Areia) + 1,13(Min. de Ferro) + 5,8(Carvão Mineral) >= 3,5 6) 1,19(Calcário)+ 16,59(Argila) + 2,87(Areia) + 1,13(Min. de Ferro) + 5,8(Carvão Mineral) <= 4,5 7) 0,67(Calcário) + 9,01(Argila) + 1,20(Areia) + 82,97(Min. de Ferro) + 7,21(Carvão Mineral) >= 1,8 8) 0,67(Calcário) + 9,01(Argila) + 1,20(Areia) + 82,97(Min. de Ferro) + 7,21(Carvão Mineral) <= 4,2 9) 0,78(Calcário) + 0,11(Areia) + 0,44(Carvão Mineral) <= 6,5 10) 0,85(Carvão Mineral) + 0,16(Coque Petróleo) >= 0,0 11) 0,26(Coque Petróleo) + 696(Solventes) <= 90, 12) 3,8(Calcário) + 3,8(Argila) + 3,8(Areia) + 3,8(Min. de Ferro) + 10(Carvão Mineral) + 0,03(Coque Petróleo) + 2(Solventes) <= ) 44,4(Calcário) + 44,4(Argila) + 44,4(Areia) + 44,4(Min. de Ferro) + 8,8(Carvão Mineral)+ 104(Coque Petróleo) + 9,7(Solventes) <= ) 4,8(Calcário) + 4,8(Argila) + 4,8(Areia) + 4,8(Min. de Ferro) + 270(Carvão Mineral)+ 102(Coque Petróleo) + 2 (Solventes) <= ) 11,6(Calcário) + 11,6(Argila) + 11,6(Areia) + 11,6(Min. de Ferro) + 4(Carvão Mineral) + 3,1(Coque Petróleo) + 9,7(Solventes) <= ) 4,7(Calcário) + 4,7(Argila) + 4,7(Areia) + 4,7(Min. de Ferro) + 0,1(Carvão Mineral)+ 5(Solventes) <= ) 9,6(Calcário) + 9,6(Argila) + 9,6(Areia) + 9,6(Min. de Ferro) + 1,7(Carvão Mineral)+ 20(Solventes) <= ) 24440(Solventes) (Pneus) <= ) 25392(Carvão Mineral) (Coque Petróleo) (Solventes) (Pneus)>= ) 4 (Carvão Mineral) + (Coque Petróleo) >= 0,0 21) 23012(Pneus) >= 360 Ainda segundo (Salomon, 2001): As linhas numeradas de 1 a 9, representam as restrições de ordem operacional, onde o teor de CaO deve ficar entre 64 e 66,5 (linhas 1 e 2), o teor de SiO 2 deve ficar entre 20 e 23,6% (linhas 3 e 4), o teor de Al 2O 3 deve ficar entre 3,5 e 4,5% (linhas 5 e 6), além do teor de Fe 2O 3 entre 1,8 e 4,2% (linhas 7 e 8). O teor máximo de magnésio dever ser limitado em 6,5% (linha 9). O controle dos álcalis é representado na linha 10. A restrição quanto ao cloro é apresentada na linha 11. As linhas 12 a 17 representam o controle das emissões de alguns metais pesados, devido à sua incorporação ao clínquer. As linhas seguintes referemse às restrições com relação à mistura de combustíveis e resíduos, 229

230 buscando atender a restrições de ordem operacional, térmica e ambiental. A utilização de um blend de solventes e pneus deve ficar limitada a no máximo 22% do total de calor necessário ao processo, que é de MJ/tonelada de clínquer, o qual é representado na restrição da linha 18. A alimentação total de combustíveis deve atender ao consumo específico de calor, apresentado na restrição da linha 19. A fim de permitir se alcançar uma quantidade mínima de materiais voláteis, o valor mínimo de alimentação do carvão mineral deve ser de 20% do total da soma de carvão e coque (linha 20). Os pneus devem ser queimados de forma a se obter pelo menos 10% de substituição do calor necessário (linha 21). A partir destes dados é possível calcular o menor custo, para uma mistura contendo os ingredientes citados acima, utilizando a interface desenvolvida. Para isso é necessário cadastrar os Ingredientes e seus custos, clicando na opção Ingredientes no menu do programa, conforme a Figura Figura 4.25: Tela inicial do programa 230

231 Após inserir o nome do Ingrediente e o Preço, basta clicar em Adicionar, como mostra a Figura Para cadastrar os compostos, clique sobre o ingrediente correspondente, listado abaixo, observe que no nome do ingrediente selecionado aparece do lado direito da janela. A partir de então, os compostos cadastrados são referentes a este ingrediente. Basta preencher os campos Composto e Porcentagem e clicar em Adicionar. Cada composto inserido vai sendo listado na caixa abaixo. Figura 4.26: Tela para cadastro de ingredientes e compostos. Quando os ingredientes estiverem cadastrados é possível referenciar as limitações de cada componente, como mostra a Figura Para isso, é preciso selecionar a opção Misturas do menu (Figura 4.11). Primeiro é necessário inserir o nome da Mistura e clicar em Adicionar, depois, indica-se a limitação referente a este componentes, são 3 caixas de opção: Porcentagem Fixa, Porcentagem Mínima e Porcentagem Máxima. Elas representam as restrições de cada composto, por exemplo: o teor máximo de magnésio dever ser limitado em 6,5%, neste caso, marca-se a ultima opção Porcentagem Máxima. Antes de inserir cada composto é necessário confirmar o tipo de limitação, depois selecionar o Composto, inserir as Porcentagens Mínimas e/ou Máximas e clicar em Adicionar. 231

232 Figura 4.27: Tela para cadastro de misturas e determinação das limitações dos compostos. A partir de então, é possível executar o cálculo para obtenção do custo mínimo, selecionando Simplex no menu (Figura 4.11). Após selecionar a Mistura e clicar em Executar Simplex, será exibida uma mensagem, indicando o número de iterações do algoritmo, até a obtenção da solução ótima e logo abaixo, serão listadas as quantidades de cada ingrediente que possibilitam o menor custo, como mostra a Figura Figura 4.28: Tela para executar o simplex e visualizar os resultados obtidos. 232

233 Também é possível visualizar o relatório que gera o total da função objetivo e possibilita a impressão dos resultados, bastando para isso, clicar no botão Visualizar Relatório. Um exemplo pode ser visto na Figura 4.15 Figura 4.29: Exemplo de relatório gerado pelo programa Conclusão A programação linear oferece muitas possibilidades de aplicações práticas que podem trazer inúmeros benefícios para a engenharia de produção. Aliando os métodos teóricos a prática computacional é possível solucionar os problemas enfrentados pelas indústrias, gerando produtos de maior qualidade e menor custo. Sendo assim, a motivação por solucionar essas questões é grande, no intuito de criar mais alternativas para melhorar os métodos de solução. Neste trabalho, desenvolveu-se uma interface gráfica para casos gerais de problemas da mistura, que pode ser utilizada por diferentes setores industriais. Entretanto, com os estudos do algoritmo Simplex, conclui-se que um único método não é capaz de satisfazer todas as possíveis soluções dos diferentes tipos de problemas de mistura que podem 233

234 surgir na prática. A alternativa seria a união de vários métodos, criando um algoritmo que possa abordar o maior número de casos possíveis. Devido a restrições de tempo não foi possível fazer este aprimoramento no trabalho atual, de modo que o algoritmo proposto resolve determinados casos de mistura, ficando limitado a extensões em que a composição da mistura é aceitável dentro de um intervalo de tolerância. Propostas para trabalhos futuros seriam, a melhoria do Algoritmo de solução, para a abordagem de mais extensões usando, por exemplo, limitações de estoque. Ou ainda, poderia-se utilizar um pacote de otimização, como Lingo ou LP-Solve, por exemplo, que possuem módulos de integração com ferramentas de desenvolvimento, para a resolução de mais casos de problemas da mistura Referências Bibliográficas ANDRADE, Eduardo Leopoldino. Introdução à Pesquisa Operacional. 3ª Edição. Livros Técnicos e Científicos Editora S.A. Rio de Janeiro RJ ARAUJO, Silvio Alexandre de. Modelos e Métodos para o Planejamento e Programação da Produção Aplicados no Setor de Fundições p. Tese de Doutorado - ICMC/USP - São Carlos ARENALES, Marcos Nereu. Apostila: Otimização Linear. Depto. de Computação/ICMC-USP BAZARAA, Mokhtar S.; JARVIS, John J.; SHERALI, Hanif D. Linear programming and network flows. 2ª Edição. John Wiley & Sons. New York CARPIO, Ricardo Carrasco; SILVA, Rogério José da; JORGE, Ariosto Bretanha. Otimização da mistura de combustíveis secundários alternativos visando atender as restrições operacionais e ambientais em fornos de cimenteiras. XXXV SBPO - Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional. Natal RN GOLDBARG, Marco César; LUNA, Henrique Pacca L. Otimização Combinatória e Programação Linear. Elsevier Editora. Rio de Janeiro HILLIER, Frederick S.; LIEBERMAN, Gerald J. Introduction to Operations Research. 6ª Edição. McGraw-Hill MERSCHMANN, Luiz Henrique de Campos; PINTO, Luiz Ricardo. Modelos de programação matemática para resolução de problemas de mistura de minérios e alocação de equipamentos em minas a céu aberto. XXIII SBPO - Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional. Campos do Jordão SP MUNHOZ, José Renato; MORABITO, Reinaldo. Um modelo baseado em programação linear e programação de metas para análise de um sistema de produção e distribuição de suco concentrado congelado de laranja. XXIII SBPO - Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional. Campos do Jordão SP PRADO, Darci Santos do. Programação Linear. 3ª Edição. Editora de Desenvolvimento Gerencial. Belo Horizonte MG SALOMON, Virginia Gouveia; SILVA, Rogério José da. Otimização da mistura de resíduos industriais para a produção de um combustível derivado de resíduos destinado ao coprocessamento em fornos rotativos. XXIII SBPO Simpósio Brasileiro de Pesquisa Operacional. Campos do Jordão SP WAGNER, Harvey M. Pesquisa Operacional. 2ª Edição. Prentice Hall do Brasil. Rio de Janeiro

235 CAPÍTULO VI: ERP FREE UMA SOLUÇÃO ACESSÍVEL 7.1. Introdução Vitório Tadao Kuroda Atualmente as empresas têm investido muito na implantação de sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), o grande problema é sua implantação, que requer na maioria das vezes mudanças nos processos da empresa, que acabam sendo altamente dispendiosas. Administradores ainda optam por ter ao seu lado grandes empresas desenvolvedoras de software, negando-se a enxergar os grandes números de fracassos na implantação de ERP. Os projetos Open Source podem diminuir esses problemas por possuir características (VISUELLES 2005) como: Flexibilidade: pois possuem código fonte aberto, dando a oportunidade da empresa fazer as alterações que julgar necessárias. Independência: a empresa não é obrigada a adquirir atualizações se considerar que o sistema está funcionando bem, deixando de depender assim do ciclo de vida do desenvolvedor da solução, pois conta com uma imensa comunidade que sustenta o sistema. Economia: uma característica não menos importante que as outras já citadas, pois esta economia pode ser investida na instalação do sistema, na aquisição de hardware e no treinamento, uns dos fatores críticos para o sucesso da implantação de ERP. O objetivo deste trabalho é analisar o sistema ERP e as dificuldades relacionadas a implantação e tentar propor uma implantação de baixo custo em pequenas empresas. O trabalho foi dividido em 2 partes: Revisão bibliográfica: onde foi feito uma pesquisa sobre ERP, empresas desenvolvedoras, arquitetura de sistemas, soluções comerciais mais difundidas. Estudo de uma proposta de implantação econômica: onde podem ser feitas economias em implantações de sistemas ERP e quais as soluções econômicas já existentes. Além da Introdução esta monografia compreende os seguintes capítulos: 235

236 CAPÍTULO 2: Sistemas ERP, onde é feito uma introdução sobre SI, ERP e apresentadas as características do sistema (funcionalidades, arquitetura, empresas desenvolvedoras). CAPÍTULO 3: ERP em pequenas empresas, dificuldades enfrentadas pelas pequenas empresas em implantar esse tipo de sistemas. CAPÍTULO 4: ERP Open Source, mostram alguma vantagens da utilização de softwares livres e soluções ERP de baixo custo de aquisição. CAPÍTULO 5: Conclusão e recomendações, onde são apresentadas conclusões sobre o assunto abordado e feito recomendações para futuras pesquisas Sistemas ERP Sistemas de Informação Para Laudon & Laudon (apud SOUZA, 2000), sistemas de informação (SI): Podem ser definidos tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informação com a finalidade de dar suporte à tomada de decisões e controle em uma organização. Souza (2000) completa a citação dizendo que os sistemas de informação podem também auxiliar gerentes e trabalhadores a analisar problemas, a visualizar formas complexas e a criar novos produtos. Muito antes disto em 1969, focando a administração J. C. Emery (apud EIN-DOR, 1985) já definia SI como um sistema projetado para fornecer as informações necessárias para administrar uma organização. Sob um enfoque empresarial Laudon & Laudon (apud SOUZA, 2000) ainda define SI como uma solução organizacional e gerencial, baseada em tecnologia da informação, em resposta a um desafio apresentado pelo meio ambiente. Souza (2000) comenta que essa definição salienta o papel da organização como um todo no planejamento de sistemas de informação, como solução ou parte de solução de um problema real, imposto pelo ambiente em que a empresa opera Tipos de Sistemas de Informação Segundo Laudon & Laudon (apud SOUZA, 2000), os SI podem ser classificados de acordo com o nível hierárquico onde são 236

237 tomadas as decisões a que dão suporte. Souza (2000) comenta a respeito sobre esse nível hierárquico: Eles ainda adicionam uma camada na clássica divisão da empresa (operacional, tático e estratégico), entre os níveis operacional e tático, nomeada de nível de conhecimento (knowledge level). Nesta camada estariam engenheiros, advogados, cientistas, analistas de marketing, analistas financeiros e de controladoria, cujo trabalho consiste principalmente na criação de novas informações e conhecimento. Laudon & Laudon (apud SOUZA, 2000) chamam os sistemas que atendem às necessidades operacionais de sistemas de processamento transacional (TPS transaction processing systems). Segundo Mello (2002), os TPS foram os primeiros aplicativos a serem desenvolvidos na maioria das organizações.para Souza (2000): Os TPS estão ligados às transações e operações do dia-a-dia que dão suporte aos negócios da empresa, tais como entrada de pedidos de vendas, emissão de notas fiscais, liberação de crédito, requisições de materiais e lançamentos de produção. São sistemas altamente estruturados, pois tanto os dados que entrarão no sistema como as maneiras pelas quais serão processados são previamente conhecidas. O objetivo dos TPS é o de registrar estas transações e disponibilizar as informações para os empregados e supervisores diretamente envolvidos. Exemplos destes sistemas são sistemas de pedidos, faturamento, folha de pagamento e de contabilidade. Duas características dos TPS se destacam para Laudon & Laudon (apud SOUZA, 2000): a ampliação das fronteiras da organização, realizado através do contato com clientes, fornecedores, bancos e também são a fonte de informação para os demais sistemas, são também chamados de sistemas de missãocrítica, onde uma interrupção em seu funcionamento pode prejudicar a operação da empresa. Segundo Kimball (MELLO 2002), atualmente os TPS são chamados de OLTP (On-line transaction processing). Sistemas que dão apoio aos trabalhadores no nível do conhecimento das empresas têm o objetivo de facilitar a criação, distribuição e integração de conhecimentos e informações criados ou adquiridos aos negócios da empresa. Laudon & Laudon (apud SOUZA, 2000) apresentam dois: os sistemas para trabalho em conhecimento (KWS knowledge work systems) e os sistemas de automação de escritório (OAS office automation systems). Os KWS são sistemas que auxiliam nos processos de criação e acesso da 237

238 informação, tais como sistemas de automação de engenharia (CAD/CAM computer-aided design / computer-aided manufacturing). Utilizados de maneira mais geral dentro da empresa, os OAS gerenciam documentos internos e a comunicação entre os funcionários. Exemplos desses sistemas são as planilhas eletrônicas, os editores de texto e os correios eletrônicos. No nível gerencial das empresas estão as atividades realizadas pelas gerências médias relacionadas à monitoração e ao controle das atividades realizadas no nível operacional. Laudon & Laudon (apud SOUZA, 2000) apresentam dois tipos de sistemas desenhados para dar suporte a estas atividades: os sistemas de informações gerenciais (MIS management information systems) e os sistemas de apoio à decisão (DSS decision support systems). Souza (2000) aponta os sistemas MIS como sistemas estruturados, pois trazem informações previamente estabelecidas, pouco flexíveis, utilizadas nas decisões gerencias de rotina e são orientados apenas ao interior da empresa. Segundo Gonçalves (2004), o propósito dos MIS consiste na disponibilização de informações para suporte das funções de gestão, operação e tomada de decisão numa organização. Esses sistemas dispõem as informações à gerencia na forma de relatórios periódicos que resumem as atividades da organização, suportam ainda um conjunto de atividades mais extensas que os TPS, mas não procuram substituí-los, pelo contrário, todos os MIS incluem TPS para controlar, monitorar e recolher dados para a base de dados. Para Souza (2000), os DSS dão suporte a decisões menos rotineiras e estruturadas, mais dificilmente conhecidas de antemão. Eles incluem ferramentas analíticas mais avançadas, tais como simulação de cenários e a possibilidade de incluir filtros e reordenar as informações apresentadas. No nível estratégico da empresa as decisões são bem menos estruturadas e referem-se ao posicionamento da organização frente a mudanças em seu ambiente e ao planejamento das conseqüências internas deste posicionamento. Os sistemas de informação que dão apoio aos gerentes e diretores deste nível hierárquico devem ser bem menos estruturados e muito mais flexíveis, integrando ferramentas de comunicação e sistemas de recebimento de informações de mercado e concorrência aos sistemas anteriormente apresentados de apoio à decisão. Estes sistemas são conhecidos como sistemas de apoio aos executivos (ESS executive support systems). 238

239 Laudon & Laudon (apud SOUZA, 2000), ainda dividem os sistemas pela área funcional a que atendem. Assim, os sistemas de informação podem atender às áreas de vendas e marketing, produção, recursos humanos, finanças e controladoria. A Figura 2.1 resume as informações apresentadas. Figura 0.30: Distribuição dos Sistemas de Informação nos Níveis Hierárquicos da Empresa Fonte: Adaptada de Laudon & Laudon (apud SOUZA, 2000) O que é ERP? Vários autores definem o sistema ERP. Para Souza & Zwicker, (apud DANTAS & ALVES, 2002): Os sistemas ERP podem ser definidos como sistemas de informação integrados adquiridos na forma de pacotes de software comercial, com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa. 239

240 Dantas & Alves (2002) consideram a afirmação acima dizendo que sistemas ERP consistem basicamente na integração de todas as atividades de negócio de uma empresa, como compras, vendas, produção, finanças, recursos humanos, entre outras, facilitando o fluxo de informação e permitindo um controle dos processos de negócios e tomadas de decisões mais rápidas dentro da empresa. Tais sistemas possuem uma única base de dados, são divididos em módulos que se comunicam e atualizam o único banco de dados existente, sendo que as informações pertencentes a um módulo podem ser disponibilizadas e usadas por outros módulos, trazendo com isso, por exemplo, a vantagem de se fazer uma entrada de informação uma única vez. São altamente complexos e além do número indeterminado de módulos possuem milhões de linhas de código. Para Stamford (apud ALVARENGA, 2003): O ERP é um sistema integrado, que possibilita um fluxo de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa sob uma única base de dados. É um instrumento para a melhoria de processos de negócio, tais como produção, compras ou distribuição, orientado por estes processos e não as funções/departamentos da empresa, com informações online e em tempo real. Possui uma arquitetura aberta, a qual viabiliza operar com diversos sistemas operacionais, banco de dados e plataformas de hardware. Desta forma, o ERP permite visualizar por completo as transações efetuadas pela empresa, desenhando um amplo cenário de seus processos de negócios. Segundo a TechEnciclopedya (apud SOUZA, 2000): O ERP é um sistema de informações integrado que serve a todos os departamentos em uma empresa. Tendo sido desenvolvido a partir de indústrias de manufatura, o ERP implica no uso de pacotes de software ao invés de sistemas desenvolvidos internamente ou apenas para um cliente. Os módulos do ERP podem ser capazes de interagir com outros sistemas da organização, com grau de dificuldade variável, e, dependendo do fornecedor, o ERP pode ser alterado através de programação. Segundo Souza (2000) a sigla ERP foi cunhada por uma empresa americana de pesquisa, o Gartner Group. A intenção era definir esses sistemas integrados como uma evolução dos sistemas MRP II (manufacturing resource planning, ou planejamento dos 240

241 recursos de produção).de acordo com Corrêa, Gianesi & Caon (apud SOUZA, 2000): O princípio básico do MRP II é o princípio do cálculo de necessidades, uma técnica de gestão que permite o cálculo, viabilizado pelo uso de computador, das quantidades e dos momentos em que são necessários os recursos de manufatura (materiais, pessoas, equipamentos, entre outros), para que se cumpram os programas de entrega de produtos com um mínimo de formação de estoques. Os sistemas ERP podem, então, ser considerados uma evolução do modelo MRP II, pois permitem controlar os demais recursos empresariais (recursos financeiros, recursos humanos indiretos, vendas, distribuição, etc.). Segundo Hicks (apud SOUZA, 2000): O ERP está essencialmente ligado a garantir que as decisões de manufatura de uma empresa não sejam feitas sem levar em consideração seus impactos sobre a cadeia de fornecimento, tanto para frente como para trás. Indo mais adiante, as decisões de produção são afetadas e afetam todas as outras áreas da empresa, incluindo a engenharia, contabilidade e marketing. Para tomar melhores decisões é necessário levar em consideração todas estas importantes interações dentro da empresa. O software é o meio para conseguir esta integração dos processos de decisão. Hicks (apud SOUZA, 2000), ainda finaliza enfatizando que a idéia central do modelo é o total controle sobre toda a cadeia de valores e pergunta: colocando qualquer objeção ideológica de lado, não seria interessante ter controle sobre tudo?.souza (2000) posiciona-se quanto ao uso do termo ERP: Embora os conceitos utilizados em sistemas ERP possam ser usados por empresas que queiram desenvolver internamente os seus aplicativos, o termo ERP refere-se essencialmente a pacotes comprados. Considerando a complexidade dos sistemas ERP e a disponibilidade de programadores em empresas, o comentário acima feito por Souza torna-se relevante. Fontes como a Deloitte Consulting (apud SOUZA, 2000) não mencionam detalhes sobre a origem (implementação interna ou aquisição comercial) do pacote e definem o termo ERP como: Pacotes de software de negócios que permite a uma companhia automatizar e integrar a maioria de seus processos de negócio, compartilhar práticas e dados comuns 241

242 através de toda a empresa, produzir e acessar informações em um ambiente de tempo real Características dos Sistemas ERP O conjunto de características que diferencia sistemas ERP de pacotes de softwares comuns e são importantes para a análise dos possíveis benefícios e dificuldades relacionados com a sua utilização, além dos aspectos pertinentes ao sucesso de sua implantação, são: Desenvolvidos a partir de modelos-padrão de processos Utilizam um banco de dados corporativo Grande abrangência funcional Os sistemas ERP requerem procedimentos de ajuste Incorporação de modelos-padrão de processos de negócios Processos de negócios podem ser definidos como um conjunto de tarefas e procedimentos interdependentes realizados para alcançar um determinado resultado empresarial. O desenvolvimento de um novo produto, o atendimento de uma solicitação de um cliente, ou a compra de materiais são exemplos de processos. Segundo Davenport & Short (apud SOUZA, 2000), uma das características dos processos de negócios é o fato de que eles normalmente cruzam fronteiras organizacionais, isto é, as tarefas de um mesmo processo podem ser realizadas por diferentes departamentos em uma empresa. Sistemas ERP procuram atender o maior número de requisitos genéricos possíveis, para explorar o ganho de escala em seu desenvolvimento. Portanto, para que possam ser construídos é necessário que incorporem modelos de processos de negócio, obtidos por meio da experiência acumulada pelas empresas fornecedoras em repetidos processos de implementação, ou elaborados por empresas de consultoria e pesquisa em processos de benchmarking. Comentando a respeito do desenvolvimento do pacote SAP R/3, Bancroft et al. (apud SOUZA, 2000) afirmam que: [para fazer o sistema] os desenvolvedores da SAP recolheram os requisitos de diferentes empresas dentro de uma mesma indústria e os combinaram com resultados de estudos das principais empresas de pesquisa. Essa 242

243 compilação tornou-se a base para o desenvolvimento de cada módulo dentro do R/3. Dentro deste contexto, o termo melhores práticas [best practices] é usado para representar o sucesso dos processos de negócio padronizados implementados. Para Souza (2000), os sistemas ERP disponibilizam um catálogo de processos empresariais criado a partir de um extenso trabalho de pesquisa e experimentação. O acesso a este catálogo por si só já pode ser interessante para as empresas. Muitas vezes estão incluídos nesse catálogo processos e funções que faziam parte dos planos de desenvolvimento de sistemas da empresa, e que, por alguma razão, ainda não haviam sido implementados. A adoção de um sistema ERP torna-se então uma oportunidade para que estes processos sejam realmente incorporados aos sistemas da empresa. Utilização de um banco de dados corporativo Entre as diversas formas de se desenvolver sistemas totalmente integrados está a utilização de um único banco de dados centralizado, denominado banco de dados corporativo. Isto interpõe desafios organizacionais significativos para a empresa, entretanto, as dificuldades de implantação são em geral plenamente compensadas pelas vantagens que esta solução traz consigo. Esta prática em geral é preconizada pelos sistemas ERP. Grande abrangência funcional Uma diferença entre os sistemas ERP e os pacotes de software tradicionais é a abrangência funcional dos primeiros, isto é, a ampla gama de funções empresariais atendidas. Normalmente, no caso dos demais pacotes, apenas uma função empresarial é atendida, possivelmente com maior profundidade do que através da utilização de um sistema ERP. A idéia dos sistemas ERP é cobrir o máximo possível de funcionalidade atendendo ao maior número possível de atividades dentro da cadeia de valor. Ainda assim, é claro, existem pacotes especialmente desenvolvidos para o atendimento de determinadas funções empresariais que superam os sistemas ERP no atendimento a essas funções. Exemplos desses pacotes seriam sistemas de planejamento de capacidade finita e CAD/CAM que possuem funcionalidades que não são cobertas pelos atuais sistemas ERP. A necessidade de utilização destes sistemas 243

244 obriga, por vezes, o trabalho de criação de interfaces de comunicação entre os ERP e outros sistemas. Os sistemas ERP requerem procedimentos de ajuste O processo por meio do qual o sistema ERP é preparado para ser utilizado em uma determinada empresa denomina-se ADAPTAÇÃO. Segundo Lucas (apud SOUZA, 2000), é improvável que um pacote vá atender exatamente aos requisitos da empresa, o que gera discrepâncias entre os dois [o pacote e a empresa] Estrutura de sistemas ERP Davenport (apud SOUZA, 2000) divide os ERP em quatro blocos: financeiro, recursos humanos, operações e logística, e vendas e marketing. Exemplos de módulos do bloco financeiro seriam contabilidade, contas a pagar, contas a receber, fluxo de caixa. Exemplos do bloco de recursos humanos seriam a folha de pagamento, gerenciamento de recursos humanos e controle de despesas de viagem. Exemplos de módulos de operações e logística seriam o gerenciamento de estoques, o MRP, o faturamento. Exemplos de módulos de vendas e marketing seriam processamento de pedidos e gerenciamento e planejamento de vendas. O autor apresenta então um esquema apresentando a estrutura de um sistema ERP, enfatizando que: No coração de um sistema empresarial está um banco de dados central que recebe e fornece dados para uma série de aplicações que suportam as diversas funções de uma empresa. A utilização de um banco de dados central agiliza dramaticamente o fluxo de informações através do negócio. O esquema está apresentado na Figura 2.2. A respeito do banco de dados central, no caso do SAP R/3, Bancroft et al. (apud SOUZA, 2000) afirmam que: A idéia básica por trás do SAP R/3 era desenvolver um único banco de dados para toda a empresa sem qualquer redundância e com definições claras a respeito de cada campo. Sobre este banco de dados, um conjunto completo de aplicações de software foi desenvolvido, fornecendo toda a lógica necessária ao processamento de dados da corporação. O software foi desenhado para dar suporte aos processos de negócio, ao invés de funções de negócio. 244

245 Esse banco de dados centralizado deve, preferencialmente, ser um banco de dados relacional, pois características de integridade das transações e disponibilização de um dicionário de dados são fundamentais, para garantir o correto suporte às operações da empresa. Os sistemas ERP mais atuais são construídos utilizando-se a arquitetura cliente/servidor, que pode ser definida como uma estrutura de processamento onde um computador, o cliente, requisita serviços de processamento de outro computador, o servidor. A conexão entre estes computadores é feita através de protocolos de rede, locais (LANs local area networks) ou remotas (WANs wide area networks). Essa arquitetura é oposta à arquitetura dos mainframes, na qual o processamento é centralizado e o computador central utiliza-se de terminais para a comunicação com o usuário. Figura 0.31: Estrutura típica de um Sistema ERP Fonte: Davenport, 1998 (apud SOUZA, 2000). Lewis (apud SOUZA, 2000) define a arquitetura clienteservidor como: Computação distribuída onde a aplicação é dividida em pelo menos duas partes: uma é executada por um ou mais computadores servidores e a outra por um ou mais computadores clientes. Para tanto, os clientes devem estar conectados aos servidores por algum tipo de rede. 245

246 A arquitetura cliente-servidor é dividida em três tipos de processamento: duas camadas (two-tier), três camadas (three-tier) e n camadas (n-tier). Cada um destes tipos representa a quantidade de computadores (servidores e cliente) envolvidos no processamento. No caso dos ERP, por exemplo, as aplicações podem ser divididas em três partes principais: a apresentação dos dados, os programas que processam as transações e o banco de dados. Estes três componentes podem estar localizados todos no mesmo computador (arquitetura mainframe tradicional), divididas em dois computadores na arquitetura cliente-servidor em duas camadas, com o computador servidor realizando o processamento do banco de dados e dos programas e o computador cliente realizando o processamento da apresentação, e finalmente, em uma arquitetura cliente-servidor de três camadas, o banco de dados pode ser processado em um servidor, chamado de servidor de banco de dados e os programas processados em um segundo servidor, chamado de servidor de aplicações e o cliente realizando a apresentação dos dados Módulos e Funcionalidades de sistemas ERP Segundo Zancul (2000), as funcionalidades dos sistemas ERP são geralmente agrupadas em módulos que correspondem às áreas funcionais ou aos processos de negócio das empresas. O agrupamento das funcionalidades em módulos e a denominação dada a cada um dos módulos é arbitrária e definida pelos fornecedores desses sistemas. De acordo com Jetly (apud ZANCUL, 2000), as variações na nomenclatura adotada por diferentes fornecedores para designar as mesmas funcionalidades e módulos dificultam a comparação entre dois ou mais sistemas ERP. Jetly (apud ZANCUL, 2000) sugere, então, que a comparação entre sistemas ERP seja baseada em uma classificação neutra que reflita os principais módulos e funcionalidades desses sistemas. Corrêa et al(apud ZANCUL, 2000) apresentam uma classificação genérica dos módulos e funcionalidades para um sistema ERP. Essa classificação é independente de qualquer sistema específico disponível comercialmente. Corrêa et al (apud ZANCUL, 2000) classificam os módulos dos sistemas ERP de acordo com o seu escopo de aplicação em módulos relacionados a operações e ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, módulos relacionados à gestão financeira e contábil, e módulos relacionados à gestão dos recursos humanos. 246

247 Essa classificação dos módulos dos sistemas ERP e a relação das principais funcionalidades de cada um dos módulos é apresentada na Quadro 2.1. Quadro 0.1: Classificação dos módulos e funções dos sistemas ERP MÓDULOS FUNCIONALIDADES Operações e gerenciamento da cadeia de suprimento Previsões / análises de vendas Lista de materiais Estimativa de vendas por meio de modelos matemáticos; levantamentos estatísticos do histórico de vendas. Geração e manutenção de estruturas de produto; substituição em massa de componentes; geração de estrutura baseada em outra já existente. Programação mestre da produção / capacidade aproximada Planejamento de materiais (MRP) Planejamento detalhado de capacidade Compras Controle de fabricação Controle de estoques Engenharia Distribuição física Definição de programas detalhados de produção de produtos acabados (plano mestre); análise da capacidade de produção do plano mestre. Cálculo das quantidades de itens necessários em um determinado momento. Análise da capacidade de produção dos itens. Auxílio a cotações; emissão e gestão de pedido de compra; acompanhamento de compras; cadastro de fornecedores; acompanhamento do desempenho dos fornecedores. Gerência dos lotes de produção; gestão detalhada dos recursos; alocação e coordenação de recursos humanos e ferramental; instruções de trabalho; rastreabilidade. Posição de níveis de estoque; transações de recebimento, transferências, baixas e alocações de materiais. Controle das mudanças de engenharia e de processos produtivos; controle de números de desenhos; determinação de tempos de fabricação. Planejamento das necessidades de distribuição; planejamento dos recursos de distribuição. processos Gerenciamento de transporte Gerenciamento de projetos Apoio à produção repetitiva Apoio à gestão da produção em Cadastramento e controle de transportadoras; alocação de veículos a rotas; montagens de cargas em veículos. volumes. Gestão da rede de atividades (PERT/CPM). Gestão da manufatura por taxas para produções de alto Gestão da produção em fluxo contínuo; tratamento de coproducts e by-products Apoio à programação com capacidade finita de produção discreta Configuração de produtos Planejamento da produção com base no modelo do sistema produtivo, na demanda e nas condições reais do sistema produtivo em um dado momento. Gerenciamento de estruturas de produto modulares genéricas; geração de estruturas específicas baseadas na estrutura modular. Continua

248 ...Continuação MÓDULOS Gestão financeira / contábil / fiscal Contabilidade geral Custos Contas a pagar Contas a receber FUNCIONALIDADES Funções tradicionais de contabilidade geral. Apuração de custos de produção (custos padrão e custos efetivos); custeio por atividades (ABC). Controle de pagamentos devidos; cadastro de fornecedores. Controle de contas a receber; cadastro de clientes; análise de crédito de clientes. Faturamento Recebimento fiscal Contabilidade fiscal Gestão de caixa Gestão de ativos Gestão de pedidos Definição e gestão do processo de negócio / fluxo de trabalho Gestão de recursos humanos Pessoal Folha de pagamentos Emissão e controle de faturas e duplicatas; receitas fiscais. Transações fiscais referentes ao recebimento de materiais. Manutenção de livros fiscais. Planejamento e controle financeiro. Aquisição, manutenção e baixas de ativos. Administração dos pedidos de clientes; aprovação de crédito; controle de datas. Mapeamento e redefinição dos processos administrativos. Controle de pessoal; alocação a centros de custo; programação de férias; currículos; programação de treinamentos; avaliações. Controle da folha de salários. Fonte: Corrêa et al, 1997 (apud ZANCUL, 2000) Dificuldades na implantação de ERP Algumas das dificuldades encontradas na implantação de sistemas ERP, segundo Mendes & Escrivão Filho (2002): Análise dos processos Atualização constante do sistema Muitos benefícios não são atendidos Complexidade na customização Dificuldade na comunicação Equipe experiente para conduzir a implantação Dependência de um único fornecedor Interface do sistema não amigável Modelos de referência X práticas específicas 248

249 Mudança organizacional Não envolvimento da alta administração Planejamento da implantação inadequado Para Lima et al. (apud MENDES & ESCRIVÃO FILHO, 2002), muitas empresas calculam de forma errada os custos relativos à implantação de um ERP. Os custos devem incluir: licenças do software; hardware; serviços de consultoria e treinamento; e ajustes após a implantação. Atualizações constantes também podem gerar dificuldades, sistemas ERP seguem uma evolução, problemas (bugs) são corrigidos e novos recursos são adicionados. Algumas dessas atualizações podem ser consideradas novas implantações, pois novas alterações de processos podem ser necessárias. Para Stamford (apud MENDES & ESCRIVÃO FILHO, 2002), os problemas se referem à escala de reengenharia de processos, às tarefas de customização durante a implantação, à inexperiência da equipe de suporte, à implantação longa, ao alto custo relacionado à consultoria e treinamento, à complexidade na customização e aos benefícios que nem sempre se concretizam. A implantação e os serviços associados custam até sete vezes mais do que a compra do software. Outro problema refere-se à premissa de que os modelos de referência do sistema incorporam as melhores práticas de negócios. Pode haver desencontros entre, por exemplo, tipo de indústria e melhores práticas desse segmento e os modelos de referência do sistema. A Figura 2.3 ilustra os custos envolvidos na implantação do ERP, segundo Norris et al.(apud ALVARENGA, 2003), tais como os relativos aos aspectos humanos, processo de reengenharia, treinamento, etc. Segundo Dempsey (apud MENDES & ESCRIVÃO FILHO, 2002), a amplitude do projeto, faz com que muitas empresas percam de vista as motivações originais e naufraguem diante das dificuldades encontradas. Muitos sistemas são pouco intuitivos, e/ou têm uma interface ruim com o usuário, o que acaba prolongando o tempo de adequação ou treinamento. 249

250 Figura 0.32: Custos envolvidos na implantação de ERP Fonte: Alvarenga (2003) De acordo com Miltello (apud MENDES & ESCRIVÃO FILHO, 2002), nem tudo é fácil no mundo do ERP. A implantação é cara e demorada, sendo preciso submeter todos os processos a uma verificação geral. Na prática, a corporação necessita repensar toda sua estrutura, o que a leva a buscar ajuda de profissionais especializados, elevando o investimento. Taurion (apud MENDES & ESCRIVÃO FILHO, 2002) afirma que o redesenho de processos e as mudanças organizacionais são essenciais para alcançar os objetivos. A empresa deve abandonar a estrutura organizacional hierarquizada e se basear em estruturas ancoradas em processos. A implantação não pode ser encarada como mudança de tecnologia e, sim, como um processo de mudança organizacional. Após a implantação, ainda 250

251 são necessários ajustes no sistema para solucionar os problemas de desempenho e falhas ocasionadas pela pouca familiaridade dos usuários. A interface do ERP com outros sistemas não é fácil. Pesquisa realizada por Wood Jr. (apud MENDES & ESCRIVÃO FILHO, 2002) revela que a decisão sobre a adoção de ERP tem sido tomada de forma apressada, alimentada pelo marketing dos fornecedores. Muitas empresas não perceberam a amplitude e a profundidade das questões envolvidas. É preciso avaliar a estratégia e a visão de futuro da empresa e identificar as necessidades de informação. Quando questionadas sobre as desvantagens, foram obtidas as seguintes respostas: não atendimento das necessidades específicas dos negócios, perda de algumas funções essenciais dos negócios, visão superficial dos processos, dependência de um único fornecedor, excesso de controles, falta de envolvimento da alta administração, planejamento inadequado, perda de histórico durante a conversão, baixa adequação entre o sistema e o contexto empresarial do País e falta de suporte adequado. Davenport (apud SOUZA, 2000) ressalta a necessidade de avaliação da compatibilidade entre a estratégia empresarial e a lógica, ou maneira de fazer negócios, que muitos sistemas empresariais impõem. Segundo o autor, muitos dos problemas e dificuldades da implantação e utilização dos sistemas ERP não são tecnológicos, mas organizacionais. Ele afirma que as empresas falham em conciliar os imperativos dos sistemas empresariais às necessidades da empresa. O modelo embutido nos sistemas empresariais é o da integração total da empresa, e pode haver casos em que a estratégia geral da empresa não combine com este tipo de enfoque. Segundo o autor se uma empresa apressa-se em instalar um sistema empresarial sem ter um claro entendimento de suas implicações para o negócio, o sonho da integração pode tornar-se um pesadelo. O autor também apresenta a questão da inflexibilidade dos sistemas ERP em adaptar-se aos processos da empresa, o que pode exigir que a empresa se adapte ao software. Para ele, apesar de certo grau de parametrização e modularização ser possível, a extrema complexidade dos pacotes torna grandes alterações impraticáveis. O Gartner Group (apud SOUZA, 2000) apresenta a ausência de flexibilidade e problemas na integração com outros aplicativos como problemas dos atuais sistemas ERP. O Gartner Group não acredita que algum milagre vá ocorrer no mercado para tornar a flexibilidade inerente às aplicações e afirma que fica claro que os usuários entraram no mundo dos pacotes pensando que estes eram 251

252 mais flexíveis do que os programas desenvolvidos internamente: este não é o caso. A mudança cultural é um dos aspectos mais críticos na implantação de sistemas ERP. Appleton (apud SOUZA, 2000) aponta as necessidades de mudança de comportamento na organização necessárias à visão de processos, afirmando que se um departamento operar por suas próprias regras então o sistema não irá funcionar corretamente. E prossegue afirmando que: As implantações de sistemas ERP geralmente exigem das pessoas que elas criem novas relações de trabalho, dividam informações que antes estavam bem guardadas e tomem decisões que nunca haviam sido exigidas antes.. Esse é o tipo de mudança que gera resistência e confusão, completa o autor. Bancroft et al. (apud SOUZA, 2000) citam como desafio a grande participação dos usuários nos processos de decisão e implantação e a transferência da propriedade dos sistemas e dados para os usuários, com a conseqüente carga de responsabilidade e conhecimento necessário. Davenport (apud SOUZA, 2000) aponta dificuldades em manter o conhecimento necessário para a operação continuada dentro da empresa, após o término da fase de implantação de um sistema ERP. Segundo o autor, o ERP deve ser considerado como um fenômeno de longo prazo e nas empresas não deve ser considerado como um projeto, mas como um modo de vida. As empresas devem estar prontas para manterem estruturas de apoio à utilização dos sistemas ERP. Sobre este aspecto, Johnson (apud SOUZA, 2000) afirma que os clientes estão exigindo que empresas de consultoria em ERP façam os investimentos necessários em ferramentas e serviços que incorporem a sua experiência acumulada para garantir um resultado e produto mais consistentes e duradouros. A complexidade dos sistemas ERP, sua abrangência funcional e sua integração levam a dificuldades nas operações de manutenção, tais como atualização de versões, paradas para manutenção de máquinas, realização de backups, testes e mudanças de parametrização durante o uso. Todas essas operações passam a exigir extensas rodadas de negociação com a comunidade usuária e muitas vezes deixam o departamento de TI na linha de fogo entre alterações urgentes, requeridas por um departamento, que não podem ser implementadas devido a procedimentos de outro departamento. Hecht (apud SOUZA, 2000) afirma que a execução de atualizações de versão, ou qualquer forma de shutdown (parada, ou desligamento do sistema) ou backup no sistema, exige mais 252

253 consenso entre os departamentos da empresa em um sistema integrado. A pesquisa da Deloitte Consulting (apud SOUZA, 2000) apresenta um resumo do que as empresas consideraram como obstáculos e dificuldades durante e após a implantação de sistemas ERP. Em ambos os casos os aspectos relacionados às pessoas e à organização foram considerados mais importantes do que os aspectos tecnológicos. Antes da implantação, o gerenciamento da mudança, a adequação do staff interno à nova filosofia do sistema e o gerenciamento de projeto foram considerados as maiores dificuldades. Após a implantação, o gerenciamento de mudanças continua como maior dificuldade, seguido pela necessidade de treinamento, qualidade do suporte oferecido pelo fornecedor e carências na funcionalidade do software Exemplos de Sistemas ERP Os sistemas ERPs e seus fornecedores começaram sua história há mais de 40 anos. Os principais fornecedores de softwares ERP no mercado atual, segundo Norris et al. & Kishore (apud ALVARENGA, 2003), são apresentados no Quadro 2.2. Quadro 0.2: Fornecedores de Softwares ERP SAP: a precursora do ERP, fundada em 1972 por 5 engenheiros da IBM, é a maior do grupo. O seu software é conhecido como R/3 e é designado para ajudar a organizar o processo de manufatura e contabilização. SAP também oferece módulos de logística e recursos humanos. Recentemente, SAP expandiu sua linha de produtos incluindo SCM (Supply Chain Management), automação da força de vendas e datawarehausing. PeopleSoft: PeopleSoft fez sua marca com o software de recursos humanos. A empresa atualmente direciona seu foco ao setor de serviços com produtos designados a ajudar empresas a gerenciar seus custos intangíveis. SAP e PeopleSoft têm tido um sucesso contínuo no mercado, devido ao fato de oferecerem mais características a seus clientes atuais e também, consistentemente, terem atraído 253

254 grande variedade de novos clientes. Oracle: tem vendido aplicativos ERPs para trabalhar com seu banco de dados desde Oracle vende a maioria de seus aplicativos para fabricantes e consumidores de produtos de consumo, fazendo uma competição direta com a SAP. Oracle vivenciou alguns problemas, no passado, devido a reorganização da sua força de vendas e também incertezas por parte dos clientes com o lançamento da versão Baan: é uma empresa holandesa, com quase 20 anos no mercado, que vende software para empresas cautelosas com os sistemas da SAP. Recentemente, como outros grandes vendedores, eles vêm suprindo pequenos provedores de software, o que tem resultado numa vasta variedade de produtos oferecidos no mercado. J. D. Edwards: embora eles tenham vendido software por décadas, eles vieram a público há pouco tempo. Desde que lançaram seu produto, um sistema ERP mundialmente aberto, eles se tornaram competidores por uma fatia de mercado juntamente com os 4 maiores. Fonte: Norris et al. & Kishore (apud Alvarenga, 2003) 254

255 A Marketshare deste fornecedores está apresentado na Figura 2.4. Figura 0.33: Maiores fornecedores de ERP Fonte: Adaptado de Kishore (2002) Outros exemplos de sistemas ERP existentes no mercado seriam o EMS e o Magnus da brasileira Datasul, o Logix, da brasileira Logocenter, o Compiere (projeto Open Source ), o weberp (projeto Open Source ) e o openerp (projeto Open Source ). 255