Pedro Manuel Ribeiro Salgado de Castro. Corporate Performance Management através da integração de Business Intelligence e Business Process Management

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1 Universidade do Minho Escola de Engenharia Pedro Manuel Ribeiro Salgado de Castro Corporate Performance Management através da integração de Business Intelligence e Business Process Management Corporate Performance Management através da integração de Business Intelligence e Business Process Management UMinho 2014 Pedro Manuel Ribeiro Salgado de Castro outubro de 2014

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3 Universidade do Minho Escola de Engenharia Pedro Manuel Ribeiro Salgado de Castro Corporate Performance Management através da integração de Business Intelligence e Business Process Management Dissertação de Mestrado Ciclo de Estudos Integrados Conducentes ao Grau de Mestre em Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Jorge Oliveira e Sá outubro de 2014

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5 Agradecimentos i AGRADECIMENTOS A realização deste trabalho apenas foi possível com a contribuição e apoio de muitas pessoas e entidades. Em particular gostaria de agradecer ao meu orientador, Professor Jorge Oliveira e Sá, pela sua constante disponibilidade na orientação desta dissertação apesar da distância geográfica que nos separou durante a maior parte deste último ano e que assim impossibilitou de nos reunirmos pessoalmente com frequência. E também ao Professor Vasile Manta e ao Professor Alexandru Archip, da Universidade Técnica Gheorghe Asachi de Iasi, Roménia, que se mostraram sempre disponíveis em ajudar-me para a realização deste trabalho durante o meu período de mobilidade Erasmus. Quero também prestar um especial agradecimento aos meus pais, que sempre acreditaram no meu sucesso enquanto estudante e sempre me apoiaram nas minhas decisões. Um agradecimento especial também para a minha irmã Maria João, que me aturou ao longo destes últimos 5 anos. Ao meu primo António Manuel, que esteve sempre ao meu lado e me apoiou em tudo o que eu fiz. Ao meu primo João Manuel que sempre me ajudou no início do meu percurso académico. Também um agradecimento especial para a minha madrinha académica Sara Veiga, que desde cedo perspetivou o meu sucesso académico. Aos meus colegas de curso Ricardo Andrade, João Oliveira, José Ferreira, Paulo Soares, César Martins, Tiago Silva, João Costa, Simão Machado, João Vilaça, João Pedro Silva, Tiago Dias, Tiago Martins entre os demais colegas de curso, que me acompanharam ao longo dos últimos 5 anos, e que sem eles não era possível a conclusão do curso. A todos os meus amigos Erasmus da família T8 que nunca compreenderam o porquê, de eu ter estudado durante o meu período de mobilidade. Um agradecimento especial então para o Kaan Civici, Salvatore Alonge, Giuseppe La Porta, Alessandro Bellopede, Salvatore Lombardi, Antonio Pio Angeloro, Antonio Pinello, Fernando Alonso, Javi Giron, Barış Tatlıdil, Renato Guerrieri, César Fernandez, Ricardo Santos, Flávio Amorim, Flávio Gomes e David Rocha. Também a todo o staff do ESN Iasi que sempre me acarinhou durante este último ano, com especial agradecimento para a Delia Maria, Andreea Leonte, Sandrina Dascelescu, Mirela Luca, Catalina Marusac, Catalina Ioana e Claudia Bejan.

6 Agradecimentos ii Por fim a todos os meus amigos das Taipas, com um especial destaque ao Rafael Magalhães, Carlos Martins, Carlos Silva, Tiago Brás, Tiago Dória, André Rebelo, Bruno Rodrigues, José Marques, Laura Lamosa, Sabrina Oliveira, Fátima Silva, Filipa Ribeiro, Lúcia Fertuzinhos, Tiago Freitas, João Macedo, Alberto Fernandes, Bruno Moreira, José Guimarães e Daniel Afonso que estiveram sempre ao meu lado. Se me esqueci de alguém em especial peço imensa desculpa.

7 Resumo iii RESUMO Corporate Performance Management através da integração de Business Intelligence e Business Process Management Atualmente as organizações estão cada vez mais orientadas aos processos, começando assim a implementar soluções de Business Process Management para dar melhor suporte a toda a informação gerada pelos seus processos. Também soluções de Business Intelligence foram sendo instaladas nas organizações, para ajudar os gestores na tomada de melhores decisões. O Business Intelligence e o Business Process Management foram iniciativas iniciadas em separado, que não tiveram a apropriada coordenação para suportar o alinhamento entre visão estratégica e a operacional da organização. O Corporate Performance Management pode ser a resposta para esta lacuna, uma vez que têm como principal objetivo a convergência e a integração de vários conceitos e tecnologias presentes hoje em dia nas organizações. Desta forma, o alinhamento entre os níveis estratégicos e operacionais da organização pode tornar-se possível. Os objetivos principais para esta dissertação consistem na compreensão de toda a temática em volta do Corporate Performance Management, uma vez que é um conceito ainda pouco explorado pela comunidade académica. A realização de um artefacto tecnológico vai permitir também explicar, se é possível obter o alinhamento entre o Business Process Management e o Business Intelligence, de acordo com os requisitos do Corporate Performance Management. Para a realização desta investigação, foi adotada a metodologia das experiências laboratoriais, porque revelou-se ser a mais adequada de acordo com os objetivos estipulados para a dissertação. Palavras chave: Business Intelligence, Business Process Management, Corporate Performance Management;

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9 Abstract v ABSTRACT Business Performance Management through integration of Business Intelligence and Business Process Management Currently the organizations are becoming more Processes-oriented, thus beginning to implement solutions for Business Process Management to give better support to all information generated by their processes. Also Business Intelligence solutions have been installed in organizations to help managers in making better decisions. Business Intelligence and Business Process Management were initiatives initiated separately, that didn t had the appropriate coordination to support the alignment between strategic and operational vision of the organization. The Corporate Performance Management can be the answer to this gap, once they have as main objective the convergence and integration of various concepts and technologies present today in organizations. This way, the alignment between the strategic and operational levels of the organization can become possible. The main objectives for this dissertation consist in understanding all the topics around the Corporate Performance Management, since it is a concept still unexplored by the academic community. The realization of a technological artifact will also allow to explain, it is possible to obtain the alignment between Business Processes Management and Business Intelligence, in accordance with the requirements of Corporate Performance Management. For conducting this research, we adopted the methodology of laboratory experiments, because it proved to be the most appropriate according to the goals established for the dissertation. Keywords: Business Intelligence, Business Process Management, Corporate Performance Management;

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11 Índice vii ÍNDICE Agradecimentos... i Resumo... iii Abstract... v Índice... vii Índice de Figuras... xi Índice de Tabelas... xiii Siglas... xv Capítulo 1 Introdução Enquadramento Questão de Investigação Organização do documento... 2 Capítulo 2 Revisão da Literatura Definições Relevantes Business Activity Monitoring Business Intelligence Business Process Business Process Management Corporate Performance Management Data Warehouse Service-oriented Architecture Corporate Performance Management Abordagem ao CPM CPM Framework Benefícios do CPM Barreiras ao CPM... 12

12 Índice viii Arquitetura CPM CPM Versus BI Outros conceitos associados ao CPM Performance Management Process Performance Management Performance Measurement Key Performance Indicators Real-time analytics e BAM Service-oriented Architecture/Enterprise Application Integration Business Process Automation Outras abordagens sobre um BI Melhorado Notas Finais Capítulo 3 - Objetivos da dissertação e resultados esperados Capítulo 4 Abordagem Metodológica Definição de experiência laboratorial Vantagens e Desvantagens Explicação da escolha Capítulo 5 Descrição do Estudo Descrição da experiência laboratorial efetuada Identificação da Estratégia de Negócio Modelação do Processo de Negócio Execução do Processo de Negócio Modelo Multidimensional Escolher o processo de negócio Granularidade do Processo de Negócio Identificar as dimensões... 41

13 Índice ix Identificar os factos Carregamento do Modelo Interpretação do Modelo de Dados Criação de Dashboards Capítulo 6 Resultados Análise à Solução de CPM criada Caso de Exemplo Análise de negócio complementar Conclusões Capítulo 7 Discussão dos Resultados Discussão dos Objetivos Discussão dos Resultado Esperados Capítulo 8 Conclusões Contributos Limitações Trabalho Futuro Considerações Finais Anexos Índice de Figuras Índice de Tabelas Anexo A Anexo B Anexo C Anexo D Anexo E Anexo F... 84

14 Índice x Anexo G Anexo H Anexo I Referências Bibliográficas

15 Índice de Figuras xi ÍNDICE DE FIGURAS Ilustração 1 - Convergência de Tecnologias suporte para um CPM Integrado [Melchert et al, 2004]... 7 Ilustração 2 - A pirâmide CPM [Rokoel et al, 2009]... 8 Ilustração 3 - O ciclo-fechado na Abordagem CPM [Golfarelli et al, 2004]... 9 Ilustração 4 - A framework CPM [Eckerson, 2004] Ilustração 5 - BI Tradicional versus BI para o CPM adaptado de, [Eckerson, 2004] Ilustração 6 - Valor da redução do tempo de ação (action time) [Hackathorn, 2002] Ilustração 7 - As três camadas de uma ferramenta de BI [Azvine et al, 2006] Ilustração 8 - Visão geral do planeamento seguida durante o caso de estudo Ilustração 9 - Visão geral da estratégia de negócio Ilustração 10 - Processo de Negócio "Fabricar Produção" em BPMN Ilustração 11 - Dimensões associadas ao processo de negócio "Produção" Ilustração 12 - Visão estática da solução de CPM criada, adaptada de [Melchert et al, 2004] Ilustração 13 - Arquitetura de KPI da User Story Ilustração 14 - Os três estados possíveis de um semáforo Ilustração 15 - Estado do KPI do nível estratégico Ilustração 16 - Estado dos KPI s do nível do processo Ilustração 17 - Estado do KPI Índice de tempo de produção nas 4 etapas de produção Ilustração 18 - Estado do KPI Índice de peças defeituosas produzidas nas 4 etapas de produção... 53

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17 Índice de Tabelas xiii ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1 - Descrição das Dimensões Tabela 2 - Descrição da tabela de factos "Produção"... 43

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19 Siglas xv SIGLAS Neste documento podem ser encontrados diversos termos específicos à área de conhecimento em estudo e pela elevada frequência com que aparecem ao longo desde documento, justifica-se por isso a utilização de acrónimos, aos quais são apresentados na seguinte lista de siglas: BAM Business Activity Monitoring BI Business Intelligence BPM Business Process Management CPM Corporate Performance Management DW Data Warehouse EAI Enterprise Application integration KPI Key Performance Indicator PM Performance Management PPM Process Performance Management SI Sistemas de Informação SOA Service-Oriented Architecture

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21 Capitulo 1 - Introdução CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO 1.1 Enquadramento No século XXI, as organizações têm enfrentando alterações ambientais caracterizadas por fronteiras organizacionais indistintas e a um ritmo de mudança acelerado. Como resultado, as organizações precisam de infraestruturas apropriadas para a tomada de decisão, a fim de enfrentar tais desafios [Seufert e Schiefer, 2005]. As organizações nos últimos anos começaram a obter bons resultados muito devido à orientação aos processos de negócio, abordagem, iniciada por autores como Hammer e Champy [1993], Davenport [1993], entre outros, que iniciaram estes trabalhos com o objetivo de redesenhar as organizações em torno dos processos de negócios. Desta forma, foram iniciadas iniciativas de Business Process Management (BPM), sendo instalados sistemas BPM e também soluções de Business Intelligence (BI) para ajudarem as organizações a gerirem melhor o seu desempenho e tomarem as melhores decisões para o negócio [Melchert et al, 2004]. Contudo, Melchert et al [2004] refere que BI e BPM foram iniciativas iniciadas em separado e que não tiveram a coordenação necessária para suportar o alinhamento entre a visão estratégica e operacional da organização. O mesmo autor refere que o grande desafio atual é saber como pode ser realizada a convergência entre os processos de negócio e o BI, para desta forma iniciar-se o suporte adequado para um integrado Corporate Performance Management (CPM) [Melchert et al, 2004]. É importante também referir a confusão existente entre os especialistas da área, sobre o que chamar a esta nova temática, pois existem diferentes acrónimos. O grupo META (Gartner group) e o IDC (International Data Corporation) usam o termo Business Performance Management (BPM), já o grupo Gartner prefere Corporate Performance Management (CPM) e há ainda outros que preferem o termo Enterprise Performance Management (EPM). Para aumentar a confusão, o acrónimo BPM também é sinónimo de Business Process Management, termo também relacionado, mas de diferente disciplina [Eckerson, 2004]. Ao longo deste documento será usado o termo Corporate Performance Management em detrimento dos outros dois.

22 Capitulo 1 - Introdução 1.2 Questão de Investigação No âmbito do problema descrito, verifica-se que as iniciativas de BPM e BI ocorreram separadamente nas organizações com objetivos e intervenientes distintos. Como resultado, o alinhamento entre a visão estratégica e operacional de uma organização fica difícil de ser atingido. Desta forma, com a realização desta dissertação pretende-se ver respondida à seguinte questão de investigação, será que é possível efetuar uma iniciativa BI e BPM em conjunto de forma a se poder obter um Corporate Performance Management? 1.3 Organização do documento É enunciado em seguida a estrutura dos capítulos do presente documento. O primeiro capítulo apresenta um breve enquadramento da dissertação, a questão de investigação a responder e a organização de todo o documento. O segundo capítulo apresenta o resultado da revisão da literatura efetuada sobre os principais conceitos afetos ao tema. O terceiro capítulo enumera os objetivos da dissertação bem como os resultados esperados. O quarto capítulo descreve a abordagem metodológica que foi utilizada ao longo desta investigação. O quinto capítulo apresenta a descrição de todo o estudo efetuado. O sexto capítulo apresenta os principais resultados do estudo efetuado. O sétimo capítulo apresenta as principais conclusões sobre os resultados obtidos. O oitavo e o último apresenta as conclusões finais sobre a investigação efetuada.

23 Capitulo 2 Revisão da Literatura 3 CAPÍTULO 2 REVISÃO DA LITERATURA Corporate Performance Management (CPM) é o principal conceito deste trabalho, que se relaciona com outros dois importantes conceitos, como o Business Process Management (BPM) e o Business Intelligence (BI). Ao longo deste capítulo estes três conceitos serão explorados e também relacionados com outras metodologias, conceitos e tecnologias inseparáveis aos mesmos. 2.1 Definições Relevantes Esta secção contém várias definições sobre todos os conceitos relevantes para este projeto, incluindo a do próprio Corporate Performance Management (CPM). Esta secção é importante para contextualizar o leitor sobre toda esta temática. Os termos definidos foram colocados por ordem alfabética Business Activity Monitoring O termo Business Activity Monitoring (BAM) foi primeiramente definido pelo grupo Gartner como sendo um conceito que consiste no fornecimento de acesso em tempo real aos indicadores de desempenho críticos do negócio para melhorar a rapidez e a eficácia das operações de negócio [McCoy et al, 2001] Business Intelligence O termo BI foi usado por Luhn [1958] que definiu inteligência como a capacidade para apreender as inter-relações dos factos apresentados de tal forma a orientar uma ação em direção a um objetivo desejado. Dresner pertencente ao grupo Gartner, em 1989, inventou e promoveu uma definição de BI como um termo genérico para descrever conceitos e métodos para melhorar a tomada de decisão do negócio através de sistemas de apoio baseados em factos [Power, 2007]. BI pode ser definido, como sendo o processo de transformação de dados em informação e depois em conhecimento [Golfarelli et al, 2004]. O conhecimento é tipicamente

24 Capitulo 2 Revisão da Literatura 4 obtido através das necessidades dos clientes, decisões dos clientes, processos, competidores, condições na indústria, e sobre as gerais tendências económicas, tecnológicas e culturais [Golfarelli et al, 2004]. Para Weber et al [1999], Grothe e Gentsch [2000] o termo BI retrata um processo analítico que transforma dados internos e externos em informação sobre capacidades, posições de mercado, atividades e objetivos que uma organização deve seguir de forma a manter-se competitiva. De acordo com Turban et al [2005], BI representa uma ampla categoria de aplicações e tecnologias para recolher, armazenar, analisar e fornecer acesso a dados de modo a ajudar os utilizadores de uma organização a tomar melhores decisões. O termo BI também associou-se a outros conceitos associados à parte analítica dos dados como o Online Analytical processing (OLAP), Querying e Reporting, ou Data Mining, sendo que este último pode fornecer diferentes métodos para uma flexível análise dos dados do negócio que são fornecidos através de um ponto central de dados [Chamoni e Gluchowski, 2004] Business Process Um processo de negócio é uma coleção de atividades que tomam partida de uma ou mais entradas e que depois cria uma saída que é de valor para o cliente. [Hammer e Champy s, 1993]. Para [Johansson et al,1993] um processo de negócio é um conjunto de atividades ligadas que obtêm uma entrada e transformam-na de modo a criar uma saída. Idealmente esta transformação que ocorre nos processos deveria adicionar valor à entrada e criar uma saída, que é mais efetiva e fácil de usar para o recetor, quer a montante ou a jusante. Um processo de negócio identifica um conjunto relacionado de tarefas lógicas a realizar, de forma a alcançar os objetivos definidos [Golfarelli et al, 2004] Business Process Management BPM refere-se a todas as atividades relacionadas com a gestão e melhoria dos processos de negócio. [Schmelzer, 2006]

25 Capitulo 2 Revisão da Literatura 5 De acordo com Bloomberg Schmelzer [2006], BPM refere-se a uma tecnologia que pode facilitar as organizações a ganhar maior visibilidade e controlo no longo prazo, com processos que se estendem numa ampla gama de sistemas e pessoas em uma ou mais organizações. BPM é entendido como uma abordagem sistemática, com uma gestão focada no cliente, no intuito de continuamente, analisar, melhorar e controlar as fundamentais atividades operacionais de uma organização com a ajuda de equipas multifuncionais e das capacidades dos seus funcionários [Bucher et al, 2009 apud Bucher e Winter, 2006; Zairi, 1997; Lee e Dale, 1998]. BPM abrange um conjunto de métodos, técnicas, e ferramentas para modelação, execução e análise dos processos de negócio de uma organização [Weske, 2007] Corporate Performance Management CPM pode ser definido como sendo um conjunto de processos que ajudam as organizações a otimizar o desempenho de negócio encorajando assim a efetividade dos processos bem como o uso eficiente dos recursos financeiros, humanos e materiais [Golfarelli et al, 2004]. Para [Eckerson, 2004], CPM é uma série de processos e aplicações desenhadas para otimizar a execução da estratégia de negócio. CPM é usado como um agregador de conceitos para metodologias, métricas, processos e sistemas usados para monitorizar e gerir a performance do negócio numa organização [Gartner Inc.] Data Warehouse Um Data Warehouse (DW) é uma cópia dos dados de transações especificamente estruturados para consulta e análise [Kimball, 1998]. [Inmon, 2005] define Data Warehouse como uma coleção integrada de registos informacionais orientados a um tema, não voláteis e variantes no tempo de forma a suportar o processo de decisões da gestão.

26 Capitulo 2 Revisão da Literatura Service-oriented Architecture Service-oriented Architecture (SOA) não é uma arquitetura concreta, é algo que pode levar a chegar a uma arquitetura concreta. Pode-se portanto considerar um estilo, paradigma, conceito, perspetiva, filosofia, ou uma representação. SOA também, não é considerada uma ferramenta concreta ou framework que se pode comprar, mas sim uma abordagem, uma maneira de pensar, que pode chegar a uma arquitetura de software concreta [Josuttis, 2007]. SOA é uma abordagem arquitetónica para alinhar processos e software [OMG, 2007]; [Stutz e Aier, 2007]. 2.2 Corporate Performance Management Abordagem ao CPM Com a orientação ao processo a ganhar importância, a necessidade de gerir eficazmente e controlar os processos de negócio torna-se de grande importância, resultando em novas exigências para o apoio à decisão [Seufert e Schiefer, 2005]. Recolher e reconciliar todos os dados operacionais relacionados com os processos de negócio, permite a medição do desempenho dos processos e ajuda a identificar oportunidades para a melhoria dos mesmos [Seufert e Schiefer, 2005]. Como as decisões de gestão exigem a integração de informação relevante para a decisão, os dados operacionais de diferentes aplicações têm de ser recolhidos, integrados e preparados para análise. Isto é essencialmente alcançado, pela utilização das tradicionais ferramentas DW e BI [Seufert e Schiefer, 2005 apud Williams e Williams, 2003]. Deste modo, Melchert et al [2004] identificou três tendências tecnológicas de suporte que podem convergir com o BI, o Business Process Modeling e o EAI, de maneira a promover uma solução CPM, tais como o Business Process Automation (BPA), Real-time Analytics e o Process Performance Management (PPM) como pode ser visualizado na ilustração 1.

27 Capitulo 2 Revisão da Literatura 7 Ilustração 1 - Convergência de Tecnologias suporte para um CPM Integrado [Melchert et al, 2004] Antes de mais, é importante referir que uma estrutura organizacional é uma hierarquia de divisões, que visa definir as suas tarefas e responsabilidades, e é normalmente organizada em três níveis diferentes [Golfarelli et al, 2004]: Nível estratégico é onde se decide a estratégia global da organização; Nível Tático é normalmente composto por várias divisões, cada uma controlando uma série de atividades; Nível Operacional é onde são realizadas as principais atividades da organização; Dito isto, o conceito CPM como um todo é ilustrado na figura 2. Assim, a parte de cima da pirâmide representa o nível estratégico da organização. Neste nível os gestores da organização definem a estratégia de negócio, a missão, a visão e os objetivos de negócio. A estratégia de negócio é sem dúvida nenhuma mais do que simples conjuntos de objetivos. No entanto, a tentativa de partilha da estratégia organizacional aos seus funcionários tem falhado muitas vezes nos últimos anos, sendo muitas vezes mal interpretada ou simplesmente não transmitida [Golfarelli et al, 2004]. A estratégia define como os objetivos de negócio devem ser alcançados, por sua vez os Critical Success Factors (CSF s) definem os pré-requisitos para atingir estes mesmos objetivos. Os KPI s por sua vez definem como os objetivos devem ser medidos. A ponte entre o nível estratégico e o nível operacional da organização é feito através dos KPI s. Neste nível, os KPI s são apresentados por scorecards ou dashboards através de um portal front-end web ou através de outra interface similar [Aho, 2010].

28 Capitulo 2 Revisão da Literatura 8 Ilustração 2 - A pirâmide CPM [Rokoel et al, 2009] A parte de baixo da pirâmide (nível operacional) é a parte que abrange o BI. Esta parte pode ser dividida em duas partes, front-end e o back-end BI, contendo respetivamente as camadas de reporting e analysis e DW [Aho, 2010]. Resumindo, o CPM como conceito representa a implementação estratégica das soluções de BI, deste modo o BI fornece a espinha dorsal para o mesmo e por outro lado o CPM implementa o poder do BI, sendo os dois inseparáveis [Aho, 2010]. Dito isto, O CPM compreende 4 características principais [Melchert et al, 2004]: Orientação ao Processo: O CPM é baseado na visão da organização orientada aos processos de negócio; Orientação aos objetivos e métricas: Claros objetivos de negócio têm de ser derivados da estratégia e transformados em métricas, ambos para medir o desempenho dos processos de negócio; Suporte Metodológico: CPM entrega os processos e a infraestrutura tecnológica necessária que pode ser utilizada para uma implementação mais apropriada para cada tipo de organização; Suporte das TI: CPM é suportado por um leque de ferramentas de software para integração e análise para uma organização orientada aos processos;

29 Capitulo 2 Revisão da Literatura 9 De um ponto de vista tecnológico, o CPM representa um avanço do conceito de BI melhora-o em duas direções [Melchert et al, 2004]: CPM foi concebido para dar suporte às organizações orientadas a processos do que o BI; CPM ambiciona fornecer um suporte em ciclo-fechado que interliga a formulação estratégica, desenho dos processos e sua execução com o BI; A abordagem em ciclo-fechado é fulcral para a interligação entre o nível estratégico e o operacional, como demonstra a ilustração 3. Ilustração 3 - O ciclo-fechado na Abordagem CPM [Golfarelli et al, 2004] Deste modo, o CPM como conceito é visto como uma oportunidade para alinhar as operações com a estratégia organizacional sendo avaliado o seu progresso ao longo do tempo, de acordo com os objetivos a alcançar [Frolick e Ariyachandra, 2006] CPM Framework A framework CPM é composta por quatro processos principais como mostra a ilustração 4. Estas quatro etapas são a base para a conceção, implementação e gestão do CPM [BPM StandardsGroup, 2004]:

30 Capitulo 2 Revisão da Literatura Criar Estratégia; 2. Planear; 3. Monitorizar e analisar; 4. Tomar ações corretivas; Ilustração 4 - A framework CPM [Eckerson, 2004] Portanto, as duas primeiras etapas representam a formulação da estratégia de negócio, e as duas últimas etapas definem como modificar e executar a estratégia. Estes quatro principais processos formam o chamado ciclo-fechado, que começa na captação da estratégia de negócio, e que depois é estrategicamente traduzido em operações de negócio [Frolick e Ariyachandra, 2006]; [Eckerson, 2004]. Criar Estratégia Nesta primeira etapa é onde se identifica o que a organização pretende alcançar. Esta etapa resume-se, essencialmente, em cursos e reuniões com todos os funcionários da organização para identificar a missão, a estratégia de negócio, identificação dos KPI s necessários para atingir a estratégia, e para gerar métricas para a medição do desempenho do negócio ao longo do tempo [Frolick e Ariyachandra, 2006]; [Eckerson, 2004].

31 Capitulo 2 Revisão da Literatura 11 Planear Na segunda etapa, é desenvolvido um programa de ação sobre a forma de como realizar a estratégia definida anteriormente. Este passo permite que os gestores de diferentes unidades funcionais da organização definam objetivos, projetos de desenho e desenvolvam orçamentos para suportar a estratégia definida [Frolick e Ariyachandra, 2006]. Monitorizar e analisar Nesta terceira etapa, é facilitada a constante monitorização dos resultados do desempenho, confrontando-os com as métricas de referência (benchmarks) [Frolick e Ariyachandra, 2006]. Deste modo, é fornecido a todos os níveis da organização uma combinação de relatórios operacionais e estratégicos e também de estatísticas, para que seja possível avaliar individualmente o desempenho de cada unidade de negócio [Frolick e Ariyachandra, 2006]; [Eckerson, 2004]. Caso o desempenho for abaixo das expectativas, os gestores podem tomar medidas ou alocar recursos adicionais para melhora-lo [Eckerson, 2004]. Os melhores sistemas CPM monitorizam proactivamente o desempenho, ou seja, em vez de exigir aos utilizadores que olhem constantemente para os dashboards ou scorecards para verem o que se se está a passar com o negócio, estes sistemas notificam ou alertam todos os utilizadores relevantes quando algo está a ocorrer de errado [Eckerson, 2004]. Tomar ações corretivas A última etapa consiste na oportuna tomada de ações adequadas para corrigir as mudanças no desempenho do negócio descobertas durante a etapa anterior. As ferramentas de BI desempenham um papel chave nesta fase, além de alertarem os utilizadores sobre potenciais problemas, também fornecem aos utilizadores orientações e sugestões sobre como lidar com situações problemáticas que possam surgir [Frolick e Ariyachandra, 2006]; [Eckerson, 2004].

32 Capitulo 2 Revisão da Literatura Benefícios do CPM As soluções de CPM preenchem a lacuna existente entre a estratégia e execução de várias maneiras [Eckerson, 2004]: Melhoram a comunicação: CPM oferece aos executivos um mecanismo eficaz para comunicar a estratégia aos gestores e funcionários de todos os níveis hierárquicos da organização através de modelos de planeamento e métricas de desempenho vinculadas a metas e objetivos corporativos; Melhoram a Colaboração: CPM também promove um intercâmbio bilateral de ideias e informação, tanto verticalmente entre os níveis hierárquicos da organização e horizontalmente entre departamentos e grupos que gerem uma atividade partilhada; Melhoram o controlo: CPM permite às equipas ajustar continuamente os planos e corrigir ou melhorar as operações em tempo útil, fornecendo-lhes informação atualizada sobre as condições do mercado e do estado dos processos operacionais; Melhoram a coordenação: CPM melhora a coordenação entre as unidades de negócio e grupos funcionais que de outra forma poderiam atuar de forma independente; Desta forma, quando corretamente implementados os benefícios do CPM são profusos e difusos [Eckerson, 2004] Barreiras ao CPM As questões organizacionais, em particular, constituem os maiores perigos para qualquer iniciativa de CPM [Hartlen, 2004]. A primeira barreira é a perceção por parte das organizações de que as implementações de CPM são de base tecnológica. Conforme descrito na framework CPM, um dos objetivos fundamentais é ligar a estratégia de negócio aos processos organizacionais. Embora a tecnologia suporta o CPM, os processos de negócio devidamente alinhados dirigem este processo [Frolick e Ariyachandra, 2006]. O segundo desafio é descontar o impacto da resistência organizacional. O CPM pode mudar a poderosa estrutura existente na organização ao introduzir novos ou modificados

33 Capitulo 2 Revisão da Literatura 13 processos e sistemas, o que faz com que a informação seja mais transparente [Frolick e Ariyachandra, 2006]. Em suma, o CPM é o elo de ligação entre estratégia e execução. A framework através destas quatro etapas mobiliza todos os funcionários da organização na direção certa. Esta framework permite à organização focar-se apenas nos processos principais que trazem realmente valor para o negócio. Como resultado, a organização pode desprezar muitos processos que meramente geram desnecessária atividade e que não contribuem para a boa saúde e longa vida da organização [Frolick e Ariyachandra, 2006] Arquitetura CPM A ilustração 4 representa a proposta de Golfarelli et al [2004] sobre uma possível arquitetura tecnológica para uma solução de CPM. Ilustração 4 - Arquitetura completa para o CPM [Golfarelli et al, 2004] Assim do lado esquerdo da ilustração acima é mostrada a clássica arquitetura do DW, Bucher et al [2009] diz que na grande maioria dos casos, a informação analítica que é necessária para suportar as decisões da gestão é extraída a partir do DW. Dito isto, toda esta

34 Capitulo 2 Revisão da Literatura 14 etapa começa no processo de Extract, Transformation e Loading (ETL), que tem como função em primeiro lugar a extração de dados das fontes operacionais, depois em segundo lugar limpar, transformar e integrar os mesmos num Operational Data Store (ODS), acabando finalmente carregados no DW. Estes mesmos dados vão ser acedidos posteriormente por ferramentas do tipo Online Analytical Processing (OLAP) e de reports [Golfarelli et al 2004]. Já do lado direito da ilustração está representada uma possível arquitetura para o BAM, que é mais adequada para monitorar processos operacionais críticos no tempo [Golfarelli et al 2004]. Para Golfarelli et al [2004] os componentes principais constituintes de uma solução BAM são: Right-Time Integrator (RTI): Esta componente integra dados em right-time provenientes de bases de dados operacionais, DW, sistemas EAI e real-time data streams; Dynamic Data Store (DDS): é um repositório capaz de armazenar dados de curta duração para recuperação rápida, de forma a suportar regras de inferência e mineração de dados; KPI Manager: é o que processa todos os indicadores necessários para preencher os dashbords e reports necessários nos diferentes níveis da hierarquia; Mining tools: estas ferramentas são capazes de extrair padrões relevantes do Dynamic data stream; Rule engine: este módulo monitoriza constantemente os eventos filtrados pelo RTI que são detetados pelas mining tools, para entregar em tempo adequado os alertas para os utilizadores; Assim, o DW/BI e o BAM juntos implementam o chamado ciclo-fechado em que o CPM é baseado [Golfarelli et al, 2004]: Através do uso de ferramentas OLAP e de reports, a gestão de topo de uma organização pode analisar as tendências do negócio a médio e longo prazo, permitindo assim quantificar e efetivar a estratégia perseguida num espaço de tempo reduzido, utilizando KPI s e dashborads; Os decisores do nível tático e operacional, por sua vez, usam outros KPI s e dashboards para rapidamente tomarem as melhores decisões de acordo com a estratégia da organização;

35 Capitulo 2 Revisão da Literatura 15 Golfarelli et al [2004] sublinha que o BAM enfatiza a necessidade de redução do data latency fornecendo uma ferramenta capaz de em right-time filtrar, limpar, transformar e integrar dados relevantes provenientes de diferentes fontes de dados. O mesmo autor também afirma que a construção do RTI para uma integração em tempo real é um desafio interessante relacionado com o BAM. De acordo com o atual estado da tecnologia, os candidatos mais promissores para este fim parecem ser os chamados sistemas de EAI, que são capazes de fazer com que diferentes aplicações comuniquem umas com as outras em tempo real, sobre um comum message bus, através de um mecanismo de publicação/assinatura [Golfarelli et al, 2004]. Como se poderia esperar, os pontos fulcrais que emergem sobre o processo de desenho de uma solução CPM diferem dos resultantes de uma arquitetura clássica do DW/BI [Golfarelli et al, 2004]: O significado exato de right-time depende muito do domínio específico para o negócio. Se qualquer tipo de informação não poderá ser entregue em right-time será inútil no contexto do CPM; Uma arquitetura leve, baseada em KPI s e regras de negócio é o mais desejável; Os processos de negócio assumem um papel preponderante no CPM, ao contrário no que acontece no DW/BI, onde estas soluções estão mais preocupadas com integração de diferentes fontes de dados. Assim o desenho de um sistema CPM exige a compreensão dos processos de negócio e suas relações, de forma a descobrir indicadores e regras de negócio relevantes mas também para assegurar uma efetiva e confiável entrega da informação;

36 Capitulo 2 Revisão da Literatura CPM Versus BI Embora muitas vezes os termos BI e CPM sejam confundidos como sinónimos, CPM é distintamente diferente do BI. O BI representa assim a solução tecnológica que permite à organização consolidar e alavancar as enormes quantidades de dados que dispõe, para melhorar a tomada de decisão [Frolick e Ariyachandra, 2006 apud Clayton, 2005]. Considerando que o BI fornece a infraestrutura tecnológica e aplicações necessárias para implementar o CPM, este último inclui o processo de negócio que utiliza o BI [Frolick e Ariyachandra, 2006 apud Miranda, 2004]. A maioria das implementações de BI tem um âmbito restritamente limitado a um ou mais departamentos ou áreas funcionais [Frolick e Ariyachandra, 2006 apud Kelly, 2005]. Deste modo, o CPM tem um âmbito muito mais amplo, pois está focado na organização como um todo [Frolick e Ariyachandra, 2006]. White [2005] diz que atualmente, o grande crescimento na infraestrutura operacional e analítica do BI é o espaço pertencente ao CPM. A ilustração 5 demonstra as maiores diferenças entre a abordagem tradicional do BI em comparação com a nova abordagem do BI direcionado para o CPM. Ilustração 5 - BI Tradicional versus BI para o CPM adaptado de, [Eckerson, 2004] Para Golfarelli et al [2004] as principais características que diferenciam o CPM do BI clássico baseado no DW são: Utilizadores: Os utilizadores dos sistemas CPM tomam decisões no nível tático e operacional da organização. Como é sabido, estes utilizadores têm visão limitada da estratégia da organização, e só lidam com um subconjunto de indicadores específicos para as funções que desempenham;

37 Capitulo 2 Revisão da Literatura 17 Tempo de entrega: As decisões devem ser tomadas o mais rapidamente possível nos níveis inferiores do que em comparação com o nível estratégico, mas a rapidez com que a informação chega é crucial. Supostamente os sistemas CPM estão aptos para trabalhar tempo real, no entanto, podem também trabalhar em right-time (tempo certo), significa assim que a informação deve ser a mais atualizada possível, para poder ser utilizada para uma tomada de decisão efetiva; Detalhe da informação e tempo de vida: A informação que circula nos sistemas CPM normalmente é mais detalhada do que nos sistemas DW/BI. O tempo de vida requerida pelos sistemas CPM é limitado, já que os utilizadores precisam da informação unicamente para verificar o estado atual das suas tarefas; Interface do utilizador: Os utilizadores CPM dos níveis táticos e operacionais, certamente não terão tempo para utilizar ferramentas Online Analytical Processing (OLAP), sendo portanto mais útil o acesso à informação através de dashboards e reports para uma melhor visualização dos indicadores de negócio relevantes. Esta informação pode chegar também através de alertas automáticos sobre determinadas regras de negócio; Como se torna evidente o DW cobre apenas parcialmente os requisitos do CPM. Assim o DW é utilizado pela gestão de topo para compreender o estado da organização e para a definição da sua estratégia, por outro lado, as novas técnicas devem ser utilizadas pelos decisores dos níveis tácitos e operacionais, de forma a absorverem melhor a estratégia organizacional com o intuito de tomarem as melhores decisões nas suas tarefas; Em suma, apesar de o BI oferecer as ferramentas necessárias para melhorar a tomada de decisão dentro das organizações, no entanto não fornece os meios sistemáticos de planeamento, monitorização, controlo e gestão da implementação dos objetivos estratégicos que por sua vez estão no lado do CPM, que fornece assim o meio para combinar a estratégia de negócio e estrutura tecnológica, com a pretensão de dirigir toda a organização no sentido de alcançar os objetivos organizacionais comuns [Frolick e Ariyachandra, 2006].

38 Capitulo 2 Revisão da Literatura Outros conceitos associados ao CPM Performance Management Performance Management (PM) pode ser definida simplesmente como a transição de planos em resultados - execução e tem como principal objetivo o controlo do desempenho da organização [Melchert et al, 2004]. De uma pura perspetiva de gestão, o PM consiste em 4 atividades principais [Melchert et al, 2004 apud Spangenberg, 1994], performance plannning, taking action to control performance, performance management e performance rewarding. Como outras teorias de gestão, o PM só pode ser bem-sucedido, se o plano estratégico estiver ligado com o nível operacional [Melchert et al, 2004] Process Performance Management Com a crescente importância da orientação aos processos nas organizações, a necessidade de controlar efetivamente todos os processos de negócio aumentou. Surgiu então o Process Performance Management (PPM), que tem como objetivo principal medir o desempenho dos processos de negócio e identificar as oportunidades de melhoria dos mesmos [Melchert et al, 2004]. A ideia principal do PPM é controlar a execução dos processos de negócio através da comparação de modelos de processo (to-be models) com os dados reunidos durante a execução do processo (as-is models), com o intuito de identificar potenciais melhorias na execução dos processos de negócio e para recomendar as modificações adequadas aos processos [Melchert et al, 2004] Performance Measurement A medição de desempenho fornece um meio para avaliar o progresso de uma organização na realização de seus objetivos [Frolick e Ariyachandra, 2006]. Deste modo, uma organização pode avaliar quão bem estão as suas operações alinhadas com a estratégia de

39 Capitulo 2 Revisão da Literatura 19 negócio. Como resultado, este processo desempenha um papel crucial na tradução da estratégia de negócio em resultados [Frolick e Ariyachandra, 2006]. Uma das melhores abordagens para identificar as métricas apropriadas é através do uso da conhecida metodologia do Balanced Scorecard. Esta abordagem fornece uma framework abrangente que traduz os objetivos estratégicos da organização num conjunto coerente de medidas de desempenho [Frolick e Ariyachandra, 2006]. Kaplan e Norton [1992] expandiram a visão existente sobre métricas de desempenho, que eram até então, principalmente financeiras, em quatro perspetivas principais: (1) financeira (2), negócios internos, (3) clientes, e (4) a inovação e aprendizagem [Frolick e Ariyachandra, 2006]. O mapeamento estratégico é também uma poderosa extensão da framework do Balanced Scorecard, ajudando efetivamente as organizações a visualizar os objetivos corporativos dentro das quatro perspetivas. Este processo cria mapas que definem como os objetivos estratégicos se interagem para produzir os resultados pretendidos [Frolick e Ariyachandra, 2006]. O mapeamento estratégico define e comunica de como a estratégia deve ser desenvolvida e implementada dentro de uma organização. Descreve portanto como conectar os objetivos estratégicos com as iniciativas operacionais [Frolick e Ariyachandra, 2006 apud Kaplan e Norton, 2000]. Como resultado, é fornecida uma visão clara de como as atividades das unidades individuais estão ligadas aos objetivos globais da organização. Assim, as métricas derivadas através desta metodologia representam os Key Performance Indicators que estão vinculados aos objetivos estratégicos [Frolick e Ariyachandra, 2006] Key Performance Indicators De acordo com Kaplan [2009] a medição do desempenho organizacional é feita através do uso dos designados Key Performance Indicators (KPI s), que são utilizados para quantificar os objetivos de gestão. Estes indicadores refletem basicamente a forma como as organizações estão a fazer, no que diz respeito a aspetos específicos do seu desempenho. Um KPI é uma representação de um Critical Sucess Factor (CSF), que consiste numa atividade fundamental para alcançar um determinado objetivo estratégico [Cokins, 2009].

40 Capitulo 2 Revisão da Literatura 20 Os KPI s incentivam as organizações a olhar para além das tradicionais métricas financeiras [Aho, 2010] e representam uma base essencial para as decisões de negócio que estão a ser tomadas em contexto da execução de processos. Assim, os processos operacionais fornecem o contexto para a análise de dados, interpretação da informação, por forma a serem tomadas as decisões mais apropriadas [Bucher et al, 2009]. Um dos maiores desafios para que uma implementação de CPM seja bem- sucedida, passa pela seleção das métricas adequadas para servirem como indicadores de desempenho ou seja, definir os KPI s [Frolick e Ariyachandra, 2006]; [Eckerson, 2004] e que o uso oportuno e acionável dos mesmos torna-se essencial para o CPM [Frolick e Ariyachandra 2006] Real-time analytics e BAM A principal fraqueza das soluções de BI é que normalmente não trabalham com dados em tempo real, e o seu principal fornecedor de dados, o DW, é só atualizado periodicamente [Melchert et al, 2004 apud Bruckner et al, 2002]. Por esta razão o BI tem de ser melhorado no sentido de um ciclo-fechado em tempo real [Seufert e Schiefer, 2005]. De acordo com Martin [2003], o processo de tomada de decisão em tempo real tornouse mais importante ao longo dos últimos tempos dentro das organizações, também os vendedores de soluções BI tendem progressivamente a incorporar nas suas soluções, mecanismos para integração dos dados em tempo real e de análise em tempo real. Martin [2003] refere ainda que, estes fatores juntos levaram à convergência entre as soluções EAI e BI de forma a poderem fornecer as chamadas funcionalidades real-time analytics. Real-time analytics ambiciona reduzir o período de tempo entre a ocorrência de um evento que requer uma apropriada ação por parte organização e o tempo de ação necessário até finalmente ser realizada a ação [Melchert et al, 2004]. O tempo de ação (action time) compreende três componentes principais, como também pode ser visualizado na ilustração 6: Data latency é o tempo desde a ocorrência de um evento até que os dados são armazenados e prontos para análise; Analysis latency significa o intervalo de tempo em que os dados estão disponíveis para análise e a informação é gerada;

41 Capitulo 2 Revisão da Literatura 21 Decision latency é o tempo que leva desde a entrega da informação até ser realizada uma apropriada ação. Este tipo de latência depende principalmente do tempo que o decisor necessita para decidir e implementar as decisões; Ilustração 6 - Valor da redução do tempo de ação (action time) [Hackathorn, 2002] De forma a reduzir o tempo de ação a latência tem de ser reduzida nestas três componentes [Melchert et al, 2004]. No que diz respeito à área da Decision Latency novos avanços têm sido lançados no sentido de ajudar o decisor a tomar as melhores decisões com a ajuda da tecnologia, sobretudo avanços na área do BAM, onde se tenta melhorar a situação da automatização de certos processos de decisão com a ajuda dos designados rule-based decision engines baseados na análise em tempo real dos dados vindos da plataforma EAI, o decision engine verifica as regras de negócio predefinidas e notifica as pessoas responsáveis ou outras ferramentas para conduzir as ações necessárias [White, 2002]. Os principais passos para a implementação de um sistema BAM segundo [Kang e Han, 2008 apud Broda et al, 2006] consistem na definição da visão, determinação do modelo de dados, construção dos fluxos de dados em tempo real, e a implantação de dashboards. Por outro lado, os fatores críticos de sucesso são o desempenho, o acesso a dados heterogêneos e usabilidade. Em suma, o BAM é o elemento chave para que seja possível uma solução CPM em tempo real alinhada com a estratégia de negócio.

42 Capitulo 2 Revisão da Literatura Service-oriented Architecture/Enterprise Application Integration Normalmente a arquitetura de um SI compreende um vasto número de aplicações heterogéneas. A melhor forma para ultrapassar os problemas de integração entre diferentes aplicações, resulta com a implementação de uma camada de middleware EAI, fornecendo-se assim uma interface dedicada comum para a integração de toda a estrutura tecnológica [Melchert et al, 2004 apud Johannesson e Perjous, 2001]. O EAI fornece uma solução popular para a integração de diferentes aplicações em tempo real ou perto disso, sendo capaz e sem quaisquer problemas publicar qualquer tipo de atualização de dados acessíveis por cada aplicação subscrita [Melchert et al, 2004 apud Johannesson e Perjous, 2001]. Para permitir maior automatização na integração entre as aplicações, são fornecidos serviços que podem servir de ponte para conectar mais facilmente módulos de software independentes, através de interfaces padrão bem definidas [Melchert et al, 2004]. Esta abordagem geralmente é chamada como Service-oriented Arquitecture (SOA) [Melchert et al, 2004 apud Natis e Schulte, 2003]. Normas como o Business Process Execution Language (BPEL) para Web Services (BPEL4WS) [OASIS, 2003] podem servir de base para a verdadeira integração de aplicações orientadas aos processos [Melchert et al, 2004]. Um Web Service pode ser definido como um sistema de software desenhado para suportar uma interoperável interação máquina-a-máquina numa rede de computadores [Bucher et al, 2009]. Um Web Service tem definido uma interface num formato máquina-processável que normalmente é o Web Services Description Languages (WSDL). Quando outros sistemas interagem com Web Services de uma maneira prescrita, estes usam mensagens Simple Object Access Protocol (SOAP), que normalmente são transmitidas através do protocolo Hipertext Transfer Protocol (HTTP) com uma serialização Extensible Markup Language (XML) em conjunto com outros padrões WEB relacionados [Bucher et al, 2009 apud Booth et al, 2004] Business Process Automation De acordo com Melchert et al [2004] a crescente importância da orientação aos processos de negócio nas organizações foi fomentada pelo uso de ferramentas de modelação de processos durante os últimos anos. As organizações procuravam dar um suporte adequado aos

43 Capitulo 2 Revisão da Literatura 23 processos de negócio, para evitar discrepâncias entre documentação e a execução dos seus processos. Formatos padrões como o Business Process Modeling Language (BPML) foram sendo utilizados para facilitar a transferência da informação dos modelos dos processos e workflows para ferramentas de software [Melchert et al, 2004]. Enquanto, que o EAI normalmente refere-se à integração a nível tecnológico, a integração também necessita de ocorrer ao nível dos processos. Deste modo o alinhamento do nível tecnológico com os processos resultou no chamado Business Process Automation (BPA). Resultando assim num conjunto de serviços providenciados através de interfaces padrão acessíveis através da camada de EAI, para acesso aos processos de negócio [Melchert et al, 2004] Outras abordagens sobre um BI Melhorado Bucher et al [2009] define Process-centric Business Intelligence, como todas as capacidades do BI que são dedicadas à análise, bem como à transformação de dados relevantes para o negócio, em informação analítica e que ao mesmo tempo, seja incorporada num processo de negócio operacional. Esta metodologia é portanto, utilizada para apoiar a tomada de decisão operacional no contexto da execução do processo. Para atender a esta finalidade, dados e informação devem ser fornecidos em tempo real ou, se não for o caso, pelo menos, perto disso [Bucher et al, 2009]. Real-time Business Intelligence de acordo com Azvine et al [2006] pode assumir diferentes significados, principalmente dependendo da perceção do que representa realmente o tempo real para um negócio. Dito isto, tempo real pode significar [Azvine et al, 2006]: A exigência de obter latência zero, dentro de um processo; Que um processo tenha acesso a informação sempre que é necessário; Que um processo forneça informação sempre que seja requerida pela administração; A capacidade de obter KPI s que se relacionam com a situação a decorrer no momento e não apenas a uma situação histórica;

44 Capitulo 2 Revisão da Literatura 24 Com base nestas descrições, Real-time Business Intelligence (RTBI) fornece as mesmas funcionalidades como as tradicionais ferramentas BI como pode ser visto na ilustração 7, mas adicionalmente pode ser operado com dados extraídos oriundos de fontes de dados operacionais com latência zero, proporcionando assim meios para propagar ações para os processos de negócio em tempo real. Especificamente, o RTBI pode compreender [Azvine et al, 2006]: Entrega de informação em tempo real; Modelação de dados em tempo real; Análise de dados em tempo real; Ilustração 7 - As três camadas de uma ferramenta de BI [Azvine et al, 2006] 2.4 Notas Finais Em geral, BI é um subconjunto do CPM, sendo que este último traz consigo novas áreas e conceitos onde o tradicional BI é insuficiente. Ambos são necessários: o BI é mais adequado para a transformação de dados em informação, enquanto o CPM fornece meios para a combinação da estratégia de negócio e a infraestrutura tecnológica para unir toda a organização no sentido de alcançar os objetivos organizacionais comuns [Cokins, 2009]. A combinação de diferentes facilidades de suporte das TI, como a modelação de processos de negócio, o EAI e o BI, pode tornar possível dinamicamente, refletir mudanças ao nível dos processos de negócio e no próprio SI. Esta combinação pode levar à convergência e integração de diferentes estratégias, estruturas organizacionais, processos de negócio e do próprio SI com o intuito de fazerem um suporte adequado ao CPM [Melchert et al, 2004].

45 Capitulo 2 Revisão da Literatura 25 De um modo geral, a revisão da literatura apresentada nesta secção, demonstra o estado atual da investigação sobre o CPM. Todos os autores concordam que é estrategicamente importante alinhar o BI com os processos de negócio podem assim trazer benefícios para as organizações. Todos os autores concordam que as capacidades das soluções atuais de BI são insuficientes, para responder efetivamente a um integrado CPM. Para isso, conceitos como o real-time analytics, BAM e SOA/EAI podem ser os elementos chave para que uma solução BI possa suportar o funcionamento com dados em tempo real. Desta forma, os gestores de todos os níveis podem ter acesso a informação sobre os processos de negócio com mais rapidez e precisão, com o intuito de tomarem melhores decisões no tempo certo.

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47 Capitulo 3 Objetivos da Dissertação e Resultados Esperados 27 CAPÍTULO 3 - OBJETIVOS DA DISSERTAÇÃO E RESULTADOS ESPERADOS De acordo com a questão de investigação proposta anteriormente (ver secção 1.2), e com a revisão da bibliografia apresentada, serão enunciados de seguida um conjunto de objetivos/resultados esperados em que a dissertação se focará: Realização de um artefacto tecnológico que pretende representar uma solução baseada nas características do CPM; Espera-se que o artefacto tecnológico seja capaz: De demonstrar a capacidade de alinhar a informação do nível estratégico (Objetivos e KPI s) com a do nível operacional (processos), para promover um integrado CPM; Integrar uma ferramenta de BI com um Business Process Management Suite (BPMS), onde toda a informação sobre a execução dos processos (já previamente definidos) seja enviada para um DW, no intuito de ser posteriormente analisada através de uma perspetiva histórica e preditiva, através de funcionalidades BI; Incorporar os conceitos de BAM e real-time analytics no artefacto, para que o artefacto consiga trabalhar com dados em tempo real; Disponibilizar informação adequada sobre o estado geral do negócio, no sentido de suportar uma tomada de decisão em tempo útil;

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49 Capítulo 4 Abordagem Metodológica 29 CAPÍTULO 4 ABORDAGEM METODOLÓGICA 4.1 Definição de experiência laboratorial Geralmente as experiências laboratoriais envolvem o tomar de ações e a observação das consequências dessas mesmas ações. Numa experiência laboratorial, o investigador controla as variáveis independentes e mede os efeitos dessas variáveis independentes nas variáveis dependentes [Siau e Rossi, 2011]. 4.2 Vantagens e Desvantagens As vantagens genéricas do desenvolvimento de experiências laboratoriais residem no fato, de serem elas as possuidoras do grande poder de controlar a intervenção e a confusão das variáveis em estudo [Siau e Rossi 2011]. Quanto às desvantagens da utilização das experiências, prendem-se sobretudo com a artificialidade da própria experiência, o que pode ser considerada pela comunidade científica como não representativa da realidade organizacional. [Siau e Rossi, 2011]. 4.3 Explicação da escolha A razão pela qual foi escolhida esta metodologia, deveu-se ao facto do autor poder manipular todas as variáveis independentes (ex.: indicadores de desempenho, processos de negócio, etc.) para o estudo pretendido, controlando assim as dependentes mais livremente, tornando assim de simples resolução o caso de estudo. E por falar em simplicidade, Siau e Rossi [2011] consideram este tipo de experiências por vezes simples de mais. Outro fator a apontar, é o facto do desenvolvimento deste estudo estar associado ao âmbito académico, podendo assim existir limitações de várias naturezas. A que mais influenciou foi a ausência prolongada do autor, do país durante o período de realização do estudo, impossibilitando o mesmo, de conduzir este estudo numa organização. No entanto, o desenvolvimento de uma experiência em laboratório revelou-se adequada.

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51 Capítulo 5 Descrição do Estudo 31 CAPÍTULO 5 DESCRIÇÃO DO ESTUDO Nesta secção será feita a descrição do caso de estudo efetuado nesta dissertação. Este caso de estudo foi baseado na elaboração de uma experiência laboratorial, que pretendeu demonstrar a aplicabilidade de uma arquitetura baseada no CPM. Esta experiência laboratorial seguiu um planeamento, que consistiu na elaboração de sete etapas fundamentais. Deste modo, as secções seguintes deste capítulo correspondem à descrição mais pormenorizada de cada uma delas. A secção 5.1 corresponde ao enquadramento da experiência laboratorial realizada. Na secção 5.2 é apresentada a estratégia de negócio identificada para a organização. Na secção 5.3 é apresentada a modelação do processo de negócio identificado. Na secção 5.4 é apresentada a descrição da execução do processo de negócio. Na secção 5.5 é apresentado o modelo multidimensional criado. Na secção 5.6 é apresentado o processo de carregamento do modelo multidimensional, que corresponde ao processo de ETL. A secção 5.7 corresponde à interpretação do modelo multidimensional criado, através do uso de cubos OLAP. A última secção deste capítulo apresenta o processo de criação dos dashboards que foram utilizados para análise de negócio. Este estudo recorreu ao uso de uma ferramenta de Business Process Management Suite (BPMS) para a modelação do processo de negócio e sua execução e também de ferramentas de BI que foram utilizadas para a recolha e análise de indicadores de negócio, gerados pelo processo de negócio executado. Todo este processo foi baseado segundo a revisão da literatura efetuada. 5.1 Descrição da experiência laboratorial efetuada Partindo de um dos objetivos da dissertação, que consistia na realização de um artefacto tecnológico que pretendesse representar uma solução baseada nas características do CPM, a questão que se colocou foi, por onde começar? Pela abordagem de BI? Pela de BPM? Pelas duas ao mesmo tempo? Segundo a revisão bibliográfica efetuada, não foi encontrada nenhuma regra, que explicitamente indica-se de que qual era a melhor forma de se fazer esta abordagem inicial ao CPM, no intuito de se chegar a uma arquitetura concreta.

52 Capítulo 5 Descrição do Estudo 32 No entanto, como o âmbito deste estudo ficou associado a uma experiência laboratorial, foi possível ter uma maior liberdade na escolha do planeamento das atividades que mais se ajustavam para se alcançar a solução de CPM pretendida. Assim, a arquitetura de etapas encontrada para o planeamento da realização deste estudo está demonstrada na ilustração 8. Este planeamento consistiu num conjunto de sete etapas base, sendo elas: 1. Identificação da Estratégia de Negócio; 2. Modelação do Processo de Negócio; 3. Execução do Processo de Negócio; 4. Modelação Multidimensional; 5. Carregamento do Modelo (Processo ETL); 6. Interpretação do Modelo (Cubos OLAP); 7. Criação de dashboards;

53 Capítulo 5 Descrição do Estudo 33 Ilustração 8 - Visão geral do planeamento seguida durante o caso de estudo

54 Capítulo 5 Descrição do Estudo 34 Após apresentado o planeamento, nas seguintes secções vão ser discutidas com maior detalhe cada uma das etapas propostas. 5.2 Identificação da Estratégia de Negócio A primeira etapa do planeamento seguido foi sem dúvida importante, pois influenciou diretamente todas as etapas seguintes. A identificação da estratégica de negócio foi baseada na revisão de literatura efetuada, nomeadamente a partir da pirâmide CPM (ver ilustração 2 - secção 2.2.1) e também da primeira etapa da Framework CPM (ver ilustração 2 secção 2.2.2). No nível estratégico da organização é onde se define toda a estratégia de negócio, como a missão e visão, e os objetivos de negócio e os KPI s estratégicos. E foi precisamente a partir desta formulação estratégica, que o caso de estudo começou. Antes de tudo, procedeu-se em primeiro lugar à escolha da sector de negócio a estudar, sendo que a escolha recaiu para a indústria das cutelarias, devido ao facto, da mesma já ter sido estudada em anos anteriores do curso. De referir também, que não foi escolhida nenhuma organização real para a identificação de toda esta informação, assim, todo este processo ficou associado a uma empresa fictícia que atua no sector da indústria de cutelarias, nomeadamente especializada nas áreas de produção e comercialização. Escolhido o sector de Negócio, foi tempo de definir a missão, a visão da organização que foram as seguintes: Missão Produzir e comercializar produtos de cutelarias com qualidade, requinte e inovação; Visão Ser líder no mercado nacional e expandir-se no mercado internacional; Depois de escolhida a missão e visão, foi tempo de escolher os objetivos estratégicos da organização. Neste ponto, optou-se apenas pela escolha de um objetivo estratégico, sendo ele pertencente à perspetiva dos clientes e mercados: Clientes: Aumentar o número de clientes fidelizados; Depois de encontrados os objetivos estratégicos, foi tempo deste ser decomposto em objetivos mais concretos. Foram assim identificados os Critical Sucess Factors (CSF), que são os

55 Capítulo 5 Descrição do Estudo 35 fatores-críticos ou atividades necessárias para assegurar o sucesso do negócio. Deste modo, foram encontrados dois CFS s sendo eles: 1. Assegurar cumprimento dos prazos de entrega acordados com retalhistas; 2. Diminuir erros dos trabalhadores; Depois de identificados os CFS s, procedeu-se à identificação dos KPI s. Os KPI s aliados a determinados objetivos, vão determinar o grau de sucesso dos CFS. Dito isto, foram identificados dois KPI s, que vão medir o desempenho dos dois CSF encontrados anteriormente, sendo eles: 1.1 Índice de atrasos nas encomendas para retalhistas; 1.1 Índice de erros dos trabalhadores; Depois de identificado o nível estratégico foi necessário descer de nível na hierarquia organizacional, e identificar os processos de negócio e respetivos KPI s operacionais que vão alimentar os KPI s estratégicos definidos anteriormente. Visto que todos os indicadores estratégicos identificados estão diretamente relacionados com o processo produtivo, deste modo o processo de negócio identificado foi o de Fabricar Produção. Desta forma, o processo de negócio tem de ser capaz de gerar o seguinte conjunto de indicadores de negócio, normalmente chamados de Process Performance Indicators (PPI), sendo eles os seguintes: Quantidade de peças a produzir; Quantidade de peças produzidas aprovadas; Quantidade de peças produzidas com defeito; Tempo de produção; Tempo de produção planeado; No entanto, para não existir qualquer lacuna entre o nível de estratégico e o nível operacional (processos), faltou apenas a definição de mais um nível de indicadores de negócio dentro do nível operacional. Estes KPI s operacionais vão ser alimentados pelos PPI definidos anteriormente. Assim os KPI s identificados foram os seguintes:

56 Capítulo 5 Descrição do Estudo Índice de tempo de produção desperdiçado; 2.1 Índice de peças defeituosas produzidas; Deste modo, com a identificação desde nível de KPI s, foi fechada a lacuna existente entre a estratégia formulada e o nível dos processos. A utilização da visão top-down da organização teve como objetivo principal isso mesmo, garantir o alinhamento destes dois níveis hierárquicos apropriadamente. A ilustração 9 representa de seguida, todo o processo de mapeamento estratégico efetuado nesta secção. Ilustração 9 - Visão geral da estratégia de negócio

57 Capítulo 5 Descrição do Estudo Modelação do Processo de Negócio Assim depois de identificada a estratégia organizacional na secção anterior, o próximo passo do planeamento previsto para esta experiência laboratorial consistiu na modelação do processo de negócio. Antes de mais, os processos de negócio podem ser categorizados em dois tipos, primário ou secundário. Dito isto, o Processo de Negócio ( Fabricar Produção ) foi considerado do tipo secundário, pois não é transversal a outros processos de negócio dentro da organização. A função principal deste processo é de fornecer suporte a outros processos primários. O processo de negócio Fabricar Produção diz respeito ao processo de fabrico das peças de cutelaria por parte da empresa. Inicia-se através de uma ordem de produção por parte do Engenheiro, depois segue para aprovação por parte do diretor da empresa, caso a ordem de produção seja aprovada, segue para produção efetiva. A produção de uma peça de cutelaria é sujeita a quatro fases produtivas, sendo as atividades de Corte, Formatação, Polimento e Estampagem as principais. Descrito o processo de negócio, o próximo passo foi a modelação. Para o efeito foi utilizado o ambiente BizAgi Process Modeler, que é destinado ao desenho de processos de negócio do BPMS BizAgi Studio. A linguagem utilizada foi o Business Process Modeling and Notation (BPMN). A ilustração 10 em baixo representada demonstra o resultado final do processo de negócio Fabricar Produção modelado em BPMN.

58 Capítulo 5 Descrição do Estudo 38 Ilustração 10 - Processo de Negócio "Fabricar Produção" em BPMN Descrição das Atividades: 1. O processo inicia-se com a atividade de criação do plano de produção. O responsável por esta etapa é o Engenheiro. Esta atividade consiste na elaboração da Ordem de Produção. Esta atividade é condicionada pelo processo de negócio Encomendas ; 2. Esta atividade consiste na aprovação do plano de produção criado. O responsável é o diretor geral da empresa. Podem ocorrer dois cenários possíveis, a aprovação ou a rejeição; 2.1 Caso o plano seja aprovado, a ordem de produção segue para o encarregado de produção, para que este possa verificar os requisitos da mesma;

59 Capítulo 5 Descrição do Estudo Caso o plano seja recusado, o diretor da empresa aponta as razões e depois volta novamente para o Engenheiro; 3. A produção efetiva começa na atividade de Corte, esta é primeira etapa do processo produtivo. Todas as peças aprovadas seguem depois para a próxima etapa; 4. A atividade de Formatação vai receber todas as peças aprovadas vindas da etapa de Corte, para se iniciar também o seu processo produtivo. Todas as peças aprovadas seguem depois para a próxima etapa; 5. A atividade de Polimento vai receber todas as peças aprovadas vindas da etapa de Corte, para se iniciar também o seu processo produtivo. Todas as peças aprovadas seguem depois para a próxima etapa; 6. A atividade de Estampagem vai receber todas as peças aprovadas vindas da etapa de Corte, para iniciar também o seu processo produtivo. Visto que é a última etapa, todas as peças aprovadas nesta etapa, são a quantidade final de peças produzidas para a determinada ordem de produção; 5.4 Execução do Processo de Negócio O processo de negócio modelado simula um processo produtivo típico de uma empresa de Cutelarias. Assim de forma a simplificar o processo, todas as variáveis associadas à simulação do processo, foram devidamente controladas, como é comum nas experiências laboratoriais. Como ponto fundamental a reter novamente, é que todos os dados gerados através da simulação do processo de negócio foram fictícios. Portanto foram assumidos os seguintes prossupostos, para processo de negócio Fabricar Produção modelado: Para simplificação do processo, uma ordem de produção, ficou apenas associada a um tipo de talher e de faqueiro; Cada ordem de Produção ficou também associada apenas a um dia de trabalho, sendo que a hora do almoço não foi comtemplada como hora de pausa; Só existem 3 tipos de peças de cutelaria a produzir, sendo estes a colher, faca e o garfo;

60 Capítulo 5 Descrição do Estudo 40 O processo Produtivo comtempla 4 etapas. Este processo tem um sequência fixa, sendo que o Corte é a primeira etapa, a Formatação a segunda, Polimento a terceira e Estampagem a quarta. Este processo é uma simplificação de um caso de produção real visto que, num processo típico de produção de cutelarias, as etapas de Formatação e Polimento podem ter mais que uma iteração, e as outras etapas como a lavagem ou embalamento foram ignoradas nesta experiência; Foram feitas simulações desde o dia 25 de Agosto de 2014, até ao dia 3 de Outubro de 2015, excluindo os fim-de-semanas; A listagem dos tempos de produção médios e funcionários responsáveis por cada etapa de produção poderá ser encontrada no anexo D. Como já foi dito anteriormente, a simulação do processo foi conseguida através do BPMS BizAgi, a demonstração de um exemplo de uma simulação típica deste processo, realizada através de um portal web para o utilizador final, está demonstrada no anexo C. 5.5 Modelo Multidimensional Modelação multidimensional é a designação para um conjunto de técnicas e conceitos usados na modelação de dados para o carregamento em Data Warehouses. Para Kimball et al [2004], a modelação multidimensional é uma técnica de desenho de base de dados, que tem como objetivo principal, a capacidade de suportar questões de utilizadores sobre dados carregados num DW. Este modelo traz vantagens em relação aos modelos relacionais nomeadamente ao nível da consulta de dados [Kimball et al, 2004]. A modelação multidimensional foi construída sobre dois conceitos pilares, as dimensões e os factos. Ambas são obrigatórias e possuem características complementares dentro de um DW. Os fatos são geralmente valores numéricos e podem ser agregados. As dimensões são grupos de dados organizados em hierarquias que descrevem e definem os fatos [Kimball et al, 2004].

61 Capítulo 5 Descrição do Estudo 41 Um modelo dimensional é construído de acordo segundo o esquema em estrela, com várias dimensões em torno de uma tabela de factos. O processo de construção de um modelo dimensional foi desenvolvido por Kimball e compreende quatro passos fundamentais, tais como: Escolher o processo de negócio a analisar; Determinar a granularidade do processo de negócio; Identificar as Dimensões; Identificar os factos; Escolher o processo de negócio O primeiro dos quatro passos que assegura a usabilidade do DW consiste na modelação e descrição do processo de negócio que se pretende analisar. O processo de negócio escolhido foi o de Produção, que de resto é o mesmo que foi modelado anteriormente (ver secção 5.2), no entanto assumiu um nome diferente durante o processo de modelação multidimensional Granularidade do Processo de Negócio Logo após a escolha do processo de negócio, o próximo passo consistiu na determinação da granularidade do modelo, ou seja, qual o nível de detalhe que o mesmo pretendia tratar. Neste caso, para o processo de negócio em causa foi determinado que este deveria usar como granularidade o Mês Identificar as dimensões O terceiro passo do processo de Kimball consistiu na identificação das dimensões. As dimensões são as tabelas auxiliares que contêm todos os dados que descrevem a tabela de factos. Na tabela seguinte será feita uma descrição pormenorizada das dimensões encontradas.

62 Capítulo 5 Descrição do Estudo 42 Nome das Dimensões Descrição Tempo Contém informação relativamente ao Tempo a quando da ocorrência dos factos EtapaProdução Contém informação sobre a designação das Etapas de Produção TipoTalher Contém informação sobre a designação sobre os tipos talheres existentes Faqueiro Contém informação sobre a designação dos faqueiros Funcionário Contém informação sobre o nome dos funcionários OrdemProdução Contém informação sobre os pedidos de produção Tabela 1 - Descrição das Dimensões A identificação da estrutura e descrição dos atributos de cada umas das dimensões encontrados, pode ser consulta no anexo E Identificar os factos Depois de definidas as dimensões, o último passo a executar segundo o processo de Kimball, consistiu na identificação dos factos existentes do processo de negócio. Portanto, em primeiro lugar procedeu-se à agregação das chaves estrangeiras das dimensões criadas anteriormente, e logo depois à criação dos atributos que vão conter os indicadores de negócio a analisar posteriormente. Na tabela 2 em abaixo representada, podemos observar a descrição de todos os atributos da tabela de factos Produção. Atributo Id_OrdemProdução Id_Tempo Id_EtapaProdução Id_TipoTalher Descrição Identificação da Ordem de Produção Identificação da data de Início de Produção Identificação da Etapa de Produção Identificação do Tipo de Talher

63 Capítulo 5 Descrição do Estudo 43 Id_Faqueiro Identificação do Faqueiro Id_Funcionário Identificação do Funcionário Quantidade_a_Produzir Indicador de Negócio Peças_Aprovadas Indicador de Negócio Peças_Reprovadas Indicador de Negócio Tempo_Produção_Efetivo Indicador de Negócio Tempo_Produção_Estimado Indicador de Negócio Tabela 2 - Descrição da tabela de factos "Produção" Assim, o modelo multidimensional construído resultou num esquema em estrela como apresenta a ilustração 11 em baixo representada. A tabela de factos Produção representa a tabela que armazena todos os dados a analisar no contexto do negócio. As dimensões em volta da tabela de factos correspondem às diferentes perspetivas em que esta pode ser analisada. Faqueiro EtapaProdução TipoTalher Produção Funcionário Tempo Ilustração 11 - Dimensões associadas ao processo de negócio "Produção" A demonstração da criação do modelo multidimensional no SQL Server, pode ser consulta no anexo F.

64 Capítulo 5 Descrição do Estudo Carregamento do Modelo A quinta etapa do planeamento da experiência laboratorial consistiu na realização do processo de Extract, Transformation e Loading (ETL) que novamente foi baseado nas regras de Kimball. A realização desta etapa consistiu em primeiro lugar na extração dos dados da fonte operacional de dados, neste caso oriundos da base de dados originada pelo BPMS BizAgi a quando da execução do processo de negócio. Na segunda parte do processo ETL, foi criada um área de retenção de dados (data-estágio) que recebeu todos os dados extraídos da fonte original de dados. Estes dados foram carregados para um ficheiro Excel e foram sujeitos a várias acções de transformação de dados. As transformações ocorridas mais importantes estão descritas no anexo G. Por fim, procedeu-se ao carregamento dos dados para as dimensões e tabela de factos da base de dados previamente criada no SQL Server (DW). O processo de carregamento dos dados para as dimensões e tabela de factos, está descrito no anexo G.

65 Capítulo 5 Descrição do Estudo Interpretação do Modelo de Dados Na sexta etapa, foram criados cubos OLAP no SQL Server, com o intuito de servirem como meio de análise à informação contida no DW. A tecnologia OLAP (On-line Analytical Processing) representa a capacidade para manipular e analisar um grande volume de dados sob múltiplas perspetivas. As aplicações OLAP são usadas pelos gestores de qualquer nível hierárquico no sentido de acederem, visualizarem, e analisarem dados com alta flexibilidade e performance com o intuito de facilitar a tomada de decisão. O OLAP apresenta informações para os utilizadores através de uma navegação e pesquisa simples, onde os utilizadores finais podem rapidamente analisar um sem número de cenários, gerarem relatórios e descobrirem tendências e fatos relevantes independentemente da complexidade dos dados. A demonstração da forma como foram criados os cubos OLAP através da ferramenta SQL Server Analysis Services (SSAS) pode ser encontrada no anexo H, onde está explicado não só o seu processo de criação mas também a ligação ao modelo de dados, a definição de hierarquias e a manipulação do browser do cubo. 5.8 Criação de Dashboards Este capítulo correspondeu à sétima e última etapa do planeamento seguido, e que correspondeu à criação dos dashboards, com o propósito de serem usados como instrumento de análise de negócio. Os dashboards criados foram conseguidos através do uso do suplemento Power Pivot para o Excel Para a criação destes dashboards foi estabelecida uma conexão ao SQL Server Analysis Services (SSAS) e aos respetivos cubos OLAP criados anteriormente. Ver mais informação no Anexo I. Em BI os dashboards são uma ferramenta que permite a visualização de informação de negócio de uma organização de forma simples, que pode ser feita através de indicadores de desempenho (KPI s), gráficos, mapas, semáforos, entre outros. Estes dashboards podem ser uma ferramenta útil no sentido de auxiliarem o processo de tomada de decisão. Os benefícios da utilização dos mesmos são vários, entre os quais, apresentação gráfica das métricas de

66 Capítulo 5 Descrição do Estudo 46 desempenho, identificação de tendências, medição de ineficiências, alinhamento dos objetivos estratégicos com os operacionais e visão global do negócio.

67 Capítulo 6 Resultados 47 CAPÍTULO 6 RESULTADOS O presente capítulo tem como objetivo elucidar o leitor sobre os resultados obtidos com a elaboração do presente estudo. Assim o capítulo foi divido em três secções: a primeira apresenta a análise à solução de CPM criada, e tem como objetivo evidenciar as características da mesma, focando-se principalmente na forma como foi conseguido o alinhamento entre o nível estratégico e o nível operacional (processos); Na segunda secção será feita a análise de negócio da organização, baseada no modelo de CPM explicado na secção anterior. Para isto será apresenta uma User Story baseada nos KPI s dashboards criados anteriormente (secção 5.8), com o intuito de demonstrar ao leitor o estado da organização de acordo com os níveis hierárquicos de KPI estabelecidos para esta solução de CPM. Na última secção será feita uma conclusão aos resultados obtidos; 6.1 Análise à Solução de CPM criada O caso de estudo efetuado culminou com a realização de um artefacto tecnológico, baseado nas características de uma solução de CPM. Para a realização desde artefacto foi seguido um plano de atividades, que resultou numa solução CPM que apresentou muitas das características fundamentais de uma arquitetura típica de CPM. A ilustração 12 foi adaptada de [Melchert et al, 2004] e apresenta a visão estática da solução de CPM criada. A solução incorporou conceitos e metodologias adjacentes ao CPM, como PM, PPM, DW, BPM e BI, que estão refletidos pelos três níveis hierárquicos presentes na mesma, sendo eles o nível estratégico, o nível de processos e o nível de aplicação. No nível estratégico deste modelo, são apresentado os objetivos de negócio e os KPI s estratégicos, que são provenientes da estratégia de negócio identificada (secção 5.2). No nível de processos são apresentados os KPI s de processo, que são alimentados pelo processo de negócio Fabricar Produção. A ponte entre o nível dos processos (operacional) e o nível estratégico é feita através do mapeamento dos KPI s destes dois níveis. No nível de sistema através da camada de integração é fornecido o suporte necessário para que a camada de processo interaja com as aplicações que o suportam, ou seja é a partir do BPMS que é iniciada a execução do processo de negócio modelado, e onde são gerados todos os indicadores de negócio que gradualmente vão ser carregados na base de dados

68 Capítulo 6 Resultados 48 operacional associada ao mesmo. Posteriormente esta informação será carregada para o DW através do processo ETL, para que esta esteja disponível tomada de decisão através de KPI dashboards. O objetivo do CPM essencialmente passa por promover o alinhamento de todos os níveis hierárquicos da organização, e o meio mais eficaz para o conseguir, é através do alinhamento dos indicadores de desempenho de todos estes níveis. Dito isto, é através destes indicadores de desempenho que a organização pode avaliar o estado dos seus processos de negócio e perceber se está ir de encontro com os seus objetivos. Os KPI s são uma excelente forma para traduzir os objetivos estratégicos em algo mensurável. Portanto os KPI s criados revelaram-se assim a melhor forma para medir o desempenho organizacional. Voltando de novo ao modelo CPM criado, os KPI s do nível do processo identificados, são um importante instrumento para medir o desempenho do processo de negócio executado e ao mesmo tempo verificarem de forma continua, se estão a alcançar os objetivos propostos. Estes dois KPI s ( Índice de tempo de produção desperdiçado e Índice de peças produzidas com defeito ) são também importantes para fazerem a ligação para o nível estratégico, pois uma organização só tem sucesso e alcança bons resultados, se conseguir avaliar com eficácia todas as suas operações. Deste modo, como é mostrado na ilustração 12, estes dois KPI s assumem também o papel importante de fecharem a lacuna existente com os objetivos estratégicos, ao conectaremse diretamente com os dois KPI estratégicos existentes ( Índice de atraso nas encomendas com os retalhistas e Índice de erros dos trabalhadores ) que por sua vez, medem diretamente o desempenho do nível estratégico neste exemplo. Portanto, foi assumido neste estudo que os KPI s do nível de processos são os únicos indicadores que alimentam os KPI s do nível estratégico, que assim, de uma forma simplificada o estado geral da organização corresponde equivocamente ao estado geral dos objetivos estratégicos. Em suma, a solução encontrada sem dúvida responde ao principal objetivo do CPM, ao alinhar os níveis estratégico e operacional através do mapeamento dos KPI s estratégicos e de processo, alcançando-se assim o desejado ciclo-fechado CPM.

69 Capítulo 6 Resultados 49 Ilustração 12 - Visão estática da solução de CPM criada, adaptada de [Melchert et al, 2004]

70 Capítulo 6 Resultados Caso de Exemplo O seguinte caso de exemplo foi criado no intuito de providenciar aos gestores, informação útil sobre o desempenho geral da organização, de forma a poderem tomar decisões em tempo útil em benefício da organização. Isto será demonstrado através da análise aos KPI s dashboards criados pela ferramenta Power Pivot. Estes KPI s dashboards foram baseados nos KPI s do nível de processo identificados no modelo de CPM apresentado anteriormente. A ilustração 13 representa a arquitetura de KPI desta User Story. Assim os níveis 2 e 3, que correspondem aos níveis inferiores da pirâmide ficaram associados à parte operacional da organização, já o nível 1, que corresponde ao topo da pirâmide, ficou associado ao nível estratégico. Estes níveis podem não coincidir exatamente com os 2 níveis hierárquicos teóricos (estratégico e operacional) da solução de CPM encontrada, no entanto a ideia principal passou por alinhar os indicadores de desempenho obtidos a partir destes níveis operacionais, com o KPI estratégico de mais alto nível (nível 1), no intuito de ser demonstrado o desejado ciclo-fechado CPM. Nível 1 Nível 2 Nível 3 Ilustração 13 - Arquitetura de KPI da User Story Nível 1: O resultado deste KPI corresponde ao estado geral dos objetivos estratégicos. Este indicador é o resultado da média dos dois KPI s subsequentes do nível 2. Assim, conforme o

71 Capítulo 6 Resultados 51 estado desde KPI, os gestores podem tirar conclusões sobre o estado geral em que se encontra a organização, no que diz respeito aos seus objetivos estratégicos; Nível 2: No nível 2 tem associados dois KPI s, sendo os mesmos KPI s identificados para o nível operacional (secção 5.2 Estratégia de negócio). Estes KPI s são alimentados diretamente pelos indicadores de negócio do processo Fabricar Produção ; Nível 3: O último nível deste esquema corresponde também ao nível operacional, os KPI s associados a este nível são exatamente os mesmos do nível hierárquico superior (nível 2), a fórmula de cálculo também é igual, a diferença reside no fato de estes indicadores serem decompostos até ao nível das atividades do processo de negócio em estudo. Deste modo, é possível analisar o desempenho das quatro etapas de produção (Corte, Formatação, Polimento e Estampagem); Estado dos KPI Os valores dos KPI s podem assumir três tipos de estado, sendo eles o vermelho, verde e amarelo. Estes estados correspondem ao comportamento típico de um semáforo, como é ilustrado pela ilustração 14. Portanto, quando o valor do KPI corresponder ao estado vermelho do semáforo, significa que o KPI está muito longe dos objetivos estabelecidos, deste modo a organização precisa de tomar medidas corretivas no sentido de melhorá-lo, caso contrário pode estar a prejudicar o progresso do negócio. Caso o valor do KPI corresponder ao estado verde do semáforo, significa que o KPI está dentro ou mesmo a ultrapassar os objetivos propostos para o mesmo. Caso o valor do KPI corresponda ao estado de amarelo do semáforo, significa que o indicador, não está a cumprir os objetivos estipulados, mas que não está muito longe disso. No entanto a organização precisa de olhar com cuidado estes resultados, pois podem estar influenciar negativamente o desempenho de uma determinada área de negócio.

72 Capítulo 6 Resultados 52 Ilustração 14 - Os três estados possíveis de um semáforo O primeiro indicador de desempenho para análise por parte do gestor, corresponde ao KPI presente no nível 1 da pirâmide. Este KPI teve como objetivo medir o estado geral da organização, no que diz respeito aos objetivo estratégicos identificados. Assim, como pode ser visto pela ilustração 15, o desempenho geral da organização naquele momento corresponde ao estado de amarelo. Desta forma, o gestor ficou informado sobre o desempenho da organização ao nível mais estratégico da organização. Ilustração 15 - Estado do KPI do nível estratégico Para o gestor saber mais detalhes sobre o estado encontrado anteriormente, ele pode clicar em detalhar de forma a encontrar os estados dos dois KPI s correspondentes ao nível 2, ou seja, do nível de processos (operacional). Desta maneira, o gestor fica informado sobre o estado atual dos dois KPI s associados a este nível hierárquico. Assim como pode ser visto na ilustração 16, o KPI Índice de tempo de produção desperdiçado assumiu o estado de amarelo e o KPI Índice de peças defeituosas produzidas assumiu o estado de vermelho.

73 Capítulo 6 Resultados 53 Ilustração 16 - Estado dos KPI s do nível do processo Se o gestor quiser obter ainda mais informação sobre o porquê do estado de cada um dos KPI s deste nível, pode clicar em detalhar por exemplo para o Índice de tempo de produção desperdiçado e será mostrado o desempenho das quatro etapas de produção. Este nível de detalhe corresponde ao nível mais baixo (nível 3) da hierarquia da pirâmide. Como pode ser visto através da figura 17, os estados correspondentes às 4 etapas de produção diferem. As etapas de Corte e Estampagem assumiram o estado de amarelo, já as etapas de Formatação e Polimento assumiram o estado de verde. Ilustração 17 - Estado do KPI Índice de tempo de produção nas 4 etapas de produção No caso do KPI Índice de peças defeituosas produzidas como ser visto na ilustração 18, a maioria das etapas de produção assumiu o estado de vermelho, excetuando a etapa de produção Estampagem que assumiu o estado de amarelo. Ilustração 18 - Estado do KPI Índice de peças defeituosas produzidas nas 4 etapas de produção

74 Capítulo 6 Resultados 54 Assim, chegado ao nível hierárquico número 3, o gestor não consegue obter mais informação útil para tomada de decisão, no entanto o objetivo de informar o gestor sobre o desempenho global da organização foi alcançado, pois através de um exemplo como este, o gestor consegue analisar o desempenho do negócio até ao nível do processo, e ao mesmo tempo podendo tomar decisões para o nível mais estratégico. 6.3 Análise de negócio complementar A utilização dos KPI dashboard são uma forma efetiva para medir o desempenho da organização conforme o exemplo demonstrado anteriormente. No entanto, se o gestor quiser saber mais sobre o negócio, é possível fazê-lo de uma forma livre. Deste modo a análise de informação através de gráficos pode ser outro meio para ajudar os gestores no processo de tomada de decisão. No que diz respeito a este caso de estudo, o modelo multidimensional criado está preparado para suportar uma diversidade e análises sobre múltiplas perspetivas de uma forma genérica. Desta forma as 6 dimensões identificadas e os 5 indicadores de negócio encontrados podem ser combinados para uma ampla análise ao processo de negócio Fabricar Produção. No entanto, como os objetivos deste estudo não comtemplavam este método alternativo de análise do estado da organização, decidiu-se não efetuar-se este estudo. 6.4 Conclusões Os resultados obtidos descritos neste capítulo permitem concluir que a análise do desempenho organizacional através da comparação dos resultados obtidos dos vários níveis de KPI hierárquicos revelou-se adequada pois permite uma visão geral do estado da mesma e ajuda o gestor no processo de tomada de decisão. Esta análise possibilitou a identificação das operações de negócio com maior necessidade de ações de melhoria a realizar por parte da organização de uma forma mais amigável. Devido ao alinhamento verificado entre os vários níveis hierárquicos, a organização sai beneficiada com isso, pois consegue que a informação vinda da camada dos processos de negócio, seja também utilizada para ajudar a traduzir os objetivos estratégicos e colocar a organização na rota do sucesso.

75 Capítulo 7 Discussão dos Resultados 55 CAPÍTULO 7 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Neste capítulo são discutidos os resultados provenientes da execução do estudo efetuado, sendo que será dado destaque à forma como foi respondida à grande questão de investigação deste estudo (ver secção 1.2 Questão de investigação). As secções deste capítulo foram organizadas de forma, que a discussão se centre à volta dos objetivos e resultados esperados da dissertação (ver capítulo 3). 7.1 Discussão dos Objetivos Objetivo: Realização de um artefacto tecnológico que pretende representar uma solução baseada nas características do CPM; A arquitetura do planeamento seguida neste estudo, foi influenciada impreterivelmente por um fator bastante importante, o da utilização de dados fictícios, ao invés de dados reais, mas que no entanto revelou-se não ter sido uma dificuldade de maior para o cumprimento do objetivo. Umas das questões fundamentais levantadas logo desde o início da realização deste estudo foi: de qual a melhor forma de se iniciar uma iniciativa CPM? Pela parte de BPM, pela parte de BI? Segundo a arquitetura seguida, foi possível constatar que a primeira etapa correspondeu à formulação da estratégia de negócio e a segunda correspondeu à modelação do processo de negócio e a terceira à sua execução e só depois é que as etapas relacionadas com o BI foram realizadas. Como os resultados obtidos comprovam, a solução resultou, logo a metodologia revelouse adequada, no entanto é importante referir que só foi uma de muitas maneiras de conseguir-se alinhar as iniciativas de BI com a de BPM, de forma a se alcançar um integrado CPM. A própria revisão da literatura não refere explicitamente como se deve iniciar esta abordagem, se por uma iniciativa proveniente dos níveis mais operacionais da organização, ou seja pela parte dos processos de negócio ou por uma iniciativa por parte da gestão de topo, ou seja, originada e guiada através da estratégia de negócio da organização. É de realçar que os autores da área, não chegam a uma conclusão generalizada quanto à melhor forma de dar início

76 Capítulo 7 Discussão dos Resultados 56 a este processo, dando no entanto mais enfoque à forma como alcançar as principais características do CPM. Em suma, a arquitetura do planeamento seguida revelou-se adequada para a realização deste estudo, pois cumpriu com os objetivos propostos. 7.2 Discussão dos Resultado Esperados Resultado Esperado: Integrar uma ferramenta de BI com um Business Process Management Suite (BPMS), onde toda a informação sobre a execução dos processos (já previamente definidos) seja enviada para um DW, no intuito de ser posteriormente analisada através de uma perspetiva histórica e preditiva, através de funcionalidades BI; O resultado esperado apresentado também foi alcançado. Como foi descrito no capítulo 5, foi recorrido ao BPMS BizAgi, para modelar e executar o processo de negócio em estudo. A escolha desta ferramenta foi fundamentalmente suportada pela familiarização existente com a mesma por parte do autor. A escolha da ferramenta de BI seguiu também o mesmo critério. A integração destas duas ferramentas foi feita através do processo ETL (ver capítulo 5 secção 5.6), onde foram extraídos todos os indicadores de negócio gerados pelo processo e carregados num DW. Toda esta informação ficou disponível para análise de negócio através de cubos OLAP e dashboards. Este processo demonstrou ser apropriado e a integração foi conseguida, mas por outro lado, seria também interessante para este tipo de estudo, a exploração de uma ferramenta mais capacitada. Sendo o CPM um conceito ainda em amadurecimento, e de já existir um grande número de soluções no mercado que implantam a generalidade das características do mesmo, no entanto o número de soluções open-source encontradas foi ainda em número reduzido, deste modo, optou-se pela escolha do processo efetuado. Resultado Esperado: De demonstrar a capacidade de alinhar a informação do nível estratégico (Objetivos e KPI s) com a do nível operacional (processos), para promover um integrado CPM; A solução de CPM conseguida demonstrou que o alinhamento da informação oriunda do nível estratégico da organização com a do nível operacional. Este alinhamento foi conseguido

77 Capítulo 7 Discussão dos Resultados 57 através do mapeamento dos indicadores de desempenho de ambos os níveis. O processo de negócio executado, gerou um conjunto de indicadores de negócio que alimentaram diretamente os KPI s do nível de processo, e estes por sua vez, conectaram-se com os KPI s do nível estratégico de forma a responderem diretamente aos objetivos estratégicos formulados. Esta visão integrada da organização foi obtida através do uso da visão top-down, que fez com que a partir da estratégia de negócio (objetivos estratégicos e KPI s) sejam encontrados os respetivos KPI s do nível operacional. Estes KPI s do nível operacional foram as métricas encontradas que diretamente mediram o desempenho do processo de negócio, de acordo com os objetivos estipulados para mesmo. Apesar do resultado esperado ter sido demonstrado, é importante também fazer uma pequena reflexão sobre a solução de CPM obtida, nomeadamente sobre os pontos menos positivos da mesma. Desta forma, como apenas foi modelado e executado um processo de negócio, os indicadores de negócio gerados, foram a única fonte de alimentação dos KPI s do nível do processo possíveis e por sua vez, também dos KPI s estratégicos. A situação ideal seria a modelação de pelo mais um processo de negócio no intuito de ser possibilitada a geração de mais indicadores de negócio. Desta forma, o resultado global da estratégia de negócio não estaria apenas dependente dos indicadores de desempenho de um só processo, como se verificou no caso efetuado. Depois de obtidos estes resultados, de alguma forma também é possível concluir dois aspetos importantes sobre a abordagem efetuada ao CPM. A primeira, é que não é possível efetuar-se uma iniciativa CPM numa organização que não esteja orientada aos processos de negócio. Esta conclusão é óbvia, mas é necessário destacá-la. Significa assim que o nível dos processos assume um papel preponderante para a interligação com o nível estratégico. E também a partir deste ponto que outra conclusão foi tirada. Um adequado alinhamento dos vários KPI s dos diferentes níveis hierárquicos de uma organização, torna-se uma solução eficiente para alinhar todas as operações de negócio da organização de forma a promover um integrado CPM.

78 Capítulo 7 Discussão dos Resultados 58 Resultado Esperado: Incorporar os conceitos de BAM e real-time analytics no artefacto, para que o artefacto consiga trabalhar com dados em tempo real; Outro dos resultados esperados da solução passava pela incorporação dos conceitos de BAM e real-time analytics, sendo que a solução final incorporou-os em parte. Os processos de agregação, análise e apresentação da informação através dos dashboards foi conseguida, sendo que a informação foi extraída do processo de negócio executado. No entanto os KPI dashboards não disponibilizaram a informação de negócio em real-time como era pretendido, mas sim em right-time, o que significou que a informação só ficava disponível para a tomada de decisão, após o refrescamento do DW. Resultado Esperado: Disponibilizar informação adequada sobre o estado geral do negócio, no sentido de suportar uma tomada de decisão em tempo útil; O resultado esperado apresentado foi também alcançado como foi demonstrado através do caso de exemplo (User Story) efetuado (ver capítulo 6 secção 6.3). Os dashboards criados desempenharam um papel fundamental para a disponibilização de informação em tempo útil para o gestor. A informação disponibilizada sobre a forma de KPI revelou-se oportuna, pois ajudou o gestor a descortinar o estado da mesma sobre várias perspetivas. Além do mais, visto que os dashboards disponibilizados foram baseados nos diferentes níveis de KPI hierárquicos da organização, desta forma, estes dashboards que estavam sobre a forma de semáforo, revelaramse importantes para a análise do desempenho global da organização. Contudo é importante referir que os gestores devem estar atentos aos resultados obtidos por estes KPI s ao longo do tempo. Isto significa que, estes KPI s podem revelar-se enganadores em dois sentidos, isto é, deve ser efetuada uma revisão contínua aos objetivos de negócio para se descobrir se os mesmos estes ainda se consideram oportunos para o sucesso da estratégia formulada, ou se é necessário efetuar uma reformulação ao valor alvo dos mesmos.

79 Capítulo 8 Conclusões 59 CAPÍTULO 8 CONCLUSÕES Neste capítulo são apresentadas as principais conclusões deste estudo. O presente capítulo segue a seguinte estrutura: Contributos, Limitações, Trabalho futuro e Considerações finais; 8.1 Contributos A realização deste estudo permitiu a obtenção de um artefacto tecnológico que se caracterizou por conter características de uma solução de CPM. Os resultados obtidos com a realização deste estudo demonstraram que foi possível alinhar os indicadores de negócio provenientes do nível operacional, com os indicadores estratégicos provenientes da estratégia da organização, no intuito de validar e confirmar a maior promessa do CPM. 8.2 Limitações As principais limitações deste trabalho resumem-se principalmente à forma de como o estudo foi efetuado. Ao invés de ter sido conduzido laboratorialmente, teria sido mais interessante se o mesmo tivesse sido conduzido em contexto organizacional. Este cenário não foi viável devido à ausência do autor do estudo para o estrangeiro a abrigo de um programa de mobilidade Erasmus. 8.3 Trabalho Futuro Este estudo deixa uma porta aberta para futuras melhorias. Assim como foi dito nas limitações, a realização de um estudo semelhante mas desta vez em ambiente organizacional seria o ideal, certamente seria mais aliciante do que realizado em laboratório. Desta forma os resultados obtidos podiam ter mais utilidade para determinada organização. A exploração de ferramentas mais específicas dentro da problemática do CPM seria também um trabalho a explorar no futuro.

80 Capítulo 8 Conclusões Considerações Finais Ao longo deste documento procurou-se demonstrar a importância do conceito principal deste trabalho, o CPM. Este conceito é ainda relativamente novo no meio académico, como demonstrou a revisão bibliográfica efetuada, revelando-se assim ainda a necessidade de um maior amadurecimento. Sinal disto mesmo é a utilização de diferentes acrónimos para descrever esta abordagem. No entanto, todos os autores concordam que o ponto essencial a favor do CPM, é que este pode colmatar o espaço existente entre a visão estratégica e operacional da organização, visto que ao longo dos últimos anos, BI e BPM, foram iniciativas que ocorreram nas organizações com intervenientes, agendas e objetivos distintos. A realização do caso estudo serviu sobretudo para provar que as iniciativas de BPM e BI podem ser vistas como complementares no intuito de obter-se um integrado CPM. O artefacto tecnológico criado em ambiente de laboratório provou a grande promessa do CPM. Através do caso de exemplo efetuado, ficou demonstrado a capacidade de alinhar a informação do nível estratégico com a informação do nível operacional da organização. Este alinhamento foi conseguido através do mapeamento dos indicadores de desempenho de ambos os níveis. Desta forma, foi disponibilizada aos gestores uma visão geral de todos os indicadores de negócio da organização de uma forma integrada, facilitando desta forma o processo de tomada de decisão.

81 Anexos 61 ANEXOS ÍNDICE DE FIGURAS Figura Anexo 1 Plano de trabalho e diagrama de Gantt Figura Anexo 2 Login Engenheiro Figura Anexo 3 - Criar plano de produção Figura Anexo 4 Completar informação do plano de produção Figura Anexo 5 Login "Diretor" Figura Anexo 6 Clicar em Aprovar Plano Produção Figura Anexo 7 - Aprovar plano de produção Figura Anexo 8 - Login "Encarregado" Figura Anexo 9 Clicar em Verificar Plano Produção Figura Anexo 10 - Visualizar Plano Produção Figura Anexo 11 - Login Etapa de Corte Figura Anexo 12 - Clicar em Corte Figura Anexo 13 - Preencher informação Corte Figura Anexo 14 - Login Etapa Formatação Figura Anexo 15 - Clicar em Formatação Figura Anexo 16 - Preencher informação Formatação Figura Anexo 17 - Login Etapa Polimento Figura Anexo 18 - Clicar em Polimento Figura Anexo 19 - Preencher informação Polimento Figura Anexo 20 - Login Etapa Estampagem Figura Anexo 21 - Clicar em Estampagem Figura Anexo 22 - Preencher informação Estampagem Figura Anexo 23 - Criar base de dados Figura Anexo 24 - Definir chave primária Figura Anexo 25 - Tabela de factos criada Figura Anexo 26 - Modelo em estrela criado Figura Anexo 27 - Modelo de dados do processo de negócio Figura Anexo 28 - Amostra do data-estágio Figura Anexo 29 - "SQL Import and Export Wizard"... 90

82 Anexos 62 Figura Anexo 30 - Escolha do ficheiro Excel pretendido Figura Anexo 31 - Escolher base de dados pretendida Figura Anexo 32 - Escolher base de dados de destino Figura Anexo 33 Seleção da tabela de destino Figura Anexo 34 Seleção das colunas de destino Figura Anexo 35 Resumo final do mapeamento de dados Figura Anexo 36 Execução com sucesso Figura Anexo 37 - Carregamento da Tabela de factos usando a componente fluxo de dados do Business Intelligence Studio Figura Anexo 38 - Visão genérica da Tabela de factos no SQL Server Figura Anexo 39 - Criação de um novo projeto no Analysis Services Figura Anexo 40 - Seleção das dimensões e tabela de factos Figura Anexo 41 - Confirmação de todas as tabelas Figura Anexo 42 - Modelo Multidimensional Figura Anexo 43 - Criar cubo através das tabelas já existentes Figura Anexo 44 - Selecionar tabela de fatos Figura Anexo 45 - Selecionar indicadores Figura Anexo 46 - Finalizar Wizard Figura Anexo 47 - Visão Geral da hierarquia da dimensão Tempo Figura Anexo 48 Selecionar Define dimension intelligence Figura Anexo 49 Mapeamento do tipo de atributos Figura Anexo 50 - Completar Wizard Figura Anexo 51 Fazer conexão ao Analysis Services Figura Anexo 52 Escolha das dimensões e indicadores pretendidos Figura Anexo 53 - Importação dados efetuada com sucesso Figura Anexo 54 - Criação de uma tabela dinâmica Figura Anexo 55 - Criar campo calculado Figura Anexo 56 - Definir fórmula de cálculo Figura Anexo 57 Definir objetivos KPI Figura Anexo 58 - Visualizar estado do KPI

83 Anexos 63 ÍNDICE DE TABELAS Tabela Anexo 1 - Lista de Riscos Tabela Anexo 2 - Descrições dos atributos da dimensão Tempo Tabela Anexo 3 - Descrições dos atributos da dimensão EtapaProdução Tabela Anexo 4 - Descrições dos atributos da dimensão TipoTalher Tabela Anexo 5 - Descrição dos atributos da dimensão Faqueiro Tabela Anexo 6 - Descrição dos atributos da dimensão Funcionário Tabela Anexo 7 - Descrição dos atributos da dimensão Funcionário... 83

84 Anexos 64 Anexo A A figura 19 apresenta o plano de trabalho que será seguido ao longo da dissertação. Todas as tarefas e sub-tarefas definidas contribuem para que os objetivos desta dissertação fossem alcançados. Este planeamento contudo pode estar a sujeito a modificações, caso sejam necessárias. O plano de trabalho seguinte identifica as várias tarefas a realizar, bem como a duração aproximada de cada uma. Figura Anexo 1 Plano de trabalho e diagrama de Gantt

85 Anexos 65 Anexo B A seguinte tabela inclui o Risco (descrição do respetivo risco) a Probabilidade de acontecer (numa escala que vai de 1 a 5, em que 1 significa baixa probabilidade e 5 significa muita probabilidade), o Impacto que pode ter na condução do presente estudo (numa escala de 1 a 5 em que 1 significa pouco impacto e 5 significa impacto elevado) e a Estratégia de resolução (que consiste numa breve descrição do que poderá ser feito como forma de atenuar o Impacto causado pela ocorrência de um dos Riscos descritos). Risco Causa Probabilidade [1-5] Impacto [E; M; B] Estratégia de resolução A rápida elaboração do relatório final por força do tempo que foi Erros de necessário para Revisão do sintaxe no o estudo 4 B relatório por relatório final laboratorial, outras pessoas pode justificar possiveis erros de sintaxe no relatório final de dissertação. Uma vez que o Falta de comunicação entre orientador e orientando autor vai estar durante 9 meses no estrangeiro, a possibilidade de contacto com o 3 E Utilização de tecnologias de comunicação em tempo real orientador pode

86 Anexos 66 revelar-se limitada, sendo que é mais difícil esclarecer dúvidas e definir estratégias de desenvolvimento da dissertação. A descrição do estudo e resultados obtidos, Atraso na entrega do documento final requerem muito tempo de reflexão, teste e aprendizagem. Revela-se, portanto, uma potencial razão para haver um 3 E Dedicação e esforço para garantir que o trabalho é entregue dentro do prazo limite atraso na entrega do relatório final de dissertação. Conclusões pouco fundamentadas O trabalho desenvolvido em ambiente laboratorial torna mais difícil o alcançar de conclusões e a 2 E Fundamentar e argumentar as razões que levam ao alcançar de cada conclusão

87 Anexos 67 definição de estratégias de resolução de problemas, visto ser mais difícil de os identificar Uma vez que os dados utilizados Cruzar os dados foram gerados de forma Dados incoerentes aleatoriamente, a credibilidade 2 M adequada para garantir a sua dos mesmos compatibilidade pode ser posta e coerência em causa Tendo em conta a aleatoriedade Resultados dos KPI's incoerentes na obtenção de dados, os resultados dos indicadores podem não ser coerentes quanto ao alcançar dos 2 M Definir os KPI's de forma adequada e justificada, garantindo a possibilidade da sua análise objetivos de dissertação A configuração Configurar de Erros de das ferramentas forma assertiva configuração a utilizar na 1 M e pensada cada de ferramentas integração dos ferramenta a conceitos de utilizar no

88 Anexos 68 BPM e BI pode não ser feita da forma mais adequada, tornando mais difícil a obtenção do CPM. âmbito da dissertação Tabela Anexo 1 - Lista de Riscos

89 Anexos 69 Anexo C As seguintes capturas de ecrã tentam demonstrar de forma prática, uma simulação típica efetuada ao processo de negócio Fabricar Produção, realizado através da ferramenta BizAgi Studio. Esta simulação foi feita através de um portal web, gerado automaticamente pela ferramenta. Desta forma, todo este processo começa com o login do Engenheiro, sendo este a única pessoa responsável por criar ordens de produção. Figura Anexo 2 Login Engenheiro Clicar em Novo processo e selecionar CriarPlanoProdução. Figura Anexo 3 - Criar plano de produção

90 Anexos 70 Em seguida é necessário preencher o seguinte formulário com a informação necessária para se completar a ordem de produção. Figura Anexo 4 Completar informação do plano de produção A segunda fase do processo passa obrigatoriamente pelo diretor da empresa, assim é necessário autenticar-se para aprovar a ordem de produção. Figura Anexo 5 Login "Diretor"

91 Anexos 71 Clicar em Inbox e depois selecionar Aprovar Plano Produção. Figura Anexo 6 Clicar em Aprovar Plano Produção O diretor da empresa pode aprovar ou não a ordem de produção. Em caso favorável o mesmo segue para o Encarregado de produção, caso contrário volta ao Engenheiro. Figura Anexo 7 - Aprovar plano de produção

92 Anexos 72 O encarregado de produção autentica-se para visualizar se têm alguma ordem de produção a efetuar. Figura Anexo 8 - Login "Encarregado" Clicar em Inbox e depois selecionar Verificar Plano de Produção. Figura Anexo 9 Clicar em Verificar Plano Produção

93 Anexos 73 O encarregado visualiza simplesmente a ordem de produção a cumprir, de forma a preparar-se para a mesma. Figura Anexo 10 - Visualizar Plano Produção Como é sabido, a primeira etapa do processo produtivo começa com o Corte- Foi definida uma autenticação geral para esta etapa, não sendo especificada a um funcionário específico. Figura Anexo 11 - Login Etapa de Corte

94 Anexos 74 Clicar em Inbox para verificar se existe algum processo pendente e depois selecionar Corte para trabalhar nele. Figura Anexo 12 - Clicar em Corte Toda a informação requerida pelo formulário deve ser preenchida como: início de produção, fim de produção, número de peças cortadas, peças aprovadas e reprovadas e o funcionário que realizou esta tarefa. Clicar em Próximo, para o processo seguir para a Etapa de Formatação. Figura Anexo 13 - Preencher informação Corte

95 Anexos 75 A segunda etapa do processo produtivo é a Formatação, também neste caso foi definida uma autenticação geral para a etapa. Figura Anexo 14 - Login Etapa Formatação Clicar em Inbox para verificar se existe algum processo pendente e depois selecionar Formatação para trabalhar nele. Figura Anexo 15 - Clicar em Formatação

96 Anexos 76 O formulário é igual ao da etapa anterior, sendo obrigatório preencher os campos: início de produção, fim de produção, número de peças formatadas, peças aprovadas e reprovadas e o funcionário que realizou esta tarefa. Clicar em Próximo, para o processo seguir para a Etapa de Polimento. Figura Anexo 16 - Preencher informação Formatação A terceira etapa do processo produtivo é o Polimento, mais uma vez neste caso foi definida uma autenticação geral para a etapa. Figura Anexo 17 - Login Etapa Polimento

97 Anexos 77 Clicar em Inbox para verificar se existe algum processo pendente e depois selecionar Polimento para trabalhar nele. Figura Anexo 18 - Clicar em Polimento Mais uma vez este formulário é idêntico aos das etapas anteriores. Clicar em Próximo, para o processo seguir para a última Etapa de Estampagem. Figura Anexo 19 - Preencher informação Polimento

98 Anexos 78 A autenticação nesta última etapa segue a mesma lógica das anteriores. Figura Anexo 20 - Login Etapa Estampagem Clicar em Inbox para verificar se existe algum processo pendente e depois selecionar Estampagem para trabalhar nele. Figura Anexo 21 - Clicar em Estampagem

99 Anexos 79 A etapa de Estampagem é a última de toda a linha produtiva. Assim é de esperar que o número de peças aprovadas nesta etapa sejam o resultado final da ordem de produção a cumprir. Clicar em Próximo, para finalizar todo o processo. Figura Anexo 22 - Preencher informação Estampagem

100 Anexos 80 Anexo D Assume-se também que os tempos de produção médios por cada peça produzida são os mesmos nos 5 modelos de faqueiros existentes, sendo eles resumidos na seguinte lista: Etapa de Corte 1 colher - 1 faca - 1 garfo 30 segundos / 1h 120 peças / 8h 960 peças; Etapa de Formatação 1 colher 30 segundos / 1h 120 peças / 8h 960 peças; 1 faca 45 segundos / 1h 80 peças / 8 h 640 peças; 1 garfo 60 segundos / 1h 60 peças / 8 h 480; Etapa de Polimento 1 colher - 1 faca - 1 garfo 60 segundos / 1h 60 peças / 8 h 480; Etapa de Estampagem 1 colher - 1 faca - 1 garfo 15 segundos / 1h 240 peças; 8 h 3600; Foram também definidos funcionários responsáveis por cada etapa de produção, como mostra a seguinte lista: Etapa de Corte Manuel, Ricardo e Salvador; Etapa de Formatação Joaquim, José e Xavier; Etapa de Polimento- João, Patrício e Filipe; Etapa de Estampagem - Nuno, Carlos e Pedro;

101 Anexos 81 Anexo E Estrutura lógica das dimensões Na estrutura em abaixo apresentada, são identificados os atributos de cada uma das dimensões encontradas. Para cada dimensão, é apresentada a descrição e exemplo de cada um dos atributos identificados. Dimensão Tempo Os atributos da dimensão Tempo podem ser visualizados na Tabela em baixo representada. Atributo Descrição Exemplos Data Indica a data :00: Minuto Indica o minuto 1 Hora Indica a hora 10 Dia Indica o dia 1 Semana Indica a semana 1 DiaSemana Indica o dia da semana para uma 4 determinada semana Mes Indica o mês 1 Ano Indica o ano 2014 Tabela Anexo 2 - Descrições dos atributos da dimensão Tempo.

102 Anexos 82 Dimensão EtapaProdução O atributo da dimensão EtapaProdução é a designação, que contém as designações das quatro etapas existente no processo produtivo. Atributo Descrição Exemplos Indica os nomes Corte, Formatação, Polimento e Estampagem; Designação das 4 etapas de produção existente. Tabela Anexo 3 - Descrições dos atributos da dimensão EtapaProdução. Dimensão TipoTalher O atributo da dimensão TipoTalher é a designação, que contém as designações dos três tipos de talher que podem ser produzidos. Atributo Descrição Exemplos Designação Indica os nomes dos tipos de talheres Garfo, faca e colher Tabela Anexo 4 - Descrições dos atributos da dimensão TipoTalher. Dimensão Faqueiro O atributo da dimensão Faqueiro é nome_faqueiro, contém os nomes dos 5 faqueiros que podem ser produzidos. Atributo Descrição Exemplos Nome_faqueiro Indica a designação do faqueiro Porto, Lisboa, Sofia Tabela Anexo 5 - Descrição dos atributos da dimensão Faqueiro.

103 Anexos 83 Dimensão Funcionário O atributo da dimensão Funcionário é a designação que contém as designações dos funcionários afetos às etapas de produção. Atributo Descrição Exemplos Nome Indica o nome do funcionário. Manuel, Ricardo, Pedro Tabela Anexo 6 - Descrição dos atributos da dimensão Funcionário. Dimensão OrdemProdução Os atributos da dimensão OrdemProdução são id_encomenda e nome_empresa que contém a informação das encomendas a satisfazer pela produção. Atributo Descrição Exemplos Indica o número 1,2,3 id_encomenda da encomenda. Nome_empresa Indica o cliente. JOM, Continente, Hotel Lisboa Tabela Anexo 7 - Descrição dos atributos da dimensão Funcionário.

104 Anexos 84 Anexo F Criação do Modelo Multidimensional no SQL Server Este processo foi realizado com a utilização do SQL Server Management Studio 2012 e é composto pelas seguintes etapas: Criação de uma Base de dados de destino; Criação das tabelas (dimensões); Criação do modelo multidimensional em estrela; Seguidamente serão descritos todos os passos efetuados em cada uma destas fases. Criação da Base de Dados de Destino O primeiro passo consiste na criação da base de dados de destino no SQL Server, onde inicialmente se define apenas o seu nome. Figura Anexo 23 - Criar base de dados

105 Anexos 85 Criação das Tabelas(Dimensões) Seguidamente, depois de a base dados estar criada devem ser criadas as tabelas com os respetivos campos, ou seja, as dimensões e seus atributos. Deve-se ter o cuidado de definir corretamente o tipo de dados a utilizar, bem como o nome do atributo. Figura Anexo 24 - Definir chave primária Na criação de cada dimensão, o atributo id deve ser definido como chave primária. Este passo deve ser repetido em todas as dimensões. De referir que os dados deste atributo é gerado automaticamente, porque foi definido como auto incrementável.

106 Anexos 86 A tabela de factos é criada da mesma forma que as dimensões, no entanto, esta vai conter as chaves-estrangeiras das dimensões criadas anteriormente mais os indicadores (factos). Figura Anexo 25 - Tabela de factos criada

107 Anexos 87 Criação do diagrama em estrela Depois de criadas todas as dimensões e a tabela de factos, deve ser definido o modelo multidimensional em estrela que sintetiza todas as tabelas entre as tabelas. A figura seguinte mostra o modelo multidimensional em estrela criado. Figura Anexo 26 - Modelo em estrela criado

108 Anexos 88 Anexo G Processo ETL Etapa de Transformação As Tranformações mais importantes ocorridas no data-estágio criado foram as seguintes: O atributo id_planoprodução da tabela Plano de Produção da BD operacional foi renomeado para id_ordemprodução ; Este atributo ordena todos os outros; O atributo Tempo_Produção_Efetivo resultou de uma operação de subtração de datas, realizada através de uma query SQL, através dos campos Início de produção e Fim de produção. Após a operação o atributo passou a estar representado em minutos. De resto o atributo Fim de produção foi eliminado depois de realizada esta modificação, visto não estar comtemplado no modelo multidimensional criado anteriormente. O atributo Tempo_Produção_Estimado foi gerado através da multiplicação, do atributo Quantidade_a_Produzir com os tempos de produção médios de cada tipo de talher apresentados anteriormente. O atributo está representado em minutos. O modelo de dados originado pelo BPMS BizAgi e uma amostra do data-estágio criado num ficheiro Excel, podem ser vistos nas ilustrações em baixo representadas. Figura Anexo 27 - Modelo de dados do processo de negócio

109 Anexos 89 Figura Anexo 28 - Amostra do data-estágio Etapa de Carregamento Carregamento das Dimensões no SQL Server Os dados da dimensão Etapa_Produção foram inseridos manualmente na tabela correspondente no SQL Server. Por outro lado os dados provenientes das dimensões Tipo_Talher, Faqueiro, Funcionário e OrdemProdução foram importados com a ajuda do assistente do SQL SERVER Import and Export Wizard, que extraiu os dados da fonte de dados original e carregou-os nas dimensões. Por sua vez a dimensão Tempo foi carregada através de uma query SQL. Depois de criadas as dimensões e tabela de factos, procedeu-se ao carregamento dos dados para as mesmas. O seguinte exemplo demonstra intuitivamente o procedimento. Deve-se em primeiro lugar ser feito um Import Data sobre a base de dados criada anteriormente.

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