EJRos Assessoria Técnica Ltda Tornando sua empresa mais competitiva

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1 EJRos Assessoria Técnica Ltda Tornando sua empresa mais competitiva Planejamento Estratégico

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Uma Visão Prática da Ferramenta Palestra UCS Janeiro de 2015

3 Everton José De Ros Everton José De Ros é Engenheiro Eletricista formado pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), pós-graduado em nível de especialização em robótica industrial pelo Instituto Mihajlo Pupin (Yugoslávia) e em sistemas de automação pelo Instituto Omron (Japão), MBA em Gestão Empresarial pela FGV - Fundação Getúlio Vargas, formado em Consultoria Empresarial pelo CEEM - Centro de Ensino Empresarial. Concluiu recentemente, pela Universidade de Ohio (EUA), um Pós-MBA em Gestão de Negócios. Como destaque, foi vencedor do prêmio ABILUX de melhor invenção do ano, em Foi secretário de diversos comitês da ABNT para elaboração de normas para o setor de componentes e materiais elétricos. É professor da FGV nas disciplinas de "Planejando Estrategicamente uma Empresa" e "Negociações Avançadas" no curso de pós-graduação em administração. É auditor líder ISO 9001 pela MCG/Batalas (Inglaterra). Além disso, realizou vários cursos de extensão, desde técnicas de liderança, gerenciamento, marketing de guerra, qualidade total, ISO 9001, lead auditor ISO 9001, auditor ISO 17025, auditor ISO 14001, planejamento estratégico, análise de valor, engenharia focalizada, gestão de projetos e outros. Participa todo ano do Expomanagement da HSM, maior evento mundial em Gestão, como forma de atualização. Atuando no mercado brasileiro, adquiriu experiência e conhecimentos em diversas atividades, especialmente no ramo de projetos e fabricação de produtos, exercendo principalmente o cargo de gerente de engenharia, bem como sendo auditor líder de 3 organismos certificadores, aonde realizou mais de 600 auditorias de processos e produtos ao longo de 5 anos dedicados a esta função. Atualmente tem desenvolvido atividades para várias renomadas empresas, elaborando e implantado Planejamento Estratégico e Sistemas de Gestão baseados em requisitos normativos, inclusive para certificação de produtos, além de exercer o cargo de Diretor Executivo da EJRos Brasil, empresa que já assessorou mais de 350 empresas em suas certificações. Participa do Conselho de Administração de mais duas empresas, sendo uma na área de alimentos e outra na área de investimentos imobiliários.

4 REFLEXÃO INICIAL Se eu tivesse 9 horas para cortar uma árvore, passaria 6 afiando o machado Abraham Lincoln

5 OBJETIVOS DESTA APRESENTAÇÃO O objetivo desta apresentação é demonstrar aos alunos da UCS Universidade de Caxias do Sul - a importância de um Planejamento Estratégico (PE) para uma organização e explicar como a ferramenta pode ser construída, sob um aspecto prático da aplicação.

6 Alguns Dados Iniciais... - Menos de 5% dos colaboradores de uma organização são comunicados ou entendem o plano estratégico. - Menos de 20% dos gestores de organizações tem incentivos ligados ao cumprimento de metas - A maioria das organizações não associa as ferramentas de Planejamento e Orçamento - A maioria dos gestores dispensa menos de uma hora por mês para pensar / rever estratégias adotadas - A maioria das organizações fala em planejamento estratégico somente uma vez por ano

7 GESTÃO POR RESULTADOS

8 Dois Temas: Futuro Visão do Negócio Ferramenta: Planejamento Estratégico Presente Missão do Negócio Ferramenta: Sistema de Gestão

9 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1 Definições e Fundamentos 2 Gerenciando a Estratégia 3 Mapa Estratégico, Indicadores e Planos de Ação

10 Mas porquê planejar? Novas exigências dos consumidores Ser humano desafiando de maneira insólita a natureza Crescente interdependência global Ascensão e queda da nova economia Rápido declínio nos custos da tecnologia Perda de controle pelos governos Crescente fragilidade dos mercados Formação dos blocos comerciais e guerras comerciais declaradas Rápido avanço tecnológico Novas determinantes de valor e menor importância dos processos de medida tradicionais

11 1 Definições e Fundamentos Entendendo o Planejamento Estratégico (PE) e Conhecendo seus Fundamentos

12 Estratégica Terminologia oriunda da área MILITAR; Em grego antigo, significa A ARTE DO GENERAL ou aquilo que deve ser feito para vencer a batalha; Generais tem a missão de comandar exércitos, isto é, de vencer os desafios utilizando de forma apropriada os recursos disponíveis, conquistando territórios para suas guardiões. TERMO STRATÓS STRATÉIA STRATEGÉO STRATEGÓS STRATEGÍA Significado Exército Acampado Campanha Militar Liderar como um General Comandante de Exército Qualidade e Habilidades de um General

13 Definição de Planejamento Estratégico (PE) Metodologia adotada de forma a se estabelecer um plano de ações permitindo que estratégias (caminhos ou projetos) possam ser estabelecidas e acompanhadas afim de serem atingidos determinados objetivos. Caminhos (Estratégias) Onde Queremos Chegar? (Objetivos) Onde estamos?

14 Modelo Estratégico de Michael Porter Ambiente Empresarial Recursos Empresariais Estratégicos Valores e preferências dos Decisores Expectativas Sociais e Comunitárias Estratégia Corporativa Objetivos Estratégicos Estratégia Competitiva Expansão Diversificação Controle e Reavaliação Controle e Reavaliação

15 Definição de Planejamento Estratégico (PE) A aplicação de um Planejamento Estratégico em uma organização consiste na utilização de um conjunto de conceitos e técnicas que permitem caracterizar seus fundamentos organizacionais (negócio, missão, visão, valores, princípios, marca e slogan), na avaliação de cenários (internos e externos à organização), no levantamento dos fatores críticos de sucesso, no traçado de objetivos estratégicos e estratégias de tal forma a ser estabelecido um plano de ação (projetos), permitido a organização atingir resultados esperados.

16 Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico e a Formulação da Estratégia Competitiva 1. Definição de Negócio 2. Declaração de Visão, Missão e Valores 3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários 3a. Análise do Ambiente Interno: Pontos Fortes e Pontos Fracos (Cadeia de Valor) 3b. Análise do Ambiente Externo: Ameaças e Oportunidades (5 Forças de Porter) 4. Formulação de Objetivos e Metas 5. Definição das Estratégias Empresariais Formulação da Estratégia Competitiva 6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)

17 Fases de um PE Definição do Negócio, da Visão, da Missão, dos Princípios; Entendimento das habilidades pessoais necessárias. 1. Entendimento da Filosofia da Empresa 2. Análise e Síntese das Ações Estratégicas Estabelecimento dos Cenários, Análise do Ambiente Interno, Análise do Ambiente Externo; Formulação de Objetivos e da Estratégia Competitiva; Planos de Ação. Implantação dos Planos de Ação e Projetos; Geração das diretrizes para o processo orçamentário e controle das atividades da empresa; Implantação do Balanced Scorecard. 3. Ação e Controle

18 FUNDAMENTOS DO PE Negócio Missão Visão Valores Princípios FCS s

19 Definição de Negócio O Negócio de uma organização define as linhas de atuação, o mercado e o tipo de produto / serviço que será desenvolvido, disponibilizado ou comercializado. O negócio da organização é definido a fim de caracterizar o quê a organização se propõe a fazer, ramo de atividades e o foco de público a ser atendido. O negócio deve apresentar sem rodeios o que a organização faz. Deve poder ser resumido em poucas palavras.

20 Qual é o Negócio? Visão Míope > Chocolate Visão Estratégica > Presentes Conseqüências práticas: Preço Embalagem Localização Atendimento Horário de Funcionamento SUCESSO! Kopenhagen 1928

21 Exemplos de Definições de Negócios Nike Mont Blanc Fedex BMW Harley-Davidson C&A Fuji Amil Revista Exame Marcopolo GM Honda Revlon Avon Ferrovias Americanas Atitude Prazer de Escrever Paz de Espírito Prazer de Dirigir Estilo de Vida Moda Imagens e Informação Saúde Idéias Soluções e Serviços Para Transporte Coletivo Pessoas em movimento Transporte Beleza e Esperança Beleza Transporte

22 Definição de Missão A Missão de uma organização define o propósito, a razão de sua existência e como deve ser seu posicionamento perante o negócio definido. É aplicada para caracterizar quem é a organização e para que serve (finalidade). Deve ser escrita no tempo Presente

23 Fazer o que? (Qual é o nosso negócio?) Para quem? (Quem é o nosso cliente?) Onde? (Base, prioridade, estratégia de lugar de negócio) Como? (Desafio, diferencial da Instituição) Com que finalidade? (Complemento Social) Características de uma boa declaração de Missão: Menciona o produto ou serviço, menciona os principais mercados ou clientes, lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que diferenciam a organização de seus concorrentes

24 Exemplos de Missão 3M Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora Hewlett-Packard Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da humanidade Merck Preservar e melhorar a vida do ser humano Nike Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os competidores Sony Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o benefício e prazer das pessoas Disney Fazer as pessoas felizes

25 Definição de Visão A Visão da organização define o destino da mesma, um norte, um rumo a ser seguido. A visão é aplicada para caracterizar onde a organização quer chegar. É escrita no tempo Futuro

26 Características de uma Visão de futuro bem construída: Focada no futuro Motivadora e inspiradora Fácil de comunicar Alcançável Positiva e otimista Detalhada Compartilhada e apoiada

27 Exemplos de Visão Petrobras Perdigão Coca-Cola Brahma China In Box Amex Bradesco Itaú Disney Folha O Globo United/TAM Audi FIAT Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial Ser a marca mais gostosa deste e do novo milênio Vamos matar a sede do mundo Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo Ser o melhor cartão de crédito do mundo Sempre a frente Ser líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.cliente..cliente Criar um mundo onde todos possam ser crianças... Sonho Fazer da Folha o principal jornal do Brasil Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país inteiro Ser a melhor empresa aérea do mundo/brasil Ser sempre o carro do ano e do próximo século O carro do hoje, amanhã e sempre

28 Definição de Valores Os Valores de uma organização definem as bases adotadas pelas pessoas para realização de suas atividades, suas crenças e convicções. Os valores são pessoais e dão sustentação aos princícipos da organização.

29 Exemplo de Valores - Respeito - Ética - Integridade - Discrição - Honestidade - Sinceridade - Perseverança - Atenção

30 Definição de Princípios Os Princípios da organização definem as bases adotadas pela organização para realização de suas atividades, suas crenças e convicções, a partir de valores definidos. Os princípios são aplicados para definir como a empresa deve atuar de forma a atender as características do negócio, desenvolver sua missão e direcionar-se conforme sua visão. É o código de ética do negócio.

31 Define um código do que é um comportamento aceitável ou inaceitável Busca ser um guia ou um código de ética que baliza a tomada de decisão É o que vale quando nada mais está escrito Devem ser transformados em comportamentos específicos Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser Consistentes com a história e a cultura da organização

32 Merck Exemplos de Princípios Responsabilidade Social em todas as suas ações Excelência em processos Inovação baseada na ciência Honestidade e integridade como base das relações Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidade Sony Elevação da cultura e do status nacional do Japão Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível Encorajar a habilidade individual e a criatividade Disney Não ser cínico Divulgação dos valores do American Way of Life Criatividade, sonhos e imaginação Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento Preservação e controle da magia Disney

33 Definição de Fatores Críticos de Sucesso Atividades-chave do negócio de uma organização que precisam ser muito bem realizadas, bem operacionalizadas para que os objetivos possam ser alcançados. OS FCS s são fundamentais para o sucesso do negócio, já que são os fatores que fazem a diferença e são efetivamente percebidos pelo cliente / comunidade de atuação.

34 Fatores Críticos de Sucesso Identificam as partes críticas dos processos de trabalho da organização Desempenho superior nos fatores críticos de sucesso são determinantes para o sucesso empresarial Especificam os fatores que diferenciam a organização de seus competidores Devem ser únicos para cada negócio, não apenas genéricos As organizações possuem, em geral, não mais do que oito fatores críticos de sucesso Fontes de dados para os FCS: Pesquisa de mercado, Análise dos pontos fortes e fracos dos competidores, Projeção das mudanças no comportamento e hábitos do consumidor, Novas tecnologias, Mudanças na legislação, Pesquisa e Desenvolvimento de novos produtos / serviços;

35 2 - Gerenciando a Estratégia Formulação e Gerenciamento da Estratégia Organizacional

36 Análise de Cenários A análise de cenários, dentro do planejamento estratégico, permite orientar a organização de acordo com a sua situação atual, através da visão Externa do mercado e Interna da organização. A análise de cenários auxilia a responder Como estamos? permitindo a inicialização do traçado de estratégias para alcançar objetivos. Esta abordagem por cenários tem por finalidade um diagnóstico que aponta para as ameaças e oportunidades, os pontos fortes (forças) e os pontos fracos (fraquezas), permitindo a gestão da organização voltada para uma situação desejada.

37 Cenários Externos Oportunidades: São forças, variáveis ou situações externas, favoráveis a organização, podendo melhorar seu desempenho e não controladas pela organização. Devem ser aproveitadas para consolidar resultados apropriados. Ameaças: São forças, variáveis ou situações externas, adversas a organização, criando obstáculos ao seu desempenho e não controladas pela organização. Devem ser neutralizadas para evitar resultados inapropriados.

38 Cenários Internos Pontos Fortes: São características ou situações que diferenciam a organização e que lhe proporcionam uma vantagem no ambiente empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando a organização é superior se comparada à concorrência. Favorece a organização perante ameaças e oportunidades. Pontos Fracos: São características ou situações inadequadas da organização e que lhe proporcionam uma desvantagem no ambiente empresarial no qual está inserida. É uma variável controlável. É quando a organização é inferior se comparada à concorrência. Limita a organização diante de oportunidades e ameaças.

39 Mas como criar objetivos e estratégias (projetos estratégicos) para uma organização? Através da Matriz SWOT

40 Matriz SWOT (ou FOFA) Planilha utilizada para detectar potencialidades, debilidades, pontos de defesa e vulnerabilidades a partir dos cenários traçados. Da matriz de SWOT podemos traçar os objetivos e montar quais serão as estratégias utilizadas para atingi-los. S = Strenghts (Forças) W = Weakness (Fraquezas) O = Opportunities (Oportunidades) T = Threats (Ameaças)

41 Matriz SWOT Oportunidades Ameaças Pontos Fortes POTENCIALIDADES PONTOS DE DEFESA Pontos Fracos DEBILIDADES VULNERABILIDADE

42 Dois Conceitos Importantes Objetivos: São alvos que a organização pretende atingir, uma posição a ser alcançada dentro de um limite futuro previsto de tempo, isto é, ONDE QUEREMOS CHEGAR. Devem ser acompanhados de responsáveis, prazos, indicadores e estratégias. Objetivos devem ser quantificados e mensuráveis. Estratégias : São os meios, os caminhos adotados para se atingir um ou mais objetivo.

43 Matriz SWOT - Modelo Pontos Fortes Oportunidades OBJETIVOS A, B e C ESTRATÉGIA 1 ESTRATÉGIA 2 ESTRATÉGIA 3 ESTRATÉGIA 4 ESTRATÉGIA 5 ESTRATÉGIA 6 Ameaças OBJETIVOS D e E ESTRATÉGIA 7 ESTRATÉGIA 8 Pontos Fracos OBJETIVO F ESTRATÉGIA 9 ESTRATÉGIA 10 OBJETIVOS G, H e I ESTRATÉGIA 11

44 Tipos de Estratégias Basicamente existem dois tipo de estratégias (caminhos) a serem estabelecidos para o atendimento dos objetivos estratégicos: - Liderança por custos: Significa ter os custos mais baixos possíveis, de tal forma que o principal atrativo do produto ou serviço seja o seu preço. Neste caso, a qualidade é uma conseqüência do preço. - Diferenciação: Significa agregar ao produto / serviço diferenciais que convençam o cliente a investir mais, pagar um pouco mais caro. Neste caso, o preço é uma conseqüência da qualidade oferecida.

45 Tipos de Estratégias Ambas as estratégias (Liderança por Custos x Difereciação) são excludentes, a não ser que unidades sejam vistas separadamente, como UNIDADES DE NEGÓCIOS.

46 Descrição dos Objetivos e das Estratégias Cada objetivo traçado deve ser acompanhado por uma ou mais estratégias (projetos) para desenvolvimento e busca do mesmo. Exemplo: Tipo: Potencialidade OBJETIVO 1 (Expansão): Aumentar o número de Unidades ESTRATÉGIAS PROPOSTAS: 1.1 Avaliação de locais e parceiros para nova unidade 1.2 Análise de viabilidade econômica 1.3 Preparação do local / decisão pela unidade 1.4 Contratação de pessoal / compra de equipamento 1.5 Inauguração da unidade

47 Diferenciais Competitivos Os Diferenciais Competitivos buscam tornar a empresa única em sua proposta sob o ponto de vista do cliente. Devem sempre fazer parte da formulação da Estratégia Competitiva. Estratégia Competitiva Define a linha mestra de atuação das estratégias, o ponto de convergência.

48 3 Mapas Estratégicos e a Visão do Balanced Scorecard (BSC)

49 O Balanced Scorecard (BSC) O método do Balanced Scorecard foi desenvolvido em 1995 pelos professores Kaplan e Norton da Universidade de Harvard (EUA). O método é amplamente utilizado não só para apoiar a visão estratégica de uma empresa, através do Mapa Estratégico, sustentado pela sua missão e visão, mas como ferramenta de gestão de uma planejamento estratégico. A revolução proposta pelo modelo é a análise da estratégia corporativa através de várias perspectivas (Econômica/ Financeira, Mercado/Clientes, Processos Internos e Pessoas/Inovação). Antes deste modelo somente a perspectiva Econômica / Financeira era levada em consideração para análise da evolução de uma organização.

50 O Balanced Scorecard (BSC) O BSC passou a ser elencado como uma forma de condução da implementação do Plano Estratégico numa organização. O BSC está baseado em indicadores (e metas) associadas a cada objetivo estratégico, sendo: Indicador: expressão numérica que demostra o resultado de uma medição ou monitoramento, realizado sobre atividade ou processo. Um indicador deve ter nome, finalidade, grandezas definidas, periodicidade de medição, sentido, meta (no caso de medição), responsável, fórmula, valor numérico (que expressa o resultado obtido) e análise crítica (que leva a um plano de ação). Meta: Valor pretendido / resultado a ser obtido quando de uma medição.

51 Perspectivas do Balanced Scorecard Kaplan / Norton (1995) Econômica / Financeira Cliente / Mercado Processos Internos Aprendizado / Crescimento

52 MISSÃO VISÃO Perspectiva Econ/Finan Melhorar a estrutura de custos Aumentar a utilização dos ativos Expandir oportunidades de receita Aumentar o valor para os clientes Perspectiva do Cliente / Mercado Preço Qualidade Disponibilidade Seleção Funcionalidade Serviços Parcerias Marca Relacionamento Imagem Perspectiva dos Processos Internos Processos de Gestão Operacional Processos que produzem e fornecem produtos e serviços Processos de Gestão de Clientes Processos que aumentam o valor para o cliente Processos de Inovação Processos que criam novos produtos E serviços Processos Regulatórios e Sociais Processos que melhoram as comunidades e o meio ambiente Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Capital Humano Habilidades Treinamento Conhecimento Capital da informação Sistemas Bancos de Dados Redes Capital organizacional Cultura e Liderança Alinhamento Trabalho em Equipe

53 Acompanhamento do PE O Planejamento Estratégico é elaborado apenas 1 vez... Após isto, o mesmo deve ser revisado periodicamente (semestralmente, anualmente) para adequação e adaptação às novas realidades. O que deve ser acompanhado mensalmente, através de análises críticas, é a execução dos planos de ação através da avaliação dos indicadores criados. Deve-se gerar ata de análise de indicadores para registrar toda correção de desvios e realinhamento de estratégias.

54 FINALIZANDO...

55 Dificuldades de Implementar um PE: Pessoas OCULTAR INFORMAÇÕES FAZER SOMENTE CRÍTICAS DESTRUTIVAS NÃO COLABORAR NÃO ACEITAR E NÃO APRENDER DAR INFORMAÇÕES ERRADAS NÃO CUMPRIR PRAZOS

56 As novas responsabilidades dos Gestores Como lidar com estas responsabilidades? Definir a identidade da empresa, que realce seu propósito Encorajar a iniciativa a fim de encontrar as nascentes de criatividade da organização Ir em busca da integridade, que cria confiança e serve de base para o controle organizacional Estabelecer a Visão Estabelecer a Missão Quebrar Paradigmas Lidar com a resistência à mudança Questionar o processo Incentivar o pensamento diferente Utilizar sempre a Franqueza e a Sinceridade Comunicação e Feedback Negociação

57 Habilidades do Gestor Moderno HABILIDADE CONCEITUAL HABILIDADE TÉCNICA GESTOR HABILIDADE HUMANA CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO