Programa de Desenvolvimento Gerencial. Copyright 2007 por Daniel de Carvalho Luz

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1 Planejamento para Competitividade Programa de Desenvolvimento Gerencial Copyright 2007 por Daniel de Carvalho Luz

2 Vamos nos conhecer Daniel de Carvalho Luz É sócio diretor da COMPASS Inteligência Corporativa e professor dos cursos de pós-graduação em diversas instituições de ensino, entre elas o CENTRO PAULA SOUZA, FAAP, IPT-USP e UNIVERSIDADE METODISTA. Foi o vencedor de quatro prêmios TOP RH Endomarketing promovidos pela ADVB e do prêmio Destaque RH promovido pela editora Gestão & RH, entre outros. Tem como experiência a condução do planejamento estratégico de empresas situadas no Brasil e no exterior. Autor do best seller Insight, com mais de cópias vendidas e Fênix. Colunista de diversas publicações e do programa Transnoticias na Radio TRANSAMÉRICA.

3 Planejamento Estratégico Desenhando a Estratégia Organizacional Somos todos os arquitetos e projetistas de nosso próprio sucesso.

4 Planejamento & Estratégia Você não tem escolha, não tem para onde fugir. O mundo vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única opção inteligente é se preparar para ele. Estamos falando do excitante, enfadonho, heróico, canalha, pequeno, grandioso mundo dos negócios. O mundo real. David Cohen - Editor da revista exame

5 Histórico REVOLUÇÃO INDUSTRIAL Surgimento das primeiras indústrias e início da competição pelo mercado de commodities. INÍCIO DO SÉCULO S XX Início da produção em massa de FORD. Mudança do papel gerencial e inclusão da estratégia. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FORMAL E TRADICIONAL Após a II Guerra surgem os primeiros conceitos tradicionais de planejamento estratégico. MODELO DE HARVARD Na década de 1960 surge a análise SWOT como ferramenta de diagnóstico empresarial. UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS Ansoff e Steiner introduzem um modelo dinâmico de gestão através das strategic business units. FASE DE OURO O planejamento estratégico alcançou seu auge na década de 70. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Os professores Hamel e Prahalad adotaram o conceito de core competence. ATUALIDADE Planejamento estratégico indispensável em um mundo globalizado e altamente competitivo.

6 Definição Planejamento estratégico éo processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. Peter Drucker Introdução àadministração Estratégia équando vocêestá semmunição, mas continua atirandopara queo inimigonão saiba. General San Martin

7 Definição Estratégia é um plano unificado amplo e integrado que se destina a assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos. Glueck O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando um maior grau de interação com o ambiente. George Steiner Estratégia é, do grego strategía, do latim strategia a arte militar de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posições favoráveis para futuras ações táticas sobre determinados objetivos. Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos. Aurélio Buarque de Holanda Novo dicionário da língua portuguesa

8 Metodologia ORIENTAÇÕES FIXAS Quem somos? As orientações fixas constituem a filosofia da empresa e determinam sua identidade. Através delas, a empresa obtém a harmonia de sua equipe e a convergência das decisões e ações. ANÁLISE DE CENÁRIO Onde estamos? Épreciso compreender a situação atual no cenário externo e no cenário interno, para que se possa definir de forma precisa os objetivos e metas. ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS Para onde vamos? Compreendida a filosofia da empresa, e avaliado o cenário onde está inserida, pode-se determinar com assertividade os objetivos quantitativos da organização e as métricas que permitirão monitorá-los.

9 Modelo de Aplicação ORIENTAÇÕES ORIENTAÇÕES FILOSÓFICAS FILOSÓFICAS FICAS NEGÓCIO STAKEHOLDER MISSÃO PRINCÍPIOS ANÁLISE DE CENÁRIO FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNI- DADES AMEAÇAS VISÃO DIRETRIZES E POLÍTICAS OBJETIVOS E MÉTRICAS PLANOS DE AÇÃO ORIENTAÇÕES ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

10 Stakeholders A organização é um sistema que congrega vários públicos de interesse, com os quais estabelece suas relações. Essas pessoas ou grupos influenciam ou são influenciados pelos resultados alcançados. Acionista Cliente Comunidade Empregado Para gerenciar a satisfação dos stakeholders é preciso: Identificar e classificar os stakeholders; Saber o que é de valor para cada um; Dar prioridade aos mais importantes; Prover informações a eles; Alinhar as diferentes perspectivas. R. E. Freeman- Strategic Management: a stakeholder approach

11 Stakeholders Principais Interesses Cliente Acionista Produtos ou serviços adequados, preço, qualidade, atendimento, assistência técnica Rentabilidade, transparência na gestão, probidade administrativa. Cliente Comunidade Empregado Salários adequados, benefícios sociais, oportunidades de desenvolvimento, profissional, segurança no trabalho. Acionista Empregado Comunidade Responsabilidade social

12 Linha Mestra de Argumentação MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS VEIS DE INTERESSE ACIONISTA CLIENTE EMPREGADO FORNECEDOR VAR1 VAR1 VAR1 VAR1 VAR2 VAR2 VAR2 VAR2 VAR3 VAR3 VAR3 VAR3 VAR4 VAR4 VAR4 VAR4

13 Linha Mestra de Argumentação MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS VEIS DE INTERESSES Acionista 1. Remuneração do capital investido; 2. Sustentabilidade do negocio; 3. Etc. Empregado Fornecedor 1. Salario; 2. Beneficios; 3. Desafios; 4. Reconhecimento; 5. Etc. 1. Produto com qualidade Superior; 2. Preço competitivo; 3. Atendimeto excelente; 4. Etc. Cliente Comunidade 1. Cidadania empresarial; 2. Geração de empregos; 3. Etc. 1. Continuidade de fornecimento; 2. Pontualidade nos pagamentos; 3. Etc.

14 Definindo o Negócio Negócio Benefício que empresa agrega a seus clientes. A definição do negócio (core business) é o benefício que a organização agrega a seus clientes. Há grande tendência de se confundir o negócio da empresa com seu produto. O perigo dessa confusão é a miopia estratégica. Perguntas que orientam a definição de negócio: Quem émesmo o meu cliente? Qual éo benefício que meu cliente realmente procura ao usar o meus produtos e serviços? Quais são os nossos concorrentes?

15 Definição Estratégica de Negócio EMPRESA NEGÓCIO MÍOPE NEGÓCIO ESTRATÉGICO NIKE TÊNIS ATITUDE FEDEX ENCOMENDAS PAZ DE ESPÍRITO XEROX COPIADORAS DIGITALIZAÇÃO DE DOCUMENTOS AMIL ASSISTÊNCIA MÉDICA SAÚDE AVON COSMÉTICOS BELEZA C&A ROUPAS MODA A PREÇO JUSTO KOPENHAGEN CHOCOLATES PRESENTES FINOS EDITORA CAMPUS PUBLICAÇÕES INFORMAÇÃO RANDON CARRETAS SOLUÇOES PARA TRANSPORTE BMW AUTOMÓVEIS PRAZER EM DIRIGIR

16 Definindo a Missão Missão A razão de ser e de existir da empresa. A missão é a finalidade pela qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Ela deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo e não em termos de oferecer algum produto ou serviço. Perguntas que orientam a definição de missão: O que faz a empresa? Como ela faz? Ondeela faz? Com qual responsabilidadesocial?

17 Definindo a Missão Preservar a vida das pessoas. definição de missão da MERCK Servir alimentos de qualidade com rapidez, e simpatia num ambiente limpo e agradável. definição de missão da MC DONALDS Encantar clientes em aluguel de carros e administração de frotas, buscando a excelência. definição de missão da LOCALIZA Desenvolver homens e mulheres e expor os estudantes ao aprendizado liberal, dentro da tradição da civilização ocidental, visando prepará-los para a vida. definição de missão da Harvard University Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora. definição de missão da 3M

18 Definindo os Princípios Princípios Orientadores da cultura da empresa. Princípios são o conjunto de conceitos, filosofias e crenças que a organização respeita e emprega. Os princípios devem estar acima das práticas cotidianas com foco no curto prazo. São ideais eternos que servem de referência para a geração atual e as futuras. Para incorporar os Princípios à cultura da empresa: Torne inesquecíveis os princípios; Detalheosprincípios; Nãobasta detalhar, éprecisodivulgar; Nãobasta divulgar, éprecisopraticar.

19 Definindo os Princípios Princípios Dando norte às ações Os Princípios da TAM 1. Nada substitui o lucro; 2. Em busca do ótimo não se faz o bom; 3 Mais importante que o cliente éa segurança; 4. A maneira mais fácil de ganhar dinheiro éparar de perder; 5. Pense muito antes de agir; 6. A humildade éfundamental; 7. Quem não tem inteligência para criar tem que ter coragem para copiar. Os Princípios da ACCOR Valorizar o homem Ser líder Ter qualidade Ter confiabilidade Ter sinergia Ser voltada para resultados

20 Definindo os Princípios Princípios Dando norte às ações Os Princípios do Mc Donald s Qualidade Serviço Limpeza Valor Os Princípios da FIAT Integridade Valorização das pessoas Parceria Agilidade e flexibilidade Entusiasmo

21 5 Forças Competitivas Agressividade e alcance Concorrencia Novos Entrantes Condição das barreiras de entrada Fornecedores Poder de negociação Forças Competitivas Compradores Poder de negociação Produtos Substitutos Ameaça dos substitutos A composição de geraç ão de margem de uma empresa depende fundamentalmente da configuração de forças competitivas do setor. Michael Porter Vantagem Competitiva

22 Competência Essencial Phrahalad e Hamelpropõem três testes para validar as competências essenciais de uma organização: Competência Competência essencial essencial (core (core competence) competence) éo éo conjunto conjunto de de habilidades habilidades e e tecnologias tecnologias aplicadas aplicadas de de maneira maneira integrada integrada e e convergente convergente que que impactam impactam diretamente diretamente em em um um dos dos stakeholders. stakeholders. #3 #2 Outras empresas têm dificuldade para copiar tal competência. #2 #3 Essa competência pode ser usada, ou até mesmo cria novas oportunidades de negócio. #1 #1 Um conjunto único de habilidades que inclui um componente tecnológico e um componente de aprendizagem e esse conjunto estápresente em todos os setores. C. K. Phrahalad e G. Hamel - A competência essencial da corporação

23 Exemplo de Competências Essenciais EMPRESA 3M MC DONALDS NIKE COCA-COLA DUPONT VALE DO RIO DOCE CANON TAM BLACK & DECKER VOLVO COMPETÊNCIA ESSENCIAL INOVAÇÃO IMÓVEIS E LOGÍSTICA MARKETING DISTRIBUIÇÃO SEGURANÇA LOGÍSTICA TERRESTRE E MARÍTIMA ÓTICA E PROCESSAMENTO DE IMAGEM ATENDIMENTO PEQUENOS MOTORES ELÉTRICOS SEGURANÇA

24 Análise de Cenários O principal objetivo de desenhar cenários é o de antecipar decisões. Isso muitas vezes significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos. Externo Macroambiente Nesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar. Externo Operacional Éo ambiente externo com o qual a empresa interage direta ou indiretamente. Werner Bernholdt Orquestrando empresas vencedoras

25 Análise de Cenários Fatores tecnológicos Fatores políticos Macroambiente Fatores sociais e culturais Fatores de mercados mundiais Clientes Fatores econômicos Fatores ecológicos Consumidor Concorrentes Ambiente Operacional Ambiente interno Fornecedores Comunidade FUNÇÕES Pesquisa e desenvolvimento Marketing/Vendas Operações/Produção Administração RECURSOS Hardware Sistemas (Software) Estrutura/Organização Dinheiro

26 Modelo de Harvard Análise SWOT Positivo Negativo Interno Pontos Fortes Desenvolver Pontos Fracos Superar Externo Oportunidades Explorar Ameaças Neutralizar GartnerG2 helps strategists guide and grow their businesses. 2001

27 Conduzindo a Análise SWOT S W O T Competências básicas em área-chave, recursos financeiros disponíveis, liderança de mercado, acesso a economias de escala, tecnologia patenteada, equipe experiente, vantagens em custo, competência e inovação em produtos. Falta de foco no negócio, Instalações obsoletas, ausência de competências básicas, problemas operacionais Internos, etc. Mudança de hábitos do consumidor, surgimento de novos mercados, diversificação, queda de barreiras comerciais, etc. Mudança de hábitos do consumidor, entrada de novos concorrentes, aumento das vendas de produtos substitutos, mudanças na regulamentação, etc. STRENGTHS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS Source: K. Andrews The Concept ofcorporate StrategyMcGraw Hill 1987

28 Quatro Zonas na Análise SWOT OPORTUNIDADES CENÁRIO EXTERNO AMEAÇAS AS CENÁRIO INTERNO PONTOS FORTES PONTOS FRACOS Política de AÇÃO OFENSIVA ou APROVEITAMENTO: Área de domínio da empresa Política de MANUTENÇÃO ou MELHORIA: Área de domínio da empresa Política de AÇÃO DEFENSIVA ou ENFRENTAMENTO: Área de risco enfrentável Política de SAÍDA ou DESATIVAÇÃO: Área de risco acentuado

29 Processo de Definição de Objetivos Para assegurar a eficácia do plano estratégico e fundamental zelar pelo alinhamento das definições estratégicas. Mensagem externa Legitimidade para os investidores, VISÃO consumidores, fornecedores e comunidade D Política ou Diretrizes Estratégicas Objetivos C B Mensagem interna Legitimidade, motivação, guia, racionalidade e padrões para as pessoas Planos de Ação A Execução Responsividadeda equipe na forma de planos de ação

30 Definindo a Visão de Futuro Visão Onde queremos estar no futuro. A visão é o sonho acalentado pela organização. É a explicação de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem ou fazem negócios. Considerações para a definição da visão : Aderência aos fatos reais; Equilíbrio para todos os stakeholders; Descrição concisa, porém poderosa. Não é preciso ter olhos abertos para ver o sol, nem é preciso ter ouvidos afiados para ouvir o trovão. Para ser vitorioso você precisa ver o que não está visível. vel. Sun Tzu

31 Definindo a Visão Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças. definição de visão da DISNEY Ser reconhecida como a mais competitiva empresa de bebidas do mundo com crescimento anual de 15% no EVA. definição de visão da AMBEV Transformar-se em uma empresa de energia de classe Mundial. definição de visão da PETROBRÁS Ser líder em cozinhas na América Latina e reconhecida como solução do mobiliário. definição de visão da TodeschiniMóveis Sempre à frente. definição de visão do BRADESCO Matar a sede do mundo. definição de visão da Coca-Cola

32 Estabelecendo Objetivos e Metas Objetivos Objetivos são resultados que a empresa deve alcançar,em prazo determinado, para concretizar a sua Visão sendo competitiva no ambiente atual e no futuro. Esses objetivos devem ser uma derivação da visão da empresa e devem contribuir para atender aos anseios dos stakeholders. Requisitos para a formulação de OBJETIVOS: Os objetivos devem ser formulados de forma clara e específica; Todo objetivo deve ter uma meta mensurável para que possa ser monitorado; Éfundamental estabelecer o prazo para o atingimento da meta; A todo objetivo deve ser atribuído um dono ou responsável.

33 Estabelecendo Objetivos e Metas Benefícios da formulação de OBJETIVOS: 1. Detalham e quantificam a Visão. 2. Orientam o processo decisório. 3. Fundamentam a avaliação de desempenho. 4. Orientam o plano de investimentos. 5. Atraem e mantêm talentos. 6. Levantam uma bandeira. 7. Tiram a empresa da zona de conforto. 8. Orientam a formulação de estratégias. Paulo de Vasconcelos Filho e Dernizo Pagnocelli Construindo estratégias para vencer

34 Elaboração dos Planos de Ação Descreva de forma específica, em que consiste seu projeto? De que forma seu projeto poderá ser medido? Os stakeholders do projeto estão de acordo com a meta? O projeto está relacionado aos objetivos da empresa? Qual o prazo estimado para a realização?