UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM INFLUÊNCIAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS Por: Daniel dos Santos Lopes Monteiro Orientador Prof. Nelsom Magalhães Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM INFLUÊNCIAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLEMENTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos. Por: Daniel dos Santos Lopes Monteiro

3 3 AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus amigos e minha querida família que sempre estiveram ao meu lado em todos os momentos felizes e difíceis que passei.

4 4 RESUMO Este trabalho visa identificar como implementar um escritório de gerenciamento de projetos em empresas com diferentes tipos de estruturas organizacionais, sendo realizado através de estudos de diferentes autores reconhecidos no assunto.

5 5 METODOLOGIA Para o entendimento de como implementar um escritório de gerenciamento de projetos em empresas com diferentes tipos de estruturas organizacionais, foram estudados, a partir da análise das referências bibliográficas, os principais conceitos de gerência de projetos, metodologias de gestão de projetos e tipos escritórios de projetos, visando aprofundar os conceitos referentes a estes assuntos.

6 6 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 7 CAPÍTULO I - ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 8 CAPÍTULO II - GERENCIAMENTO DE PROJETOS 22 CAPÍTULO III - ESCRITÓRIOS DE PROJETOS 34 CAPÍTULO IV - PROCEDIMENTOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS 40 CONCLUSÃO 47 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48 ÍNDICE 50

7 7 INTRODUÇÃO A problemática que motivou a condução deste trabalho é entender a relação entre causa, ação e resultado em relação a uma empresa que tenta implantar um Escritório de Gerenciamento de Projetos. Gerenciar projetos exige habilidades, como as de negociação e relacionamento, pois um projeto é desenvolvido por pessoas e; para tanto, é preciso entender como que as pessoas e sua hierarquização na organização podem impactar nos resultados esperados. Como resultado do trabalho, espera-se apresentar os tipos de estruturas organizacionais conceituadas em referencial bibliográfico, além do conhecimento básico de Gerenciamento de Projetos, a fim de proporcionar o entendimento dos fatores influenciadores à adoção do Escritórios de Projetos.

8 8 CAPÍTULO I ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Djalma, 2002, p Tipos de Estruturas Organizacionais Para Oliveira (2006), a estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. Stoner, 1992, p.230 afirma que a estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos: formal e informal. A estrutura formal é aquela representada pelo organograma. A estrutura informal é o relacionamento entre as partes fora do organograma, ou seja, as relações não estão previstas. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente não aparecem no organograma. As estruturas organizacionais formais podem ser dos seguintes tipos: 1. Funcional - é estruturada por função da empresa. 2. Territorial - é usada quando a empresa é dispersa. 3. Produtos/Serviços quando a empresa tem várias linhas de produtos. 4. Clientes - por tipo de cliente. 5. Processos - etapas de um processo. 6. Projetos - a alocação de pessoas e recursos é temporária. Quando acaba um projeto, a equipe muda para outro.

9 9 7. Matricial - a equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. 8. Mista - mistura os vários tipos de estruturas para se adaptar à realidade. A estruturação da organização é apenas uma parte do trabalho. Ao juntarmos as pessoas ao conceito da organização como um sistema, podemos defini-las como um assembleia de pessoas, cada uma realizando tarefas específicas e todas interligadas de forma a atingirem uma determinada meta (CLELAND, 2002). Dinsmore (1999) distingue tipos de estruturas organizacionais em dois grupos, um de organizações funcionais e outro de organizações orientadas a projetos. Organizações funcionais normalmente são empresas voltadas à fabricação de algum bem ou serviço específico. Segundo Vargas (2003) neste tipo de organização os projetos são usados apenas para apoiar as linhas de produção ou serviço. Já as organizações baseadas em projetos têm, segundo o mesmo autor, seu trabalho caracterizado por projetos e cada um tem um controle próprio. E ainda para Dinsmore et al (2006), embora existam variações, há estruturas organizacionais clássicas para a gerência de projetos. Tais estruturas são descritas a seguir: 1. Organização funcional ou hierárquica: Ainda é o tipo de organização mais comum no mundo. A estrutura hierárquica tem formato piramidal, com níveis de gerência estratificados, subordinados por camadas horizontais distintas. As atividades de trabalho são divididas funcionalmente por especialidades e disciplinas. 2. Organização força-tarefa ou projetizada: Nesta forma de organização, os recursos humanos que irão compor a equipe do projeto são separados de outros grupos de pessoas da empresa. Uma gerência centralizada dirige esforços do projeto. 3. Organização matricial ou horizontal: A organização matricial é uma estrutura híbrida que visa otimizar os pontos fortes e minimizar os pontos

10 10 fracos das estruturas funcionais e força-tarefa. Sua base é uma estrutura funcional onde existe ampla mobilidade lateral. Dinsmore et al (2006) ainda afirma que estruturas organizacionais que são puramente funcionais ou puramente projetizadas (força-tarefa) estão se tornando relativamente raras. As organizações mais encontradas no mundo de projetos representam algum tipo de forma matricial. Embora estas organizações possuam frequentemente fortes características funcionais ou de projetos, a filosofia matricial está sempre presente. O autor estabelece um quadro comparativo que resume as diferenças entre os três tipos, conforme demonstra a tabela a seguir.

11 11 Tabela 1: Comparação entre as estruturas organizacionais. Fonte: DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos, 2003, p Funcional Para Valeriano (2001) este tipo de estrutura não é propício à execução de projetos que envolvam especialidade de mais de um departamento. Vargas (2003) afirma que este modelo organizacional é caracterizado por utilizar a mesma linha de controle para operação regular e projetos. Ainda segundo o mesmo autor, neste tipo de estrutura, os projetos têm importância reduzida frente às atividades regulares da organização. Os projetos são conduzidos por gerentes funcionais das áreas, que têm sua responsabilidade limitada às funções que exercem.

12 12 Figura 1: Estrutura Funcional. Fonte: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos, 2003, p.27. Meredith (2000) afirma que a estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos técnicos da empresa. Assim, o responsável pelo projeto passa a ser o gerente funcional deste departamento. O mesmo autor traça as vantagens e desvantagens deste tipo de estrutura para projetos na tabela abaixo. Tabela 2: Estrutura Funcional. Fonte: MEREDITH, J. R. Gerenciamento de Projetos, 2003, p.18.

13 13 Segundo Kerzner (2001), existem cinco indicadores que mostram que a tradicional estrutura funcional pode não ser a mais adequada para gerenciar projetos: 1. Os gerentes estão satisfeitos com as habilidades técnicas de suas equipes, mas os projetos não estão sendo executados segundo os cronogramas definidos e dentro dos custos programados; 2. Existe um grande compromisso na execução do projeto, mas uma alta variação na performance do projeto; 3. Muitos talentosos especialistas envolvidos com o projeto se sentem subutilizados; 4. Grupos específicos de trabalho reclamam constantemente uns dos outros por falhas na entrega do trabalho no prazo previsto; 5. Projetos estão sendo executados dentro das especificações e nos prazos previstos, mas os sub-grupos e os indivíduos não estão satisfeitos com os resultados. Kerzner (2001) salienta, no entanto, que não existe um modelo único de estrutura organizacional, pois a estrutura deve estar adequada ao tipo de projeto a ser gerenciado Projetizada Há anos atrás, as empresas podiam sobreviver com somente uma ou talvez duas linhas de produtos, desta forma, a estrutura funcional satisfazia as necessidades de controle dos projetos. Com a globalização dos mercados, as organizações descobriram que sua sobrevivência dependia de uma diversificação de seus produtos, ou seja, possuir múltiplas linhas de produtos, e uma grande integração das tecnologias. Com o aumento da complexidade das organizações, os gerentes notavam que as atividades de projeto não estavam sendo integradas de maneira efetiva. Com isso, os gerentes começaram a procurar por novas

14 14 estruturas organizacionais que iriam permitir uma maior integração e resolver os problemas, surgindo à estrutura projetizada. Pela visão de Valeriano (2001), este tipo de organização é caracterizada por formar equipes temporárias de trabalho, chefiadas por um Gerente de Projetos, exclusivamente dedicadas à execução de um projeto. Este mesmo autor afirma que este tipo de estrutura tem como inconveniente o fato de que nem todos os recursos postos à disposição do projeto são utilizados na íntegra, gerando ociosidade em diversas ocasiões. Neste tipo de organização, Vargas (2003), ressalta que os gerentes têm autonomia total assumindo também o controle funcional dos envolvidos. Figura 2: Estrutura Projetizada. Fonte: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos, 2003, p.30. Na abordagem de Kerzner (2001), a maior vantagem da estrutura projetizada é que um único indivíduo, o gerente de projetos, mantém uma autoridade completa sobre o projeto como um todo. No entanto, este tipo de estrutura cria uma divisão dentro da empresa. Na Tabela abaixo, Meredith (2000), resume os pontos fortes e fracos deste tal estrutura.

15 15 Tabela 3: Estrutura Projetizada. Fonte: MEREDITH, J. R. Gerenciamento de Projetos, 2003, p Matricial Valeriano (2001) afirma que este modelo organizacional é caracterizado por combinar os benefícios das estruturas funcional e projetizada. Neste modelo, segundo o mesmo autor, existe a sobreposição de uma estrutura de projetos a uma estrutura funcional. Como resultado, obtémse uma equipe de projeto sob a coordenação do gerente, mas sem perder o vínculo com seu departamento. Dinsmore et al (2006), afirma que não existe um tipo único de estrutura matricial. A matriz pode se apresentar de acordo com os seguintes modelos: matriz funcional, matriz equilibrada e matriz de projeto, conforme a figura a seguir.

16 16 Figura 3: Relação entre as matrizes funcional, equilibrada e de projeto. Fonte: DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos, 2003, p. 25. Vargas (2003) subdivide as organizações matriciais em fracas, equilibradas ou moderadas e fortes. Em uma organização matricial fraca (figura 4), segundo o mesmo autor, existe a alocação de pessoas para condução de projetos com reconhecimento de pequena autoridade formal sobre as atividades e os recursos. Nestas organizações, a importância dada aos projetos ainda é limitada. Figura 4: Estrutura matricial fraca. Fonte: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos, 2003, p.33.

17 17 Em organizações com estrutura matricial moderada, (figura 5), o Gerente de Projetos dedica-se integralmente a projetos e tem autonomia comparável a do gerente funcional. VARGAS (2003). Figura 5: Estrutura matricial moderada. Fonte: VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos, 2003, p.35. Na estrutura matricial forte, Vargas (2003), ressalta que a autonomia do Gerente de Projetos é maior que a dos gerentes funcionais, os projetos passam a ser estratégicos para a empresa. Meredith (2000) apresenta a estrutura matricial sob três formas: 1. A primeira delas é a estrutura matricial fraca. A mais parecida com a estrutura funcional e os gerentes funcionais possuem um maior poder em comparação aos gerentes de projeto. 2. Outro tipo é a estrutura matricial forte. Este tipo de estrutura aproxima-se mais da estrutura projetizada, onde os gerentes de projeto possuem uma maior influência sobre os funcionários da empresa do que os gerentes funcionais. 3. A terceira estrutura matricial é a estrutura matricial equilibrada, onde os gerentes de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo nível de influência sobre o trabalho e as pessoas que o executam.

18 18 tal estrutura. O mesmo autor aborda na Tabela 4, as vantagens e desvantagens de Tabela 4: Estrutura Matricial. Fonte: MEREDITH, J. R. Gerenciamento de Projetos, 2003, p.19. Pela abordagem do PMI (2004), na matriz funcional ou fraca, o gerente funcional exerce uma influência mais forte sobre as atividades globais do que o coordenador ou o gerente do projeto. Na matriz funcional, o orçamento e os prazos estão subordinados à preocupação maior de qualidade técnica. Esta forma às vezes evolui de uma organização funcional bem fortificada, em que a tradição e a resistência à mudança impedem que a estrutura assuma uma postura mais equilibrada. A matriz funcional é adequada quando o custo e o cronograma de desempenho forem mais importantes do que a qualidade técnica. Nos projetos acelerados e sensíveis a custo e prazo, contudo, a matriz funcional tende a carecer do vigor gerencial necessário para atingir esta meta.

19 19 A figura abaixo apresenta uma matriz fraca. Figura 6: Estrutura matricial fraca. Fonte: PMBOK 4ª Edição, 2008, p.33. Conforme a mesma metodologia, o PMI (2004), a matriz de projeto ou forte, adota o formato matricial, embora inclinada para a filosofia da forçatarefa. Na figura 7 vemos que os coordenadores do projeto ou gerentes assumem mais poder de decisão do que os gerentes funcionais correspondentes. O cronograma e as metas de custo são fortemente enfatizadas. A matriz de projeto é particularmente aplicável às atividades que requerem recursos técnicos limitados, recursos estes que podem ser extraídos periodicamente de um pool existente. É também uma estrutura adequada para a fase intermediária de certo projetos, por exemplo, quando é necessário um esforço em um grande projeto após os parâmetros técnicos e os conceitos básicos terem sido firmemente estabelecidos.

20 20 Figura 7: Estrutura matricial forte. Fonte: PMBOK 4ª Edição, 2008, p.34. A matriz equilibrada (figura 8), segundo o PMI (2004), distribui o poder de decisão e de influência igualmente entre os gerentes funcionais de disciplinas e os coordenadores de projetos ou gerentes. As decisões são negociadas entre os participantes que estão no mesmo nível hierárquico, resultando em negociações entre as metas orientadas para a tarefa (orçamento e cronograma) e as voltadas para a qualidade. Figura 8: Estrutura matricial equilibrada. Fonte: PMBOK 4ª Edição, 2008, p.33.

21 21 A tabela abaixo apresenta um resumo das estruturas organizacionais nas empresas na visão do PMI (2004). Tabela 5: Estruturas matriciais. Fonte: PMBOK 4ª Edição, 2008, p.32.

22 22 CAPÍTULO II GERENCIAMENTO DE PROJETOS 2.1 Projeto Segundo o PMBOK (2000), um projeto pode ser definido como um empreendimento temporário com objetivo de criar um produto ou serviço único. Neste conceito, a palavra temporária estabelece uma restrição de tempo que indica que o projeto deve ter um início e fim bem definidos. A palavra único significa que não existem dois projetos iguais, os produtos ou serviços gerados por ele diferem-se de alguma forma de outros já produzidos. Na visão de Kerzner (2002) acrescenta que um projeto além de ter um objetivo identificável e consumir recursos, opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Para o mesmo autor, o desafio não está em gerenciar atividades repetitivas baseadas em padrões históricos, mas em gerenciar atividades nunca antes tentadas que podem jamais vir a se repetir no futuro. Segundo Clemente (1998), o termo projeto está associado à percepção de necessidades ou oportunidades de certa organização. O projeto dá forma à idéia de executar ou realizar algo, no futuro, para atender a necessidades ou aproveitar oportunidades. CLELAND et al (2002) apresentam várias definições para projetos: 1. Projetos são empreendimentos com objetivo específico e ciclo de vida definido; 2. Projetos são blocos de construção no desenho e na execução de estratégias organizacionais; 3. Projetos são os precursores de produtos, serviços e processos organizacionais novos e aprimorados; 4. Projetos fornecem uma filosofia e uma estratégia quando se deseja fazer mudanças nas organizações;

23 23 Os projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização e, portanto, freqüentemente utilizados como um meio de atingir as metas definidas no plano estratégico de uma organização (SOTILLE et al, 2007). Os objetivos da organização são traduzidos em estratégias, as quais são implementadas por meio de projetos. 2.2 Gerenciamento de Projetos Conceituado o projeto, pode-se apresentar agora a definição de gerenciamento de projetos: Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento (PMI, 2004). Para Vargas (2003) o gerenciamento de projetos não deve ser visto como modismo, porém como uma proposta para estabelecer um processo lógico e estruturado, capaz de lidar com eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental. DEFOE (1697) apud CORRÊA (2006) apresenta em seu livro Essay upon project uma das primeiras discussões sobre gerenciamento de projetos. DEFOE (1697) relata que alguns projetos eram esporadicamente realizados de forma mais sistemática já em meados do século XVII, e que esta sistematização tornou-se mais popular alguns anos mais tarde. Dessas indústrias, existem as que exercem atividades consideradas essencialmente rotineiras e podem, eventualmente, se ver diante da necessidade de execução de projetos, pois a maioria dos produtos ou serviços considerados rotineiros é resultado de projetos bem sucedidos. Existem ainda empresas que realizam operações rotineiras, mas que possuem em sua estrutura departamentos voltados para a realização de projetos. E por último,

24 24 existem as empresas cuja sobrevivência depende predominantemente de projetos. (VIEIRA, 2002). O gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos stakeholders. Gerar competências na formação de equipes de trabalho passa a ser, então, uma preocupação fundamental, bem como administrar múltiplas funções em diferentes perspectivas (Frame, 1994). 2.3 Metodologias de Gestão de Projetos Existem diversas metodologias de gestão de projetos amplamente utilizadas. Podem ser citadas, entre outras, a ASAP, metodologia desenvolvida pela fabricante alemã de software SAP; a IPMA Competence Baseline, do IPMA International Project Management Association, e o PMBOK Guide do PMI Project Management Institute. Visto que a empresa analisada neste estudo de caso tem sua metodologia desenvolvida a partir do PMBOK Guide, este o Trabalho apresenta, resumidamente, apenas esta metodologia PMI e o Project Management Body of Knowledge O PMI é uma instituição sem fins lucrativos fundada em 1969, com sede na Pensilvânia, Estados Unidos. Por Duncan (1996), o objetivo do PMI é promover e ampliar o conhecimento existente sobre gestão de projetos além de desenvolver e melhorar o desempenho de profissionais e organizações nesta área. Segundo Dinsmore (2003), o PMI desenvolve seminários, simpósios, programas de treinamento e uma certificação profissional chamada de PMP Project Management Professional, contando com uma associação de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, atualmente com mais de associados e profissionais certificados. O PMBOK Guide A Guide to the Project Management Body of Knowledge, é uma publicação do PMI que, segundo Duncan (1996), consolida

25 25 as melhores práticas em gestão de projetos. Neste guia, conforme o mesmo autor são tratados aspectos da gerência de projetos, como os conceitos de ciclo de vida de projeto, processos e grupos de processos de gerenciamento, abordando as áreas de conhecimento da gerência de projetos e suas interações. Neste sentido, Dinsmore (2003) destaca que o PMBOK (2000) serve como base para orientar profissionais que buscam conhecimentos em gerência de projetos. Cleland (2002) comenta que neste guia os processos são definidos por entradas e saídas, os quais estão ligados através de subtem aqprocessos, identificados como ferramentas e/ou técnicas. Este mesmo autor destaca que esta forma de estruturação pode ser utilizada para aprimorar a maior parte das metodologias e ciclos vitais de projeto. Projetos Ciclo de Vida do Projeto e Processos de Gerenciamento de Quando falamos em termos de gerenciamento de projetos, devemos distinguir ciclo de vida de projeto e ciclo de vida do gerenciamento do projeto. 1. Ciclo de Vida de Projeto: O PMBOK descreve o ciclo de vida de um projeto como sendo o conjunto das fases nas quais um projeto é dividido e serve para determinar o início e o fim do projeto. Para Dinsmore (2003), os projetos são divididos em fases para facilitar sua elaboração progressiva, gerenciamento e controle. Segundo o mesmo autor e o PMBOK, são as características específicas de cada projeto que determinam qual deve ser seu ciclo de vida. 2. Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto: O PMBOK descreve que o gerenciamento de projetos se dá através de processos. Processo, segundo o PMBOK, é um conjunto de ações que geram um resultado.

26 26 A figura 10 mostra o nível de atividades para cada grupo de processos ao longo do projeto e foi extraída do PMBOK. Nela, percebe-se a existência de sobreposição das fases do ciclo vida de gerenciamento de um projeto. Figura 09: Sobreposição dos grupos de processos em cada fase. Fonte: PMBOK 4ª Edição, 2008, p.41. VARGAS (2004) faz uma alusão aos processos apresentados pelo PMI dividindo-os nos cinco grandes grupos apresentados na figura 11. Figura 10 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK 4ª Edição, 2008, p.40.

27 27 Ainda, a terceira edição do PMBOK divide o gerenciamento de projetos em nove grandes áreas de conhecimento, ressaltadas a seguir: 1. Gerenciamento da integração: A área de conhecimento em gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos (PMI, 2004). Para DINSMORE et al (2006), sua função principal é integrar os demais processos harmonicamente. 2. Gerenciamento do escopo: DINSMORE et al (2006) afirmam que o escopo refere-se à definição das fronteiras entre determinadas tarefas, ou seja, onde termina um trabalho e começa outro. O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto (PMI, 2004). 3. Gerenciamento do tempo: O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo O tempo é um dos aspectos mais observados pelo contratante de um projeto, seja ele interno ou externo. DINSMORE et al (2006) dizem que a corrida contra as datas do calendário estabelece o ritmo do trabalho, e o tempo é um padrão importante para avaliar o sucesso dos projetos. 4. Gerenciamento dos custos: Qualquer situação que gere impacto nas finanças de uma empresa deve ser tratada com cuidado. Dessa forma, o gerenciamento dos custos do projeto inclui processos que farão com que o projeto termine dentro dos custos aprovados. 5. Gerenciamento da qualidade: Qualidade na prestação de um serviço depende muito do contratante e do executor do projeto. Para DINSMORE et al

28 28 (2006), a atenção para com a qualidade é uma das metas principais do gerenciamento de projetos. Para a American Society for Quality (2000) apud PMI (2004), a qualidade é o grau até o qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades do cliente. 6. Gerenciamento dos recursos humanos: DINSMORE et al (2006) apresentam três ângulos para o gerenciamento de recursos humanos em projetos. Em primeiro lugar o lado administrativo e burocrático abrangendo funções como recrutamento e seleção, administração de salários, benefícios, férias. Outro aspecto é a administração da alocação dos recursos humanos, isto é, a determinação do período que cada recurso ficará em uma atividade. Por fim, o último aspecto apresentado por DINSMORE et AL (2006) refere-se aos processos de treinamento e qualificação recursos envolvidos no projeto. 7. Gerenciamento das comunicações: engloba o conjunto de processos que asseguram a geração, coleta, armazenamento e distribuição apropriada das informações do projeto. 8. Gerenciamento dos riscos: objetiva aumentar a probabilidade do impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade do impacto dos eventos adversos ao projeto. 9. Gerenciamento das aquisições: envolve os processos requeridos para adquirir bens e serviços externos a organização promotora. Vargas (2004), na figura 12, relaciona por um fluxograma os processos de gerenciamento de projetos, interrelacionando as nove áreas de conhecimento, com exceção os processos de encerramento encerrar o projeto e encerrar os contratos.

29 29 Figura 11 - Processos de gerenciamento de projeto. Fonte: VARGAS, Ricardo Viana, Processos de gerenciamento de projetos, disponível em < Legenda: AQ Processos de gerenciamento das aquisições do projeto CO Processos de gerenciamento das comunicações do projeto CT Processos de gerenciamento dos custos do projeto ES Processos de gerenciamento do escopo do projeto IN Processos de gerenciamento da integração do projeto QU Processos de gerenciamento da qualidade do projeto RH Processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto RI Processos de gerenciamento dos riscos do projeto TE Processos de gerenciamento do tempo do projeto

30 Maturidade da Organização em Gestão de Projetos Kerzner (2000) define a maturidade em gestão de projetos como sendo o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada uma deles seja um sucesso. O mesmo autor destaca, entretanto, que esses sistemas e processos repetitivos apenas aumentam a probabilidade, mas não garantem o sucesso. Ainda, Kerzner (2002) destaca que a maturidade em gerenciamento de projetos em uma empresa é composto por cinco fases de um ciclo de vida genérico, sendo elas: embrionária; reconhecimento da alta administração; reconhecimento da média gerência; crescimento e maturidade. A Figura 13 ilustra o modelo. Figura 12: Fases de maturidade da Organização em Gestão de Projetos. Fonte: KERZNER, Harold. Gestão de projetos as melhores práticas, 2002, p.75. A tabela 6, apresentada a seguir, foi extraída de Kerzner (2002) e apresenta as características da cada uma das fases de maturidade propostas pelo autor.

31 31 Tabela 6: Fases do ciclo de maturidade em gestão de projetos. Fonte: KERZNER, Harold. Gestão de projetos as melhores práticas, 2002, p Benefícios de uma Metodologia de Gestão Uma das grandes vantagens do gerenciamento de projeto, segundo Vargas (2003), é que ele não é restrito a projetos gigantescos. Ele pode ser empregado em projetos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho em qualquer linha de negócios. Kerzner (2002) afirma que os benefícios de uma Metodologia de gestão de projetos são incontáveis e podem ser classificados como sendo de curto ou longo prazo. Segundo o autor os benefícios de curto prazo têm foco na execução da gestão de projetos e o podem ser descritos como:

32 32 1. Diminuição do tempo de ciclo de vida e custo reduzidos; 2. Planejamento realista com grande possibilidade de atingir o cronograma proposto; 3. Melhor comunicação quanto ao que é esperado de cada papel envolvido e quando é esperado; 4. Feedback: conhecimento adquirido, lições aprendidas. No longo prazo a existência de uma metodologia de gestão traz, segundo Kerzner (2002), os seguintes benefícios: 1. Maior rapidez na entrega, decorrente de controles mais rígidos; 2. Melhor gerenciamento do risco que gera uma tomada de decisão mais qualificada; 3. Aumento da confiança e satisfação do cliente; 4. O provedor auxilia o cliente no planejamento de ações estratégicas; 5. Comparações de desempenho (benchmarking) tornam-se mais fáceis; Kerzner (2002) ressalta, no entanto, que: A existência de uma metodologia de expressão mundial não basta para se alcançar a excelência em gestão de projetos. A sua aceitação e utilização pelo conjunto da organização é que conduzem à excelência. É pela excelência na execução que uma metodologia de nível médio se torna uma metodologia de expressão mundial. (Kerzner 2002, p. 98).

33 33 CAPÍTULO III ESCRITÓRIOS DE PROJETOS Dinsmore (1999) diz que definir um local ou departamento dentro da organização para ser o lar do gerenciamento de projetos não é uma tarefa tão fácil quanto aparenta, visto que o gerenciamento de projetos pode ser encontrado em diversos locais / estruturas dentro da organização. O autor cita alguns locais nos quais o gerenciamento de projetos pode tipicamente ser encontrado: grupo de engenharia, área de tecnologia da informação, grupo centralizado para gerenciamento de projetos prioritários, entre outros. Ainda finaliza argumentando que a premissa para o gerenciamento de projetos é que ele permeie toda organização. Um PMO também pode ser chamado de escritório de gerenciamento de programas, escritório de gerenciamento de projetos ou escritório de programas (PMBOK, 2004). Através do escritório de projetos, é possível ter uma visão global e panorâmica de todo o projeto sem se perder a detalhes, pode considerá-lo como um Centro de Informações e Controle. O escritório de projetos também pode ser definido como um grupo de pessoas com relacionamento direto com todos os projetos da empresa seja consultoria, treinamento, acompanhamento ou auditoria (NEVES, 2006). Englund (2003) define o PMO como uma equipe que "agrega valor à organização, garantindo que os projetos sejam conduzidos segundo procedimentos em alinhamento com a estratégia organizacional e completados de forma a adicionar valor econômico à organização". Então, se esta for visão do PMO, ou seja, agir como veículo de mudança organizacional para o aprimoramento da gestão de projetos na organização através da padronização dos processos, isso deve ficar claro desde o início de seu projeto de implementação.

34 Objetivos do Escritório de Projetos Segundo Dinsmore (2003) o objetivo básico de um PMO é orientar e dar suporte aos Gerentes de Projetos, permitindo à empresa conduzir seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível. Este autor destaca três pontos como fundamentais para adoção de um PMO em uma empresa: 1. O papel do PMO deve estar claramente definido; 2. A alta administração deve estar comprometida com o PMO; 3. O PMO deverá utilizar técnicas e processos próprios para os projetos. 3.2 Funções do PMO Há varias funções que são atribuídas a um escritório de projetos, entre elas: 1. Organizar e supervisionar a carteira de projetos; 2. Padronizar metodologias e ferramentas de Gerenciamento de Projetos; 3. Centralizar as informações e comunicação sobre a carteira de projetos; 4. Gerenciar (ou apoiar) os projetos; 5. Padronizar ciclo de vida de projetos; 6. Disseminar lições aprendidas e fundamentos; 7. Treinar a organização em Gerenciamento de Projetos; 8. Suporte aos Gerentes de Projetos; 9. Dar visibilidade dos projetos para a organização. Segundo o PMBOK (2004), sua principal função será a de gerenciar o sistema de gerenciamento de projetos, para garantir a consistência na aplicação e a continuidade nos diversos projetos que estão sendo realizados.

35 Tipos de PMO Encontra-se tanto nas empresas, como na literatura, diferentes nomenclaturas para estruturas do tipo PMO. DINSMORE (1999) propõe cinco modelos de PMO: 1. Equipe Autônoma de Projeto (APT - Autonomus Project Team) 2. Project Support Office (PSO - Project Support Office) 3. Project Management Center of Excellence (PMCOE - Project Management Center of Excellence) 4. Program Management Office (PrgMO - Program Management Office) 5. Chief Project Officer (CPO - Chief Project Officer) 6. Equipe de Projeto Autônoma TEAM) Equipe de Projeto Autônoma (APT AUTONOMUS PROJECT Segundo Dinsmore (1999), esta configuração de escritório de projetos ocorre tipicamente em situações em que o projeto não tem relacionamento estreito com o restante da organização e a empresa não tem muita experiência em gerenciamento de projetos. Nestes casos, segundo o mesmo autor, as práticas de gerenciamento de projetos são derivadas da experiência do gerente ou líder do projeto, não havendo um suporte por parte da organização. Dinsmore (1999) corrobora com a idéia de Vargas (2003), afirmando que nestes casos a estrutura de APT é responsável por gerenciar todas as áreas de conhecimento dos projetos. O mesmo autor cita dois pontos como fundamentais para o sucesso do APT: 1. A experiência do gerente do projeto e a maturidade da equipe; 2. Um patrocinador com poder ou influência para gerenciar fatores externos ao projeto.

36 Escritório de Suporte de Projetos (PSO PROJECT SUPPORT OFFICE) Dinsmore (1999) cita que estruturas de PSO são aplicáveis em cenários em que os Gerentes de Projetos são fortes, onde exista consciência organizacional a cerca do gerenciamento de projetos, onde haja diversos projetos ocorrendo ao mesmo tempo e onde exista a necessidade de documentação de apoio e rastreabilidade formal dos projetos. Segundo o mesmo autor o PSO pode ceder pessoal durante o planejamento e, até mesmo, execução do projeto, porém a responsabilidade sobre seu resultado não é do PSO. Outras denominações para PSO, citadas por Dinsmore (1999), são: escritório de projetos, escritório de gerenciamento de projetos, escritório de apoio administrativo e escritório de apoio técnico Centro de Excelência em Gestão de Projetos (PMCOE PROJECT MANAGEMENT CENTER OF EXCELLENCE) Um Centro de Excelência em Gestão de Projetos, segundo Dinsmore (1999) é a referência em gestão de projetos na empresa, mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. Conforme o mesmo autor, este tipo de estrutura é adequado para empresas com projetos de diferentes naturezas. Segundo Kerzner (2002), o PMCOE assume como responsabilidade maior proporcionar informações às partes diretamente interessadas ao invés de comandar projetos. Dinsmore (1999) complementa que outra missão do PMCOE é de disseminar a cultura de gerenciamento de projetos na empresa, sendo responsável por manter as metodologias. Segundo Dinsmore (1999) e Kerzner (2002), um PMCOE tipicamente tem as seguintes responsabilidades:

37 37 1. Treinamento; 2. Padronização de processos; 3. Consultoria interna; 4. Aumento da competência em gerenciamento de projetos; 5. Compartilhar lições aprendidas ao longo dos projetos; 6. Benchmarking do Estado-da-arte em gestão de projetos. Outras denominações para PMCOE, citadas por Dinsmore (1999), são: centro de competência em gerenciamento de projetos, centro de desenvolvimento profissional, centro de processos de gerenciamento de projetos e centro de liderança em gerenciamento de projetos Escritório de Gerenciamento de Programas (PMO PROGRAM MANAGEMENT OFFICE) Este modelo de escritório de projetos, segundo Dinsmore (1999), gerencia os Gerentes de Projetos e é deste modo o responsável em última instância pelo resultado dos projetos. Para o autor, o PMO engloba as funções do PMCOE e do PSO. Neste caso, projetos geridos isoladamente por um determinado departamento, têm apoio do PMO na medida do necessário. Kerzner (2002) salienta que o PMO é responsável pela condução dos grandes projetos interfuncionais da organização. Neste contexto, as principais atribuições do PMO, segundo Dinsmore (1999): 1. Designar recursos para os projetos; 2. Recrutamento e desenvolvimento de Gerentes de Projetos; 3. Seleção e priorização de projetos; 4. Coordenação dos Gerentes de Projetos.

38 38 fundamental: Para que o PMO atinja seus objetivos, Dinsmore (2003) destaca como 1. Poder: o PMO deve ter poder / autoridade na estrutura organizacional; 2. Prioridade corporativa: Autonomia para decidir quais projetos deverão ser geridos pelo PMO e quais serão conduzidos por terceiros; 3. Visão global: deter o controle geral e consolidado dos resultados dos projetos da organização assim como a tendência individual de cada projeto. Outras denominações encontradas para o PMO citadas por Dinsmore (1999) são: escritório de projetos, escritório de gerenciamento de programas, escritório de portfólio de projetos e gerência de portfólio de projetos.

39 39 CAPÍTULO IV PROCEDIMENTOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS A implementação do escritório de projetos exigirá uma iniciativa típica de "mudança cultural", e deve ser tratada com objetivos de mais longo prazo, uma vez que envolve mudar a forma como as pessoas fazem seus trabalhos. Esse esforço é, usualmente, subestimado e isso pode ser a causa de fracasso da tentativa. CRAWFORD (2002) cita, como maiores desafios culturais na implementação do PMO, os seguintes assuntos: velocidade, mas com paciência a velocidade deve acontecer no sentido de se entregar alguns resultados mais imediatos, para se mostrar a validade do empreendimento, e a paciência no sentido de que a mudança cultural acontece com tempo, e não antes; liderança, a partir do escalão administrativo inferior curiosamente, ganhos percebidos no escalão operacional tenderão a facilitar a adoção das metodologias de Gerenciamento de Projetos pelas demais unidades organizacionais da empresa; uma perspectiva de pensamento sistêmico; sistemas de âmbito corporativo; gestão do conhecimento; aprendizado pela organização; e comunicações abertas. O sucesso do PMO, somente poderá ser medido após algum tempo, em que a empresa conseguir absorver a nova cultura e forma de trabalhar, pela adoção efetiva dos processos de gestão de projetos e quão melhor sejam os resultados dos projetos. Segundo KOTTER (apud RODRIGUEZ, 2005), formalizar essa nova maneira de trabalhar é uma das oito etapas necessárias à conclusão bem sucedida de uma mudança nas organizações. Conforme Block (1998) implantar um PMO requer muito esforço, pois envolve uma mudança na forma de trabalhar da organização, envolvendo várias pessoas e necessitando um planejamento cuidadoso para ser bem sucedido. Existe um conjunto diferente de passos a ser seguido para sua implantação conforme cada autor pesquisado.

40 40 A tabela 7 demonstra um comparativo entre os passos recomendados para implantação de um PMO segundo três diferentes autores. Tabela 7: Passos propostos para implantação de um PMO. Fonte: Wikipedia.org. Com base nas referências dos diferentes autores, dando maior ênfase à proposta de Dinsmore (1999), descreve-se a seguir quatro fases a serem seguidas para implantação de um PMO. A sequência exata de passos varia na proposta de cada autor, o que, conforme Dinsmore (1999) é natural, pois a forma de implementação do escritório é dependente do tipo de escritório que se pretende instalar, suas funções e cultura da organização. 4.1 Planejamento A primeira etapa trata do planejamento do escritório, que segundo Dinsmore (1999), é o alicerce para se fazer qualquer conceito de escritório funcionar. Segundo este autor e Valeriano (2002), a implantação de um escritório de projetos deve ser tratada como um projeto.

41 41 Valeriano (2002) ressalta que um Gerente de Projetos específico deve ser designado e que o conhecimento da organização é, em particular, de grande valia, pois através de sua análise se determina qual a necessidade da organização em relação ao escritório e como ela pretende supri-la, além de estabelecer quais as atribuições iniciais que o escritório de projetos deve ter. O autor destaca ainda que no planejamento devem ser definidas as competências futuras do PMO e que o resultado esperado pela organização deve ser confrontado com o orçamento destinado ao escritório de projetos. Cleland (2002), no entanto, define como passos iniciais para a implantação a definição dos serviços a serem prestados pelo escritório de projetos e a obtenção do acordo do dirigente e do gerente de projeto sobre os mesmos. Segundo este autor, inicialmente deve ser definido o escopo de trabalho, que pode evoluir ao longo do processo de implantação, as competências e os papéis para o pessoal do escritório de projeto, pois eles determinarão a quantidade de apoio que pode ser fornecido pelo PMO. Dinsmore (1999) destaca como fundamental para esta fase elaborar um documento com as informações básicas do projeto. O autor ressalta que o mesmo deve conter o objetivo para se estabelecer o escritório de projetos, as hipóteses e restrições associadas ao projeto, e os resultados esperados. Observando ainda que nesta fase devem ser abordadas as seguintes questões: 1. Qual o escopo do escritório e qual o escopo dos esforços necessários para fazer o escritório funcionar; 2. Quais os custos envolvidos e prazos definidos; 3. Quais normas de qualidade devem ser seguidas; 4. Que recursos humanos são necessários; 5. Qual o plano de comunicação para as fases de implantação e pós implantação; 6. Quais os riscos da implementação

42 Implantação Segundo Valeriano (2002), na fase de implementação, são obtidos os recursos necessários ao funcionamento do escritório e é formada a equipe e a instalação física do escritório de projetos que permitirão dar início aos trabalhos. O autor destaca ainda que na implantação devem ser realizados os treinamentos dos envolvidos nos novos processos desenvolvidos. Segundo o autor devem ser utilizados alguns projetos reais como pilotos para o funcionamento do escritório. Valeriano (2002) observa ainda, que todo o esforço e os resultados devem ser objetos de avaliações para correções e replanejamento. Analisando a abordagem utilizada por Vargas (2003), os quatro passos seguintes, enquadram-se nesta fase: 1. Criação da estrutura do escritório 2. Motivar e doutrinar envolvidos 3. Implementar estrutura 4. Estabelecer projetos piloto Estudando a visão de Cleland (2002), os passos incluídos nesta fase referem-se à definição e anúncio do início do escritório de projetos, além de estabelecer um plano para os sucessos iniciais no apoio a Gerentes de Projeto e dirigentes. O autor ressalta que se deve trabalhar com muita atenção com dirigentes e Gerentes de Projeto para entender suas necessidades e atendêlas. Considerando a fase de implantação segundo o trabalho de Dinsmore (1999), depois que os pontos básicos do gerenciamento do PMO tenham sido cumpridos, o escritório de projetos está, teoricamente, pronto para funcionar. Para ele, no entanto, existem pontos específicos que precisam de atenção especial como:

43 43 1. Hardware, software e interconectividade: de acordo com o tipo de escritório de projeto implementado, a necessidade dos itens de hardware, software e interconectividade pode variar, uma vez que os computadores e periféricos precisam ser especificados para atender as necessidade previstas de armazenamento de dados numéricos e texto e emissão de relatórios; 2. Metodologia e procedimentos: para realizar qualquer tipo de atividade de projeto, é necessário haver convergência sobre como as coisas serão feitas, ou seja, e necessário o desenvolvimento de um processo comum para levar o projeto a seu término; 3. As pessoas, o poder e a política: é necessário o envolvimento das pessoas da organização e a utilização de métodos que façam com que os envolvidos trabalhem em convergência. Para isto um plano detalhado deve ser desenvolvido, que assegure que os interesses e opiniões de todos os participantes ligados ao projeto sejam cuidados e alimentados. 4.3 Melhoria Contínua Segundo Valeriano (2002), na fase de melhoria contínua foram atingidos os objetivo iniciais e a eficácia do escritório de projetos. Desta forma os esforços devem ser desenvolvidos para melhorar os processos, atualizar softwares e meios de comunicação, reciclar a equipe e obter os melhores resultados das lições aprendidas. O autor destaca que nesta fase busca-se a eficiência do PMO. Analisando a visão de Cleland (2002) para a implantação do escritório de projetos, inclui-se nesta etapa o refinamento das habilidades e papéis do escritório. Deve estar presente na equipe do escritório a certeza de que à medida que o envolvimento com os clientes cresce o esforço para entregar apenas os melhores produtos deve ser reafirmado. Fazendo alusão a abordagem utilizada por Vargas (2003), o passo que se enquadra nesta etapa é o de feedback e melhoria contínua.

44 Fatores Críticos de sucesso na Implantação de um PMO Dentre a bibliografia pesquisada, os autores apontam diversos fatores cruciais ao sucesso de uma iniciativa de formação de um escritório de projetos. A tabela a seguir, retirada de fragmentos da internet, apresenta os fatores críticos de sucesso destacados pelos diferentes autores.

45 45 Tabela 8: Fatores críticos de sucesso. Fonte: Wikipedia.org.

46 46 CONCLUSÃO Como foi pesquisado em várias bibliografias e exposto neste trabalho, ao implementar um Escritório de Gerenciamento de Projetos, as empresas de uma maneira geral e grandes corporações visam melhorar o índice de sucesso em seus projetos, aumentar a satisfação dos clientes por meio da melhora na qualidade dos serviços entregues, aumentar a rentabilidade dos projetos e monitor da carteira de projetos. Ainda, este trabalho procurou desenvolver, principalmente para o leitor mais leigo no assunto, conceitos básicos em Gerenciamento de Projetos.

47 47 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA BLOCK, Thomas R. & FRAME, J. Davidson. The Project Office A Key to Managing Project Effectively. Menlo Park : Crisp, CHIAVENATO, I. Administração de Empresas: uma abordagem contingencial. 2. ed. São Paulo: McGraw-Hill, CLELAND, David I. & IRELAND, Lewis R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro : Reichmann & Affonso, DINSMORE, Paul C. Winning in business with enterprise project management. New York : Amacom, DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro base de Preparação para Certificação PMP Project Management Professional. Rio de Janeiro: Qualitymark, DUNCAN, William R., Guide to the A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Newton Square, USA : Project Management Institute, KERZNER, Harold. Gestão de projetos as melhores práticas. Porto Alegre : Bookman, MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de Projetos: como transformar idéias em resultados. 2.ed. São Paulo : Atlas, MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projetos. 2.ed. São Paulo : Atlas,2003.

48 48 MEREDITH, J. R. Gerenciamento de Projetos: Uma abordagem Gerencial. Wiley, OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de, Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia e práticas. 6 ed. São Paulo: Atlas, OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 13º ed. São Paulo: Atlas, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide 2000 e Relatório de Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos. Project Management Institute. Rio de Janeiro, SOTILLE, Mauro Afonso et al, Gerenciamento do escopo em projetos. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. São Paulo : Makron Books, VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: Estabelecendo diferenciais competitivos. 5.ed. Rio de Janeiro : Brasport, VARGAS, Ricardo Viana, Processos de gerenciamento de projetos, disponível em < XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gestão de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 1 ed. São Paulo: Saraiva, YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2.ed. Porto Alegre : Bookman, 2001.

49 49 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 RESUMO 4 METODOLOGIA 5 SUMÁRIO 6 INTRODUÇÃO 7 CAPÍTULO I ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Tipos de Estruturas Organizacionais Funcional Projetizada Matricial 15 CAPÍTULO II GERENCIAMENTO DE PROJETOS Projeto Gerenciamento de Projetos Metodologias de Gestão de Projetos PMI e o Project Management Body of Knowledge Ciclo de Vida do Projeto e Processos de Gerenciamento de Projetos Maturidade da Organização em Gestão de Projetos Benefícios de uma Metodologia de Gestão 31

50 50 CAPÍTULO III ESCRITÓRIOS DE PROJETOS Objetivos do Escritório de Projetos Funções do PMO Tipos de PMO Equipe de Projeto Autônoma (APT AUTONOMUS PROJECT TEAM) Escritório de Suporte de Projetos (PSO PROJECT SUPPORT OFFICE) Centro de Excelência em Gestão de Projetos (PMCOE PROJECT MANAGEMENT CENTER OF EXCELLENCE) Escritório de Gerenciamento de Programas (PMO PROGRAM MANAGEMENT OFFICE) 37 CAPÍTULO IV PROCEDIMENTOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS Planejamento Implantação Melhoria Contínua Fatores Críticos de sucesso na Implantação de um PMO 44 CONCLUSÃO 46 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 47 ÍNDICE 49