FACULDADES ASMEC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO A GESTÃO DE PESSOAS E A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO QUALITATIVA E ÉTICA COM FOCO NOS PROFISSIONAIS DE VENDAS

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1 FACULDADES ASMEC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO A GESTÃO DE PESSOAS E A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO QUALITATIVA E ÉTICA COM FOCO NOS PROFISSIONAIS DE VENDAS MAURO SÉRGIO PINTO GOUVÊA RA 5797 Ouro Fino, 1º de dezembro de 2005

2 GOUVÊA, Mauro S.P; A gestão de pessoas e a avaliação de desempenho qualitativa e ética com foco nos profissionais de vendas. Ouro Fino; ASMEC, 2005; 30p.(Trabalho de conclusão de curso submetido à coordenação do curso de Administração ASMEC como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel em Administração) Palavras-Chaves: Gestão de Pessoas, Avaliação Qualitativa, Vendedores

3 FACULDADES ASMEC A GESTÃO DE PESSOAS E A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO QUALITATIVA E ÉTICA COM FOCO NOS PROFISSIONAIS DE VENDAS MAURO SÉRGIO PINTO GOUVÊA 5797 Trabalho de conclusão de curso aprovado em 07/12/2005, conferindo ao autor o título de Bacharel em Administração. Banca Examinadora: Marcos Tadeu Moraes de Castro Carlos Molina Maurício Lessa Orientador: Marcos Tadeu Moraes de Castro Ouro Fino, 1º de novembro de 2005

4 III O Mestre na arte da vida faz pouca distinção entre o seu trabalho e o seu lazer, entre a sua mente e o seu corpo, entre a sua educação e a sua recreação, entre o seu amor e a sua religião. Ele dificilmente sabe distinguir um corpo do outro. Ele simplesmente persegue sua visão de excelência em tudo que faz, deixando para os outros a decisão de saber se está trabalhando ou se divertindo. Ele acha que está sempre fazendo as duas coisas simultaneamente. (Texto Zen-Budista) Não basta saber, é preciso saber aplicar. Não basta querer, é preciso saber querer. Goethe Aprenda com os erros dos outros. Você não viverá o suficiente para cometê-los todos. Sam Levenson

5 IV AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus pais que nunca deixaram de acreditar e investir em mim. À minha esposa que teve paciência por esses quatro anos em que teve minha atenção dividida com os estudos. Agradeço ainda aos mestres que encontrei pelo caminho: ao mestre e irmão Marcos Tadeu, exemplo do ser humano que pretendo ser. Ao mestre, filósofo e mentor espiritual José Manoel que nos ensinou a pensar que outra humanidade é possível. Ao tranqüilo, perseverante, atencioso e humano professor Maurício. Ao mestre Nelson, rigoroso, severo e, acima de tudo, dotado de um senso de humor único. A todos aqueles que nestes quatro anos colaboraram para minha formação intelectual e humana. Agradecimento especial ao mestre Flávio Farah, cuja obra balizou meus primeiros passos.

6 V SUMÁRIO Citações III Agradecimentos IV Sumário V Resumo VI 1 Introdução pág Considerações iniciais pág Objetivos e justificativa pág Limitações pág Revisão Bibliográfica pág Conceitos pág O vendedor enquanto indivíduo integrante da empresa pág O vendedor enquanto indivíduo - quebrando paradigmas pág Recursos Humanos X Gestão de Talentos pág Objetivos organizacionais x Objetivos individuais pág Estudo de caso uma análise pág Normas práticas para uma avaliação de desempenho justa segundo pág. 21 Farah 3.2 Critérios de avaliação sugeridos pág Avaliação qualitativa dos vendedores pág Questionário de Avaliação de desempenho qualitativo pág A importância do vendedor dentro do composto de marketing e do pág. 26 contexto sócio-econômico 4.1 Definição pág O vendedor como ferramenta para aperfeiçoamento do produto pág O vendedor como ferramenta decisiva na prospecção de mercado pág Importância do vendedor para a economia como um todo pág O vendedor como agente de melhoria do padrão de vida do indivíduo pág O vendedor como agente de levantamento de recursos da empresa pág O vendedor como agente de aperfeiçoamento de talentos pág Conclusão O contexto histórico da área de vendas pág. 30 pág. 30 Referências bibliográficas pág. 33 Anexo A pág. 34

7 VI 7 FACULDADES ASMEC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Resumo Este trabalho procurou identificar a necessidade de aplicar os novos conceitos administrativos no que tange à motivação profissional, relacionada aos colaboradores na área de vendas, principalmente aqueles vinculados a empresas terceirizadas que fazem parte da supply chain de grandes corporações para a logística da distribuição de seus produtos seja aos atacadistas ou aos consumidores finais. A Gestão de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas utiliza-se cada vez mais das ciências humanas em toda sua amplitude, analisando fatores sociológicos, psicológicos, culturais e até mesmo antropológicos. A valorização do Ser Humano passou a ser fator diferencial e competitivo no mercado globalizado. Procura-se demonstrar como os conceitos, mormente aplicados a colaboradores internos, com vínculo direto com as empresas, também podem e devem ser utilizados no recrutamento, seleção e treinamento daqueles que prestam serviços na área de vendas, buscando dessa forma integrar as corporações e as empresas por elas terceirizadas, focando a qualidade dos profissionais de vendas que interagem diretamente com os consumidores externos na distribuição de seus produtos. Da mesma forma ressalta a importância da área de vendas para as empresas e para a movimentação do mercado, destacando o vendedor como ferramenta múltipla de atuação nos compostos de marketing e como instrumento de interação e influência das organizações no ambiente externo. Dada esta relevância destes colaboradores, propõe-se que os colaboradores de vendas externas tenham sua atuação avaliada de forma qualitativa e ética e não apenas quantitativa como ocorre atualmente. Palavras-chave Gestão de Pessoas, Avaliação Qualitativa, Vendedores

8 8 1 Introdução 1.1 Considerações iniciais Os profissionais ligados a Recursos Humanos (a definição de recursos humanos encontra-se no capítulo 2.4) ou Capital Humano ( conjunto de conhecimentos, treino e capacidades das pessoas que lhes permitem realizar trabalhos úteis com diferentes graus de complexidade e especialização 1 ) ou outra titulação em voga nos dias atuais, falam sobre a valorização do ser humano, em seu desenvolvimento integral (profissional e pessoal), dentro das empresas. Segundo CHIAVENATO (2002:361): Do ponto de vista de recursos humanos, a organização viável é aquela que não apenas capta e aplica seus recursos humanos adequadamente, mas também os mantêm na organização. A manutenção dos recursos humanos exige uma série de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de compensação monetária, de benefícios sociais e de higiene e segurança do trabalho. Em relação à citação acima busca-se a aplicabilidade deste ponto de vista no tocante aos profissionais de vendas externas, onde motivação, na maioria das vezes e de maneira equivocada, é entendida como incentivo e, capacitação é confundida com treinamento para vender mais, produzir mais e cumprir metas quantitativas, não sendo considerada a qualidade do serviço prestado na consecução dessas metas; metas estas que são da empresa, relevando a meta do indivíduo, conforme afirma Álvares (1996): A Gestão de Pessoas ainda tem o hábito de confundir incentivo com motivação e a área de treinamento está mais voltada para a obtenção de resultados imediatos do que a preparação do profissional de vendas para ser um colaborador permanente e satisfeito, de fato, com perspectivas de sentirse valorizado independentemente dos resultados. 1 Definições da Web para CAPITAL HUMANO [ on line} capturado em 04/10/2005

9 9 1.2 Objetivo e justificativa O objetivo deste trabalho é mostrar a importância dos vendedores externos, aqueles que trabalham fora do ambiente da empresa, oferecendo produtos/serviços, buscando novos clientes que, em primeira análise são divulgadores do produto e formadores de opinião, e sua influência no movimento da economia global; com a finalidade de encontrar uma fórmula de avaliação qualitativa do desempenho dos profissionais de venda, tendo como embasamento às avaliações de desempenho utilizadas no ambiente interno da empresa. Hoje, diante da necessidade de agregar valor ao negócio, as organizações também se mostram preocupadas em avaliar o desempenho dos seus colaboradores, utilizando a apreciação sistemática do desempenho destes, considerando as atividades realizadas, as metas e os resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento, não olvidando sua contínua capacitação para um crescimento profissional e pessoal com motivação que extrapole os já conhecidos sistemas de bonificação e incentivos financeiros, conjugando as expectativas da empresa com as expectativas do indivíduo. 1.3 Limitações Tendo em vista as limitações para a pesquisa de campo, estudo de caso, pesquisação ou outra metodologia necessária para um trabalho de conclusão de curso, devido às particularidades geo-econômicas e o perfil das empresas desta região, recorre-se ao consultor e mestre em Administração, Flávio Farah, cuja dissertação de mestrado será fonte de referência e estará sendo citado no capítulo 3 deste trabalho, tendo em vista o sucesso da metodologia survey por ele utilizado. Não foi possível ter acesso ao processo avaliativo aplicado por Farah, sua dissertação de mestrado onde constam os questionários, as respostas e as avaliações, com 203 laudas, encontra-se na FGV em São Paulo. Não obstante utilizamos os dados disponíveis e os conceitos apresentados no livro do autor Ética na Gestão de Pessoas Uma visão prática. Para melhor entendimento encontra-se em anexo (anexo A) a troca de correspondência eletrônica com o consultor.

10 10 2 Revisão bibliográfica 2.1 Conceitos Não é possível, para abordagem do assunto que pauta este trabalho apoiar-se na Escola Clássica ou Administração Científica de Taylor e Fayol, que introduz o método científico e racional na administração, cujo caráter é prescritivo e normativo, e a ênfase está na estrutura formal objetivando a eficiência (Chiavenato, 1996:254). A ênfase nas tarefas preconizada por Taylor iguala o homem à máquina, supervalorizando a produtividade sem preocupação com o desgaste humano, mesmo porque na época, como agora, a mão-de-obra era farta, mesmo que não especializada. Essa sistemática é de difícil aplicabilidade para a realidade do profissional de vendas externas, tendo em vista a dificuldade de mensurar suas atividades fora do ambiente da organização, mesmo que se prescreva a rotina é inviável fiscalizá-la, não havendo mecanismo ou sentido em mensurar tempos e movimentos. Nem mesmo se pode recorrer a Elton Mayo, da Escola de Relações Humanas, pois o ambiente de observação do vendedor é externo e amplo. No entanto, a Escola de Relações Humanas indica um caminho racional para compreender diretivas motivacionais e relacionais, aplicáveis em qualquer ambiente, conforme se pode entender na seguinte afirmativa: Os empregados respondem favoravelmente à direção da empresa, na medida em que um supervisor consegue fazer com que os empregados tenham o sentimento de que pertencem à organização e dela participam, são aceitos e mantêm um sentimento de identidade. (Alvarez, 2001). É esse sentimento de identidade tratado por Mayo, que deve ser buscado junto aos profissionais de vendas externas, através de métodos de avaliação qualitativos justos, utilizando-se para tal o gerente ou supervisor de vendas, para acompanhamento periódicos dos colaboradores externos em seu trabalho de campo, bem como integrar o colaborador ao ambiente interno da organização através de acompanhamentos da rotina da linha de produção em todas suas etapas, ampliando o conhecimento a respeito do produto, fazendo assim com que a equipe de vendas sinta-se efetivamente como parte do universo que compõe a empresa e contribua permanentemente para o seu desenvolvimento tendo como fator de motivação a certeza de que estará sendo avaliado de forma justa e equânime.

11 11 O colaborador motivado apresenta resultados mais constantes e efetivos do que aqueles que se sentem injustiçados e prejudicados. Para tal, deve-se aplicar métodos avaliativos qualitativos e éticos discutidos previamente com o individuo que será analisado. Mesmo os métodos de avaliação quantitativos devem ser revistos de forma a não correrem o risco de serem simplistas e pouco elucidativos e, conseqüentemente, podendo chegar a ser considerados antiéticos. quantitativa ética: Tem-se como proposta de avaliação qualitativa desses profissionais e uma avaliação Avaliação qualitativa anotação, por parte do superior hierárquico, dos conhecimentos (produtos, clientes, organização) do vendedor, da sua personalidade, do seu nível de motivação, do seu nível de integração numa equipe, da sua capacidade de satisfazer os clientes, de formar novos vendedores, etc. Avaliação quantitativa comparação das vendas realizadas com a quota, rentabilidade das vendas, freqüência das visitas efetuadas, número e dimensão das encomendas conseguidas; número médio de negócios por visita; custos de exploração do vendedor e número de novos clientes (LINDON, Denis; LENDREVIE, Jacques et al) Segundo Farah (2004), para possibilitar um aperfeiçoamento de competências através de um processo avaliativo, é importante que a avaliação seja específica e que descreva aquilo que a organização espera do colaborador. Na atual situação do profissional de venda, a conduta que se espera é que atinja as metas quantitativas pré-estabelecidas. Visando uma avaliação ética e justa utiliza-se, a título de sugestão, questionário para avaliação qualitativa dos vendedores, elaborado por Las Casas (2005), cuja adaptação para a realidade dos vendedores externos encontra-se no capítulo 3.3.1, procurando complementar o autor. 2.2 O vendedor enquanto indivíduo integrante da empresa O vendedor freqüentemente é o profissional que tem o contato mais direto e permanente com o consumidor final e, por conseguinte, é a imagem da empresa perante o público. No entanto sua vida útil está limitada a sua capacidade de cumprir metas quantitativas e não qualitativas. Sua carreira, na maioria das vezes é breve, sem perspectivas de crescimento, principalmente quando é vinculado a uma empresa terceirizada.

12 12 Para amenizar tal situação, foram criadas as titulações de consultor de venda, promotor de venda, executivo de venda, etc. Uma promoção onde se aumentam as responsabilidades e as cobranças e mantém-se o baixo nível de autoridade, demonstrado no gráfico a seguir (fig.1). Mais tarefas que dão crescente autonomia, responsabilidade ou tomada de decisão. Ampliação Vertical do Trabalho Enriquecimento da tarefa Tarefas Originais do Trabalho Ampliação horizontal do Trabalho Mais tarefas do mesmo tipo Fig. 1 Enriquecimento da Tarefa Fonte: Adaptado da Apostila Administração de Recursos Humanos 2 Marcos Tadeu Moraes de Castro apud Slack et al (1996) Ignatios (2002), afirma sobre o assunto. "Se o empresário quiser progredir... num mercado de alta competitividade..., precisa destinar uma parcela ponderável de atenção e de mobilização de recursos financeiros e humanos para a área comercial... Em razão disso, o homem de vendas também evoluiu: ele não é um vendedor pura e simplesmente, mas um pós-venda, isto é, um técnico que tem obrigatoriamente de conhecer o produto e o mercado em que pode atuar... Ele deve ter presença para impor-se como profissional afável, até para deixar o comprador potencial numa posição agradável... o vendedor precisa ostentar certo grau de intelectualidade, com bagagem cultural em termos de venda, de marketing e do mercado, criativo,"rico" em idéias e com vocabulário adequado para atender as exigências presentes da "guerra" diária pelo mercado.... O que ocorre é quem nem sempre este profissional de vendas tem seu trabalho reconhecido, não só para efeito de remuneração, como também, e principalmente, para fazer com que se sinta integralmente como indivíduo participante da empresa e um colaborador motivado e capaz. Não que isso faça desse colaborador um elemento indispensável, mesmo porque a rotatividade no varejo é um fato, independente do ramo do negócio. A utilização de regras claras e de uma avaliação ética visa a retenção dos talentos na empresa, evitando ao máximo a rotatividade ou ao menos a minimizando dentro de níveis aceitáveis.

13 O vendedor enquanto indivíduo quebrando paradigmas Existem ainda paradigmas que devem ser quebrados prioritariamente, um deles situa o profissional que se tornou vendedor como aquele que não apresentou aptidão para outras atividades mais complexas (Ignatios, 1997), sendo que a atividade de venda é fundamental para que uma empresa seja ela de produção de bens ou serviços, alcancem seu objetivo principal, que é o lucro. E, atualmente, colocando o lucro acima dos interesses humanos, faz com que o tournover seja extremamente elevado entre os representantes de vendas nas organizações. Fator de desmotivação e desemprego. A rotatividade de mão-de-obra faz parte da dinâmica do mercado, no entanto quando se torna excessiva gera um gasto elevado para a empresa e um ciclo vicioso e dispendioso de recrutamento, contratação, treinamento e demissão. Quando um colaborador falha em sua missão em determinado momento e é avaliado por esse momento específico apenas, sente-se injustiçado, perde a motivação e o entusiasmo e a tendência é que, sem apoio da empresa, ele torne a falhar e sua produção seja prejudicada novamente e uma seqüência de maus resultada e de avaliações negativa torna-se o ponto de ruptura. O papel da gestão de pessoas é identificar o problema do colaborador, perceber seu histórico pessoal, ter a sensibilidade de avaliar se aquele momento negativo é resultado de fatores internos ou externos, e não cair na armadilha da avaliação de apenas um momento sem considerar o histórico de participação do indivíduo nas conquistas da empresa. Não se trata de dar uma chance, trata-se de recuperar um colaborador que já provou sua competência e de avaliar corretamente e de forma ética o desempenho global e buscar respostas para aquele momento negativo e, se for o caso, oferecer apoio, treinamento, recuperando a capacidade produtiva e a motivação do vendedor e retendo um talento precioso para os quadros da empresa. 2.4 Recursos Humanos x Gestão de Talentos Os conceitos modernos de administração diferenciam ou substituem a titulação Recursos Humanos por Gestão de Pessoas ou Gestão de Talentos. Na figura 2 é demonstrado a dinâmica esperada na Gestão de Talentos, considerada atualmente o melhor enfoque para relacionar-se com colaboradores.

14 14 GESTÃO DE TALENTOS Aplicando Agregando Recompensando Desenvolvendo Retendo Monitorando Talentos Talentos Talentos Talentos Talentos Talentos *Recrutamento *Desenho * Recompensas & * Treinamento e * Relação ética * Banco de dados do trabalho Remuneração desenvolvimento *Seleção * Higiene e * SIG *Avaliação de * Benefícios e *Aprendizagem Segurança desempenho Serviços Sociais *Acompanhamento * Gestão do *Qualidade de "In loco" conhecimento vida Fig. 2 Os processos da Gestão de Talentos Fonte: Instituto Chiavenato de Educação - Palestra RH Estratégico de 09/11/2005 Tavares (2005) define e diferencia o que é gente, pessoa e recurso humano e, sobretudo, o que distingue Administração de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas. Para tanto se utiliza o Dicionário Universal da Língua Portuguesa para efetuar a distinção dos termos gente, pessoa, recurso humano. Para "recurso humano" parti-se das definições de recurso e humano para construir a definição do que seria "recurso humano". GENTE - quantidade de pessoas; povo; população; humanidade; família; pessoal de estabelecimento; classe, categoria social; força armada; pessoa de valimento. PESSOA - ser ou criatura da espécie humana; ser moral ou jurídico; personagem; individualidade; considerado singularmente como sujeito de direitos e obrigações. RECURSO - efeito de recorrer ou apelar judicialmente; meio, expediente de quase lança mão para alcançar um fim; auxílio; remédio; (no pl.) haveres; (no pl.) meios pecuniários de vida. HUMANO - próprio do homem; relativo ao homem; bondoso; benigno; compassivo. Assim tem-se a conclusão morfológica de Recurso Humano: é a utilização de um ser da espécie humana (pessoa) para alcançar um fim, no caso os resultados da empresa (Tavares 2005). A partir dessa definição podemos concluir que se faz um mau uso dos recursos humanos, ao considerá-lo apenas um meio para atingir-se metas, lucros e resultados, nos esquecendo que antes de ser um meio, esse recurso é um ser humano com suas particularidades e idiossincrasias. Aplicando-se esses conceitos aos profissionais de venda, percebe-se a dissociação do ser humano ao referir-se ao vendedor ele é visto, na maioria das vezes, como uma máquina que tem por obrigação atingir resultados sob pena de ser trocado como uma peça ineficaz.

15 15 Esse profissional, assim como os demais colaboradores, possuem sua individualidade e deve estar inserido na coletividade da organização, como ser pensante e capaz de traçar seus próprios objetivos que, se bem aproveitados, são capazes de trazer benefícios à organização como um todo, de forma mais eficiente, eficaz e pró-ativa. A Gestão de Talentos, por sua própria definição, traz esse benefício, pois é um programa de eventos, tecnologias e estratégias que visam facilitar a descoberta e desenvolvimento dos talentos natos e adquiridos, transformando-os em competências para a excelência. Também para atrair, reter e multiplicar a quantidade de pessoas talentosas nas organizações. Viabiliza o sucesso profissional e a realização pessoal. Ao produzir a sinergia de equipe, em que os diferentes potenciais individuais são direcionados ao mesmo propósito, propicia o progresso e a evolução individual, empresarial e social (Neto, 2005). 2.5 Objetivos organizacionais x Objetivos individuais O objetivo de todas as organizações é o lucro e para atingi-lo utiliza-se de todas as ferramentas que lhes são disponibilizadas, inclusive a força de trabalho e o capital intelectual humano, em contrapartida o objetivo desse capital humano deve ser coerente com o da organização. Como evitar o conflito? Assim depara-se com uma questão fundamental, levantada por Freud (1930, pg.87) que é a razão pela qual as pessoas se movem diante da vida: "A resposta mal pode provocar dúvidas. Esforçam-se para obter felicidade; querem ser felizes e assim permanecer". Dessa forma, Freud delimita a razão de ser das pessoas: a busca da felicidade. Já Maslow (1946) propõe que existem necessidades básicas, e que elas podem ser dispostas numa hierarquia de importância e prioridade: as necessidades fisiológicas (fome, sede, abrigo), de segurança (sobrevivência física), as de relacionamento (a aceitação pelo meio e o sentido de importância), as de estima e status (relevância, domínio, reputação, prestígio) e, por fim, as de auto-realização (desejo de conhecer, compreender, sistematizar, organizar e construir um sistema de valores), sendo contundente: Se você se contentar com menos do que pode ser, será infeliz pelo resto da vida (Maslow, 1946). Frederick Herzberg (Chiavenato, 1997) também buscou buscar fatores para satisfazer e motivar os indivíduos, agrupando os fatores relativos ao ambiente supervisão, relações interpessoais, condições físicas de trabalho, salário, políticas e práticas administrativas classificando-os como Fatores Higiênicos ou extrínsecos. Cujo equilíbrio é necessário para manter a satisfação no trabalho.

16 16 Os Fatores Motivacionais ou intrínsecos realização pessoal, reconhecimento do trabalho, responsabilidade e progresso profissional são aqueles que levam à satisfação, à motivação e a otimização do desempenho. É interessante notar que a teoria de Herzberg conforme descrita acima é perfeitamente aplicável aos vendedores que realizam trabalhos externos, tanto no que é denominado extrínseco quanto no que é designado intrínseco. Então qual a razão que as empresas contrariam este sentido maior, exaurindo seus vendedores numa busca insensata de metas, que, hoje, não fazem sentido em suas vidas, tratando-os como apêndices incômodos que não fazem parte da realidade interna da empresa. Qual o futuro deste profissional? Como ele enxerga sua carreira num ponto de ancoragem mais distante? Para obter essa resposta é preciso conhecer o indivíduo e seus sonhos. Conhecer e extrair o melhor de cada um sem exauri-lo, sem fazer que seja uma peça substituível ao fim de seu ciclo produtivo. Conclui-se que a busca da felicidade lastreia-se no conhecimento do que as torna felizes. Não cabendo desta forma definir o que cada um dos seus colaboradores deve fazer para atingir essa felicidade, com base nos pressupostos administrativos. Esse é um ultrapassado conceito do que é convencionalmente denominado setor de Recursos Humanos. Conhecendo o perfil de seus talentos humanos, seus anseios e busca pela felicidade pessoal, torna-se possível às organizações traçarem objetivos conforme o que realmente seu colaborador deseja, fornecendo subsídios para o encontro de sua felicidade pessoal e conseqüentemente um melhor desempenho profissional. É isso que diferencia gerir recursos humanos de gerir pessoas. Tavares (2003) cita: É na busca da felicidade e no desenvolvimento de estratégias que permitam que todos trabalhem com aquilo que os faz felizes que devemos pautar os objetivos da empresa, sempre lembrando que essa empresa precisa de lucros e resultados, pois isso também favorece a felicidade. Desta forma, é necessário o foco em gestão de pessoas e na busca em cada indivíduo daquilo que os torna felizes, para se desenhar a estratégia que resulte em excelência de resultados. Utilizando esse potencial humano, atingi-se com felicidade a meta material do lucro.

17 17 Existem organizações em luta franca na conquista de novos consumidores, na busca da fidelização de sua atual carteira. Investindo milhões para atrair mais e novos clientes. Empresas que traçam estratégias mirabolantes para reaver os que migraram para a concorrência, que contratam os melhores profissionais de marketing para alavancarem suas vendas e sua lucratividade não se apercebendo que, entre seus quadros, estão profissionais que com a devida valorização e avaliação ética podem contribuir de maneira decisiva para o sucesso de seus empreendimentos. A maioria dos executivos se dedica a descobrir como satisfazer as necessidades e desejos dos clientes e com isso atingir seu lucro máximo. Mas, onde entra a preocupação com o coração da empresa? Com a alma e a mente criativa responsável pelo sucesso de qualquer projeto de marketing? Com aquele que deve conquistar e fidelizar o cliente evitando com isso ter que reconquistar os que preferiram a concorrência. Refere-se aqui aos profissionais de venda, ao rosto da empresa que o cliente final conhece. Àquele que pode ser a porta de entrada de um mercado promissor ou o fim melancólico de qualquer estratégia milionária. O tratamento ético é o chamamento para que o vendedor seja ele vinculado contratualmente à empresa ou não, representante comercial autônomo, colaborador interno ou terceirizado. É o que se busca para que ambos os elos se fortaleçam: a empresa com sua imagem mais fortalecida com economia de recursos em marketing e o vendedor, enquanto profissional apto a desempenhar o papel de agente econômico e de integração empresa/comunidade. Enquanto as avaliações forem realizadas tão somente em números e planilhas de vendas a rotatividade e a desmotivação continuarão existindo e os investimentos em marketing terão que ser cada vez mais onerosos.

18 18 3 Estudo de caso uma análise Este trabalho analisa o estudo de caso que o consultor e mestre em administração Flávio Farah realizou no ano 2000, como parte de sua dissertação em mestrado, pesquisa em 46 empresas, para verificar o conteúdo ético das normas de aplicação da avaliação de desempenho (AD). Vale ressaltar que o presente trabalho de conclusão de curso procura direcionar a aplicabilidade deste método de avaliação com enfoque no desempenho dos vendedores externos com ou sem vínculo empregatício com a empresa fornecedora do produto e/ou serviço. A pesquisa realizada teve como objetivo verificar a existência de padrões de conduta entre as empresas analisadas. Farah verificou se as normas de avaliação de desempenho do universo pesquisado contemplavam regras de conduta ética. A metodologia utilizada por Farah foi um survey entre empresas com sistemas formais de avaliação de desempenho, utilizando-se como critério as empresas de maior porte. A pesquisa foi realizada através de questionário enviado a duzentos e sessenta das maiores empresas brasileiras ranqueadas pela revista Exame no ano O questionário foi composto de dezesseis perguntas, quinze objetivas de múltipla escolha e uma descritiva e endereçado a executivos de recursos humanos sem com isso, segundo Farah, intencionar-se verificar a percepção desses profissionais sobre o processo avaliativo. A intenção foi verificar através das respostas se as normas de avaliação de desempenho das empresas pesquisadas abrigavam as regras de conduta definidas por Farah e relatadas no capítulo 3.2 deste trabalho. O pesquisador enviou correspondência anexa ao questionário com instruções de preenchimento, destacando-se que a pesquisa se aplicava a empresas que possuíssem normas escritas de avaliação de desempenho. Se não fosse normativo da empresa, a avaliação de desempenho, solicitava-se que o questionário não fosse preenchido e que a empresa enviasse mensagem ao remetente mencionando esse fato. Farah procurou deixar claro que não era objetivo do questionário identificar o conhecimento ou opinião pessoal do respondente sobre a avaliação de desempenho em geral e que também não tinha a intenção de saber como era a avaliação de desempenho e nem o propósito de conhecer a opinião do (a) respondente sobre como deveria ser a avaliação de desempenho em sua empresa. Foi claramente ressaltado que a finalidade do questionário era registrar somente o que diziam as normas escritas da empresa sobre a avaliação de

19 19 desempenho. Não foram consideradas regras ou orientações verbais ainda que fizessem parte da rotina. Deixou-se de lado também normas escritas ainda não implementadas. O questionário teve a atenção de 88 empresas, totalizando 34% do total contatado. Destas, 46 o preencheram e as demais 42 enviaram mensagens justificando o não preenchimento, sendo detectado que a maioria não o fez pela inexistência de normas escritas de avaliação de desempenho. Farah, através de sua pesquisa, verificou que em maior ou menor dimensão as empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a consistência das avaliações; impõem discriminação com respeito às categorias avaliadas; são mais rigorosas em cobrar desempenho do que em fornecer informações prévias sobre o desempenho esperado; não analisam queixas dos funcionários avaliados, omitem-se quanto aos seguintes aspectos: treinamento em avaliação de desempenho, revisão prévia das avaliações, revisão posterior em caso de discordância do avaliado, distribuição forçada das avaliações, distribuição de cópia das normas de AD e manutenção do sistema. Abre-se aqui um parêntese para novamente ressaltar que Farah não faz em sua obra a distinção entre os colaboradores internos e externos da empresa o que leva o presente TCC a particularizar que no tocante aos vendedores externos ou representantes de venda, as dificuldades de abordagens éticas são ainda maiores. Farah chama a atenção quanto aos métodos e padrões avaliativos que abordam julgamento de personalidade dos colaboradores, ou seja, julgar a própria pessoa o que, segundo ele, sob a ótica humanista é inaceitável. O alarmante é que, dentre as 46 empresas que responderam à pesquisa, somente duas não incluem esses fatores. Para aferir o conteúdo ético das normas de avaliação de desempenho dessas empresas, construiu-se e calculou-se o respectivo ICE Índice de Conteúdo Ético, com escala de 0 a 10. Um ICE superior a 5,0 indicava que, nas normas da empresa, os preceitos éticos predominavam sobre os antiéticos, enquanto um ICE inferior a 5,0 tinha significado oposto. Das 46 empresas respondentes, 39 (85%) obtiveram um ICE inferior a 5,0. Em duas dentre as 39, o ICE foi igual a zero, significando que suas normas de avaliação continham unicamente preceitos antiéticos.

20 20 A aferição de resultado mostrou o seguinte levantamento: Índice de Conteúdo Ético 9% 4% 2%0% 4% 7% 23% 20% z 22% 9% 0 0,1 a 0,9 1,0 a 1,9 2,0 a 2,9 3,0 a 3,9 4,0 a 4,9 5,0 a 5,9 6,0 a 6,9 7,0 a 7,9 8,0 a 8,9 9,9 a 10 Fig. 3 Totalizador do ICE das empresas respondentes Os dados coletados por Farah indicaram que, em maior ou menor proporção, as empresas não possuem mecanismos capazes de assegurar a consistência das avaliações; impõem discriminação com relação às categorias que devem ser avaliadas; são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer informações prévias sobre o desempenho esperado; não examinam as queixas dos funcionários sobre o sistema de avaliação; usam fatores que avaliam a personalidade do colaborador e não possuem canais de apelação contra avaliações injustas. Daí a impossibilidade de uma mensuração qualitativa do desempenho de um profissional de vendas externas, uma vez que existem falhas estruturais no acompanhamento, mesmo que periódico, das visitas realizadas, e os critérios adotados por serem quantitativos e pré-estabelecidos, tornam-se incontestáveis, criando situações de desconforto, conflito e de ética questionável. Para definir o que é uma avaliação justa, Farah (2004) refere-se à avaliação de desempenho como um julgamento e pede que se examine em que consiste a justiça do processo avaliativo e quais os critérios e características de uma avaliação justa, receitando requisitos transformados em normas práticas e aplicáveis tanto aos colaboradores internos quanto aos externos.