FACULDADE UNIÃO DAS AMÉRICAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DIAGNÓSTICO E RECOMENDAÇÃO DE DIFERENCIAIS COMPETITIVOS PARA A EMPRESA COMERCIAL MELHORANÇA

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1 1 FACULDADE UNIÃO DAS AMÉRICAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DIAGNÓSTICO E RECOMENDAÇÃO DE DIFERENCIAIS COMPETITIVOS PARA A EMPRESA COMERCIAL MELHORANÇA Joelma Gebing Suzane Zvir Suzani Rodrigues dos Santos Foz do Iguaçu PR Dezembro, 2011

2 2 Joelma Gebing Suzane Zvir Suzani Rodrigues dos Santos DIAGNÓSTICO E RECOMENDAÇÃO DE DIFERENCIAIS COMPETITIVOS PARA A EMPRESA COMERCIAL MELHORANÇA Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado e aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel no curso de Administração da Faculdade União das América Foz do Iguaçu, 09 de Dezembro de 2011 Profª. Msc. Dirce Maria Dalberto Faculdade União das Américas BANCA EXAMINADORA: Profª. Msc Cristiane de Melo Aranda (Orientadora) Faculdade União das Américas Prof. Msc. Samuel Bellido Rodrigues Faculdade União das Américas

3 3 Joelma Gebing Suzane Zvir Suzani Rodrigues dos Santos Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração da Faculdade União das Américas, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Administração. Orientadora: Prof. Msc. Cristiane Aranda Foz do Iguaçu-PR Dezembro, 2011

4 4 SUMÁRIO 1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DAS AUTORAS DA ORIENTADORA DO SUPERVISOR DA EMPRESA CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA DADOS GERAIS HISTÓRICO ÁREA DE ATUAÇÃO RAMO DE NEGOCIO, PRODUTOS E SERVIÇOS PORTE DA EMPRESA FORÇA DE TRABALHO MICROAMBIENTE Clientes Fornecedores Concorrentes Órgão regulamentador MISSÃO VISÃO VALORES ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organograma MACROAMBIENTE SITUAÇÃO A SER SOLUCIONADA JUSTIFICATIVA...27

5 5 5 OBJETIVOS OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECIFÍCOS REVISÃO PROVISÓRIA DA LITERATURA ADMINISTRAÇÃO Fundamentos da administração Funções da administração Teoria geral da administração ESCOLA DAS RELACÕES HUMANAS Administrador MARKETING Definição, função, objetivo do marketing As eras da produção Administração mercadológica Produto Classificação de produtos Qualidade do produto Marca Embalagem Garantia Característica Design Serviço MARKETING DE RELACIONAMENTO As ações de marketing de relacionamento Ações de atração Ações de retenção CENTRAIS DE ABASTECIMENTO Ceasa de Foz do Iguaçu Fruticultura MÉTODO E TÉCNICA DE PESQUISA TIPOLOGIA DA PESQUISA Pesquisa quanto à natureza Pesquisa quanto ao problema...50

6 Pesquisa quanto aos objetivos POPULAÇÃO E AMOSTRA INSTRUMENTOS E PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS Entrevista Observação não participativa Pesquisa bibliográfica e documental TÉCNICA E PROCEDIMENTOS DE DADOS Análise de conteúdo Análise estatística ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS DADOS IDENTIFICANDO OS CONCORRENTES COM SEUS PONTOS FORTES E FRACOS PESQUISANDO QUAIS AÇÕES DE MARKETING A EMPRESA JÁ REALIZA E SUAS VANTAGENS COMPETITIVAS INVESTIGANDO DIFERENCIAIS COMPETITIVOS PARA O MERCADO DE HORTIFRUTI RECOMENDAÇÕES AÇÕES PARA A VARIÁVEL MERCADOLÓGICA PRODUTO Manuseio mínimo dos frutos AÇÕES PARA A VARIÁVEL PROMOÇÃO (COMUNICAÇÃO) Divulgação em redes sociais AÇÕES DE MARKETING DE RELACIONAMENTO Parcerias com Supermercados Parcerias com Hotéis CONSIDERAÇÕES FINAIS...67

7 7 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Porte das empresas segundo SEBRAE...15 Figura 2: Clientes...17 Figura 3: Fornecedores da empresa...17 Figura 4: Colheita manual e colocação da laranja na sacola frontal...18 Figura 5: Os big-bags são erguidos mecanicamente através de um trator de guincho...18 Figura 6: Organograma...23 Figura 7: Processo do Pacing-Hause...25 Figura 8: Função básica do Administrador...30 Figura 9: Resumo e visão geral do pensamento administrativo...31 Figura 10: As fases da Era da produção...35 Figura 11: Conceito do mix de marketing...36 Figura 12: Funções de embalagem...38 Figura 13: Histórico das CEASAS brasileiras...45 Figura 14: Correlação dos objetivos com instrumentos de coleta, técnicas de analise...54 Figura 15 Concorrentes e suas vantagens...56 Figura 16: Mapeamento de SWOT...58 Figura 17 Principais Tendências do setor de alimentos...61 LISTA DE TABELA Tabela1: Colaboradores...15 Tabela 2: Principais países produtores de frutas Tabela 3: Principais frutas produzidas no mundo Tabela 4: Fruticultura Paranaense produtos selecionados

8 8 INTRODUÇÃO Para desenvolver este Projeto de Estágio Supervisionado em Administração foi escolhida a empresa Comercial Melhorança que atua em Foz do Iguaçu desde 1990 nas Centrais de Abastecimento do Paraná (CEASA), comercializando laranjas e outras frutas cítricas. O problema é que no mercado hortifruti é difícil às empresas terem diferencial competitivo, pois os produtos oferecidos são in natura. O diferencial deve estar nos serviços ou na qualidade dos produtos, neste caso, por exemplo, a higienização das frutas, tornando-as alimento seguro. No entanto, nem sempre isso é suficiente para dar destaque competitivo à empresa. Assim, este trabalho atuará na busca da solução do diferencial, podendo este ser na oferta de outros serviços agregados aos produtos já comercializados, no aprofundamento das relações empresa-cliente, ou ainda, na ampliação do portfólio dos produtos. Para guiar a leitura deste projeto, o mesmo foi divido em capítulos. No primeiro capítulo apresentam-se os dados da autora, da orientadora e do supervisor da empresa que acompanhou as autoras no levantamento das informações mais relevantes para a realização do trabalho. O capítulo seguinte mostra a caracterização da empresa, os dados gerais como o histórico, áreas de atuação, ramo de negócio, produtos e serviços, porte da empresa, força de trabalho, microambiente, missão, visão, valores, estrutura organizacional, e macroambiente. No terceiro capítulo é apresentada a situação a ser solucionada, expondo todo o problema diagnosticado na empresa e ao mesmo tempo apresentando uma questão como ponto de partida para soluções. No quarto capítulo encontra-se a justificativa do tema, no qual se explica o porquê do tema escolhido, resumindo-se na importância, oportunidade e na viabilidade do trabalho, e, no próximo capítulo apresentam-se os objetivos gerais e específicos que foram desenvolvidos no trabalho. No sexto capítulo está a revisão provisória da literatura que contextualiza as teorias utilizadas no desenvolvimento do trabalho no qual segue a Administração, buscando sua história e suas principais teorias. Em seguida, dado o caráter mercadológico da pesquisa, estão os fundamentos de Marketing e por fim, as centrais de

9 9 abastecimento, setor de atuação da empresa pesquisada. No sétimo é abordado o método e as técnicas de pesquisa mais viáveis para a elaboração do presente projeto. No capítulo oito segue a análise dos dados obtidos durante a pesquisa. No capítulo nove são enumeradas recomendações de estratégias para ampliação de diferenciais competitivos. E por fim segue as considerações finais deste trabalho.

10 10 RESUMO As organizações devem buscar vantagens competitivas, fazendo com que a obtenha um melhor posicionamento no mercado em que atua. Assim, este trabalho estabeleceu como objetivo diagnosticar e recomendar diferenciais competitivos para a empresa Comercial Melhorança a fim de aumentar a retenção dos clientes atuais e promover a ampliação da carteira de clientes.. Para melhor entendimento da pesquisa realizada, salienta-se que ela teve embasamentos teóricos da Administração (CHIAVENATO, 2007; MAXIMIANO, 2007), do Marketing (KOTLER, 2006; HONORATO, 2004) e do Abastecimento alimentar (www.ceasa.pr.gov.br). Como método de pesquisa definiu-se a pesquisa diagnóstico, e os seguintes instrumentos de coleta de dados: entrevista, observação não participativa, pesquisa documental e bibliográfica. Os dados sofreram análise de conteúdo e estatística e, de posse dos dados levantados, foi possível fazer algumas recomendações, dentre as quais destaca-se: Ações para as variáveis mercadológicas produto e promoção, e Ações de marketing de relacionamento, que serão apresentadas aos gestores para futura implantação na empresa. Palavras-chave: ações estratégicas de marketing; CEASA Foz do Iguaçu; mercado hortifruti.

11 11 1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Este capítulo apresenta um minicurrículo das autoras, da orientadora e do supervisor da empresa onde foi realizado o Estágio Supervisionado em Administração de empresas que deu origem à pesquisa em questão. 1.1 DAS AUTORAS Joelma Gebing: Nascida em 1983 na cidade de Capitão Leônidas Marques veio para Foz do Iguaçu no ano de Concluiu o Ensino Médio com requisito de Magistério no Colégio Estadual Barão do Rio Branco no ano de Atualmente cursa Administração de Empresas na Faculdade União das Américas e trabalha de caixa na Lotérica Esperança. Suzane Zvir: Nascida em Foz do Iguaçu em 1990, concluiu o Ensino Médio no Colégio Professor Mariano Camilo Paganoto em Atualmente cursa Administração de Empresas na Faculdade União das Américas, e trabalha na área de negócios na empresa Cooperativa Sicredi. Suzani Rodrigues dos Santos: Nascida em Foz do Iguaçu em 1990, concluiu o Ensino Médio no Colégio Estadual Tancredo de Almeida Neves no ano de Atualmente cursa Administração de Empresas na instituição Faculdade União das Américas e faz estágio de auxiliar Administrativo no CEASA - Centrais de Abastecimento do Paraná. 1.2 DA ORIENTADORA Cristiane de Melo Aranda: Graduada em Comunicação Social com habilitação em Publicidade e Propaganda. Especializou-se em Administração Mercadológica e concluiu Mestrado em Letras. É docente do curso de Administração da Uniamérica e

12 12 também atua como instrutora de cursos profissionalizantes no SENAC-PR. 1.3 DO SUPERVISOR DA EMPRESA Dionilson Melhorança: Nasceu em Doutor Camargo, norte do Paraná no ano de Veio com seus pais para Foz do Iguaçu no ano de É graduado em Ciências Contábeis na Faculdade de Ciências Social e Aplicadas de Foz do Iguaçu (FACISA) no ano de Atualmente é Sócio-administrador da Empresa Comercial Melhorança de Hortifrutigranjeiros e membro do Conselho Fiscal da Associação dos Representativos dos Usuários e Comerciantes e produtores do CEASA de Foz do Iguaçu (ARUFI).

13 13 2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Neste capítulo são apresentados os dados da empresa estudada, a história, área de atuação, ramo de negócio, força de trabalho, micro e macro ambientes. 2.1 DADOS GERAIS Nome Fantasia: Laranjas Melhorança Razão social: Comercial Melhorança de Hortifrutigranjeiros Ltda. CNPJ: / Ramo de atividade: Comércio atacadista de frutas verduras, raízes, tubérculos, hortaliças e legumes frescos. Inicio das atividades: 1990 Endereço: Av. Juscelino Kubitscheck, Box: 55,56,57 Jd. América Foz do Iguaçu. Telefone: (45) HISTÓRICO Para coleta dos dados históricos da empresa, foi realizada uma entrevista com o diretor da empresa Comercial Melhorança de Hortifrutigranjeiros, Dionilson Melhorança. Conforme seus relatos, a empresa iniciou suas atividades em 1990 na cidade de Foz do Iguaçu, com apenas um box de 45 m², por um contrato de comodato na Central de Abastecimento do Paraná (CEASA). Era uma empresa familiar na qual trabalhavam o pai Alcindo Milhorança e seus filhos José Carlos, Dionilson e Junior, realizando todas as atividades da empresa manualmente, desde embalagem, limpeza até a distribuição. Eles possuíam apenas uma Kombi para realizar as entregas, e por isso atendiam somente lojas e mercados, mas, com o passar do tempo, foram conquistando clientes e aumentando seu nicho de mercado.

14 14 No ano de 1996, após seis anos de atuação, promoveram um grande avanço na empresa conquistando o Packing House, que é uma casa de máquinas localizada nas proximidades da CEASA, onde são realizados os processos de seleção, lavagem, secagem e enceramento das frutas, que depois de processadas são reencaminhadas a CEASA para processo de embalagem, comercialização e distribuição. Em 2003, os empresários abriram uma filial na CEASA da cidade de Cascavel, realizando as mesmas atividades da unidade de Foz do Iguaçu. Nesses 21 anos de existência, a empresa Laranjas Melhorança atravessou vários períodos e também crises que afetaram o seu funcionamento. Por estar em uma região Binacional (Brasil e Paraguai) e atuar neste mercado de fronteira, em 2000 a empresa sofreu um calote do mercado paraguaio tendo que descapitalizar 50% do capital por falta de pagamentos, e com isso, levou cerca de dois anos para recuperar-se. Hoje é uma empresa já estabelecida, sendo um dos maiores fornecedores de frutas cítricas (laranja, limão, mexerica, poncã, morgote, entre outras) da cidade de Foz do Iguaçu, atendendo mercados, supermercados, hipermercados, frutarias, restaurantes, lanchonetes, hotéis, feirantes, vendedores de rua e consumidores finais. Possui uma estrutura de três boxes de 5,62 x 8m² totalizando 135m², um Packing House, e também uma frota de quatro caminhões e seis caminhonetas, objetivando oferecer mais qualidade e agilidade na prestação de serviço, conquistando, assim, uma grande parcela do mercado e a satisfação de seus clientes. 2.3 ÁREAS DE ATUAÇÃO A empresa atua na cidade de Foz do Iguaçu, lotado na CEASA, atendendo ao público de Foz do Iguaçu, cidades lindeiras e região paraguaia. 2.4 RAMO DE NEGÓCIO, PRODUTOS E SERVIÇOS Conforme discriminado no Cartão de Cadastro Nacional Pessoa Jurídica (CNPJ), a empresa Laranjas Melhorança atua no comércio atacadista e varejista de produtos hortifrutigranjeiros, e o seu foco é a comercialização de frutas cítricas. Como atividade secundária, exerce a prestação de serviço fitossanitário, o beneficiamento da fruta, o

15 15 transporte rodoviário de cargas em geral, intermunicipal, interestadual e internacional. Atua também na administração, compra, venda e locação de imóveis próprios e possui um escritório contábil. 2.5 PORTE DA EMPRESA Uma das instituições que qualificam o porte das empresas é o Serviço Brasileiro de Apoio as Micros e Pequ*enas Empresas (SEBRAE). A classificação empresarial pode ser tanto pelo seu faturamento ou pela quantidade de colaboradores. De acordo com os dados obtidos, foi possível constatar que é uma empresa de pequeno porte por ter em seu quadro funcional 19 colaboradores, conforme figura abaixo. Figura 1: Porte das empresas segundo SEBRAE Classificação das empresas por porte na Indústria, no comercio e serviços. Micro Pequena Média Grande Fonte: SEBRAE (2011). 2.6 FORÇA DE TRABALHO Até 19 empregados De 20 a 99 empregados De 100 a 499 empregados De 500 ou mais A empresa possui 14 colaboradores brasileiros e 5 paraguaios, todos regularizados pela empresa e homologados pelo Ministério do Trabalho. Abaixo segue a tabela 1, onde os colaboradores da empresa estão caracterizados pela escolaridade, idade e o gênero. Tabela 1: Colaboradores Faixa etária Escolaridade Nacionalidade Primário Fundamental Médio Superior Brasileiro Paraguaio De 20 a a a a a a mais Total Fonte: Comercial Melhorança (2011). Nota: Elaborado pelas autoras.

16 MICROAMBIENTE Diante do conceito de alguns autores, foi possível realizar a análise do microambiente. O micro ambiente corresponde a sistemas próximos a empresa e que interagem com ela de maneira forte e permanente, e esta também procura influenciá-lo, tendo quase sempre alguma capacidade para isso (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 21). Para Honorato (2004, p. 38), o micro ambiente é o conjunto de agentes que afetam diretamente a empresa e que podem de alguma maneira, ser controlados pelas ações de marketing. A análise do microambiente teve ênfase em clientes, fornecedores, concorrentes e órgãos regulamentadores Clientes A organização precisa identificar quem são seus clientes e qual a relação dele com o mercado, conhecendo suas necessidades e expectativas, pois cada um possui características diferentes que precisam ser atendidas. A empresa identifica os grupos de clientes e atua de forma que possam satisfazê-los. Segundo Honorato (2004, p. 14) diante da atual competitividade para satisfazer os desejos e as necessidades dos clientes, é de fundamental importância desenvolver compostos mercadológicos que criem valor para eles. A empresa em estudo possui duas classificações de produtos para duas segmentações de mercado, que são: a) Produtos classe A: Destinado aos clientes mais exigentes e de maior poder aquisitivo; b) Produtos classe B: Destinados a clientes menos exigentes e de menor poder aquisitivo. Desta forma, na figura 2 estão seus principais clientes:

17 17 Figura 2: Clientes Clientes A Clientes B Fonte: Comercial Melhorança (2011). Nota: Elaborado pelas autoras Fornecedores De acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p. 21) fornecedores são supridores dos recursos: capital, mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e informações, entre outros. Os fornecedores serão classificados em: 1) fornecedor de atividade fim e 2) fornecedor de atividade meio, sendo que os de atividade fim são aqueles que fornecem o produto alvo para empresa, e os de meio são aqueles que contribuem para realização da atividade principal. A figura 3 exemplifica estes fornecedores na empresa em questão. Figura 3: Fornecedores da Empresa Melhorança FORNECEDOR ATIVIDADE FIM FORNECEDOR ATIVIDADE MEIO Laranja, limão, mexerica, poncã, morgote, bergamota, mandarina, tangerina, etc. Materiais de escritórios, de serviços gerais, manutenção da frota, e outros que mantém a empresa. Fonte: Comercial Melhorança (2011). Nota: Elaborado pelas autoras. De acordo com diferentes autores, a empresa deve selecionar e avaliar os seus fornecedores, pois são eles quem lhes fornecem os insumos necessários. Ela deve conhecer a origem de seus produtos para observar se atendem as exigências e os requisitos de qualidade. Assim, para exemplificar este conceito, apresentamos o processo de colheita de um dos produtores da cidade Alto Paraná, que possui em média 200 alqueires de plantação, sendo ele um dos fornecedores da empresa Comercial Melhorança. A retirada dos frutos das árvores é realizada por meio de processo manual, o qual exige uma grande quantidade de colhedores para a sua execução, utilizando de equipamentos adequados visando o bem-estar dos mesmos.

18 18 Figura 4: Colheita manual e colocação da laranja na sacola frontal Nota: Fotografia tirada em Os frutos colhidos são depositados em sacolas individuais, e na sequência eles são alocados em grandes sacolas denominadas big-bags, erguidos mecanicamente através de um trator guincho, sendo os frutos depositados na carroceria de um caminhão que os levará para o local de armazenamento. Figura 5: Os big-bags são erguidos mecanicamente através de um trator guincho Nota: Fotografia tirada em

19 Concorrentes Concorrentes produzem bens ou serviços iguais, semelhantes ou sucedâneos, visando aos mesmos consumidores ou usuários; competem pelos mesmos recursos junto aos mesmos fornecedores (LACOMBE; HEILBORN, 2003, p. 21). A concorrência é muito importante, mas é necessário conhecer quem é realmente o seu concorrente, para que possam adotar medidas. Muitas empresas visualizam seus concorrentes apenas pela marca que comercializam, mas esquecem de outros fatores que podem ser levados em consideração pelos clientes. Honorato (2004, p. 154) descreve a importância dos concorrentes: Ao selecionar um mercado-alvo, é preciso conhecer o concorrente, seu tamanho, suas habilidades, sua capacidade financeira, procurando formas de inovar, para entrar no mercado de maneira competitiva. Se fizer o mesmo que a concorrência torna-se difícil obter lucros. Segundo Silva (2005, p.1), os concorrentes mais diretos de uma empresa são aqueles que perseguem os mesmos mercados-alvo e adotam estratégias semelhantes. De acordo Phillip Kotler apud Silva (2005, p.1) as empresas adotam três estratégias: 1) Participação do Mercado: participação dos concorrentes no mercado-alvo, pois, é necessário conhecer o percentual que está sendo ocupado pelos concorrentes, para então investir mais no seu nicho; 2) Participação da Lembrança da Marca: porcentagem de consumidores que identifica o concorrente quando solicitado, é quando se deve fazer de tudo para ser o primeiro na mente do cliente; 3) Participação de Preferência: porcentagem de consumidores que identifica o concorrente, onde identifica a empresa da qual o cliente prefere comprar, onde ele escolhe a empresa na qual quer se relacionar. De acordo com o mesmo, as empresas devem também conhecer os principais atributos valorizados pelos seus clientes como atendimento, preço, qualidade, pontualidade na entrega, garantia, segurança, etc., sendo necessário surpreendê-los através de diferenciais. A empresa Comercial Melhorança, conhece seus concorrentes, luta sempre para estar à frente deles e mostrar sua qualidade através dos atributos que os geram valor para sua clientela. Diante deste contexto, os principais concorrentes existentes para clientes A da empresa são:

20 20 a) Vigor Hortifrutigranjeiro Ltda; b) Comércio de Frutas Ceccatto, c) Pequenos produtores que comercializam na região. Dentre os concorrentes para clientes B, há aqueles que trabalham informalmente, no comércio paralelo situado na Vila Portes, onde acontece a comercialização inadequada de produtos hortifrutigranjeiros. Neste caso os produtos ficam expostos a poluentes gerados pelo alto tráfego de veículos, e os resíduos orgânicos não possuem um local de acondicionamento adequado, tendo como consequência à geração de chorume nas ruas Órgão regulamentador Segundo Lacombe e Heilborn (2003, p.21), órgãos regulamentadores são entidades que impõem controles, limites e restrições à ação da organização: governo, meios de comunicação de massa, sindicatos, associações empresariais e de classe e organizações não governamentais. Segue a lista dos órgãos que têm o papel de regulamentação e fiscalização das empresas que atuam no ramo de hortifrutigranjeiro: a) Centrais de Abastecimento do Paraná (CEASA) Regulador de preço de mercado; b) Secretária do Estado e Abastecimento (SEAB) Fiscalização vegetal de atestado fitossanitário de origem; c) Ministério da Agricultura e Pecuária Abastecimento (MAPA) Estimular o aumento da produção agrícola e o desenvolvimento do agronegócio, com o objetivo de atender ao consumo interno do país e formar excedentes para exportação. d) Receita Federal Arrecadar tributos Federais (PIS, COFINS, Imposto de Renda, imposto de importação e exportação, entre outros) e controle aduaneiro; e) Receita Estadual Arrecadar tributos Estaduais (ICMS, IPV, entre outros). f) Secretaria Municipal da Fazenda Arrecadar tributos Municipais (ISSQN, IPTU, Alvará, Taxa de lixo, entre outros). g) Vigilância Sanitária Municipal Inspeção Sanitária e licença de alvará. h) Corpo de Bombeiros Inspeção e Vistoria Técnica. i) Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) Fiscalização Trabalhista

21 21 j) Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares (IPEN) Verificação Metrológica de Calibração e Ensaios. 2.8 MISSÃO Missão estabelece o propósito ou a razão de ser da organização (MAXIMIANO 2007, p. 165). Sendo assim, a missão deve ser utilizada a todo o momento para guiar decisões e estratégias gerenciais, e não somente servir de elemento motivacional. Os objetivos e metas sempre devem ser relacionados diretamente com a missão da empresa. A missão é a determinação de onde a organização quer ir, é a razão de existência do empreendimento, é o seu guia de trabalho. Por esta empresa não apresentar uma missão definida, sugere-se: Comercializar produtos e serviços, proporcionando segurança alimentar e qualidade de vida para a sociedade. 2.9 VISÃO Segundo Chiavenato (2002, p. 54), visão é a imagem definida pela organização a respeito do seu futuro, ou seja, do que ela pretende vir a ser. A visão da empresa deve representar um desafio de longo prazo a ser perseguido por todos, significando uma situação empresarial desejada como padrão. Apresenta-se uma visão de acordo com objetivos analisados na empresa. Ser uma empresa de referência e de alta qualidade em produtos e serviços, atingindo um excelente nível de credibilidade e clientela no mercado.

22 VALORES Valores são as crenças e as atitudes básicas que ajudam a definir o comportamento individual. Os valores variam entre pessoas e empresas (CHIAVENATO, 2007, p. 53). A empresa não possui seus valores definidos, então sugere-se: a) Foco no cliente: Colocar as necessidades dos clientes como prioridade e atender com eficiência e flexibilidade e agilidade. b) Comprometimento: Ser comprometido com o sucesso de cada tarefa, e fazer o melhor dentro do prazo combinado. c) Ética: Conduzir os negócios de forma íntegra, com clientes, fornecedores, governo e autoridades, devendo gerar completa credibilidade. d) Foco no resultado: A rentabilidade representa a saúde da empresa e a continuidade dos negócios, devendo maximizar as receitas e gastar apenas o necessário. e) Respeito e Valorização dos colaboradores: Estabelecer um clima organizacional de respeito e reconhecimento aos colaboradores. f) Responsabilidade ambiental: Estabelecer uma política ambiental que garanta segurança aos empregados e a sociedade ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Segundo Cury (2005, p. 216) a estrutura é o arranjo dos elementos constitutivos de uma organização, ou seja, é a forma mediante a qual estão integrados e se apresentam os elementos componentes de uma empresa. A estrutura Organizacional é um fator muito importante dentro de uma organização, pois é um instrumento essencial para o desenvolvimento e para o alcance dos objetivos empresariais.

23 Organograma Funcionalmente, o organograma possibilita a identificação dos processos de comunicação existentes. De acordo com Oliveira (2005, p. 118), o organograma é representação gráfica de determinado aspectos da estrutura organizacional, no qual irá mostrar os componentes da departamentalização da empresa. Já para Ballestero-Alvares (1997, p. 120), o organograma é o instrumento usado para configurar e estabelecer a estrutura formal de uma empresa ou de uma de suas partes em um determinado momento; é uma forma estática de configurar a empresa ou uma de suas partes. O modelo que melhor se adapta a empresa de acordo com os dados coletados através de uma entrevista é a departamentalização por processos, que, de acordo com Lacombe e Heilborn (2003, p. 76), departamentalização por processo é um critério comum na área de produção. Concentram-se num mesmo órgão todas as pessoas que utilizam um mesmo tipo de equipamento, ou técnica, ou que operam um mesmo processo. As vantagens dessa departamentalização segundo Oliveira (2006, p.124) são: a) Maior especificação dos recursos alocados; e b) Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. Quanto às desvantagens, destaca-se: a) Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; b) Flexibilidade restrita para ajustes no processo. Com base nos dados obtidos foi possível elaborar a seguinte sugestão: Figura 6: Organograma Fonte: Comercial Melhorança (2011). Nota: Elaborado pelas autoras

24 MACROAMBIENTE Para Chiavenato (2004, p. 81), o macro ambiente é a situação dentro da qual uma empresa esta inserida, envolvendo o ambiente externo que se relaciona com a empresa. Quanto à análise do ambiente externo ela pode se dividir em vários enfoques. Abaixo serão conceituados os ambientes constituintes do macro ambiente e suas relações com a Comercial Melhorança. De acordo com Honorato (2004, p. 40 a 47) são eles: a) Ambiente econômico: Envolve a economia como um todo: renda, inflação, juros, cambio, ciclos dos negócios, entre outras variáveis. Pelo fato da empresa trabalhar com um mercado binacional, os gestores ficam atentos as oscilações da moeda e com o que acontece na economia destes mercados, para não impactar sobre seu negócio. b) Ambiente político e legal: A empresa está inserida num contexto de leis, regulamentações, pressões de grupos de interesse que afetam diretamente as decisões. A empresa se enquadra dentro dos padrões exigidos por lei, em respeito aos seus colaboradores, clientes, fornecedores e a sociedade. c) Ambiente natural: Empresas que provocam desastres ambientais, certamente não são bem vista no mercado. O tratamento de resíduos químicos, a reciclagem de materiais, o reflorestamento, entre outras medidas, deve ser considerada. Por esse motivo, a empresa preocupa-se com o meio ambiente, realiza a reciclagem de materiais, conscientiza seus colaboradores de tal importância e exige que eles também o façam no seu ambiente de trabalho. d) Ambiente sociocultural: constitui-se em um dos mais importantes, pois fornece dados sobre a situação econômica do país, estado ou região onde a empresa atua. Localizada no extremo oeste do Paraná, na divisa do Brasil, Paraguai e Argentina, Foz do Iguaçu é uma cidade que tem uma composição étnica variada, e atrativos turísticos. Com isso a empresa obtém um ponto positivo para seu crescimento e desenvolvimento. e) Ambiente competitivo: Dificilmente haverá produto ou serviço que não tenha concorrência, poderá haver muita ou pouca, mais sempre haverá concorrência. A empresa sempre busca conhecer seus concorrentes, para ter um diferencial e ganhar vantagens competitivas.

25 25 f) Ambiente tecnológico: A tecnologia é um fator chave para o futuro das empresas. A cada dia que passa as empresas se deparam com uma corrida sem precedentes na busca de conhecimentos científicos, invenções e inovações. No caso da Melhorança, ela sempre visa os melhores recursos necessários, possuindo tecnologia que auxiliam no processo da empresa, como por exemplo: o Packing House. Figura 7: Processo Packing House Nota: Fotografia tirada em No Packing House é realizado o processo de higienização da fruta, como seleção, lavagem e enceramento da mesma de acordo com as exigências da vigilância sanitária. Após a caracterização da empresa, no capítulo a seguir foi descrita a situação a ser solucionada por esta pesquisa.

26 26 3 SITUAÇÃO A SER SOLUCIONADA O mundo moderno tem sido marcado por profundas transformações, mudanças as quais ocorrem devido a forças de natureza política, econômica, tecnológica e social, que causam um novo ritmo e um novo padrão a civilização. Tais transformações fazem com que o cenário organizacional exija a adoção de uma nova visão estratégica e gerencial dos negócios, que garanta vantagem competitiva. A competitividade se tornou um fator importante para a sobrevivência e o crescimento das empresas com a crescente globalização dos negócios. Assim, manter uma vantagem competitiva diante das organizações é um recurso que faz a empresa ter um melhor posicionamento no mercado, no qual está inserido. São através desses recursos, como qualidade, custo, métodos, desenvolvimentos, processos, enfim, que bem gerenciados garantem uma fatia maior do mercado, e dependendo deste mercado o qual a empresa esta inserida ela terá que assumir posturas estratégicas diferentes. O tamanho de mercado representa o volume de produtos e serviços que um determinado segmento pode gerar e absorver. No mercado hortifrutigranjeiro a vantagem deve estar nos serviços agregados ao produto original, uma vez que os mesmos não apresentam diferencial entre si. A princípio, laranja é laranja em qualquer lugar. Frutas e hortaliças são denominadas de commodity, produtos in natura, em estado bruto, produzidos em grandes quantidades e por muito produtores. Para a empresa Melhorança, a diferenciação das frutas cítricas que comercializa está no processo de higienização o qual são submetidas, garantindo segurança ao produto vendido. Esse salto qualitativo que as frutas exibem faz com a empresa tenha um destaque na venda de laranjas, conquistando clientes através da qualidade dos produtos e serviço oferecidos, fazendo com que seus clientes sintam-se seguro do produto que estão adquirindo, inclusive vendendo para os concorrentes na CEASA. Todavia, isso não é suficiente para que a empresa permaneça tranquila no mercado atual e muito menos para conquistar novos mercados. Assim, levanta-se a seguinte questão: Quais são os diferenciais competitivos da Comercial Melhorança, e que outros diferenciais pode agregar à marca para aumentar a retenção dos clientes atuais e promover a ampliação da carteira de clientes?

27 27 4 JUSTIFICATIVA Quanto ao presente trabalho, a definição do tema deu-se a partir da oportunidade de realização de estágio supervisionado na empresa em estudo, na área de vendas. Durante o acompanhamento dos processos e atividades rotineiras de comercialização, viu-se a oportunidade de recomendar alternativas mercadológicas para manter a carteira de clientes atuais ou mesmo ampliá-la. Este acompanhamento provocou o interesse das acadêmicas em estudar o assunto, visando desempenhar o projeto de conclusão de curso. A empresa também demonstrou interesse na realização do estudo, pois acredita que será de grande valia. O projeto elaborado pelas acadêmicas tornou-se viável, pois não acarretou custos na sua elaboração. Outro aspecto que viabilizou sua realização foi a facilidade de acesso aos dados empresariais para sua composição. Quanto à importância deste trabalho, para empresa foi proporcionar maior crescimento através de resultados positivos. E para as acadêmicas, a aplicação da teoria na prática e realização pessoal e profissional.

28 28 5 OBJETIVOS Neste capítulo serão apresentados o objetivo geral seguidos dos específicos da pesquisa em questão. 5.1 OBJETIVO GERAL Recomendar diferenciais competitivos para a empresa Comercial Melhorança a fim de aumentar a retenção dos clientes atuais e promover a ampliação da carteira de clientes. 5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS a) Identificar quem são os concorrentes da empresa, com seus pontos fortes e fracos; b) Pesquisar quais ações de marketing a empresa já realiza e quais são suas vantagens competitivas. c) Investigar diferenciais competitivos para o mercado de hortifruti. d) Diagnosticar ações de marketing em literatura específica que possam ser implementadas pela empresa.

29 29 6. REVISÃO PROVISÓRIA DA LITERATURA Este capítulo é de fundamental importância para o trabalho acadêmico, pois é através dele que se situa o trabalho dentro da grande área de pesquisa da qual faz parte. Nele são abordados os seguintes temas: Administração, Marketing e Abastecimento Alimentar il/porte.htmladministração Neste subcapítulo foram abordados os fundamentos da Administração, suas escolas, e sobre o administrador Fundamentos da Administração Segundo Maximiano (2004 p. 26), ADMINISTRAÇÃO é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização dos recursos. O mesmo entende que o processo administrativo é essencial em qualquer situação onde as pessoas utilizam recursos para atingir seus objetivos, onde sua finalidade é a realização dos mesmos Funções da Administração De acordo com Chiavenato (2003, p. 02), Administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorra dentro de uma organização. Diante disto, a Administração é muito complexa e por este motivo requer muito conhecimento humano, e os administradores precisam adquirir conhecimento para um bom

30 30 desempenho de sua função. Abaixo segue figura 8, com as principais funções de um administrador e seus conceitos. Planejar Organizar Dirigir Figura 8: Funções básicas do Administrador Diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um futuro próximo. Compreende a distribuição do poder, das tarefas, das responsabilidades e da prestação de contas. A organização também expressa à distribuição otimizada dos recursos em uma empresa. Envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores para motivar as pessoas e atingir os objetivos propostos e proporcionar o sentido de missão. Demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados Controlar alcançados. O produto principal da função controle é a informação. Fonte: Andrade e Amboni (2007, p. 05). Para Chiavenato (2007, p. 4), a Administração é um processo proposto pela organização para planejar, dirigir e controlar todos os processos realizados em todas as áreas da empresa para atingir seus objetivos da melhor forma possível Teoria Geral da Administração As teorias organizacionais podem ser entendidas como um conjunto de princípios e prescrições que visam facilitar a realização dos objetivos das organizações e serão mais ou menos válidas na medida em que isso efetivamente ocorre (LACOMBE e HEILBORN, 2003, p.37). As organizações necessitam de práticas administrativas que orientam na busca de seus objetivos. Ao longo da história da administração foram surgindo algumas escolas que lentamente se desenvolveram com o apoio da filosofia, igreja e organização militar. Após a revolução industrial se intensificou a evolução da Administração, surgindo então às escolas administrativas, que transformaram as práticas administrativas em escolas, práticas as quais podem ser utilizadas em diversas organizações. Na figura 9, apresenta-se um breve resumo das principais escolas.

31 31 Figura9: Resumo e visão geral do pensamento administrativo Escola e Visão da Visão do Idéias centrais principal nome organização homem Administração Cientifica (Taylor) Normativas (Fayol) Relações humanas (Mayo) Comportamento humano (Argyres) Burocracia (Max Weber) Estruturalista (Etzioni) Sistemas (Ludwing Von Bertalanffy) APO (Administração por objetivos) (Peter F. Druker) Desenvolvimento organizacional (Leland Bradford) Contingência (Lawrence e Lorsch) Fonte Ribeiro (2004, p. 14) Economias; produção em série; subordinação funcional Centralização, unidade de comando, normas divisão do trabalho, econômicas. Pessoas têm qualidades que precisam ser estimuladas; fatores emocionais interferem na eficiência do trabalho e o comportamento humano é complexo. Os indivíduos participam, tomam decisões e resolvem problemas. Padronização; definir a racionalidade burocrática; administração impessoal; responsabilidades do cargo definidas. A pessoa vive em conflito com a organização, mas precisa adaptar-se a ela; a organização exerce forte influência no indivíduo. Os sistemas existem dentro de sistemas; os sistemas são abertos; as funções de um sistema dependem de sua estrutura. Planejamento formulação de políticas e relações com os clientes. Clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização; análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança tomando a organização mais eficaz. São as características ambientais que condicionam as características organizacionais. Identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, como o ambiente e a tecnologia. Formal Formal Homem econômico Homem econômico Visão critica Super valorização do operário; visão microscópica do homem Excesso de normas; centralismo exagerado. Informal Homem social Visão parcial do problema, conclusões muito óbvias Informal Homem social Parte da ótica dos proprietários da empresa. Formal Administração Rotina inflexível. A insensibilidade das pessoas que vem de uma aderência inflexível e procedimentos e regras. Formal e informal Organização como um sistema Formal e informal Formal e informal Sistema aberto e Sistema fechado Homem organizacional Funcional Homem econômico Administrativo Complexo Fatalismo. Os homens aprisionados pela organização. Provocam o conflito, mas não o resolvem. Trouxe uma fantástica ampliação na visão dos problemas organizacionais em contraposição à antiga abordagem do sistema fechado, mas ainda carece de melhor sistematização e detalhamento, pois a sua aplicação prática é ainda incipiente. A APO não é uma fórmula mágica, mas um meio de desenvolver um trabalho ordenado e consciente para conhecer, com razoável probabilidade, o resultado futuro das decisões. Existe uma convicção de que o DO é um rótulo utilizado para a embalagem de descobertas e princípios de teoria das relações humanas e da teoria comportamental, dentro de novas formulações. Eminentemente eclética e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional. Em alguns aspectos parece muito mais uma maneira relativa de encarar o mundo do que propriamente uma teoria administrativa.

32 32 De acordo com análise teórica-prática, observou-se que a Escola que mais se adapta ao modo como a empresa estudada é administrada, é a Escolas de Relações Humanas, por isso, esta escola teórica foi detalhada a seguir Escola das Relações Humanas Segundo Ribeiro (2006, p. 57) a Escola das Relações Humanas surgiu em decorrência de estudo e experiência realizada em uma fábrica de equipamentos telefônicos localizada em Hawthorne, Estados Unidos. Foi uma reação, uma tentativa de humanizar o trabalho. Corroborando, Chiavenato (2007) explica que esta Escola da ênfase maior na psicologia humana, na substituição da abordagem clássica pela abordagem humanística assim priorizando conceitos humanísticos como: grupo social, dinâmica de grupo, motivação, comunicação, liderança, entre outros, substituindo os conceitos técnicos até então utilizados. Na empresa em estudo, percebe-se que a liderança é democrática, visando o bem estar de seus colaboradores, assim melhorando assim o desempenho no trabalho. O resultado é que eles se sintam valorizados e tratem os clientes com mais atenção. Em função dos aspectos de cada organização, o administrador é quem define as estratégias e realiza os diagnósticos das situações, através de seu papel e de suas habilidades, no qual será abordada com mais detalhes na sequência Administrador Conforme Lacombe e Heilborn (2003, p. 03), o papel do administrador é a obtenção de resultados por meio de terceiros, do desempenho da equipe que ele supervisiona e coordena. Assim ele deve liderar sua equipe e saber tomar decisões, para que seus objetivos e resultados sejam alcançados, pois o administrador deve ter habilidade e capacidade para transformar seu conhecimento em resultados. Desta forma, Chiavenato (2007, p. 69) mostra as habilidades necessárias do administrador: a)habilidades técnicas: consistem em utilizar o conhecimento, métodos, técnicas e equipamentos necessários para realização das tarefas específicas com base em

33 33 seus conhecimentos e técnicas profissionais. É a habilidade de fazer as coisas corretas e práticas. b) Habilidades humanas: consistem na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas e, por intermédio delas, saber comunicar, compreender as atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz. c)habilidades conceituais: consistem na capacidade de liderar com idéias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite que o administrador faça abstrações e desenvolva filosofias, valores e princípios de ação. Segundo Andrade e Amboni (2007, p. 9), a Administração no Brasil começou a ser disseminada em 1931, pelo Instituto Regional do trabalho (IDORT), em São Paulo, mas a implantação da Escola Superior de Administração foi na década de quarenta. A criação da profissão ocorreu na metade dos anos sessenta, através da Lei nº 4.769, de 09 de setembro de 1965 e regulamentada pelo Decreto nº , de 24 de fevereiro de Com a regulamentação, a carreira de Administrador de Empresas previu a criação de órgãos responsáveis pela orientação e fiscalização do exercício profissional, criando o Conselho Federal de Administração (CFA). O CFA tem como missão a afirmação e a fixação da existência da profissão e os Conselhos Regionais de Administração (CRAs) que tem a responsabilidade de fazer com que as diretrizes formuladas pelo Conselho sejam fiscalizadas e executadas conforme a lei. As áreas de atuação de um Administrador, de acordo com o CFA, são: Teorias da Administração, Administração de Recursos Humanos, Administração de Estratégia e Serviços, Administração Financeira, Planejamento Estratégico, Administração da Produção e Administração de Marketing. Dado o caráter mercadológico desta pesquisa, a Administração de Marketing será aprofundada a seguir. 6.2 MARKETING De acordo com Kotler e Koller (2006 p. 02) na maioria das vezes a empresa depende do marketing, pois, outras operações não terão sentido, como no caso de uma demanda insuficiente para consumir seus produtos. Assim para trabalhar com marketing, é preciso entender o que ele significa e como funciona, a que se aplica e por quem é feito.

34 Definição, função, objetivos do Marketing De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p. 3) Marketing é um processo administrativo e social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam, por meio da criação, oferta e troca de produtos e valor com os outros. Para melhor entendimento, ressalta Churchill (2003, p.4) que o marketing é o processo de planejar e executar a concepção e distribuição de idéias, bens e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais. Já para Cobra (1992, p. 34) Marketing é o processo de planejamento e execução desde a concepção, apreçamento, promoção e distribuição de idéias, mercadorias e serviços para criar trocas que satisfação os objetivos individuais e organizacionais. É de fundamental importância para nosso trabalho analisar a função do marketing. De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p. 3), a função do marketing é lidar com os clientes. Entender, criar, comunicar e proporcionar ao cliente valor e satisfação que constituem a essência do pensamento e da prática do marketing moderno. Ele é uma entrega de satisfação para o cliente em forma de beneficio. Pode-se acrescentar ainda que seus dois principais objetivos são: Atrair novos clientes, prometendo-lhes valor superior, e manter os clientes atuais, proporcionando-lhes satisfação. Mas esse foco no cliente nem sempre foi assim; houve uma evolução da administração até o conceito de marketing que se pode ser entendida pelas chamadas Eras da Produção As eras da produção De acordo com Cobra (1992, p. 30) o marketing pode ser dividido de 1600 a 1970 em 4 eras tais como: produção, produto, vendas, e marketing. Na era da produção o enfoque básico era a produção de mercadorias ou serviços em escala crescente que possibilitasse redução de custos apoiada em fabricação seriada e padronizada. Conforme a divisão, na sequência vem à era de produto, que, de acordo com Cobra (1990, p. 31) A preocupação básica passa a ser o produto e não mais a produção, com os seus métodos e processos de fabricação.

35 35 Na fase seguinte, vem à era das vendas que passa a ser a maior preocupação de várias organizações. Segundo Cobra (1992, p. 32) caracteriza-se como é preciso vender qualquer coisa, sem levar em conta ainda as necessidades de compradores e consumidores. Mais com o passar do tempo os empresários começaram a perceber que com a venda a qualquer custo à organização já não era mais capaz de sobreviver. Com isso as empresas buscaram compreender as necessidades e desejos dos clientes, oferecendo produtos e serviços que os satisfaçam e agregue valor a eles e que deu início a uma nova era chamada marketing. Para melhor entendimento dessa era, Cobra (1990, p. 33), diz que é preciso descobrir o que o consumidor quer, ou necessita, e a partir daí orientar uma produção mais racionalizada. Esse é o enfoque centrado no marketing para identificar as necessidades dos consumidores. Segue na figura abaixo demonstração das fases. Figura10: As fases da Era da produção Era da Produção Era da venda Era do Produto Era do Marketing Anos 1600 Anos 1900 Anos 1950 Anos 1970 Fase subsistência (1600) Fase da encomenda (1700) Fase da produção especulativa ( ) Fase da produção seriada ( ) Fase da venda massiva ( ) Foco no produto (1950) Fase de ênfase do consumidor (1970) Fonte: COBRA,1992 p.30. Nota: Adaptada pelas autoras. Para melhor entendimento das fases que se passaram no contexto acima, veremos a definição do papel do marketing nos dias de hoje. O papel do marketing é então identificar necessidades não satisfeitas, de forma a colocar no mercado produtos e serviços que, ao mesmo tempo, proporcionem satisfação dos consumidores, gerem resultados auspiciosos aos acionistas e ajudem a melhorar a qualidade de vida das pessoas e da comunidade em geral (COBRA, 1992, p. 35). O marketing por sua vez, inicia-se antes mesmo de a empresa ter determinado produto. Ele continua por toda a vida do produto, na tentativa de encontrar novos

36 36 clientes e manter os clientes atuais mediante a melhoria do desempenho e do apelo do produto (KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p. 3). Na era do marketing de fato o cliente está no foco. Embora Cobra tenha citado essas eras, na primeira década do século 21, as empresas têm implementado o conceito de marketing holístico, onde nem só as necessidades dos clientes são importantes. Além delas, as necessidades da empresa, da sociedade e do planeta (meio ambiente) são levadas em consideração. De acordo com Kotler (2006, p. 15) o marketing holístico reconhece que tudo é importante - o consumidor, os funcionários, outras empresas e a concorrência, assim como a sociedade como um todo Administração mercadológica Uma vez que a empresa colocou o cliente no foco do negócio, ela passa a administrar a favor dos interesses do cliente as variáveis empresariais controláveis denominadas 4 P s ou mix de marketing. De acordo com Kotler (2000, p.37) mix de marketing ou composto de marketing é o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. São elas preço, produto, praça e promoção, que podem ser compreendidos conforme figura abaixo. Produtos Praça (Distribuição) Promoção Preço Figura 11: Conceito do mix de marketing Algo oferecido por profissionais de marketing para clientes com propósito de troca, tais como: Diferenciação de produto, qualidade, nome da marca, serviços, entre outros. Os canais de distribuição usados para levar produtos e serviços ao mercado, como: variedades, locais, estoque, transporte, entre outros. Os meios pessoais e impessoais usados para informar, convencer e lembrar os clientes sobre produtos e serviços, nos quais: publicidade, marketing direto, força de vendas, entre outros. A quantidade de dinheiro ou outros recursos que deve ser dada em troca de produtos e serviços, como: prazo de pagamento, preço de lista, descontos, entre vários.. Fonte: CHURCHILL (2003 p. 20) e KOTLER (2000, p. 37) Nota: Adaptado pelas autoras. Destaca-se que para empresa em estudo a variável produto, dentre todas é a de maior relevância, portanto será detalhada a seguir.

37 Produto Um produto é qualquer oferta que possa satisfazer a uma necessidade ou a um desejo (KOTLER 2000 p. 33) Classificação de produtos De acordo com Kotler (2006, p. 368), os produtos podem ser classificados em três diferentes grupos, de acordo com a durabilidade e a tangibilidade que são: 1) Bens não duráveis: são bens tangíveis normalmente consumidos ou usados uma ou poucas vezes. Como são consumidos rapidamente e comprados com frequência, a estratégia apropriada é torná-los disponíveis em muitos locais. 2) Bens duráveis: são bens tangíveis normalmente usados durante determinado período. 3) Serviços: são produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Como resultado, normalmente exigem mais controle de qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade Qualidade do produto Se o produto ou material vendido é de má qualidade, não há, realmente, serviço que possa dar satisfações ao consumidor (COBRA, 1992, p. 375). Diante disso, é necessário ter qualidade nos produtos ou serviços oferecidos, abaixo segue alguns conceitos de qualidade de acordo com as idéias do mesmo. a) Qualidade-Conceito relativo: É preciso distinguir a diferença entre má qualidade oriunda do processo inadequado de fabricação quando o fabricante, intencionalmente, com o fim de lucro em curto prazo, utiliza matérias ou componentes de segunda qualidade, pessoal não qualificado, negligencia os controles de qualidade, etc. b) Qualidade-Conceito Subjetivo: A qualidade real de um produto não é a

38 38 única importância; a idéia que o comprador faz do produto é, via de regra, muito importante, quando não é a mais. c) Componentes da Qualidade: A qualidade não é uma noção monolítica; inclui certo número de componentes que correspondem a diferentes pontos de vista adotados pelos organismos interessados, legisladores, consumidores e produtores Marca A marca faz parte do composto de produto. Segundo Cobra (1992, p. 346) é um nome, um sinal, um símbolo, ou design, ou uma combinação de tudo isso, com os objetivos de identificar produtos ou serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e diferenciá-los de seus concorrentes Embalagem Assim como o nome de marca tem por finalidade informar os consumidores sobre o produto, a embalagem também o faz e até mesmo num grau ainda mais elevado, no ponto de venda (COBRA, 1992, p.353). No que se refere à linha de produtos apresentam-se as funções de embalagem na figura abaixo. Figura 12: Funções de embalagem Facilitar a armazenagem Proteger e conservar o produto Ajudar e posicionar o produto; Facilitar o uso do produto; e Ajudar a vender o produto Fonte: Cobra, 1992 p. 353 Nota: Adaptada pelas autoras

39 Garantia Segundo Cobra (1992, p. 379) todo produto deve ter uma garantia. Se a qualidade do produto é uma condição necessária á satisfação de quem o utiliza ou do consumidor, isso não é uma condição suficiente Características De acordo com Kotler (2000, p. 311) muitos produtos podem ser oferecidos com características variáveis, que complementam sua função básica. Ser o primeiro a introduzir características novas e valiosas é uma das maneiras mais eficazes de competir Design Segundo Kotler (2000, p. 313) o design é o fator que oferecerá a empresa uma constante vantagem competitiva. O design é o conjunto de características que afetam a aparência e o funcionamento do produto em termos das exigências do cliente Serviço De acordo com Gracioso (1997, p. 155) serviço é um valor econômico acrescido de valor pessoal. Por outro lado, o serviço é algo intransferível, tem seu valor associado à pessoa ou a empresa à qual se destina. Por outro lado, é inerente a esta noção de valor a qualidade do serviço. De nada adianta a empresa ter um mix de marketing e um produto adequado às necessidades e desejos de seu público-alvo se a empresa não desenvolve relações com os clientes. É sobre relações que o marketing de relacionamento trata. Veja a seguir.

40 MARKETING DE RELACIONAMENTO A expressão marketing de relacionamento surgiu timidamente na década de 80 na área acadêmica, que contestava a baixa eficácia do marketing convencional, para muitas situações, e atualmente começa a tomar o seu lugar de importância nas organizações (MADRUGA, 2004, p. 20). Gordon (1998, p.9) conceitua marketing de relacionamento como o processo contínuo de identificação e criação de valores e o compartilhamento de seus benefícios com clientes individuais, durante todo o tempo de vigência da parceria. Complementando Dias (2003, p. 301) diz que é uma estratégia de marketing que visa a construir uma relação duradoura entre cliente, baseada em confiança, colaboração, compromisso, parceria, investimentos e benefícios mútuos, resultando na otimização do retorno para empresa e seus clientes. Sendo assim, no Marketing de Relacionamento (MR) a organização pode reter ou atrair novos consumidores, fazendo com que estas explorem novos mercados, ou o consolida através da geração de valor, que de acordo com McKenna (1992, p. 45) o que realmente importa é como os possíveis clientes e os já existentes veem uma empresa com relação às concorrentes. Uma das ferramentas de marketing é o Customer Relationship Management (CRM) que de acordo com Kotler e Armstrong (2011, p. 97), consiste em software e ferramentas analíticas sofisticadas que interagem as informações dos clientes provenientes de todas as fontes, analisam-nas em profundidade e utilizam resultados para desenvolver relacionamentos mais sólidos, e para Pizzinatto et al. (2005, p. 113) o CRM não é apenas um software, um programa de milhagem, muito menos um atividade exclusiva do setor de atendimento da empresa, mas também um processo holístico de antecipar e satisfazer as expectativas dos clientes. Seybold (2000) apud Pizzinatto et al. (2010, p. 3) conceitua que as estratégias de implementação do CRM seguem quatro passos básicos: a) definir a estratégia de CRM com base nas informações do cliente alvo; b) estabelecer transações definidas a partir desta estratégia; c) Redesenhar os processos que envolvam todas as transações do cliente com a empresa; d) Integrar as bases de dados que serão disponibilizados pela empresa através dos diferentes canais. Peppers e Rogers (2001) citado por Scherer (2011, p. 55) dizem que premissas do CRM consideram as particularidades dos clientes, de forma mais clara, entender que

41 41 todo cliente é diferente; que clientes consomem produtos ou serviços buscando satisfazer necessidades diferentes e representam níveis de rentabilidades altos e baixos. A implantação desse software auxiliará na captação de informações dos clientes, através de um banco de dados, onde o mesmo identificará o endereço, suas compras efetuadas para uma melhor especificação, que contribuam para interagir melhor entres eles com reconhecimento e relevância. De acordo com Vavra (1993, p.56) reconhecimento significa conhecer ativamente o valor de um cliente, percebendo sua existência e estabelecendo um conhecimento de suas necessidades e desejos específicos, e complementa que a relevância será resultado da aplicação do reconhecimento. Os clientes sentirão o interesse da empresa por eles ao observar a forma como seus produtos e serviços atendem as necessidades específicas de seus clientes. Diante do exposto foi abordado no próximo subcapítulo as ações de marketing de relacionamento As ações de marketing de relacionamento De acordo com Santos e Fernandes (2008) citado por Filho (2010, p.3) as ações efetivadas pelo MR buscam reduzir o êxodo dos clientes, evitando que estes procurem outras empresas, estimulando a fidelidade e as transações com a organização. E o autor complementa através de McKenna (1997), que as empresas devem ficar atentas as necessidades, problemas, frustrações e desejos dos clientes, escutando-os e compreendendo-os. Diante do exposto será abordado o contexto de atração e dado ênfase em retenção que é foco do trabalho Ações de atração Umas das estratégias das empresas é a atração de clientes que segundo Vavra (1992, p.28) citado por Ribas (2007, p.7) (...) a conquista de novos clientes torna-se cada vez mais difícil em razão dos altos custos de mídia e da acirrada concorrência nos mais diversos mercados, e Kotler (1998) explica que para a empresa, custa menos reter um cliente do que conquistá-lo.

42 42 Diante disto, mais do que atrair cliente é muito importante retê-los de forma que eles sintam-se satisfeitos do produto ou do serviço que estão adquirindo, fazendo com que permaneçam fiéis por muito mais tempo na empresa Ações de Retenção De acordo com Wing (p. 147, 1999) reter clientes é fundamental para aumentar os lucros e permanecer competitiva. Já para Morgan (1994) citado por Scherer (2011, p. 37) reter clientes é mais fácil e menos custoso para as organizações, em contraposição a atração de novos clientes e complementa através de Berry (1995), que solidificar clientes é o que deveria ser considerado marketing, enquanto que, atrair novos clientes deveria ser considerado apenas um passo no processo de marketing. De acordo com Zeithaml e Bitner (2003) apud Scherer (2011, p. 40) a retenção dos consumidores, diz respeito à repetição da compra e a lealdade deste para com a empresa em longo prazo, representando para a organização um potencial de crescimento, e onde o mesmo complementa através de Ferreira e Sganzerlla (2000) que o consumo com certa frequência ao longo do tempo contribui para o fortalecimento de laços relacionais entre consumidor-fornecedor. Sheth e Parvatiyar (1995) citado por Cruz (2006, p. 3) consideram que os motivos para os clientes ingressarem em um relacionamento estão associados a fatores de ordem pessoal, influências sociológicas e influências institucionais, e salienta através de Goldstein e Almeida (2000, p.17) que os cinco estágios do processo de compra são: necessidade sentida, procura por informação, avaliação de alternativas, decisão de compra e sentimento pós-compra. Assim retê-los não é uma estratégia fácil, diante disto existem vários instrumentos dentre os quais são: Programas de Fidelização e programas Endomarketing. Outro instrumento bastante utilizado pelas organizações é o Programa de Fidelização, que, segundo Hawkes (apud Brezke, 2000) e programa contribui para um relacionamento de longo prazo, onde as necessidades, desejos e expectativas individuais dos clientes possam ser atendidos permanentemente. Segundo Kotler e Armstrong (2003, p. 447), clientes satisfeitos são menos sensíveis aos preços, falam bem da empresa e de seus produtos a outras pessoas e

43 43 permanecem fieis por um período mais longo. Os autores como Angelo e Silveira (2001) citado por Pizzinato et al. (2011) afirmam que um programa de fidelização deve ser um processo que as empresas utilizam para estimular seus clientes ao uso frequente de seus serviços por meio de recompensas como: descontos, produtos, bônus, obtidos pela constante relação de troca. O endomarketing que e um instrumento do MR, segundo Cerqueira (1994) e Nickels e Wood (1999), citado por Pizzinato et al (2011) é um conjunto de práticas introduzidas e aprimoradas na empresa, onde seu objetivo é elevar ou obter o comprometimento dos seus funcionários com mudanças nas atitudes e comportamentos que se refletem, positivamente, tanto no público interno, quanto no externo. Já para Honorato (2004, p. 26) o marketing interno é um conjunto de ações da empresa com o propósito de preparar seus funcionários para a cultura do comprometimento com a satisfação de seus clientes, e complementa que quem é capaz de satisfazer o cliente é o funcionário. Para isso ele precisa ser preparado para ter um bom relacionamento interpessoal, conviver com a informação integrada e estar voltado para o comprometimento. Contudo a satisfação dos colaboradores é a satisfação dos clientes. Com base no exposto acima o comprometimento dos colaboradores, trazem benefícios para a empresa, pois com o reconhecimento e motivação dado a eles, isso é respectivamente passado aos clientes por meio de um bom atendimento e relacionamento dos funcionários isso faz com que a empresa seja bem vista pelas pessoas. Após apresentação da visão mercadológica apresenta-se no tópico a seguir o mercado hortifruti brasileiro das centrais de abastecimento. 6.4 CENTRAIS DE ABASTECIMENTO O Brasil é um país grande em área, população, diversidade, concentrados em grandes aglomerações urbanas, e para abastecer estas regiões não é uma tarefa fácil. A diversidade de frutas e hortaliças é grande, e cresce todos os dias, e para suprir tal ocorrência, é necessário adequar novas estruturas para comercialização. Com o crescimento dos centros urbanos do país, o processo de distribuição

44 44 de produtos hortigranjeiros tornou-se mais complexo e oneroso, o que aliado à precariedade dos mercados tradicionais, suscitou a necessidade de aperfeiçoamento das estruturas de comercialização desses produtos. (CEASA-PR, 2011). Essa estruturação iniciou-se na década de 60, através de uma consultoria elaborada por técnicos franceses sugerindo a Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste (SUDENE), a criação das centrais de abastecimento (CEASAS) dentro do projeto de melhoria do abastecimento das grandes cidades do nordeste brasileiro, sendo estas centrais, empresas de economia mista (ABRACEM, 2011). Então, surge a necessidade de um projeto de abastecimento nas principais concentrações urbanas do país, dando origem ao Programa Estratégico de Desenvolvimento (1970) e o I Plano de Desenvolvimento (1972/74), onde se estabeleceram a construção das centrais de abastecimento (CEASA-PR, 2011). Sua implantação foi fundamentada através de estratégias de outros países, em técnicas de planejamento, construção e operação dos mercados atacadistas. Assim, o Governo Federal cria em 1972 o Sistema Nacional de Centrais de Abastecimento (SINAC) sob a coordenação da Companhia Brasileira de Alimentos (COBAL). Esse sistema deu abertura a uma estrutura para comercialização direta dos produtores rurais no Mercado Livre do Produtor (MLP) que é uma área específica colocada à disposição de pequenos produtores de hortigranjeiros que comparecem na CEASA, especialmente em época de safra, para a comercialização de seus produtos. Assim, o modelo se consolida e dá inicio ao comércio de produtos atípicos e complementares e as CEASAS se tornam centros de abastecimento atacadista do comércio de hortigranjeiros. Em 1987, o sistema é instinto e a COBAL transfere sua participação acionária nas centrais de abastecimento para o Governo Federal que as distribui a Estados e Municípios (ABRACEM, 2011). Figura 13: Histórico das CEASAS brasileira. HISTÓRICO DA CEASAS BRASILEIRAS

45 45 Na década de 50 ocorrem as primeiras discussões. Formação do Conselho Nacional de Abastecimento. Em 1962 foi instalada a primeira CEASA brasileira, Central de Abastecimento de Pernambuco S/A (CAPESA). Em 1967 tem inicio a edição de série de decretos que precederam e propiciaram a criação das CEASAS brasileiras. Em 1972 foi regulamentado o Sistema Nacional das Centrais de Abastecimento (SINAC). Em 1987 a União transfere aos estados e municípios a participação acionária nas CEASAS. Fonte: Abracem (2011 p.5) Nota: Adaptada pelas autoras. No estado do Paraná a primeira CEASA constituída foi em Maringá, em 1972, onde transformaram a COBAL que possuía um mercado varejista, em uma central de abastecimento. Porém a primeira implantada de acordo com um planejamento urbano foi a CEASA de Curitiba, que começou a operar em Em seguida foi implantada a de Foz do Iguaçu em fevereiro/1978; Cascavel em maio/1979; Londrina em março/1982 e as novas instalações de Maringá em 1986 (CEASA-PR) CEASA de Foz do Iguaçu Através de uma entrevista realizada com a mais antiga funcionária do CEASA/Foz foi possível registrar nesta pesquisa o histórico da central, uma vez que este histórico não se encontra documentado. A funcionária conta que só foi possível a implantação da central em Foz, em função de atender a obra da Itaipu Binacional. A atividade de comercialização na empresa começou no ano de 1978, com apenas 20 boxes de cada, todo cedido pelo governador do estado, na época Jayme Canet Junior, por tempo indeterminado aos usuários, tendo que pagar somente Termo de Permissão Remunerada de Uso (TPRU), que é um valor pago mensalmente por ocupação de área, e o rateio, que é restituição de despesa paga mensal a CEASA/PR. Também possuía o pavilhão do produtor (Pedra), onde os mesmos pagavam uma taxa diária de uso do local, para sua comercialização. Dentre os 20 empresários pioneiros, hoje, apenas a empresa Comércio de Frutas Ceccatto, com dois Box de uso, permanece atuando na CEASA. Na administração do CEASA/Foz, no início havia cerca de 20 funcionários

46 46 contratados através processo seletivo, no qual se dividia em vigilantes, serventes, gerentes e administrativos que realizavam a cotação de preços manualmente e eram remetidos através do Telex para Itaipu e Curitiba. Dentro das instalações havia também o Instituto Paranaense de Assistência Técnica e Extensão Rural (EMATER), que auxiliava o produtor, e fornecia o laudo de produção dos mesmos, e a Secretaria da Agricultura, que hoje é Secretaria do Estado Abastecimento do Paraná (SEAB), que na época controlava a média dos preços e a regulamentação dos mesmos, para abastecimento da Itaipu. Por volta de 1989 começou a ampliação dos boxes, criando o pavilhão B, através de um contrato de comodato, onde o usuário deixava de pagar o TPRU por 7 anos, pagando somente o rateio. Em 1990, deu início à construção do pavilhão C, e em torno de 1994 o pavilhão D, todos construídos através do comodato. Somente a partir do ano de 2008, começou o processo de licitação de áreas para adequação da lei 8.666/93. A partir de então pessoas de natureza física ou jurídica poderão adquirir áreas através do pregão presencial. Relatou também o gerente da unidade através de uma entrevista, que existem 51 empresas atuantes inseridas no contrato de comodato, e 11empresas através do processo pregão presencial. No total existem 62 de empresas abertas, a CEASA possui 167 boxes, com 6.260,77 m² de área ocupada, inserida a área do produtor com 1.045m² (DITEC, Fev/ 2011). Em seu quadro funcional possuem apenas 3 funcionários seletivos, 2 estagiários, e 13 colaboradores terceirizados, sendo 4 serviços gerais, 1 jardineiro, 4 porteiros e 4 vigilantes. Diante deste centro de abastecimento atacadista, serão ressaltados a seguir alguns produtos que são comercializados na CEASA Fruticultura A produção mundial de frutas se caracteriza pela grande diversidade de espécies cultivadas, onde tem se apresentados grandes números. Abaixo segue tabela com os principais países produtores de frutas no ano de 2008, com base nos dados da Secretaria da Agricultura e do Abastecimento (SEAB).

47 47 Tabela 2: Principais países produtores de frutas Países Toneladas % China ,1 Índia ,6 Brasil ,8 Estados Unidos ,3 Itália ,7 Turquia ,6 Espanha ,6 México ,5 Irã ,4 Indonésia ,3 Demais Países ,0 TOTAL ,0 Fonte: FAO aput SEAB (2010) Nota: Adaptada pelas autoras. Os três maiores produtores são a China, a Índia e o Brasil, que juntos correspondem há 42,5% do total e tem suas produções destinadas principalmente para mercado interno. Ocupando a terceira colocação, o Brasil é responsável por 5,8% do volume colhido das frutas (ANDRADE, 2010, p.4), e das aproximadamente 42 milhões de toneladas produzidas em 2008, em mais de 2 milhões de hectares, 65% foram consumidas internamente e 35% embarcadas para o mercado externo (NOTÍCIA AGRÍCOLA, 2010). Dentre as principais frutas produzidas no Brasil em 2009, de acordo com dados Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBGE aput SEAB (2010) a laranja, a banana e o abacaxi correspondem por 66,4% da produção. Tabela 3: Principais frutas produzidas no mundo Frutas Toneladas % Volume Banana ,1 Melancia ,9 Maçã ,9 Laranja ,7 Uva ,4 demais frutas ,9 Total ,0 Fonte: FAO aput SEAB (2010) Nota: Adaptado pelas autoras. Já no Paraná analisando a safra 2009, as cinco principais frutas produzidas considerando um universo de 35 frutas, foram: laranja, banana, tangerina, melancia e uva, que correspondem a 88,0% de acordo com dados Secretaria da Agricultura e Abastecimento do Paraná (SEAB).

48 48 Tabela 4: Fruticultura Paranaense Produtos selecionados Fonte: SEAB/DERAL citado por Andrade (2010) A partir do mapeamento dessas tabelas é possível verificar as oportunidades de negócio que o mercado de frutas oferece. Todavia, este assunto será profundamente detalhado no capítulo 9, na Análise dos Resultados, quando os mesmos serão confrontados com os demais estudos realizados na pesquisa. Por hora, após a apresentação desta fundamentação teórica, no capítulo a seguir apresenta-se a Metodologia da pesquisa.

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