UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

Transcrição

1 1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA GESTAO DE RH ATRAVÉS DE SISTEMAS INTEGRADOS (ERP) Por: Marcus Cardoso Malta Orientador Prof. Paulo José Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA GESTAO DE RH ATRAVES DE SISTEMAS INTEGRADOS (ERP)

3 3 Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos Por: Marcus Cardoso Malta

4 4 AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus familiares (esposa e filhos) que abdicaram de seus tempos para me apoiar nesta nova trajetória de minha vida, aos amigos do trabalho que cooperaram para as pesquisas quando necessária, aos colegas de sala de aula, que em pouco tempo acabamos nos unindo para cumprimentos de nossas metas e parentes (pais e irmão) que sempre me apóia no que faço.

5 5 DEDICATÓRIA Dedico com muita satisfação a minha família, uso sempre como exemplo de vida, de batalha, luta e perseverança, pois tudo que conseguimos foi na nossa união.

6 6.RESUMO As constantes mudanças ocorridas ao longo dos últimos anos têm levado as empresas a mercados cada vez mais incertos e desafiadores, o que acaba por embutir aos gestores uma necessidade de agilidade e preparo cada vez maiores para enfrentar estas transformações constantes. Nesse contexto as empresas têm necessidade de respostas mais rápidas, alinhamentos estratégicos constantes e para isso precisam de dados, de indicadores e métricas capazes de dar a noção exata da sua posição frente aos concorrentes, enfim ao seu segmento. Para que esta posição seja a mais real possível é preciso análise de dados, formular políticas internas e melhorar os processos internos. Estas medidas levam a redução de custo, despesas e prazos de execução. Para que tudo isso aconteça é necessário pessoas, e a gestão de pessoas assume um papel fundamental ao atendimento desses objetivos. Desprezando toda a linha de gestões de competências e desempenho, atenta-se para a disseminação da informação para a gestão. Como gerir dados, informações gerencial, operacionais e principalmente atender a legislação vigente sem um software capaz de compilar e atender interno e externo? O desafio das organizações esbarra, entre outras, na aplicação e manutenção de tecnologias, de gestão de pessoas e redes de relacionamentos (interno e externo) cada vez mais exigentes nos dias atuais. É baseado nesse contexto que o presente trabalho se apóia, procurando abordar os caminhos, dificuldades e benefícios que organizações e pessoas encontram para atingir seus objetivos através dos processamentos das maquinas. Neste turbilhão de opções e possibilidades pelo qual as empresas passam atualmente e sua constante busca por soluções que proporcionem vantagens competitivas no mercado, tem exigido uma demanda cada vez maior de soluções com inovação e qualidade, soluções estas cada vez mais baseadas em aplicativos aderentes ao negócio. Mas como adquirir e extrair o melhor do meu sistema? Como usar essa ferramenta nos meus processos de Recursos Humanos, na minha gestão de pessoas? Para responder estas e outras perguntas foi que realizei esta monografia

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO 1: O problema e definição de ERP 11 CAPÍTULO 2: A evolução dos sistemas 26 CAPÍTULO 3: Implantação Vantagens e Barreiras 35 CONCLUSÃO 43 BIBLIOGRAFIA 45

8 8 Introdução: A competitividade, no mercado de negócios atual, deixou de ser apenas um diferencial e se tornou um fato essencial para a sobrevivência de qualquer empresa. Assim, dentro desse contexto de competitividade, o que mais contribui é a chamada informação. Nesse trabalho, como representante da obtenção da informação de forma eficiente por uma empresa, trabalharemos o sistema de gestão empresarial ou Enterprise Resource Plannig (ERP), uma vez que constitui uma realidade que se torna cada vez mais intensa no mercado de trabalho. Nas organizações empresariais a redução de custos, perda de tempo, re-trabalho e eficiência da gestão são fatores determinantes para o bom ou mau desempenho das empresas. Visando a melhoria contínua desses fatores e de demais outros, que em conjunto formam uma cadeia importante de recursos, a tecnologia da informação sendo aqui representada pelos sistemas de informação torna o fluxo desta e todos os demais processos inerentes da organização mais sistêmicos, organizados e eficazes na gestão empresarial O fluxo de informações dentro do campo empresarial está em constante crescimento e por isso é altamente dinâmico. Essa dinâmica torna a gestão empresarial extremamente mutável, obrigando as empresas a adquirirem ferramentas tecnológicas capazes de captar essas informações e torná-las úteis para as mesmas. Tais ferramentas proporcionam a otimização dos processos empresarias, tornando-os fáceis de serem trabalhados e gerenciados. Segundo Stair e Reynolds (2002), a aplicação dos sistemas de gestão integrada - ERP é uma das principais ferramentas da gestão empresarial que, fundamenta os recursos tecnológicos e computacionais, proporciona e auxilia na obtenção das informações necessárias e, consequentemente, fornece conhecimentos fundamentais ao gerenciamento organizacional, proporcionando o alcance de novos patamares competitivos. Ser possuidor dessa tecnologia passa a ser, então, concomitantemente uma fonte de sobrevivência no acirrado mercado de negócios e um fator de competitividade ou um diferencial competitivo, quando utilizado paralelamente

9 9 com um bom planejamento estratégico, onde este deve estar intensamente ligado a um bom planejamento de TI.Alvarenga (2003, p.22) afirma que: Este cenário de incertezas quanto ao futuro e de rápidas mudanças nas empresas reforça a criação e a renovação de vantagens competitivas adequadas para que haja a sobrevivência. Neste contexto, a informação tornou-se uma das armas mais poderosas entre as empresas. E o investimento em tecnologia de informação surge como condição necessária para a sobrevivência e como fator diferencial das empresas favoravelmente ante os seus concorrentes. Assim como na sociedade em que vivemos uma sociedade baseada em conhecimento as empresas vivem em meio a um ambiente onde o real valor está também no conhecimento. O grau de sucesso de uma empresa está diretamente ligado à quantidade e a qualidade de informações que esta possui em relação ao seu negócio, ou seja, o poder de crescimento e probabilidade de sucesso é em função do conhecimento adquirido por meio das informações obtidas. De acordo com Borges (1995, p.2): Se a ideologia da produção em série, característica da era industrial, tinha como princípio fundamental a associação de terra, trabalho e capital como forma de criar riqueza, na sociedade do conhecimento, a informação, gerando (conhecimento), constitui o mais importante recurso de agregação de valor. Sua versatilidade permite atender as necessidades do consumidor de forma muito mais satisfatória. O conhecimento revoluciona o processo de produção, uma vez que ele torna economicamente viável a individualização e diversificação do produto. Cada dia mais será necessária a prática empreendedora, tanto quanto a gerencial, baseada em regras e conhecimento específico. A inovação, que consiste em trabalho árduo e sistemático de análise periódica dos produtos, serviços, tecnologia, mercado e canais de distribuição, é o que determinará a sobrevivência das organizações. Se o poder está no conhecimento adquirido pelas informações, a máquina que fornece essas informações é a grande arma na batalha pelo conhecimento. A tecnologia da informação evolui a todo tempo proporcionando conhecimento de forma cada vez mais rápida e dinâmica. Isso torna as

10 10 empresas cada vez mais dependentes tanto das informações, como de sistemas computacionais complexos que oferecem suporte para seus processos. Como apresentado acima, a informação significa poder e, sua utilização, uma arma em busca de diferenciais competitivos que, controlada de forma eficiente, possibilita a adaptação às mudanças que exigem o mercado, logo não possuir essa arma é uma vulnerabilidade que nenhuma empresa pode ignorar (ALBERTÃO, 2001). Em função dessa importância de possuir o conhecimento, principalmente o conhecimento gerencial, surge como solução uma ferramenta capaz de prover deforma eficiente todas as informações necessárias para se gerar esse conhecimento gerencial tão almejado, tal solução são os sistemas de gestão empresarial ERP. Afonso, Cameira e Vicente (2002, p.7) corroboram que: O ERP é uma tecnologia que pode se tornar padrão de mercado e caso isso ocorra, provavelmente, a maioria das organizações terão um sistema deste tipo suportando suas transações internas, como já ocorre em grande número. Tanto a customização desses sistemas às organizações, quanto à otimização das atividades e relacionamentos internos e externos à organização como, por exemplo, os relacionamentos com fornecedores, clientes e parceiros, são fatores que podem estar diretamente relacionados às vantagens competitivas sustentáveis. Em suma, se percebe que a tecnologia do ERP traz em todos os níveis organizacionais, total integração, tanto no ambiente interno, sendo representado pelos processos organizacionais da empresa, quanto no ambiente externo, que compreende os fornecedores e clientes. Essa integração, principalmente no ambiente externo, diminui a distância de cada evento dentro da cadeia de suprimentos, fazendo um link em tempo real do fornecimento com a comercialização. Isso é, dentre as várias outras vantagens, um fator determinante para o constante crescimento da utilização dessas soluções nas organizações.

11 11 Capítulo 1: O problema e definição de ERP 1.1 Definição do problema A partir de todo o contexto empresarial e a influência das tecnologias nas organizações de todo o mundo, e em especial a importância e potencial de diferenciação que os sistemas de gestão empresarial ERP podem causar, além das constantes mudanças ocorridas ao longo dos últimos anos que têm levado as empresas a mercados cada vez mais incertos e desafiadores, surgiram as perguntas bases deste trabalho: o que fazer? Como fazer? Vai dar certo? Vai ser aceitável? Assim sendo acredito que inicialmente, devo apresentar a definição do que é o ERP e como ele se constitui, para depois desenvolver um estudo mais especifico a fim de entender como esse sistema afeta não só a empresa, mas também os colaboradores. 1.2 Objetivos Objetivo geral: Construir um modelo Recursos Humanos, contemplado nas macrodiretrizes do Planejamento Estratégico que seja capaz de apoiar as organizações na gestão através de um software integrado Objetivos específicos: Para alcançar o objetivo geral supracitado, é extremamente importante citarmos algumas etapas menores que compõem este objetivo maior, os quais são citados abaixo. Estudar a evolução dos softwares integrados de gestão de RH; Gerenciamento do projeto apurado Avaliar as formas de aquisição e manutenção de sustentabilidade;

12 12 Processos e as informações relevantes à gestão de RH no conceito sistêmico; Modelo que a empresa estabelecida deseja Modelo Planejamento Estratégico Organizacional: É impossível estabelecer qualquer modelo desprezando o fator estratégico. A estrutura organizacional é uma consequência da estratégia que a organização se propõe. Não existe um modelo ideal, o importante é que funcione de maneira eficaz, atingindo os objetivos e cumprindo a missão da organização. Toda organização, independente de assumir a estrutura linear, matricial, funcional, por projetos, ou quaisquer outras inovadores no mercado atual, ao final elas estarão sempre objetivando otimizar e adquirir alta qualidade de produtos ou serviços baseados na otimização de processos e procedimentos para os melhores resultados. Segundo Maximiano (2006), (...) a estrutura segue a estratégia, portanto, é necessário possuir estrutura da organização para o processo de implementação da estratégia. No nosso modelo, vamos partir do planejamento estratégico até chegar a gestão de pessoas com alinhamento necessário para o os resultados esperados conforme demonstrado abaixo. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Formulação de Objetivos Analises de força e limitações presentes Analises de ambiente externo Formulação de alternativas e melhorias PROCESSO ORGANIZACIONAL Alinhamento estratégico Diagnóstico

13 13 Implantações Ativação e sustentação PROCESSO OPERACIONAL Agregar Pessoas Desenvolver pessoas Manter pessoas Recompensar pessoas PROCESSO SISTEMICO Recrutamento e seleção Administração pessoal Remuneração pessoal Desenvolvimento e treinamento pessoal Responsabilidade pessoal Descentralização de informação Indicadores e Métricas para Gestão de Pessoas O interesse no uso e aplicação de indicadores de Recursos Humanos vem crescendo junto as organizações. Medição sempre foi uma palavra de ordem para áreas financeiras, matérias, físicas e tecnológicas, passam a ser uma necessidade da área de recursos Humanos por demonstrar inúmeras

14 14 aplicabilidades de monitoramento e avaliação de desempenho das organizações. Tradicionalmente os setores de RH desenvolviam medições relacionadas aos seus outputs ( entrega, saída, produto ou serviço ) e agora passam a medir também o processo, o consumo de recursos e a percepção de seus clientes internos. As áreas que historicamente não se envolviam intensamente com números, métricas, variações, indicadores, gráficos, tabelas, históricos numéricos, passam a estarem mais atentas a aspectos como custo, quantidade, qualidade, tempo e satisfação do cliente. A demanda deve nascer da necessidade e por isso é importante que a gestão de Recursos Humanos esteja alinhada e conectada ao planejamento estratégico organizacional e nas mudanças velozes do mundo atual. Trata-se de uma tarefa desafiadora porque a mensuração dos resultados auxilia em decisões estratégicas, definição de processos e sub processos para os sistemas de gestão, portanto a Gestão por indicadores dá base e sustentação para a definição de programas e ações mais alinhadas e focadas à execução da estratégia da organização. São várias metodologias utilizadas e são inúmeros indicadores extraídos para gerenciar o desempenho de RH. Normalmente são subdivididos nos subsistemas tais como Recrutamento e seleção, Treinamento, Remuneração, recompensas entre outros. Segundo Marcelino Tadeu de Assis artigo Indicadores de Recursos Humanos diz O fazer pelo fazer ou o fazer porque sempre Foi feito assim por certo está com os dias contados quando estivermos desenvolvendo ações em processos capitais para a Organização, nos quais são investidos importantes recursos (humanos, financeiros etc.) e sobre os quais temos expectativas elevadas. Custo, tempo, quantidade, qualidade e satisfação dos clientes tendem a atuar, cada vez mais, como referências para avaliação de nossas ações, dentro e fora do contexto da gestão dos Recursos Humanos. Números por si só não traduzem muito, mas quando integrados tornam ferramentas de excelente benefício para um mapeamento do quadro organizacional. A integração entre a Gestão empresarial e a Gestão de pessoas mensurada e monitorada por resultados constituem excelentes instrumentos de gestão na identificação de problemas e oportunidades de melhoria.

15 15 A equação de qualidade x quantidade nas métricas de RH assume extrema relevância nas métricas de RH. Podemos estabelecer os aspectos chaves. Os que envolvem custo, quantidade, qualidade, tempo e satisfação dos clientes podem, nesse contexto, auxiliar os gestores no desenvolvimento e monitoramento de métricas em RH, em cada uma das dimensões. Esses aspectos produzem uma influência dinâmica, cuja compreensão pode auxiliar no processo de gestão. Aspecto Custo ou Investimento: O custo aparece claramente como o aspecto mais importante das organizações, principalmente em função da relevância em relação aos subsistemas de gestão de pessoas como pagamentos de pessoal (fixos e variáveis) bem como a benefícios concedidos e treinamento viabilizados. Aspecto Quantidade: A quantidade é outro aspecto importante nas métricas, uma vez que pode representar um direcionador para custos ou investimentos. A quantidade permeia entradas (admissões), saídas (desligamentos), concessões de aumentos, promoções, pessoas por posições (executivas, profissionais etc.), pessoas treinadas e movimentadas internamente. Aspecto Tempo: O aspecto Tempo está presentes em vários processos de subsistemas tal qual ocorre com R&S e T&D, com o tempo médio de preenchimento de vagas, com o tempo médio de treinamento por empregados (geral e apenas entre os que participaram formalmente de ações de qualificação, dentro ou fora da empresa).

16 16 Aspecto Qualidade: Qualidade aqui é uma variável quantitativa e baseada na observação de processos. Índices de rotatividade ou de absenteísmo, índices de saída, percentual de empregados que moveram ações trabalhistas, entre tantos outros, podem ser usados como forma de determinar quantitativamente a qualidade de alguns processos internos, embora nem sempre seja possível uma relação direta entre causa e efeito. Aspecto Satisfação do Cliente: Comumente compõe o painel de indicadores para avaliação de processos mais amplos. Pesquisas de clima podem auxiliar na identificação da satisfação dos empregados, normalmente usuários dos subsistemas e processos voltados à gestão de gente nas Organizações. Questionários direcionados para determinados serviços também podem auxiliar na compreensão da satisfação dos clientes internos (empregados em geral e gestores, em particular). Quase tudo que é desenvolvido pelos subsistemas de RH pode ser percebido pelas pessoas, internamente. Quase todos os outputs são serviços ou produtos para gestores nos mais variados níveis. Todos os aspectos possuem seu grau de importância no painel de indicadores, nesse contexto e cada qual a seu modo, todos auxiliam os gestores no desenvolvimento e monitoramento de métricas em RH, em cada uma das dimensões. Esses aspectos produzem uma influência dinâmica, cuja compreensão pode auxiliar no processo de gestão. Nosso foco esta nos sistemas integrados de gestão de pessoas, portanto, enumeramos alguns indicadores extraídos diretamente dos sistemas por funcionalidade modular que se apresentam. Planejamento de Recursos Humanos 1. Composição de Despesa de RH: T&D, Consultoria de R&S, Outplecement, Processamento de Folha de Pgto de RH, Benefícios da área de RH,

17 17 Investimento em pesquisas diversas, Despesas Administrativas referente a RH, Administração de Assistência Médica, Assessoria /Jurídica, Custo total de pessoal de RH 2. Proporcionalidade em RH (Headcount) - Definição de Atuação de RH = Administração de Pessoal, T&D, R&S, Remuneração, Relações com Empregados, Sistema de Informações de RH, Gestão de RH, Relações Sindicais, Legal, Serviço Médico / Ambulatório. Fórmula: Efetivo Total / Efetivo da Área de RH 3. Retorno médio por empregado: Receita - despesas Fórmula: (Receita Bruta -(Despesas Totais Despesas com Empregados) / Despesas com Empregados 4. Número total de força de trabalho: Incluindo terceiros e estagiários Fórmula: (Nº Empregados mês) + Nº Terceiros mês) + (Nº estagiários mês) + (Nº Outros mês) 5. Proporção Empregados: Proporcionalidade da força de trabalho Fórmula: (Nº Empregados / Nº Força de Trabalho) x 100 Contratação de pessoal; 1. Rotatividade de Pessoal Admissões e desligamento Fórmula: (((Admissão + Total de Desligamentos) /2) /Efetivo Total)X100 Manutenção e Desenvolvimento de Pessoal; 1. Investimento T&D (headcount) / Faturamento Líquido (%)

18 18 2. Retorno Médio por empregado: Fórmula: (Rec.Bruta -(Desp.totais Despesas com Empregados) / Despesas com Empregados 3. Hora de Treinamento pelo número de empregados: Total de horas em T&D / Nº de Empregados 4. % de Horas Extras S/Total de Salário: Total Pago HE/Total Salário X Custo com saúde por usuário: Custo Total Saúde / Total de Usuários 6. Absenteísmo Total : (Nº de dias não trabalhados / Nº de empregados x Nº de dias úteis) X Turnover por Substituição : Nº de admissões por Substituição (no mês) + Nº de demissões com substituições (no mês) / 2 / Nº de empregados mês anterior. 8. Índice de Retenção: 100 -(Nº de desligamentos entre 9 e 12 meses / Nº de vagas preenchidas) X Índice Uso Plano de Sucessão: (Empregados promovidos ou deslocados a partir do plano de sucessão / Total vagas preenchidas (Liderança)) X 100 Remuneração de Pessoal; 1. Custo Total de Pessoal (Efetivo) / Faturamento Líquido % - Composição Custo Total de Pessoal = Salário Nominal, Adicionais pagos em dinheiro, Remuneração Variável, Benefícios e Encargos Sociais.. Fórmula: (Custo Total de Pessoal (Efetivo)/Faturam.Líquido) X Remuneração Variável / Remuneração Direta (%)

19 Composição de Remuneração Variável = Bônus, Comissões e PLR 2.2. Composição de Remuneração Direta =Salário+Encargos+Benefícios. Fórmula: (Remuneração Variável / Remuneração Direta) X Benefícios / Remuneração (%) - Composição de Benefícios = Assistência Médica, Odontológica e de Farmácia, Previdência Complementar, Seguro de Vida, Cesta Básica, Refeitório, Creche, Transporte, Vale Transporte, Clube, Festas, Presentes e outros (considerar apenas a parte paga pela empresa) Composição de Remuneração Direta = Salário + Encargos +Benefícios Fórmula: (Benefícios / Remuneração) X Retorno médio por empregado: (Receita Bruta -(Despesas Totais Despesas com Empregados) / Despesas com Empregados 5. Hora de Treinamento pelo número de empregados: Total de horas em T&D/ Nº de Empregados 6. % de Horas Extras Sobre o Total de Salário: Total Pago HE / Total Salários X Custo com saúde por usuário: Custo Total Saúde / Total de Usuários 8. Absenteísmo Total : (Nº de dias não trabalhados / Nº de empregados x Nº de dias úteis) X Turnover por Substituição: Nº de admissões por Substituição (no mês) + Nº de demissões com substituições (no mês) / 2 / Nº de empregados mês anterior. 10. Índice de Retenção : 100 -(Nº de desligamentos entre 9 e 12 meses / Nº de vagas preenchidas) X Índice Uso Plano de Sucessão: (Empregados promovidos ou deslocados a partir do plano de sucessão / Total das vagas preenchidas (Liderança)X 100

20 20 2 SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO EMPRESARIAL ERP: Conceituando. De acordo com Drucker (1998) a informação é a impulsão do trabalho, ou seja, a fonte de energia que alimenta direta ou indiretamente todo o trabalho. Tudo hoje em dia é constituído de informação, para todos os lados vocês e depara com ela, e é impossível não tê-la. E por mais excêntrico que parece isto é um dos principais problemas na vida das empresas. A falta de informação deixou de ser um problema, pois na atual fase de desenvolvimento do mercado, uma empresa não existe sem informação, já que a própria é composta de informação e nasce com informação. O real problema é exatamente o contrário, a grande quantidade de informação desnecessária para o negócio da empresa. Dentro desse problema genérico as ramificações são as mais diversas possíveis, mas a que vale ressaltar para este trabalho é: como filtrar e limitar as informações a apenas aquelas que realmente são necessárias? É com base nesse outro questionamento que é aberto o foco desse trabalho, ou seja, explicar como sistemas integrados de gestão empresarial são capazes não apenas de fornecer informações antes não adquiridas, mas também de filtrar informações e gerenciá-las da melhor forma possível. 2.1 Definições de ERP A sigla ERP como já mostrado anteriormente é originada das palavras Enterprise Resource Planning, que em uma tradução mais adequada e coerente para nossa língua significa Sistemas Integrados de Gestão Empresarial. Conforme Platt (2004), o ERP é uma espécie dentro da família de sistemas de informação que integra várias funcionalidades dentro de uma organização, abrangendo a grande parte das áreas organizacionais, como: suprimentos, estoque, financeiro, contábil, comercial, recursos humanos, entre outras Dentro do contexto empresarial o ERP é uma nova forma de dar perspectiva a organização e todas suas partes, interligando todos os seus processos de negócios. Ou seja, é um sistema integrado de gestão capaz de captar, armazenar, fornecer e distribuir informações de todos os processos, e

21 21 para todos os processos da organização de forma eficiente e eficaz. Na atual fase do mercado de negócios, uma fase de mudanças que ocorrem em grande velocidade são indispensáveis ferramentas que permitam ter uma velocidade de resposta superior àquelas existentes ao redor. Como principais representantes dessas ferramentas têm os ERP. Drucker (1998, p. 75) explica que: As novas ferramentas nos capacitam na verdade, podem nos forçar a ver nossas empresas de forma diferente, a vê-las como: geradoras de recursos, isto é, organizações que convertem custos em rendimento; elos numa cadeia econômica, a qual os gerentes precisam entender como um todo para administrar seus custos; órgãos da sociedade para criação de riquezas; criadores e criaturas de um ambiente material que é a área externa à organização, na qual estão oportunidades e resultados, mas também se originam as ameaças ao sucesso e à sobrevivência de toda empresa. O ERP como uma dessas ferramentas tecnológicas acima tem o poder de concentrar vários tipos de recursos existentes dentro de uma organização, vinculando estes às suas áreas funcionais, abrangendo praticamente todos os segmentos organizacionais e até elementos externos como fornecedores e clientes. Segundo Afonso, Cameira e Vicente (2002, p.3): Os sistemas ERP permitem passar de uma visão do processo isoladamente e passam a enxergar a empresa como um conjunto de processos interligados, fazendo a informação fluir de forma consistente e em tempo real, por todas as áreas e unidades de negócio. A mudança de uma visão míope para uma visão holística também pode se dá através de sistemas como o ERP, visto que as informações que ele proporciona e distribui possibilitam o poder de visualização a curto, médio e longo prazos das necessidades das organizações, das forças, das fraquezas, do vínculo entre o que foi orçado e o que está sendo, ou o que deve ser realizado dentro da capacidade financeira e genericamente de todas as informações inerentes da organização capazes de fornecer maior eficácia para uma gestão. Assim como qualquer sistema o ERP tem três etapas básicas:

22 22 entrada, processamento e saída. O fato de também ser um sistema torna-o altamente simples, tendo-se uma visão sistêmica. Mas também como a maioria dos sistemas, o ERP, é na verdade um pacote de vários subsistemas que também são formados por outros subsistemas e assim por diante, tornando-o desta forma, altamente complexo. Como o ERP é um software multi-modular, cada módulo constituinte pode ser considerado um subsistema do sistema central que é o próprio ERP. Assim como dentro de cada módulo ou subsistema existe vários outros subsistemas, que no caso correspondem às funções inerentes de cada módulo. E o mais importante é que todos os subsistemas, processos, atividades ou funções, apesar de serem separados por módulos, são totalmente integrados entre si, em tempo real. Comercialmente todos os ERP são considerados pacotes de aplicações ou pacotes de ferramentas em forma de softwares que servem para interligar toda a empresa. Contudo, tendo-se uma visão mais profunda, os ERP não são apenas pacotes de softwares. A partir do momento em que se tem um ERP na organização é necessária toda uma mudança organizacional em praticamente todos os processos. Isso se dá não apenas pelo fato de se estar adquirindo um novo software para a empresa, mas isso fez com que o MRP se tornasse na época um modelo de apoio à gestão da produção, que proporcionou mais eficácia no planejamento da produção. Uma característica importante era que os softwares MRP eram sistemas muito pesados tendo em mente a capacidade de processamento dos computadores da época. Essa característica associada à incapacidade de integração do MRP com outros processos da organização foi o principal motivo da evolução para um novo sistema. Alvarenga (2003, p. 28) explica que: O MRP surgiu com a necessidade de um planejamento efetivo de materiais e insumos para atender a uma demanda de ordens de produção e de ordens de compra. Era tipicamente um software para atender a departamentos específicos, sem que houvesse uma integração total entre os diversos departamentos da empresa. Baseando-se nos recursos já existentes do MRP com o acréscimo de muitas outras funções que já proporcionavam relativa integração entre

23 23 determinados processos, surgiu um novo sistema conhecido como MRP-II (Manufacturing Resource Planning). O MRP-II tem como função básica o planejamento de recursos da produção, nele foram acrescentadas várias outras funções da cadeia de suprimentos, como: a programação-mestre da produção Master Production Schedule (MPS), o planejamento da capacidade de produção Rough cut capacity planning (RCCP) e Capacity Requirements Planning (CRP), o controle da fábrica, Shop Floor Control (SFC), o controle de compras Purchasing (PUR) e o planejamento de vendas e operação Sales and Operations Planning (S&OP). Com todos esses recursos agregados o MRP-II tinha a capacidade de calcular as necessidades de produção, o momento que surgiria essa necessidade e os recursos necessários para a manufatura (equipamentos, insumos, pessoas e outros), objetivando o mínimo de estoque possível e os prazos de entrega programados. Além de calcular necessidades de materiais o MRP-II englobou o planejamento de compra e vendas de materiais. O surgimento do MRP-II foi outro passo muito importante na gestão dos recursos de manufatura das grandes organizações e rapidamente se espalhou pelas organizações da época. Diferente do seu antecessor, o MRP-II já possibilitava a integração parcial com outras áreas da empresa, como por exemplo, à área financeira. Isso já supria grande parte da necessidade de informações gerenciais e proporcionava a tomada de decisão gerencial. Com o passar do tempo as grandes organizações foram se interessando cada vez mais por esses sistemas, tal interesse também começou a gerar exigências a recursos que não existiam nos sistemas. Apesar de trazerem muitos benefícios para a área de produção das organizações, o MRP-II não atendia por completo às necessidades genéricas das organizações. O principal fator de insatisfação com o MRP-II era a não integração com outros sistemas ou com outras áreas da empresa, como: contábil, recursos humanos, comercial, controladoria entre outras. Percebendo o aumento da demanda por sistemas que proporcionava nesses recursos, os fornecedores de sistemas começaram a desenvolver cada vez mais módulos que atendiam as várias áreas da empresa e pudessem se comunicar, ou seja, integrá-los por completo, atendendo assim aos processos da empresa deforma global. Essa migração de um foco voltado para a gestão

24 24 da manufatura para uma gestão do empreendimento como um todo, integrando-se todas as áreas do negócio, foi a evolução do MRP-II para ERP. O ERP é a espécie evoluída dos sistemas que anteriormente eram voltados apenas para a manufatura. Com o ERP, a organização passa a ter uma visão global e integrada de todos os processos empresariais. Na década de 90, o surgimento do ERP estava intimamente ligado ao crescimento acelerado da globalização e conseqüentemente ao aumento da concorrência entre as organizações. Em função do aumento da concorrência que acarreta em maior competitividade, a procura por ferramentas de competitividade se tornou intensa, o que favoreceu a buscar por sistemas como o ERP. Nesse contexto, o ERP se tornou a principal ferramenta tecnológica de vantagem competitiva. Além da maior abrangência de processos, de negócios da organização e da maior capacidade de integração entre estes processos o ERP é diferenciado dos sistemas anteriores, MRP e MRP-II, em função da capacidade de relacionar sistemas backoffice - sistemas voltados para o uso interno da organização como os sistemas da área Financeira, Orçamentária, Recursos Humanos, com sistemas front office sistemas voltados para a área externa da organização como sistemas da área de Vendas, Marketing e outros que sejam relacionados aos clientes e fornecedores, (AFONSO; CAMEIRA ; VICENTE, 2002). Quanto ao layout, em cada sistema é distinto um do outro, podendo ser mais ou menos dinâmico em relação ao outro. De acordo com a Aberdeen Group (2004) todos os ERP possuem as seguintes características em comum: a) Os sistemas ERP são aplicados aos processos de negócio; b) Os sistemas ERP são modulares; c) Os sistemas ERP são integrados; d) Os sistemas ERP têm abrangência além dos limites físicos da empresa, englobando fornecedores, clientes e parceiros; e) Os sistemas ERP atuam em todas, ou quase todas, as áreas das funções de negócio da empresa.

25 25 Além dessas características básicas, existem várias outras características com enfoque mais técnico que também são comuns entres os ERP, como: a) Utilizam uma base de dados integrada, ou um único banco de dados,sendo gerenciada por um Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados (SGBD); b) É uma arquitetura de software, desenvolvida a partir de uma linguagem de programação única, composta por várias aplicações; c) Cada módulo pode ser configurado e parametrizado de acordo com as necessidades da organização; d) Todas as informações são transmitidas em tempo real e de forma consistente para todos os módulos; e) É baseado em redes do tipo cliente-servidor. Nesses tipos de rede existem dois conceitos que caracterizam a rede: clientes são máquinas, softwares ou aplicativos que solicitam um determinado serviço e servidor quem vai fornecer o serviço solicitado. Isso permite que o sistema seja instalado em apenas um servidor ou computador central e sejam acessadas por vários outros computadores, estações ou clientes. Todos os dados e informações dentro do fluxo que existe nos ERP são armazenados em um único banco de dados. Essa centralização da informação permite que todos os módulos do sistema possam buscar a mesma informação em um único local. Isso faz com que cada módulo tenha a capacidade de manipular as informações de outros módulos permitindo total integração entres os diferentes processos de negócio.

26 26 Capítulo 2: A evolução dos sistemas Em uma visão contemporânea, Laudon e Laudon (2001), comentam o fato que um SIG é hoje um sistema multidisciplinar que não é dominado por uma teoria única, justamente pelo grande alcance de aplicação a que chegou o sistema, atingindo dimensões técnicas e comportamentais. Os autores descrevem o SIG como um sistema sócio-tecnológico e apresentam como participantes da abordagem técnica as áreas de ciência da administração, ciência da computação e pesquisa operacional. Como integrantes da abordagem comportamental são incluídas as áreas de psicologia, economia e sociologia. Esta visão é conseqüência de uma evolução. Laudon e Laudon (2001, p.10) registram que em 1950 já era possível utilizar um sistema de folha de pagamento computadorizado. Davenport (2002, p.24) é mais exato ao datar como 1954 o ano de desenvolvimento do primeiro aplicativo para fins de negócio. A descrição de Davenport confere com a de Laudon e Laudon ao descreverem que o aplicativo era uma folha de pagamento que foi desenvolvida pela atual Andersen Consulting para a General Eletric. Nessa época, as mudanças trazidas pelos aplicativos eram, em sua maioridade, na parte técnica. Simplesmente automatizava-se um procedimento. Para Laudon e Laudon (2001), o sistema de informação como controle gerencial começou a existir a partir da década de 60. Os primeiros MRP datam do final da década de 60, mas é na da década de 70 que sua utilização cresceu, conforme descrevem Ritzman, Krajewshi e Moura (1989). Nesse período, o foco do sistema era apenas o Planejamento das Necessidades de Materiais (Material Requirement Planning), chamado também de MRP ou MRP I. MRP foi um sistema criado com o objetivo de controlar o estoque e dar apoio às funções de planejamento da produção e compras (COLANGELO FILHO, 2001). Os objetivos do MRP são um pouco mais detalhados por Corrêa E Gianesi (1996) quando definem o objetivo dos sistemas de cálculo das

27 27 necessidades de materiais como sendo permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos do cliente com mínima formação de estoque, fazendo o planejamento de compras e de produção para que ocorram nas quantidades e nos momentos corretos. Dentro desses objetivos, Ritzman, Krajewshi e Moura (1989) apontam como as metas mais importantes a manutenção de um baixo nível de estoques, e as atividades de atendimento ao cliente, que estão diretamente ligadas ao nível de controle de estoques, uma vez que estas são as duas metas mais visíveis traçadas pela Administração de Materiais. Ritzman, Krajewshie Moura (1989) registram também como outro importante objetivo do MRP a produtividade da mão-de-obra, já que o controle de materiais, tempo de preparação e quebra de máquina influenciam diretamente no tempo de preparação de máquinas. Aqui a questão é reduzir o tempo de preparação, aumentando a produtividade. Outra área afetada é o custo de materiais que é determinado pelas informações sobre o estoque, que influenciam as decisões tomadas pela administração de Materiais sobre quando comprar e quanto comprar. Outros aspectos incorporados ao MRP são a Previsão de vendas e a Liberação de Ordens. A Previsão está relacionada com o tipo de produção adotado, se é sob encomenda ou para estoque e a Liberação de Ordens ocorre quando é necessário disparar uma nova ordem de compra ou de produção. Quanto à Liberação de Ordens, devem existir condições de realizar toda a parte de manutenção nessas ordens, ou seja, poder cancelar, alterar, inserir e consultar tais ordens. Existem mais duas atividades envolvidas: a manutenção de registros e a coordenação. A manutenção de registros deve existir para poder garantir a acareação dos registros, visto que uma quantidade de estoque registrada de forma errônea pode, por exemplo, alterar todo o sistema MRP.

28 28 Quanto à atividade de coordenação, ela é intrínseca às atividades organizacionais, pois a Administração de Materiais envolve pessoas com necessidades, objetivos e prioridades conflitantes. Todas essas atividades servem para o desenvolvimento do Plano Mestre de produção, que determina quanto vai ser produzido em um determinado período de tempo. O MRP expandiu-se e surge o MRP II. Uso da técnica de cálculo das necessidades de materiais popularizou- se e alguns pesquisadores perceberam que a mesma lógica poderia ser aplicada, com algum esforço adicional, para o planejamento de outros recursos de produção, além dos materiais. O raciocínio era que se as quantidades de recursos utilizados para a execução de todas as atividades de produção fossem conhecidas, seria possível calcular a quantidade total de recursos necessários ao atendimento dos pedidos e distribuir essas necessidades ao longo do tempo (CORRÊA, GIANESI, 1996). Na visão de Corrêa e Gianesi (1996) com a extensão do conceito de cálculo de necessidades aos demais recursos de manufatura, o MRP passou a ser chamado de MRP II, e a sigla mudou o significado para uma forma mais abrangente: planejamento dos recursos de manufatura (manufacturing resources planning). Colângelo Filho (2001) situa no tempo a expansão do MRP como acontecia na década de 80, informando que o MRP II passou a englobar além dos recursos de materiais, aspectos financeiros, orçamentos e custeio de produção. Para Ritzman, Krajewski e Moura (1989) o MRP II pode ser usado também como um simulador, de forma a ajudar encontrar respostas para as perguntas do tipo "e se...". Este tipo de análise, conhecido como "What-If" (O que - Se), torna possível ao usuário fazer mudanças em uma ou mais (dependendo do recurso utilizado) variáveis de entrada e observar as mudanças ocorridas nos resultados. Na observação de Coles e Rowley (1996), este tipo de análise pode auxiliar os tomadores de decisão à responder

29 29 questões do tipo: o que aconteceria com o lucro, se as vendas sofressem um aumento de cinco por cento? No caso do MRPI, esta funcionalidade seria utilizada para simular certos planos de ação e previsões de demanda, respondendo questões relacionadas necessidades e faltas de mão-de-obra, equipamentos, inventário, prazos de entrega e acúmulo de pedidos. Mas, o princípio básico do MRPII, definido por Corrêa e Gianesi (1996) é o cálculo das necessidades, viabilizado pela utilização do computador. Esse cálculo precisa ser feito, conforme já o era na filosofia do MRP, em questão de quantidades e prazos necessários aos recursos de manufatura, buscando sempre a redução dos níveis de estoque. Os passos para que o cálculo seja realizado é feito, de forma resumida, obedecendo aos seguintes aspectos: a) A partir das necessidades de entrega dos produtos finais, chega-se às quantidades e datas; b) Realiza-se o cálculo retroativo, no tempo, das datas em que os processos de produção precisam iniciar e terminar; c) Determinam-se quais são os recursos e quantidades necessárias para que cada processo seja executado. Nesta época (década de 80), já se encontram referências do uso do sistema de informação aliado a um banco de dados único, bem como aos conceitos de integração e modularização dos sistemas (CAUTELA, POLLONI, 1996a) O MRP II está estruturado sob a forma de software, em módulos que em geral têm funções diferentes e mantêm relações entre si. Segundo a descrição de Correa e Gianesi (1996) são 4 (quatro) os módulos principais: Módulo de Planejamento de Produção Módulo de Planejamento Mestre de Produção Módulo de Cálculo de Necessidades de Materiais Módulo de Controle de Fábrica

30 30 A fase de desenvolvimento do MPR II coincide com o período de adoção dos microcomputadores. Como o custo de utilização desses equipamentos era atrativo, a instalação era freqüentemente feita de forma departamental, fazendo com que a aplicações ainda continuassem sendo utilizadas de forma isolada, a exemplo do MRP, dificultando o suporte completo e integrado do processo de negócios (COLANGELO FILHO, 2001). Na década de 90, com a globalização criando um ambiente de negócios extremamente competitivo, o MPR II sofreu nova ampliação incorporando aspectos da área de Recursos Humanos e Finanças, prometendo maior agilidade e redução de custos. Com os novos recursos passou a ser chamado de ERP, ainda que alguns prefiram chamá-lo de ERM (Enterprise Resources Management), (Gerenciamento dos Recursos Empresariais) em função da grande amplitude que o escopo do sistema atingiu, abrangendo, além do planejamento, as atividades de execução e controle (COLANGELO FILHO, 2001). No Brasil, o ERP chegou em meados da década de 90, trazido pelas empresas estrangeiras que para cá vieram nessa época. (HABERKORN, 2003). ERP trabalha com o conceito de ter uma base de dados que integra todas as partes da organização. O fato da incorporação de novas áreas não dá ao ERP um caráter de software para funções estratégicas uma vez que seu foco é voltado para as atividades transacionais do negócio atuando principalmente na questão da integração. As questões estratégicas são abordadas por outros tipos de sistemas de informação como, por exemplo: Sistema de Apoio à Decisão, Sistema de Informação para Executivos, Data warehouse e Business Inteligence, que farão uso dos dados transacionais coletados com o auxílio do ERP para auxiliar no fornecimento de informações de caráter estratégico. Sordi (2003, p. 33) relata a inadequação do ERP para funções de ordem estratégica e comenta que a ampla base de dados que o ERP possibilita gerou a evolução e difusão de outros aplicativos como os programas que possibilitam a análise de dados em diferentes dimensões.

31 31 Kalpice Fertalj (2004, p.195) definem com clareza o foco de funcionamento do ERP ao o definirem como um sistema integrado de informação para dar suporte ao negócio nas diferentes partes organizacionais da empresa. Colangelo Filho (2001) explica que acompanhando os progressos tecnológicos das áreas de hardware e software, o ERP é capaz de trabalhar em um ambiente cliente-servidor, com uma base de dados única e integrada. Jakovljevic (2000) explica que em uma arquitetura cliente-servidor o trabalho é dividido entre os computadores. O "cliente" é o computador que está na mesa (desktop) do usuário final do sistema que processa somente algumas funções lógicas e apresenta os resultados processados pelo sistema, enquanto o "servidor" é o computador que contém o banco de dados e os programas aplicativos. O autor explica também que esta arquitetura pode ser implantada de duas formas: em duas camadas ou em três camadas. Cada camada representa uma parte do sistema como um todo: uma camada para interface, outra para as regras de negócio e uma terceira para o banco de dados. No conceito de cliente-servidor em duas camadas, a máquina cliente se conecta à um único servidor. Este servidor normalmente controla o banco de dados, enquanto o computador cliente controla a interface do sistema. Neste caso, o servidor se encarrega de cuidar da camada de banco de dados ficando as camadas de interface e da camada de regras de negócios para o cliente Jakovljevic (2000) informa que o padrão cliente-servidor contrasta com o ambiente de funcionamento do MRP que era baseado na utilização de um minicomputador (mainframe) ou na utilização o sistema isolada de um microcomputador do tipo PC. Para o autor o ERP está baseado em uma arquitetura distribuída, com gerenciadores de banco de dados conhecidos como "banco de dados relacionais". Os bancos de dados relacionais são acessíveis por meio de uma linguagem padrão, a Struturec Query Language (SQL). Quanto à interface do programa, Jakovljevic (2000) registra que o ERP do ano 2000 faz uso de uma interface gráfica (GUI - graficaluser interface) explorando recursos de tela de

32 32 computador que apresenta ícones e uso do mouse (point and click), fato que não existia nos antigos MRP que utilizavam recursos de tela baseados apenas em caracteres. Para Colângelo Filho (2001) o modelo cliente-servidor descreve uma forma de relacionamento entre computadores, onde um programa chamado de cliente envia uma solicitação de serviços a outro, denominado servidor. Dessa forma, muitos programas clientes podem compartilhar os serviços. Cada camada representa uma parte do sistema como um todo: uma camada para interface, outra para as regras de negócio e uma terceira para banco de dados. No conceito de cliente-servidor em duas camadas, a máquina cliente se conecta à um único servidor. Este servidor normalmente controla o banco de dados, enquanto o computador cliente controla a interface do sistema. Neste caso, o servidor se encarrega de cuidar da camada de banco de dados ficando disponibilizado pelo programa servidor, podendo ou não fazer parte de uma mesma aplicação. Mendes (2003) comenta que os sistemas ERP possuem grande abrangência funcional, objetivando abranger todas as atividades da organização, e fala da divisão do sistema em módulos. Um módulo corresponderia ao menor conjunto de funções que podem ser implementadas separadamente, e estão normalmente ligados a divisões departamentais da organização. Um ponto positivo dos módulos é que eles permitem que a empresa possa implementar somente os módulos de seu interesse, ou implementar o sistema em etapas. De forma genérica os módulos encontrados em sistemas disponíveis no mercado são os seguintes: Módulos relacionados a operações e gerenciamento da cadeia de suprimentos; Módulos relacionados à gestão financeira, contábil e fiscal; Módulos relacionados à gestão de recursos humanos;

33 33 Módulos relacionados ao MRP II (planejamento de materiais, capacidade, gestão de demanda, compras e vendas) Com o passar do tempo, a sigla ERP pela abrangência de seu significado acabou servindo de classificação para uma determinada categoria de software, assim é possível encontrar descrições de programas ditos "ERP para comércio", ou "ERP para serviços (COLANGELO FILHO (2001). Para Davenport (2002), essa categoria de sistema ultrapassou de tal forma o significado literal da sigla ERP que esta deixou de ser a denominação mais adequada, refletindo apenas a origem destes sistemas na área de produção, uma vez que se trata de uma alteração da sigla MRP. As diferenças de tipo e outro estão no objetivo de cada tipo de atividade que o ERP se dispõe a auxiliar, o que irá influenciar diretamente nos módulos que compõem o sistema. Um "ERP para indústria é o que obedece a descrição histórica, retratando a evolução do MPR e assim terá módulos destinados ao controle de matéria-prima, composição de produtos e cargas de máquinas, entre outros que abrangem funcionalidades de planejamento e controle de produção, módulos que não são necessários por exemplo a um "ERP de comércio", justificativa para esta visão está no fato de que essa categoria de sistemas deixou de ser aplicada apenas à automação das transações de negócios como por exemplo: atualização de registros contábeis, pagamento de fornecedores, saldo de férias de funcionários, e registros de produção, que necessariamente precisam ser atualizados, mas que eram operações que os clientes não viam e cuja melhoria na exatidão e rapidez não levavam diretamente ao aumento do índice de satisfação do cliente. Davenport (2002) explica que estas aplicações evoluíram, deixando de estar somente focadas no apoio à retaguarda (back-office), e vieram para a linha de frente dos negócios, proporcionando suporte à otimização da cadeia de suprimentos, automação de equipe de vendedores e serviços para consumidores.

34 34 Vale dizer que os processos tradicionais não perderam a sua importância e que um sistema de informação que apresente deficiências nessa área pode afetar o sistema como um todo, implicando em um mau funcionamento das aplicações voltadas ao suporte ao negócio. De acordo com Sord (2003, p.33), os sistemas integrados estão fortemente relacionados com o ERP e acabaram assumindo o significado de um sistema para a estrutura empresarial. Ainda sobre o uso ou não da sigla, Mendes e Escrivão Filho (2002), registraram informações sobre o que era considerado como característica de um ERP de acordo com quatorze autores diferentes, e apenas três deles consideravam o ERP como uma evolução do MRP. Mendes e Escrivão Filho (2002) concluíram que alguns autores ao caracterizarem o ERP como uma evolução do MRP quer expressar que o embrião do ERP foi o MRP desenvolvido para ambientes de manufatura, mas que a partir disso novos módulos ou mesmo parte de módulos, podem ser introduzidos de forma a adequar o sistema a outros ambientes. Segundo Davenport (2002, p.18), estes sistemas podem ser chamados de "sistemas de gestão empresarial (SGE, ou, ocasionalmente, de ES, da sigla em inglês, para entrerprise systems)", bem como são conhecidos como Sistemas Integrados de Gestão (SIG) ou ainda ERP (Enterprise Resource Planning). Todos esses nomes e siglas referem-se a um pacote de programas para dar suporte às necessidades de informação da organização. Assim, chega-se a denominação de Sistemas de Gestão, ou ainda Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (SIGE), como uma referência para o que se chamava de ERP, e em muitos casos as expressões ainda são usadas como sinônimos, ou seja, usa-se o ERP referindo-se a sistemas integrados de gestão empresarial.