Processo sistêmico de organização e padronização das atividades relacionadas ao processo de produção

Transcrição

1 Bosch Processo sistêmico de organização e padronização das atividades relacionadas ao processo de produção por Douglas Costa Ferreira Mestre em Engenharia Mecânica pela UFPR - Universidade Federal do Paraná (2004); Graduado em Engenharia Mecânica pela UFPR - Universidade Federal do Paraná (1997); Professor da UFMT - Universidade Federal de Mato Grosso. Resumo A Bosch é uma empresa pioneira em diversos ramos e não seria diferente no processo de gestão industrial. Desde 2002 foi criado um sistema próprio de gestão do sistema produtivo conhecido como BPS (Bosch Production System) que agrega o conhecimento centenário da Bosch com o pensamento moderno da produção enxuta (Lean Manufacturing). O BPS surgiu como uma necessidade da Bosch de reduzir custos e aumentar sua agilidade em relação às constantes exigências por mais flexibilidade no lançamento de novos produtos e na rapidez de adaptação de novas tecnologias

2 Histórico da Organização No ano de 1886, o senhor Robert Bosch fundou o Workshop for Precision Mechanics and Electrical Engineering em Stuttgart, na Alemanha. Esse é o berço do atual grupo mundial Robert Bosch. Desde o início, a história da companhia foi caracterizada pela inovação e comprometimento social. O nome Bosch marcou a história do desenvolvimento tecnológico, que hoje estão representados por três setores de negócios: Tecnologia Automotiva; Tecnologia Industrial; Bens de Consumo e Tecnologia de Construção. No Brasil, o Grupo Bosch teve um faturamento em 2008 de mais de cinco bilhões de Reais e suas nove fábricas empregam aproximadamente colaboradores. A Bosch está presente no país desde 1954, onde fabrica e comercializa equipamentos e sistemas automotivos, auto-rádios, ferramentas elétricas, aquecedores de água a gás, eletrodomésticos, sistemas de segurança, máquinas de embalagem e automação industrial. A sede da Bosch no território nacional fica em Campinas-SP e o grupo também mantém uma grande planta industrial situada em Curitiba-PR; voltada exclusivamente para produtos Diesel, que equipam carros, caminhões, trens e barcos

3 Desafio Desenvolver um sistema de produção moderno, baseado nos princípios Bosch e também adequado ao pensamento enxuto de gestão da produção. Conseguir conectar o passado, presente e futuro com uma visão inovadora que mantenha vivo o espírito Bosch de qualidade e desempenho. Estratégia A Bosch utilizou seu capital intelectual para desenvolver um sistema de produção único, baseado não apenas nos ensinamentos da produção enxuta, mas contemplando suas visões e valores e sua experiência em mais de 100 anos de sucesso, produzindo bens de alto valor agregado e com grande qualidade e confiabilidade. O BPS surgiu por volta do ano de 2002, tendo como primeiro parâmetro o sistema Toyota de Produção, o Lean Manufacturing. O BPS é uma parte de um pensamento maior da Bosch, nomeado de BBS (Bosch Business System). BES: Bosch Engineering System BPS: Bosch Production System BSS: Bosch Sales System BOSCH SALES & MARKETING SySTEM (BSS) BOSCH PRODUCTION SySTEM (BPS) MANAGEMENT AND SUPPORT SySTEMS BOSCH PRODUCT ENGINEERING SySTEM (BES) O BPS é guiado por sete princípios/elementos, que se complementam e formam o conjunto de ações necessárias para tornar o processo de produção mais ágil e eficiente. Orientação por Processo Prevenção de Falhas Sistema Puxado Flexibilidade Padronização Transparência Melhoria Eliminação de desperdícios e Contínua Comprometimento e Autonomia do Colaborador 05 26

4 Bosch Processo sistêmico de organização e padronização das atividades relacionadas ao processo de produção Execução O processo de implantação do BPS se iniciou com treinamentos dirigidos e a realização de workshops internos na Bosch; divulgação do programa entre líderes e gestores; e com a conscientização da necessidade de inovar também no processo de gestão. Em cada etapa do processo de implantação desse novo modelo de gestão, os colaboradores foram ativos e todos os níveis hierárquicos foram consultados. Muitos ganhos foram colhidos com o BPS, como redução de setup, lead time, custos, estoques, entre outros. As áreas produtivas e administrativas que eram divididas em departamentos passaram a ser formadas por células, orientando-se à visão de gestão por processos. No lugar de ter um galpão exclusivo para usinagem, por exemplo, a usinagem foi dividida e integrada a cada célula de trabalho. No lugar de ter uma área que gera os indicadores para toda a empresa, cada área acompanha e avalia seus próprios indicadores, com reuniões periódicas e ações consistentes de melhoria. Nessa nova visão de gestão por processos, cada área produtiva tem um responsável por logística, outro por montagem, usinagem e demais áreas que forem necessárias para formação completa do fluxo do produto. Com estoques descentralizados e conectados aos fluxos dos produtos, cada barracão controla o uso de sua matéria-prima e gera suas próprias ordens de produção e compras, gerenciando, também, seus custos e rendimentos. Essa nova visão integradora exigiu muito de formação dos funcionários, não somente em ferramentas administrativas, mas também em formação humana. Foi dessa última necessidade que surgiu outro paradigma para a Bosch: como motivar e impulsionar o capital intelectual da empresa para esse novo desafio organizacional? Foi então que o Grupo Bosch redesenhou o BPS para uma visão ainda mais moderna, buscando muito mais que ferramentas de gestão e formas de organização, mas sim focando no ser humano; na capacidade de cada colaborador de se destacar e aplicar todo o seu potencial no processo produtivo. Dessa maneira, esse novo enfoque se direcionou para o potencial do colaborador, ou seja, o desafio passa a ser desenvolver uma metodologia que possa fazê-lo entender e viver essa nova forma de estrutura organizacional, criando uma nova cultura. Foi com o intuito de conseguir que o colaborador possa crescer dentro do espírito do BPS, que surgiu um programa que se intitulou: Step-up. O Step-up foi concebido para, primeiro, dar um enfoque para a alta direção,; porque se acredita que qualquer trabalho para implantação de uma nova cultura organizacional deve se iniciar pela cúpula, depois descendo para os níveis gerenciais, liderança e a base da pirâmide organizacional. Nessa mudança cultural, a base deixa de ser subordinada a toda a estrutura organizacional, mas essa passa a dar suporte para a base que representa o colaborador que está mais próximo do cliente final. O colaborador da base da pirâmide é aquele que faz a última operação no produto antes da entrega, esse é o motivo de se inverter, ou seja, colocar esse operador no topo dessa pirâmide invertida. Toda a estrutura organizacional é que fica, então, orientada a dar o melhor suporte a esse colaborador. Representação da Pirâmide comum de cobrança para implantação de sistemas de produção enxuto versus novo processo de apoio da alta direção para os colaboradores, sistema desenvolvido pela Bosch e chamado de Step-up

5 O Step-up revisa os papéis de todos os níveis de gestão; um exemplo que pode ser citado é o desenvolvimento do trabalho padronizado. No passado, o processo de desenvolvimento e otimização do trabalho padronizado era de responsabilidade do planejador, com envolvimento de alguns representantes da área. O planejador fazia a observação da tarefa, tomava os tempos, tirava as fotos necessárias e montava o primeiro rascunho do trabalho padronizado. Em seguida, fazia os testes (validação), perguntava aos colaboradores se a tarefa estava adequada e então padronizava (fixava) esse documento. Na nova concepção do Step-up, o trabalho padronizado é continuamente melhorado, não sendo mais fixado como anteriormente. O líder de time juntamente com os colaboradores tem autonomia para conduzir times de melhoria contínua visando diferenciais de processo, como por exemplo, a estabilização e, até mesmo, a melhoria de desempenho do posto de trabalho. O planejador, que era a figura única responsável pela condução do processo de mudança ou melhoria contínua, passa a dar espaço para o líder de time e sua equipe no chão de fábrica (em todos os turnos); essa equipe pode fazer uso de ferramentas como técnicas de moderação, PDCA e Kaizen para que a tarefa fique ainda melhor. Obviamente,essas melhorias passam a ser validadas pelo planejador, o que é um exemplo dessa inversão de papéis, ou seja, no passado o planejador era o promotor da mudança com a validação do time, agora é o time quem promove essa mudança com a validação do planejador. Essa é a essência do Step-up! 05 28

6 Bosch Processo sistêmico de organização e padronização das atividades relacionadas ao processo de produção O Step-up não trabalha ferramentas, mas sim, modificações culturais e comportamentais. É um programa de dois anos em que a Bosch está investindo na mudança cultural, e é resultado de um trabalho de longo prazo que deve se iniciar pela alta diretoria e adentrar aos poucos em toda a organização. A implantação normal do sistema Lean está na aplicação das ferramentas enxutas de produção; com o apoio da alta gerência, o processo é de cobrança, muito mais do que apoio. A implantação tradicional do Lean está focada no treinamento das ferramentas com o acompanhamento sistemático da alta direção. No Step-up, o foco é a formação cultural de toda a cadeia produtiva (desde a alta direção até aos demais níveis organizacionais, incluindo: processos de compras, logística, planejamento técnico, qualidade e manutenção). A formação é feita ao longo de um período de trabalho intenso e contínuo de mudança comportamental. O Lean tradicional está focado no Hardware (ferramenta), enquanto o Step-up está focado no Software (processo), ou o termo que já vem sendo utilizado no mundo corporativo: Humanware (pessoas). O principal objetivo do Step-up é que os colaboradores realmente vivam cada um dos elementos do Lean

7 Resultados O BPS é uma realidade de sucesso onde o grupo Bosch pode perceber uma uniformização em todas as áreas. O controle operacional e a gestão se tornaram mais transparentes para os diversos níveis da organização como um caminho seguro para o sucesso. Como principais resultados, a Bosch conseguiu uma redução significativa em seus estoques, tanto de matéria-prima como de produtos em processo e finalizados. Isso é advento, não somente do controle mais preciso de utilização dos materiais; como resultado da descentralização dos processos produtivos e logísticos de responsabilidades (formação de células produtivas), mas principalmente pelo empenho de todos os níveis organizacionais na racionalização e no comprometimento com redução de custos, e nas decisões enxutas na compra e reposição de materiais. Os ganhos auferidos pela Bosch não são resultado da aplicação de ferramentas isoladas, mas sim de uma real mudança cultural, que vem sendo implantada de forma gradual e constante. O objetivo é manter uma cultura de sucesso em cada pessoa, internalizar em cada colaborador a cultura Lean, onde as ações em prol da melhoria sejam realizadas de forma automática, sem cobrança, e com o apoio necessário. Na visão do processo enxuto, a produção não deve mais ser uma obrigação baseada em uma programação Saiba mais sobre a organização Caso elaborado pelo Prof. Me. Eng. Douglas Costa Ferreira, desenvolvido em parceria com Hercílio Santos e Dirceu Sementkovski - Robert Bosch Ltda DS/BPS-LA. Caso real destinado exclusivamente ao estudo e discussão em classe, sendo proibida a utilização ou reprodução em qualquer outra forma. Direitos reservados à FAE

8 Bosch Processo sistêmico de organização e padronização das atividades relacionadas ao processo de produção preestabelecida, ela deve passar a ser ditada pelo consumo, e todos os níveis organizacionais devem ser adequar a essa necessidade; com o apoio necessário e sem uma cobrança por volumes que inevitavelmente ficariam estocados. As altas exigências de flexibilidade de volume e modelo não assustam e nem causam mais desconforto nesse novo dinamismo industrial. O colaborador está preparado para essas mudanças de cenário e percebe que um dia não será igual ao outro. Vive essas alterações de rotina como algo natural e se adapta na velocidade que o mercado exige. A gerência passa a ser visual, cada área, ou célula tem seu próprio espaço para expor seus resultados e métricas e cabe a um representante de cada área se reunir periodicamente em torno desses dados para melhor conduzir suas ações em prol de um objetivo comum. O trabalho padronizado se torna uma premissa para um resultado seguro e a mudança constante de padrões já não mais assusta, sendo parte do processo ágil e dinâmico da atualidade. Qualidade x Qualidade + Produtividade O contraponto da qualidade está relacionado com a Qualidade + Produtividade. O objetivo é manter a qualidade reconhecida da Bosch, aliada a um processo eficaz que tornem os produtos Bosch cada vez mais competitivos em custo. Site: