UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE FATORES DE SUCESSO PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO ERP Por: Sandro Eloi Vieira Orientador Professor Antonio Medina Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE FATORES DE SUCESSO PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO ERP Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial. Por: Sandro Eloi Vieira

3 AGRADECIMENTOS 3 A todos os professores do curso de Pós-Gradução, Gestão Empresarial do corpo docente do Instituto "A Vez do Mestre" que, direta ou indiretamente contribuíram significativamente para a produção desta pesquisa. Em especial ao professor Antonio Medina, pela orientação na produção deste trabalho. E finalmente, e não menos importante, a minha família, em especial minha Mãe, Edviges, irmãos, Cláudio e Juliana que, muito mais do que simples agentes de apoio, participaram intensamente da produção deste trabalho, sendo a pilastra de sustentação para todos os momentos em que precisei de apoio.

4 DEDICATÓRIA 4 Dedico esta monografia a minha Mãe, Edviges, uma mulher de fibra, garra e inteligência que, mesmo nos momentos mais confusos, difíceis e inusitados de nossas vidas, sempre encontrou meios para garantir a melhor educação para seus filhos.

5 RESUMO 5 O atual contexto mercadológico nos indica, a pelo menos três décadas, o crescimento vertiginoso da competição empresarial. Empresas e organizações que, em um momento anterior, dispunham de um contexto de mercado favorável a comercialização de seus produtos passaram a identificar, em um curto período de tempo, o nascimento e crescimento de empresas concorrentes que, se utilizando de metodologias diversas, passaram a ameaçar a hegemonia anteriormente conquistada. Este contexto, com ramificações em todas as extensões de mercado local e global tem conduzido as empresas na busca de atividades, processos e tecnologias que as auxiliem a manter sua hegemonia de mercado, a conquistar novos clientes e, principalmente, a adquirir maior rapidez na identificação de tendências e na tomada de decisão. Fatores, estes, cruciais para o combate a concorrência. Especificadamente no quesito tecnologias, as empresas tem procurado sistemas que contribuam com o gerenciamento de seus negócios e permitam a gestão integrada de informações com a eficácia necessária a este novo contexto de mercado. Entretanto, até três (3) décadas atrás, os sistemas disponíveis no mercado não permitiam a gestão integrada de informações e o gerenciamento ágil e eficaz que era desejado pelas diferentes empresas. Foi, então, somente a partir do final dos anos 80, que se constituiu o contexto apropriado para desenvolvimento dos chamados ERP - Enterprise Resource Planning. Os sistemas ERP - Enterprise Resource Planning - ou Sistemas Integrados de Gestão Empresarial - SIG, surgiram com a promessa de solucionar estes problemas ao incorporar em um único sistema, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negócio das empresas. Contudo, a implementação e a efetiva operacionalização do planejado tem sido uma árdua missão para as organizações que se prontificam a utilizar o SIG como política de administração. Tal dificuldade está, na maioria dos casos, relacionada à falta de metodologia, registro, controle e monitoramento das ações planejadas que, em um contexto de turbulência e mudanças, tendem ser engolidas pelas emergências do dia-a-dia. Nesse sentido, o presente trabalho tem por objetivo

6 6 identificar, a partir de pesquisa bibliográfica, onde conste também o estudo de casos, quais foram os fatores de sucesso decisivos, para as organizações que optaram em utilizar um SIG, na implementação de um ERP.

7 METODOLOGIA 7 O trabalho foi focado na análise do processo de implementação de um Sistema Integrado de Gestão ERP. Tratou-se de um estudo exploratório e descritivo, conduzido por uma pesquisa bibliográfica, onde constou também o estudo de caso, do período 1992 a 2006 (período em que o volume de referências bibliográficas sobre o tema cresceu significativamente). Os resultados encontrados foram analisados e discutidos sobre o viés do processo de adoção do Sistema, onde três fatores serão priorizados: decisão (pela utilização de um sistema), seleção (escolha de que sistema utilizar) e uso. Foram utilizadas referências bibliográficas de autores nacionais e internacionais na área de Administração, Tecnologia da Informação e Qualidade a partir de Foram, ainda, utilizados estudos de casos divulgados em jornais e revistas de grande circulação de empresas brasileiras (de grande porte - considerando número de funcionários) que implementaram Sistemas Integrados de Gestão. Foram consultados, também, sites de organizações e entidades que atuem nas áreas citadas.

8 SUMÁRIO 8 INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I Conceitos de Sistemas ERP 12 CAPÍTULO II O Mercado de Sistemas ERP 17 CAPÍTULO III Vantagens e Desvantagens 24 CAPÌTULO IV Fatores que influenciam a escolha empresarial 29 CAPÍTULO V Implementação 37 CAPÍTULO VI Os diferentes papeis 43 CAPÍTULO VII A Gestão da Mudança 56 CAPÍTULO VIII Cases 64 CAPÍTULO IX Conclusões 74 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 81 ÍNDICE 88

9 INTRODUÇÃO 9 Vimos, no resumo deste trabalho, que o elevado nível de competição fez com que as empresas buscassem novas tecnologias que auxiliassem a gestão de seus negócios. Vimos, também, que a tecnologia disponível até final dos anos 80 não contribuía para constituição de uma integração de informações, o que só foi ocorrer na década seguinte. Nos anos 90, por sua vez, segundo o que nos indica as referências consultadas, e descritas neste trabalho, foi possível o estabelecimento da TI (Tecnologia da Informação). A partir do desenvolvimento da tecnologia da informação, que alia os recursos oriundos das telecomunicações, informática e eletrônica, apresentando um crescente número de produtos e serviços, com características de confiabilidade, presteza e robustez, a menores preços, foi possível a tão aguardada integração de sistemas na empresa moderna. Foi possível, portanto, desenvolvimento de sistemas que aliavam a parte física (hardware) e a parte digital (software) de maneira lógica promovendo a estruturação dos diferentes processos de negócios elaborados pela empresa. A alternativa surgida possibilitou o suporte necessário para gestão eficaz do fluxo de informações e diferentes processos gerados periodicamente por uma empresa. Nesse contexto, tornaram-se crescentemente realizáveis filosofias de gestão empresarial capazes de alcançar a informação onde quer que ela esteja ou seja gerada (mesmo distâncias geográficas), tratando essa informação, seja qual fosse a forma de armazenamento, como única, não redundante, consistente, segura, etc. Mesmo sendo essa informação proveniente das áreas contábil, de produção, financeira, de manutenção, de vendas, etc. Essa evolução permitiu, em um primeiro momento, no caso do planejamento e controle da produção, que sistemas de administração da produção centralizadores da decisão, como são os sistemas de Manufacturing Resources Planning (MRPII), se tornassem cada vez mais viáveis, integrados diretamente e eletronicamente, aos equipamentos lotados no chão-de-fábrica

10 10 das indústrias. Permitiu, também, que esse planejamento fosse integrado aos setores de compras, vendas, engenharia, e, a seguir, alcançando todas as áreas/ setores da empresa, indo além do preconizado pelo modelos de Manufatura Integrada por Computador (CIM Computer Integrated Manufacturing). A estruturação dos MRPI, e os conceitos ali envolvidos construíram as bases para o estabelecimento do ERP (Enterprise Resources Planning), tornando harmonioso fluxo de informações na empresa. A partir deste momento histórico, assistimos à grande difusão dos Sistemas Integrados de Gestão (SIG). Sistemas que objetivam tornar possível a gestão integrada da empresa, realizando o ERP e, na fronteira atual, procurando gerir toda a cadeia logística de suprimento (Supply Chain). Vários são os SIGs de grande porte da atualidade. Podemos citar apenas alguns, como: TOTYS, PeopleSoft, Oracle Manufacturing, JDEdwards, EMS Datasul, R/3 SAP e Baan4. Além dos vários fatores intrínsecos às características de um SIG, que os tornam desejados por qualquer gestor em qualquer organização, a atual onda de expansão da base instalada, evidenciada pelo grande número de vendas, tem sido adicionalmente impulsionada nos últimos anos pela necessidade, não mais postergável, de atualização de sistemas existentes na empresa. Esses sistemas, operando muitas vezes em plataformas centralizadoras de hardware (único servidor), são, em geral, pouco amigáveis e com elevada manutenção, apresentando custos de atualização muito elevados. O sucesso atual dos SIGs, como já percebido por Davenport (1998), advém sobretudo dos enormes ganhos oriundos pura e simplesmente da integração do que antes encontrava-se isolado em diversos sistemas e bases de dados, fechados na estrutura funcional. A integração é de fato a estrela. O uso dos SIGs impacta a estrutura organizacional, a cultura e a estratégia da empresa, alterando seus processos, a maneira como realiza suas atividades. Esses sistemas, portanto, pelos ganhos gerados pela integração, forçam o redesenho de processos, e consequentemente, de habilidades inerentes à concepção dos sistemas com uso de bancos de dados consolidados, o que simplifica o fluxo de informações. Por conta disso,

11 11 modificam-se as estruturas de comando que passam a ser mais horizontalizadas, flexíveis e democráticas. Como exemplo deste contexto, podemos citar o sistema ERP R/3 SAP. O sistema apresenta todas as características principais de um SIG, é amigável, possui ampla integração entre todos os seus módulos, uma enorme área de atuação, prevendo as principais características específicas do setor ao qual a empresa pertence e para qual está sendo implantado. Observa-se, ainda, que o sistema tem, na estabilidade de suas soluções, a efetiva possibilidade de agregação e integração. Contudo, sua implementação exige, para qualquer organização, modificações estruturais e culturais e, em alguns casos, até estratégicas. Tais modificações, portanto, podem representar o sucesso ou fracasso da implementação desta solução organizacional.

12 CAPÍTULO I CONCEITOS DE SISTEMAS ERP 12 Para que possamos iniciar nossa trajetória neste universo dos Sistemas Integrados de Gestão é importante que, em um primeiro momento, entendamos o conceito de um ERP. Um Sistema Integrado de Gestão ou ERP - Enterprise Resource Planning pode ser entendido como um sistema (software) desenvolvido para promover a gestão integrada de processos organizacionais. Este sistema, tem, por objetivo principal, planejar, monitorar e controlar atividades e processos produtivos, operacionais, comerciais e administrativos de uma organização. O sistema permite o registro e armazenamento, de forma unificada, de todas as transações realizadas pela organização de forma a promover uma extração de dados adequada, rápida e precisa. Na literatura, são encontradas várias definições para Sistemas Integrados de Gestão, com abordagens e entendimentos diferenciados. Em linhas gerais tais definições podem ser agrupadas de acordo com seu enfoque tecnológico ou mercadológico. No enfoque mercadológico, o destaque é direcionado aos aspectos ligados ao gerenciamento empresarial como, por exemplo, a criação de um modelo de negócios baseado no sistema. Um modelo que promova a integração de atividades e processos, o apoio às decisões estratégicas e o monitoramento do desempenho organizacional em tempo real. Nesta linha de raciocínio, LAUDON e LAUDON (2001) apresentam o SIG como sendo uma solução organizacional e gerencial, baseada em tecnologia da informação, em resposta a um desafio apresentado pelo meio ambiente. Por sua vez, no enfoque tecnológico destaca-se a ênfase para as características tecnológicas do SIG. Uma definição alinhada com este enfoque foi disponibilizada pela consultoria DELOITTE Consulting (1998), que definiu ERP como sendo um pacote de software de negócios que permite a uma companhia automatizar e integrar a maioria de seus processos de negócio,

13 13 compartilhar práticas e dados comuns através de toda a empresa e produzir e acessar informações em tempo real. Há, entretanto, outras concepções para o ERP, onde a sua caracterização, nas dimensões culturais e organizacionais, é mais evidenciada. Para LIMA et al. (2000), a opção pela aquisição de um SIG promove alterações e ou mudanças em todas as dimensões organizacionais. Para o autor esses sistemas passam, a partir de sua efetiva implementação, a controlar toda a organização, nos diferentes setores / departamentos, registrando, processando e distribuindo fatos e dados que participam da organização corporativa, em tempo real. Neste sentido, o autor alerta para o fato de que, no momento da aquisição de um SIG, o objetivo empresarial deve estar voltado não somente para implementação de uma ferramenta, de um software. O objetivo principal e, portanto, básico deve estar voltado para aquisição de uma ferramenta que permita melhorar os processos internos do negócio. Para o autor, portanto, mais do que uma simples aquisição de um novo software, a aquisição de um SIG implica um processo de mudança organizacional. DAVENPORT (1998), um segundo autor analisado, o sistema integrado de gestão pode ser entendido como um software que promove, a partir de sua correta e efetiva implementação, a integração de informações que fluem na organização. O autor reconhece, entretanto, que a implementação do SIG impõe o estabelecimento de uma nova lógica estratégica, pois promove mudanças culturais na organização. Finalizando sua análise, o autor comenta que a ferramenta, apesar de desenvolvida para refletir as melhores práticas de atuação de mercado da empresa contratante, deve, na realidade, ser validada pelos clientes da organização contratante, pois seriam somente estes, os verdadeiros capacitados em legitimar as melhores práticas organizacionais. Uma outra fonte consultada, REVISTA INFORMÁTICA EXAME (1997), apresenta o SIG como sendo um software capaz de ajustar erros e eventuais desencontros de informações, atividades e processos. Na revista, entretanto, há a observação de que a implementação do sistema obriga a organização a repensar sua organização interna, suas metodologias, fluxos e processos.

14 14 STAMFORD (2000), autor do artigo ERPs: prepara-se para esta mudança, vem complementar as conceituações anteriores, nos esclarecendo que um SIG possibilita, em uma única base de dados e informações, a estruturação de um fluxo de informações contínuo e consistente por toda a organização. Por esta razão, para o autor, a ferramenta torna-se um instrumento de melhoria de fluxos e processos internos que permitem a otimização do negócio. Por fim, porém não menos importante, encontramos em WOOD JR (1999) algumas orientações complementares a cerca dos SIGs. O autor nos informa que os sistemas são capazes de promover uma integração organizacional efetiva agilizando, assim, a tomada da decisão. Comenta, ainda, que os sistemas podem ser aplicados a qualquer empresa, permitindo o monitoramento de informações em tempo real. As expectivas sobre a escolha e implementação são consideráveis e os investimentos de elevado valor. SIG. Há, ainda e entretanto, outras concepções relacionadas ao conceito de Algumas delas, dizem respeito a orientação para processos. A orientação para processos é destacada por muitos autores na caracterização de SIG. SOUZA & ZWINCKER (2000), autores de "Ciclo de vida de sistemas ERP", auxiliam nosso entendimento na concepçao de processos nos esclarecendo que os processos de negócio podem ser compreendidos como um conjunto de ações interdependentes realizadas para alcançar determinado resultado organizacional. Neste sentido, o autor nos esclarece que a integração empresarial, um dos benefícios oferecidos com a aquisição de um SIG, é consequencia de alguns fatores, como: a possibilidade da empresa organizar suas atividades diárias através de uma unica ferramenta de informação que atenda a todas as suas áreas e departamentos internos; o armazenamento de informações em um único banco de dados; e a orientação para reformulação e reestruturação de processos. Os processos, por sua vez, quando implementados no SIG, segundo os autores, não se restrigem a um único departamento, sua implementação impõe a sistematização de informações,

15 15 quebrando barreiras e nichos organizacionais, permitindo o controle efetivo e em tempo real. A ferramenta, portanto, sempre reflitirá a situação atual e real da empresa. Ainda na concepção de processos encontramos BUCKOUT et al (1999) que trabalha com o viés do planejamento. Para estes autores o SIG pode ser entendido como um sistema de planejamento que possibilita a integração das diferentes áreas da empresa, estabelecendo operações mais eficientes, promovendo a melhor comunicação / interação entre áreas, fornecendo dados detalhados mais confiáveis e, assim, promovendo o controle das funções por ele suportadas. Por fim, e não menos importante, ainda encontramos na literatura consultada conceituações complementares, relacionadas, por exemplo, a forma de comercialização dos produtos. SOUZA & ZWUCKER (2000), autores já citados anteriormente, complementam suas conceituações informando que os SIGs, em sua grande maioria, são comercializados através de pacotes comerciais, pois este modelo permitiria o atendimento integrado das necessidades organizacionais, além de ser a forma mais apropriada à suportar o conjunto de operações organizacionais. Os autores ainda informam que os SIGs permitem a integração de informações entre fornecedores, consultorias, clientes, etc o que, de certa forma, permitiria uma constituição de uma linha de pesquisa de mercado permanente e mais eficaz. A partir das diferentes conceituações que tivemos contato, pode-se verificar que o entendimento de ERP vai muito além de uma conceituação de sistema. A compreenção efetiva de um Sistema Integrado de Gestão agrega, desde de um conjunto integrado de soluções tecnológicas - hardware e software - até um sistema de gerenciamento organizacional que visa apoiar e sustentar as decisões estratégicas da organização. A possibilidade de agregar, em uma única base de dados, todas as informações relacionadas ao negócio permitem, a organização que adquire um SIG, maior e melhor visibilidade das informações, além do acompanhamento

16 16 efetivo de atividades e processos. Esta possibilidade quebra barreiras e permite, de forma generalizada e democrática, o acesso integral as informações à todas as áreas e departamentos da empresa, o que promove menor inconsistência ou duplicidade de dados. Em outras palavras, aumentase a confiabilidade das informações e, portanto, das decisões tomadas. Sua capacidade de adaptação e sua estruturação em módulos permitem a implementação em qualquer empresa, e sua correta gestão promovem a melhora no atendimento, a agilidade e o dinamismo aumejados por grande parte dos grupos empresariais. Sua característica mais memorável, entretanto, esta relacionada a sua "imposição" e estabelecimento de uma nova cultura organizacional. A disponibilidade e visibilidade de informações, a integração e a eminente necessidade de revisão de fluxos e processos de trabalho, contribuem para que a organização passe a rever seus conceitos estabelecendo para novo momento organizacional, novas práticas de gestão e administração de resultados. E, todo o efetivo organizacional, diretamente envolvido com a implementação e sucesso do projeto do SIG, precisará, inevitavelmente, sob o comando de suas lideranças, gerenciar a mudança de maneira favorável a permitir a consolidação deste novo contexto cultural.

17 CAPÍTULO II O MERCADO DE SISTEMAS ERP 17 Com o entendimento de ERP constituído é importante que façamos, em um segundo momento, uma breve análise de mercado, compreendendo a realidade relacionada a comercialização e disponibilização dos sistemas ERPs. Historicamente, já comentamos que, no início dos anos noventa, os SIGs ou ERPs passaram a ser alvo de consumo de grande parte das organizações. Nessa época, segundo consulta realizada, a implementação de SIGs exigia, de seu comprador, um alto investimento para aquisição, o que tornava a ferramenta viável, somente, para organizações de alto poder aquisitivo, ou empresas de grande porte. No transcorrer dos anos, ainda na década de 90, as grandes corporações, já munidas de seus sistemas SIGs, saturaram uma fatia significativa de mercado reduzindo, para os produtores da ferramenta, as possibilidades de negócio nesse segmento empresarial (Corrêa, 1998). Era necessário, portanto, que os fornecedores de ERPs passassem a buscar novas alternativas de mercado, em ramos e segmentos até então inexplorados. Era a hora de customizar o produto para o mercado das pequenas e médias empresas (PMEs). Nesse novo contexto, diversas empresas fornecedoras de SIGs lançaram estratégias de atuação diferenciadas para competir nesse mercado. As PMEs ficaram sob intensa campanha mercadológica das empresas fornecedoras dos ERPs e, muitas vezes, sem referencial para avaliar a aquisição. A partir desta breve introdução, apresentaremos a seguir, as considerações de alguns autores sobre o mercado de ERP e as diferentes formas com que este tem sido comercializado. Segundo informações publicadas no site Prodel, site especializado na análise e divulgação de informações relacionadas a Tecnologia da Informação, os sistemas ERPs tiveram, desde o inicio da década de 90, um crescimento

18 18 vertiginoso e que, em 1997, ganhou seu ápice, mantendo-se relativamente estável até os dias atuais. Em 1997, segundo o site citado, os 10 maiores comercializadores de sistemas ERP faturaram U$ 5.8 bilhões a mais do que no ano anterior, quando o faturamento foi de U$ 4.8 bilhões. O site ainda nos informa que, em análise do período, especialistas observaram um crescimento de até 30% nos dois anos seguintes 1998 e Como justificativa, especialistas apontam o fato de muitas empresas preferiram investir em um sistema ERP do que preparar seu antigo sistema para o bug do milênio, ocorrido no ano 2000, o que seria um gasto sem melhoria alguma. Entretanto, os mesmos especialistas apostavam em uma queda significativa deste crescimento após o ano 2000, o que não acabou se concretizando. Em 2009, por exemplo, segundo dados publicados pela Revista INFO, o mercado de ERP permaneceu em alta, com crescimento de até 17% movimentando, somente no primeiro semestre de 2009, mais de 1,1 bilhão de reais, em comparação com os 923,6 milhões de reais do mesmo período em Para aquele ano 2009 segundo dados informados pela Revista, é de que as empresas brasileiras tenham gastado mais de 2,5 bilhões de reais em sistemas de ERP, o que equivale a um crescimento de 17% em relação ao ano anterior. Os resultados apresentados são fruto de análise, segundo a Revista, do estudo Latin America Semiannual ERP Tracker da IDC. A pesquisa sobre o mercado de ERP abrange soluções de CRM (Customer Relationship Management), ERM (Enterprise Resource Management), SCM (Supply Chain Management) e O&M (Operation and Manufacturing Applications). mercados que mais se destacaram no primeiro semestre de 2009 foram Manufatura (43,46%), Serviços (16,53%) e Comércio (13,11%). Segundo a IDC, o Brasil representa 50% das vendas de licenças de sistemas de ERP na América Latina, enquanto o México corresponde a 23% e a Argentina a 7% Os

19 19 Ainda em consulta, a IDC publicou recentemente, através de seu representante, Samuel Carvalho, no site da empresa Sênior, informações que revelaram, após uma constância de crescimento nos anos 2000, um breve período de instabilidade, identificado ao final do ano de 2009 e inicio de Segundo Samuel Carvalho, Em recente estudo realizado pela IDC com mais de 300 diretores de TI, o IT Leaders 2011, constatou-se que as principais prioridades de negócios dessas empresas serão diminuir custos operacionais, melhorar o monitoramento da empresa com informações mais precisas e conhecer melhor os clientes. Para a área de TI, as prioridades serão melhorar a governança da área, implementar ou atualizar ERP e sistemas novos, bem como implementar ou atualizar sistemas de Business Intelligence. De acordo com o relatório IDC Brazil ERP Tracker 1H10, o mercado de ERP terá um crescimento anual médio de aproximadamente 11% entre 2010 e Esse crescimento virá tanto da ampliação e aprimoramento de sistemas existentes quanto de investimentos provenientes de empresas fora dos grandes centros, empresas pequenas e médias, bem como empresas que estão buscando profissionalizar a gestão, até mesmo em busca de captação de investimentos ou abertura de capital. Diante de um quadro tão favorável, é difícil de se imaginar perdas significativas neste mercado, ou mesmo sua saturação completa. Neste sentido, em entrevista publicada na Revista COMPUTERWORLD, Silvio Genesini, Gerente Geral da Oracle do Brasil, nos traz informações relevantes sobre o futuro dos sistemas ERPs no Brasil. Acompanhe, a seguir, alguns trechos da entrevista. CW Com os fornecedores brasileiros em processo de fusão e a dificuldade em conquistar o mercado de SMB, do qual as empresas de ERP dependem para crescer, como você enxerga o panorama de ERP no Brasil nos próximos anos? SILVIO GENESINI - O mercado de ERP, por incrível que pareça até porque muita gente achava que ia dar sinais de esgotamento, é um

20 20 mercado que continua crescendo muito, por vários motivos. Primeiro porque, mesmo quem tomou uma decisão a algum tempo de implementar o ERP, não implementou todos os módulos. Então, é possível fazer investimentos em funcionalidades não atendidas, e em versões novas, com tecnologias novas. A migração é uma questão crítica para quem já tomou a decisão. E o mercado ainda está atrasado para fazer estas atualizações tecnológicas. Um outro ponto é que o conceito de ERP se estendeu. Saiu das verticais, de onde nasceu, como manufatura discreta e de processos, e foi para outras indústrias importantes, em que a decisão ainda não tinha sido tomada ou a adaptação seria muito difícil. Então, agora podemos pensar em varejo, telecomunicações, utilidade pública, governo, bancos e finanças. Nestes casos, o ERP existe como ferramenta de backoffice, mas estas operações precisam de um sistema específico. Então, o conceito de ERP, como sistema de gestão, que é um nome mais abrangente. Tem muita coisa em aberto ainda. Os provedores tradicionais de ERP querem ocupar todas estas indústrias. E por isso é preciso oferecer soluções mais específicas. No caso da Oracle, todas as aquisições depois da Peoplesoft, que era uma empresa de ERP genérico, foram de nicho. A Retek, para varejo; a i-flex, que é uma solução para bancos, entre outras. Todas são soluções para cobrir estes mercados, em que não necessariamente você tem um ERP completo, mas nestes outros segmentos, você acaba tendo um best of breed (expressão, em inglês, que significa melhor da marca) de soluções específicas. E os sistemas de gestão certamente estão entre as três primeiras preocupações dos CIOs hoje, juntamente com segurança, adequações, governança e ERP (com o escopo mais abrangente). O movimento dos provedores de ERP nacionais é muito positivo. Primeiro, se fortaleceram,

21 21 abriram capital. Há dois que são os principais, que são Totvs e Datasul. Duvido que apareça um terceiro tão forte. Eles são, por um lado, concorrentes. Por outro, parceiros. A Totvs, principalmente, vende seus sistemas com banco de dados Oracle. Eles são distribuidores Oracle. Do ponto de vista de presença em mercado, para o Brasil, é uma solução bastante boa, porque fortalece as alternativas para o middle market. Hoje, no SMB, você tem as empresas maiores descendo, como nós e SAP, temos Microsoft entrando, e duas boas alternativas brasileiras. Hoje, para que o mercado de SMB cresça e estoure, é preciso que tenha competição, soluções robustas, boas empresas que vão ficar no mercado por muito tempo e preço. A consolidação deste mercado é muito boa. CW Com relação ao quadro político-econômico no Brasil, economia brasileira, mercado...como você enxerga este quadro? GENESINI Do ponto de vista de macroeconomia, a vantagem do Brasil é que ganhou uma estabilidade. A eleição o ano passado não teve nenhum efeito desestabilizador ou de expectativas. O risco país reduziu significativamente. O problema é que o Brasil não pode crescer a 2% ou 2,5% ao ano. O Brasil precisa ter um crescimento muito mais significativo se ele quer aspirar ser uma destas nações que vão fazer diferença no mundo. A grande questão é a questão do crescimento e tem outra questão importante e que o governo não acordou pra isso. Do ponto de vista da inserção do Brasil da sociedade do conhecimento, o Brasil não tem um projeto. Os projetos são muito estanques. Por exemplo, um computador para todos é muito bom, mas é insuficente. Qual é a nossa vocação? Onde temos condição de fazer a diferença? E se olharmos o programa de governo ou o PPA (Plano Plurianual) anterior, ele não tem um

22 22 pensamento estruturado. Tem coisas específicas. Vamos algum dia conseguir exportar software e definir a vocação do Brasil e onde o Brasil pode fazer diferença na sociedade da informação. O governo precisa aumentar o tamanho do mercado de TI no Brasil. E para isto, é preciso ter um plano muito mais robusto do que hoje. Os nossos grandes concorrentes todos tem planos muito arrojados. A Índia tem, a China tem. Precisamos ter também! Observa-se, portanto, que este mercado, ainda em franca expansão, enfrenta àquelas que podem ser consideradas as dificuldades convencionais de qualquer novo produto interiorizado no mercado brasileiro. Sofre com a falta de infra-estrutura e, de certa forma, com o entendimento do mercado empresarial brasileiro para com relação as efetivas possibilidades de um sistema ERP. Tais dificuldades, entretanto, não tem impedido a comercialização do produto de maneira satisfatória, com um crescimento médio de até 20% por ano. O mesmo mercado que, nos anos 90, era dominado pelo fornecimento de sistemas por grandes corporações e a aquisição do produto por grandes empresas, se mostrou, na década seguinte, igualmente competitivo, o que é saudável para empresas de pequeno, médio e grande porte. Uma constatação, que comprava tal afirmativa, é o artigo publicado na Revista INFO, em 2009, intitulada Totvs tem 39% do mercado de ERP onde é possível observar que o fornecedor considerado, até curto período anterior, pequeno foi capaz de adquirir 39% do mercado nacional de ERPs em um período relativamente pequeno. Com a competitividade em bom andamento, a oferta de diferentes e variados produtos, as alternativas de custos para aquisição, possibilitaram, as pequenas e médias empresas, a aquisição de Sistemas Integrados de Gestão, o que, também, contribuiu significativamente para o crescimento contínuo deste mercado.

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