Eduardo Alves de Oliveira. IME Instituo Militar de Engenharia LES PUC-Rio Laboratório de Engenharia de Software da Puc - Rio

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1 Eduardo Alves de Oliveira IME Instituo Militar de Engenharia LES PUC-Rio Laboratório de Engenharia de Software da Puc - Rio

2 Processo de Desenvolvimento de Software; Produtividade: Inicial x Iteração; APF e Produtividade; Esforço (Horas) e Produtividade; Estudo de Caso; Conclusões; Bibliografia. 2

3 Um conjunto de atividades, métodos, práticas e transformações que pessoas empregam para definir, desenvolver e manter software e produtos associados; Receita para se construir software ; A produtividade diz o quanto o processo está sendo produtivo ou não. 3

4 Avaliação do processo de desenvolvimento; Base histórica; Previsibilidade em projetos futuros; Comparação entre equipes com projetos semelhantes, com características semelhantes; Apoio nos contratos de desenvolvimento de software. 4

5 Como podemos saber se uma equipe de projeto está sendo produtiva durante o desenvolvimento de um projeto de software? A produtividade medida (iteração) é a mesma do planejamento inicial do projeto? Se a equipe continuar com essa produtividade, teremos atraso e aumento de custo no projeto? O gerente de projetos precisa ajustar o processo de desenvolvimento por causa da produtividade da iteração? 5

6 APF é a técnica de medição funcional que permite o cálculo de tamanho funcional de um projeto de software ou sistema; O seu resultado é o tamanho de um projeto ou sistema em Pontos de Função (PF); PF é uma medida básica utilizada na fórmula de cálculo do indicador de produtividade de um projeto. 6

7 A equipe do projeto apropria suas horas de esforço gastas nas atividades do projeto; Somando as horas de todos os recursos de um projeto, temos o total de horas apropriadas do projeto; Esforço é uma medida básica utilizada na fórmula do cálculo do indicador de produtividade de um projeto; Indicador de produtividade de um projeto em (H/PF). 7

8 Medir a produtividade ao longo do ciclo de desenvolvimento do projeto por iteração; A cada iteração, o gerente de projetos avalia a produtividade das fases (ex.: requisitos, análise, projeto, construção e testes); Os pontos de função devem ser agrupados por caso de uso; Os recursos do projeto informam as horas trabalhadas nas respectivas fases do projeto; Cada fase recebe um percentual de contribuição do PF total. 8

9 Área de Energia; Dividido em 9 iterações; 6 iterações concluídas; 55 Casos de Uso e 6 recursos envolvidos; A produtividade inicial usada no planejamento foi de 17,92 H/PF, para todas as atividades do processo de desenvolvimento. 9

10 Questões: 1. A produtividade de cada iteração foi melhor ou pior que a produtividade inicial? Por quê? 2. O gerente de projetos definiu ações de ajuste no processo quando foi necessário? 3. As ações surtiram efeitos nas iterações seguintes? 10

11 Foi dividido em 3 fases: requisitos, construção e testes; Foi definido um percentual de esforço para cada fase: Requisitos (21%); Construção (53%); Testes (26%); Este percentual foi usado para dividir o tamanho dos casos de uso. Cada fase teve uma fatia de cada caso de uso. 11

12 Iteração Número de UCs Tamanho (PF) Esforço (Horas) 1ª , ª , ª , ª , ª , ª ,

13 Iteração Produtividade (H/PF) Requisitos Construção Testes Iteração Desvio 1ª ª ª ª ª ª Produtividade Inicial H/PF Produtividade até a 6ª Iteração H/PF 13

14 O gerente de projetos respondeu para cada iteração: o Um checklist; o Ações definidas para ajustar o processo; o Comentários gerais; o Se as ações adotadas numa iteração prévia surtiram efeito nas iterações posteriores. 14

15 Algumas questões do checklist: o O projeto tem problemas de infraestrutura? o A equipe do projeto está desmotivada? o Os requisitos são de difícil entendimento? o Os requisitos são instáveis? o Existe problema de comunicação na equipe do projeto? 15

16 Primeira Iteração (10.55 H/PF) Pontos positivos: o Casos de Uso CRUD (grande parte dos ALIs estão nesta iteração); o Muito reuso; o A equipe foi treinada antes da iteração; o A equipe está motivada para aprender uma nova tecnologia e uma nova área de conhecimento. 16

17 Primeira Iteração (10.55 H/PF) Pontos negativos: o A equipe de testes tem apenas um recurso; o Este recurso não sabe usar a ferramenta de testes; o A equipe de requisitos trabalha em outro local; o A equipe não é homogênea. É composta por seniores e trainees. 17

18 Primeira Iteração (10.55 H/PF) Ações para a próxima iteração: o Marcar reuniões semanais com toda a equipe; o Revisão por pares (um analista sênior e um trainee). 18

19 Segunda Iteração (5.66 H/PF) Pontos positivos: o Alguns casos de uso CRUD; o Ainda existe reuso; o A equipe está motivada para produzir resultados; o A equipe de testes possui dois recursos. 19

20 Segunda Iteração (5.66 H/PF) Pontos negativos: o Os recursos da equipe de testes ainda não sabem usar a ferramenta de testes; o A equipe de requisitos continua trabalhando em outro local. A reunião semanal com toda a equipe não ocorre. 20

21 Segunda Iteração (5.66 H/PF) Ações para a próxima iteração: o Contatar um recurso que saiba usar a ferramenta de testes; o Definir um novo local de trabalho para reunir toda a equipe do projeto. 21

22 Terceira iteração (15.26 H/PF) Pontos positivos: o A equipe recebe dois novos analistas de requisitos e um analista sênior. 22

23 Terceira iteração (15.26 H/PF) Pontos negativos: o As estações de trabalho não estão atendendo as necessidades da equipe do projeto; o O líder de testes não está tendo tempo para automatizar os testes; o Criação de um componente de difícil implementação; o Implementação de três casos de uso difícies; o A equipe mudou; o Parte da equipe está ociosa. 23

24 Terceira iteração (15.26 H/PF) Ações para a próxima iteração: o Aquisição de novos equipamentos para a equipe. 24

25 Quarta iteração (29.99 H/PF) Pontos positivos: o Nenhum. 25

26 Quarta iteração (29.99 H/PF) Pontos negativos: o O líder de testes continua sem tempo para automatizar os testes; o Cada equipe (requisitos, construção e testes) trabalha em um local (endereço) diferente; o Retrabalho interno; o O gerente de projetos é compartilhado com outros projetos e perde o controle deste projeto. 26

27 Quarta iteração (29.99 H/PF) Ações para a próxima iteração: o Nenhuma. 27

28 Quinta iteração (24.93 H/PF) Pontos positivos: o A equipe de testes recebe novos trainees, porém todos inexperientes. 28

29 Quinta iteração (24.93 H/PF) Pontos negativos: o O líder de testes continua sem tempo para automatizar os testes; o Cada equipe (requisitos, construção e testes) continua trabalhando em locais (endereços) diferentes; o O gerente de projetos é compartilhado com outros projetos e não reassumiu o controle deste projeto; o O número de defeitos aumenta. Defeitos oriundos de iterações passadas começam a acontecer. 29

30 Quinta Iteração (24.93 H/PF) Ações para a próxima iteração: o Os novos trainees devem ser treinados. 30

31 Sexta Iteração (39.70 H/PF) Pontos positivos: o Nenhum. 31

32 Sexta Iteração (39.70 H/PF) Pontos Negativos: o O líder de testes continua sem tempo para automatizar os testes; o Cada equipe (requisitos, construção e testes) continua trabalhando em locais (endereços) diferentes; o O gerente de projetos é compartilhado com outros projetos e não reassumiu o controle deste projeto; o Muitos erros de alta complexidade. 32

33 As duas primeira iterações tiveram as melhores produtividades: o Muitos casos de uso de CRUD; o Muito reuso; o A equipe estava motivada para produzir um resultado; o A equipe estava treinada; o Testes menos complexos. 33

34 A quinta e sexta iterações tiveram as piores produtividades: o Casos de uso mais complexos; o Ausência de testes automatizados; o Surgimento de erros provenientes das iterações anteriores; o Muitos erros com alta complexidade; o Mudança de equipe; o O gerente de projetos atua em outros projetos e perde o controle deste projeto. 34

35 Medir é importante. Usando métricas é possível detectar produtividades boas e más do processo ao longo do projeto; Um gerente de projetos experiente é importante para o projeto, mas sem o uso de métricas ele não tem uma análise acurada das ocorrências de produtividades boas ou más; Quando o gerente de projetos mede a produtividade da iteração é possível planejar as iterações futuras com mais segurança; Quando um gerente de projetos mede a produtividade de uma fase é possível detectar onde os problemas estão ocorrendo. Ele planeja ações que podem ajustar o processo de desenvolvimento e suas fases; A técnica APF parametriza o tamanho de cada iteração, permitindo a comparação de produtividade entre iterações e fases do projeto. 35

36 AGRESTI, W. (2010) William W. Agresti, William M. EVANCO, William M. THOMAS. Models for Improving Software System Size Estimates during Development, J. Software Engineering & Applications, 2010, 3: IFPUG (2010). International Function Point Users Group. Counting Practices Manual CPM, Version Princeton Junction, NJ - USA JONES, C. (1998). Positive and Negative Factors that Influence Software Productivity, Version 2.0. Software Productivity Research, Inc, OLIVEIRA, E. (2012). How to Improve Your Development Process Using the Indicador of Productivity. The IFPUG Guide to IT and Software Measurement, CRC Press (ed), Chapter 37, pp SCACCHI, W. (1995). Understanding Software Productivity. Advances in Software Engineering and Knowledge Engineering, D. Hurley (ed), Volume 4, pp SUDHAKARA, G. (2012), Goparaju Purna Sudhakara, Ayesha Farooqband Sanghamitra Patnaikc. Measuring Productivity of Software Development Teams. Serbian Journal of Management 7 (1) (2012)

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