MUDANÇA NA TECNOLOGIA DE GESTÃO DA PRODUÇÃO: CARACTERIZANDO UM CASO DE SUCESSO

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1 MUDANÇA NA TECNOLOGIA DE GESTÃO DA PRODUÇÃO: CARACTERIZANDO UM CASO DE SUCESSO Leonardo Marques Gomes Universidade Federal do Rio de Janeiro Curso de Engenharia de Rua Vice-governador Rubens Berardo, 65/ 605, Bl. 2, Gávea, Rio de Janeiro - RJ, CEP Jayme Chataque de Moraes Universidade Federal do Rio de Janeiro Curso de Engenharia de Rua Barão de Lucena, 115/706, Botafogo, Rio de Janeiro - RJ, CEP Eduardo Galvão Moura Jardim Universidade Federal do Rio de Janeiro Departamento de Engenharia Industrial, cedido ao INT Instituto Nacional de Tecnologia, Av. Venezuela, 82/709, Centro, Rio de Janeiro, CEP This article focuses on the impact that a change in the use of production management technology can represent on a given company having problems with leadtime and delivery dates. The work identifies the factors that led to this change, classifies the production management technology used a Hybrid System Just-in-time / MRPII and shows the consequences of the use of this technology. In the new situation, production planning and control activities were simplified and became driven by customers orders instead of sales forecast. The company managed to reinforce its position in the market obtaining significative gains in the client s perspective through a decrease in average lead-time the main target of the change that dropped from 25 days to 3 days. Key words: Production Management Technology, Just-in-Time/MRPII, Case Study 1. Introdução Considere uma empresa do Rio de Janeiro, posicionada entre as três primeiras de seu setor no âmbito nacional e com liderança no estado do Rio. Considere agora que esta empresa começa a sofrer perda de competitividade, pressão dos concorrentes e aumento da insatisfação dos clientes. A diretoria realiza uma análise estratégica, resumida no quadro abaixo, que apresenta uma avaliação dos critérios competitivos da empresa [4]: Preço: Satisfatório; Qualidade: Muito satisfatório. Rapidez: Muito insatisfatório; Pontualidade: Muito insatisfatório; (Os dois últimos critérios tratam do aspecto: Prazo de entrega) Após esse diagnostico preliminar, qual seria a decisão indicada para recuperação da competitividade? A resposta está na mudança da Tecnologia de Gestão (TGP). A correta escolha e implantação de uma TGP baseada no tempo atuaria exatamente na melhoria dos critérios rapidez e pontualidade. A empresa em questão é a Fabrimar S.A. Indústria & Comércio, que em 1996 decidiu implantar uma TGP que melhorasse seu desempenho operacional. Essa mudança fez parte de um programa chamado Qualidade & Produtividade Fabrimar e o processo foi realizado com apoio de uma consultoria de renome na área.

2 Este artigo apresenta o estudo realizado no projeto de fim de curso O Impacto da Mudança na Gestão em Uma Empresa: Um Estudo de Caso, do curso de graduação em Engenharia de da UFRJ, aprovado em janeiro de 2001.O objetivo do projeto foi analisar todo o processo de mudança da TGP na Fabrimar, desde o entendimento da situação anterior até a proposta implementada, avaliando o resultado obtido. A Fabrimar é uma empresa familiar fundada em Atualmente, as áreas de atuação desta empresa são metais sanitários para banheiro e cozinha, mercado onde ingressou a partir de 1973, e produtos de irrigação aspersores, desde Suas instalações industriais se concentram na Pavuna, no Rio de Janeiro, totalizando m². Em 1999, a Fabrimar atingiu 43 milhões de reais de faturamento com 850 funcionários. 2. As Causas do Problema A partir do diagnóstico preliminar, foi feita uma análise para identificar as causas da insatisfação com o prazo de entrega (rapidez e pontualidade). Observando-se o processo de planejamento da produção, foram destacadas duas causas principais do problema: o uso de previsão estatística de vendas e lote econômico. A previsão de vendas, que era feita no início de cada mês, era obtida através de uma regressão linear baseada nas vendas dos últimos quatro meses e determinava a produção do mês corrente. Os erros dessa previsão causavam estoques de produtos não vendidos e não atendimento de vendas realizadas. Não havia um alinhamento entre vendas e produção. O lote econômico comportava entre um a quatro meses de consumo. Ele era calculado para cada produto com base no custo do set-up, custo de operação e média de consumo por item. O lote econômico só ajudava os itens mais vendidos, pois itens com pouca saída tinham, freqüentemente, estoque em processo. O lote econômico do mês anterior era a causa de estoque no mês seguinte. Produzia-se para fazer estoque e atender ao lote econômico. Esses dois fatores contribuíam para uma série de outros problemas. Primeiro, eles geravam alto estoque em processo que elevava o custo financeiro ao empatar capital em um estoque que não atendia a demanda. Em segundo, geravam um custo de alocação dos recursos em vão, que acarretavam horas extras e turnos extras para suprir a demanda não atendida. O resultado era um atraso no prazo de entrega, que estava acima da média de mercado. Isso se agravava com a crescente exigência dos clientes com o prazo, ocasionando um custo da não-venda de produtos que impactava na perda de receita e clientes. Na época da mudança na empresa, a carteira em aberto acumulava em torno de três meses de pedidos, ou seja, a pendência era maior que o faturamento mensal da empresa, que não tinha folga para atender a novos pedidos. Isso era agravado porque a necessidade de capacidade de produção estava acima da capacidade total e o módulo de análise de capacidade do sistema não supria as necessidades de planejamento da empresa. Destacou-se ainda um outro conjunto de problemas. Havia uma complexidade desnecessária nos roteiros de produção. O uso do MRP exigia a acurácia das informações, o que demandava muita digitação e documentação, e para isso, existia uma equipe de apontadores que registravam todo o processo produtivo. Esse excesso de apontamento levava a uma lentidão na apuração dos custos, pois essas fichas de apontamento eram usadas pelo departamento financeiro como base para o cálculo dos custos da produção. Outra característica era um espaço físico insuficiente. O layout era funcional, com isso, as ordens de produção disputavam os recursos (máquinas) e existiam assistentes de transporte que movimentavam os produtos de uma máquina para a outra, gerando um ii

3 excessivo vai e vem no chão-de-fábrica. Esse quadro mostra que o ambiente de produção era tumultuado pelo movimento de produtos e materiais entre máquinas. A filosofia de gestão da produção fazia com que o produto no chão-de-fábrica não estivesse atrelado ao cliente, ou seja, um pedido de venda não tinha relação com uma ordem de produção específica, dificultando a tomada de ação para atender um pedido muito atrasado. Logo, toda a gestão da produção da Fabrimar era voltada para a eficiência (economia da operação) contrapondo a eficácia (economia da empresa). O foco na utilização de lotes econômicos e no apontamento para controle apurado dos custos buscava garantir a eficiência operacional (baixos custos) enquanto um foco em atender o pedido do cliente, como por exemplo, a busca do aprimoramento da previsão de vendas e o uso de tecnologias para puxar a produção estariam aumentando a eficácia da empresa (atingir metas de vendas). A conseqüência desse conjunto de problemas foi um insatisfatório resultado financeiro e foi o fator culminante para a implantação da atual Tecnologia de Gestão da. 3. A Solução Encontrada Para entendimento do problema e da solução encontrada foi desenvolvido um modelo conforme figura abaixo: Dimensão Diagonal Previsão Vendas De Vendas Vendas Controle Dimensão Horizontal da da da da Controle de de Controle de Controle Figura 1: Modelo Genérico para um Sistema Produtivo Note que as mudanças no processo produtivo foram apresentadas e analisadas segundo duas dimensões: (i) a dimensão diagonal, composta por planejamento, programação, execução e controle; e (ii) a dimensão horizontal, composta por compras, produção, montagem, distribuição e vendas. A inclinação da dimensão diagonal procura retratar a defasagem no tempo das atividades que a compõe. Exemplo: acontece antes de, que por sua vez acontece antes da, e assim sucessivamente. A partir deste modelo foi representado o processo produtivo anterior e atual da Fabrimar. A seguir, é apresentado o modelo atual e são comentadas as diferenças entre as duas situações. iii

4 Prev isão Vendas da da da da de de Controle de MRP II JIT Figura 2: Modelo do Sistema Produtivo da Fabrimar depois da mudança. Dimensão Diagonal: Execução (acionamento real das atividades) A grande mudança no processo produtivo da Fabrimar é a troca da filosofia de produção empurrada para produção puxada. O processo anterior era disparado pela previsão de vendas mensal. Os recursos da empresa eram comprometidos com uma expectativa de venda, que não se realizava. Assim, a empresa ou produzia produtos que não eram vendidos ou reprogramava freqüentemente sua produção, redirecionando seus recursos para atender produtos vendidos acima da expectativa. Na prática, a empresa atendia parcialmente os pedidos através de esforços de replanejamento e acumulava estoques de produtos todos os meses. A produção e montagem eram direcionadas para o estoque, que muitas vezes não atendia às necessidades de vendas e distribuição. Na nova filosofia de gestão da produção, o pedido do cliente é o direcionador de todo o processo. A partir dele, o processo de distribuição é iniciado, dando movimento aos outros processos produtivos montagem e produção. Assim, a distribuição, a montagem e a produção sempre estarão trabalhando para um pedido específico de um cliente ou repondo o estoque mínimo de segurança, e nunca direcionando esforços para produzir algo que pode não ser vendido. Essa gestão garante menores estoques em processo, e somada ao layout celular, dá maior visibilidade ao processo produtivo, já que altos estoques camuflam problemas. O processo de compras é uma exceção. Por ter como fator crítico o prazo de entrega de matéria-prima - que pode chegar a 14 semanas - essa área tem um planejamento de longo prazo. Esse planejamento e posterior programação são feitos a partir da previsão de vendas com o uso do módulo MRP do sistema, ou seja, é uma etapa empurrada. A grande diferença é que um erro na previsão de vendas só afeta inicialmente o setor de, e o pedido do cliente está garantido pela existência de 3 estoques de segurança entre e Vendas. iv

5 Dimensão Diagonal: (dimensionamento de longo prazo dos recursos) O no modelo anterior era feito todo início de mês. A partir da previsão de venda, eram geradas, em um sistema de MRP, as Ordens de, e, que norteavam o dimensionamento de recursos e a atividade de programação. No modelo atual, o uso do modelo de produção puxada pressupõe uma estabilidade no programa de produção. A função do planejamento é definir os parâmetros de acionamento da relação cliente-fornecedor interno e definir estoques de segurança para anular a variabilidade mínima inerente ao sistema produtivo, além da função natural de dimensionamento dos recursos. Esse modelo permite que um planejamento bem conduzido seja revisto em períodos mais longos, atualmente em torno de seis meses. Dimensão Diagonal: (seqüenciamento de curto prazo) e Controle (apontamento do realizado) O controle do chão-de-fábrica sofreu mudanças significativas. No processo anterior, havia um grande esforço para atividades de apontamento, caracterizado pela alocação de pessoas com a função de registrar manualmente todas as informações referentes ao processo produtivo, como tempo de parada, processamento das máquinas, além de quantidade e descriminação de itens produzidos. Esse apontamento era feito nas ordens de produção e montagem. Já em relação à programação da produção, o seqüenciamento das ordens era realizado por um Diagrama de Gantt, que as distribuía para cada máquina. Esse quadro era desmembrado em cartões para cada encarregado por um conjunto de máquinas. Atualmente, pode-se dizer que todo o processo é auto-controlado e a produção e montagem são também auto-programadas, ou seja, as atividades de controle e programação não são mais exercidas por uma entidade externa à execução, mas sim pelo próprio processo, através da relação cliente-fornecedor interno. Na, esse mecanismo é realizado pelos cartões Kanban, que substituem o Diagrama de Gantt na e o apontamento no Controle. Já na, quem desempenha o papel dos cartões Kanban é o Sistema ERP. O Sistema, além de automatizar essas atividades, garante o registro das informações para fins contábeis. Dimensão Horizontal:,,, e Vendas Tanto antes como depois da mudança existe um ponto de encontro entre o puxar e o empurrar. Na comparação entre as duas situações, identificou-se um deslocamento desse ponto de encontro da função de (no modelo anterior) para a função de (no modelo atual). Esse deslocamento muda a relação de importância entre Vendas e Previsão. Antes, a produção era projetada para atender à Previsão. Agora, o foco da produção está em Vendas (ou seja, no cliente). A Previsão continua sendo a base para o planejamento, mas é Vendas que guia o andamento de todo o processo. Outros Aspectos do Sistema Produtivo Existem três outros elementos do sistema produtivo que merecem atenção em relação à mudança: sistema de informação, layout e recursos humanos. O sistema de informação utilizado na empresa anteriormente era um MRPII. Ele se limitava às funções de: MRP, Previsão Estatística, Controle de Estoque e Análise da Capacidade de. O sistema atual, implantado no Programa QPF, é um ERP. O sistema ERP tem papel fundamental no processo produtivo e ainda atua em diversas áreas da empresa, como Comercial, Suprimentos, Contabilidade e Finanças. v

6 A principal mudança no layout da empresa foi a aquisição de uma área vizinha a Fabrimar, que praticamente dobrou o espaço disponível. Os dois setores afetados pela reestruturação do layout foram a e a. Ambos esses setores eram caracterizados por um layout funcional. Atualmente, eles foram reestruturados respectivamente em Células de e Células de. Na, cada célula realiza a montagem por completo de um conjunto de produtos acabados. Na, cada célula é responsável pela produção de um conjunto de produtos semiacabados. Essas mudanças de layout garantiram uma melhor acomodação dos operários e máquinas. A organização por células permite um melhor aproveitamento do espaço reduzindo o fluxo de produtos e reunindo todas as etapas da produção de um item em um só lugar - a célula. O fluxo ficou muito mais linear. Isso dá visibilidade ao processo de gestão, trazendo ganhos quantitativos e qualitativos: (i) reduz roteiros de produção e material necessário na fábrica; (ii) as ineficiências do processo deixam de estar camufladas pela desorganização e níveis de estoque; (iii) torna possível identificar problemas e causas quando eles surgem. A nova gestão de produção permitiu também um redimensionamento dos recursos humanos na área produtiva. A redução de pessoal nas áreas de e Suprimentos chegou a aproximadamente 35 pessoas de 500. Desse montante, podemos destacar uma redução no número de apontadores e reduções nas equipes de planejamento e compras. 4. Análise Conceitual da Solução A Estrutura de A análise feita permite a classificação da estrutura de produção da Fabrimar segundo os cinco critérios apresentados por Jardim et al. [3] no quadro abaixo: Tipo de Transformação / Produto De Tipologia das Estruturas de Natureza da Demanda Freqüência de Arranjo Físico Processo I Por previsão, Implosivo para estocar Linha de Simples, de partes V Em massa, discretas seriada Complexo, A partir de um Celular Misto árvore hori- plano mestre Em lotes, zontalizada intermitente X Complexo, Explosivo árvore verticalizada Grandes Projetos A partir de pedidos específicos Contínua Pouco repetitiva Única Tecnologia de Gestão Indicada Fixo Funcional Móvel JIT Fluxo Básico de Materiais Linear A Aberto O MRP II Figura 3: Estruturas de da Fabrimar e Tecnologias indicadas. [baseado em 3] Complexidade dos Produtos: A produção da Fabrimar é de partes discretas. Em uma análise comparativa com outros sistemas produtivos como a indústria automobilística e a produção de bens de capital sob encomenda a árvore de produto da Fabrimar é simples. Assim, sua classificação é simples de partes discretas. vi

7 Natureza da demanda: Enquanto o processo de compras (matéria-prima e demais comprados) é disparado pela previsão de vendas, os processos de produção, montagem e distribuição são acionados para repor estoques mínimos de segurança ou atender pedidos que ultrapassem esse estoque. Desta forma, a natureza da demanda Fabrimar pode ser classificada como a partir de um plano mestre, ou seja, uma combinação de produção para estoque com produção contra-pedido. Freqüência : Cada célula de produção atualmente processa poucos tipos de produtos acabados. Os produtos campeões de venda ou Itens Express são produzidos numa escala de massa. Por outro lado, o restante dos produtos tem sua produção interrompida, caracterizando lotes intermitentes. Assim, classifica-se a freqüência de produção como um intermediário entre massa seriada e lotes intermitentes. Arranjo Físico: Apesar da implementação das células de produção e montagem, ainda há cinco funções que determinam o posicionamento de algumas máquinas. Desta forma, o arranjo físico na Fabrimar é predominantemente celular, mas ainda com alguns setores organizados de forma funcional. Fluxo Básico de Materiais: O processo produtivo da Fabrimar é dividido em duas etapas. Na primeira, a fabrica produtos usinados chamados peças-mãe que servem de insumo para a segunda etapa, a. Cada peça-mãe gera uma grande quantidade de produtos finais. Este conceito causou a simplificação dos roteiros de produção. A variedade de matéria-prima utilizada é ainda menor que a de peças-mãe. Essa configuração classifica o fluxo de materiais da Fabrimar como Implosivo - Planta V. A Tecnologia de Gestão O Sistema atual da empresa estudada pode ser caracterizado como um Sistema Híbrido JIT/MRPII. O JIT mostra uma limitação relacionada à gestão de materiais adquiridos e planejamento de longo prazo. O MRPII mostra limitações no gerenciamento de curtíssimo prazo da fábrica, ou seja, não é sensível ao processo de manufatura e a questões relacionadas com qualidade e mão-de-obra. Analisando as limitações de ambos, verifica-se que os pontos fracos do JIT podem ser bem atendidos pelo MRPII e vice-versa. A literatura técnica [1] e [2] indica benefícios na integração JIT e MRPII, que apóiam as condições competitivas da empresa nos fatores: custo, qualidade, pontualidade, velocidade e flexibilidade de mix, quantidades e datas de entrega dos produtos. O modelo da integração entre JIT e MRPII dependerá do tipo de estrutura de produção. Analisando o caso Fabrimar, percebe-se que a parte do processo produtivo atual que vai até funciona sob a filosofia e técnicas do JIT. A área de trabalha com um MRPII. Não é possível estender o JIT até pois, nessa área, os pressupostos para a implantação da tecnologia JIT não são satisfeitos. Na área de há uma incerteza quanto ao fornecimento, ou seja, o tempo de ressuprimento não é linear. A empresa não se vale de uma política de fornecedor único presente na filosofia JIT e trabalha com um número extenso de fornecedores. O uso do MRPII é indicado justamente para situações onde existe instabilidade no processo. Assim, a solução encontrada foi o Sistema Híbrido. 5. Objetivos Atingidos Nesse momento, buscou-se voltar aos fatores que motivaram a direção da empresa a realizar a mudança da TGP para analisar se eles foram resolvidos. Prazo de entrega: O prazo de entrega médio caiu de 25 dias para 3 dias devido a melhorias nas causas desse problema, tratadas nos próximos tópicos; Previsão de vendas: Agora, a previsão de vendas é menos vital ao processo devido aos estoques de segurança, mas esse é um problema que não foi totalmente resolvido; vii

8 Uso do lote econômico: O foco em atender ao lote econômico era um problema. Hoje, a trabalha para atender o cliente ou repor o estoque de segurança; Estoque em processo: Os princípios do Just-in-time garantiram uma diminuição drástica do estoque em processo; Alocação dos recursos: A filosofia de produção puxada reduz a alocação de mão-deobra em vão; Roteiros de produção: Com a implantação das células de produção e montagem os roteiros de produto foram todos revistos e simplificados; Espaço físico: A compra do novo galpão garantiu espaço físico para a fábrica, permitindo um rearranjo nos setores de e ; Layout funcional com disputa dos recursos: A mudança para o layout celular põe fim à disputa por recursos, com o uso das células de e ; Transporte entre máquinas: Novamente o layout celular põe fim às indas e vindas na produção, linearizando o transporte na fábrica; Excesso de apontamento: A acurácia das informações exigida pelo MRP só é necessária para. Na foi implantado o Kanban e na o Sistema ERP; Eficiência x Eficácia: a mudança da TGP permitiu a manutenção da eficiência que já existia com uma melhor organização, e trouxe para a produção o foco no cliente, contribuindo para o aumento da eficácia da empresa. 6. Conclusão O artigo evidencia que, através de uma nova visão da Tecnologia de Gestão da, pode-se alterar significativamente o processo produtivo. Os resultados mais notórios da implantação do Sistema Híbrido JIT/MRPII na Fabrimar são a simplificação e linearização do processo produtivo, o redimensionamento de pessoas e a eliminação de sistemas de controle e programação que não agregavam valor, através da criação de processos automatizados. Pode-se destacar também benefícios financeiros, como a redução drástica dos estoques e dos pedidos atrasados; e benefícios psicológicos, trazendo uma melhor visão do processo, motivação para o trabalho e mais autonomia no chão-de-fábrica. A produção sofreu uma mudança de 180 graus no seu acionamento, de empurrada para puxada. Antes, trabalhava para atender à previsão de vendas; agora, trabalha a partir de uma venda real para o cliente. Essa nova filosofia tem reflexos ao longo de todo o processo produtivo: a empresa diminuiu a quantidade de esforço gasto na produção de um produto que não será necessariamente vendido e a identificação do cliente-alvo de um determinado lote em atraso se tornou mais fácil, permitindo ações em tempo para corrigir o problema. Em suma, o prazo de entrega ficou menor, resolvendo o principal fator motivador da mudança de Tecnologia de Gestão. 7. Referências Bibliográficas [1] CORRÊA, H. L.; GIANESI, I.G.N. Just in Time, MRPII e OPT Um enfoque estratégico, Ed. Atlas, [2] FRUJUELLE, R. Escolha e Avaliação de Tecnologias de Gestão Baseadas no Tempo com o Apoio de Sistema Especialista. Tese de Doutorado, COPPE- UFRJ, Rio de Janeiro, em andamento. [3] JARDIM, E.G.M.; GALVÃO, R.D. e Controle em Diferentes Estruturas Industriais. Informativo do INT, Rio de Janeiro, 17, 33, jan/jul, [4] SLACK, N.; STUART, C.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JONHSTON, R. Administração, Editora Atlas, viii