ANÁLISE E PESQUISA DOS PROCESSOS DE INSTALAÇÕES UTILIZANDO SOFTWARE DE SIMULAÇÃO

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1 UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI ANDERSON FERREIRA DE LIMA TEODORO FABIANO BUENO PEREIRA MARCELO AUGUSTO SARTORI LOPES ANÁLISE E PESQUISA DOS PROCESSOS DE INSTALAÇÕES UTILIZANDO SOFTWARE DE SIMULAÇÃO SÃO PAULO 2010

2 ii ANDERSON FERREIRA DE LIMA TEODORO FABIANO BUENO PEREIRA MARCELO AUGUSTO SARTORI LOPES ANÁLISE E PESQUISA DOS PROCESSOS DE INSTALAÇÕES UTILIZANDO SOFTWARE DE SIMULAÇÃO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi. Orientador: Nelson Issamu Shimada SÃO PAULO 2010

3 iii ANDERSON FERREIRA DE LIMA TEODORO FABIANO BUENO PEREIRA MARCELO AUGUSTO SARTORI LOPES ANÁLISE E PESQUISA DOS PROCESSOS DE INSTALAÇÕESUTILIZANDO SOFTWARE DE SIMULAÇÃO Introdução e metodologia para o Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi. Trabalho em: de de Professor Nelson Issamu Shimada Professor MSc. Francisco Carlos Damante Comentários:

4 iv LISTA DE FIGURAS Figura 1: Ciclo PDCA e sua dinâmica Figura 2: O 6S e seu Reflexo na Produtividade Figura 3 - Mostra a participação por tipo de serviço de cada família Figura 4 - Participação por Tipo de Serviço Figura 5 - Volume de vendas em mão de obra Figura 6 - Volume em horas vendidas de mão de obra Figura 7 - Valor total de multa por tipo de serviço Figura 8 - Comparativo entre Itens em % Figura 9 Volume de vendas total (por mês) Figura 10 Volume total de horas vendidas (por mês) Figura 11 Volume total de multas (por mês) Figura 12 - Cenário 1 da simulação. Fonte: Autores (2010) Figura 13 - Cenário 2 da simulação. Fonte: Autores (2010)... 40

5 v LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Dados da simulação Tabela 2 - Dados de entrada da simulação Tabela 3 - Resultado da simulação Tabela 4 - Comparação de Custos dos Técnicos... 41

6 vi LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS AURESIDE Associação Brasileira de Automação Residencial ABNT Associação Brasileira De Normas Técnicas NBR Norma Brasileira De Regulamentação ISO International Organization For Standardization ERP Enterprise Resource Planning PDCA Ciclo PDCA. Plan, Do, Check, Act (Planejar, Executar, Verificar E Ação) AHP Analytic Hierarchy Process ACESS - Controle de Acesso HVCA - Ar Condicionado e Ventilação BAS - Automação e Controle FIRE - Controle Contra Incêndio TM Tempo Médio TN Tempo Normal TP Tempo Padrão FT Fadigas no Trabalho TC Tempo Cronometrado

7 vii LISTA DE SÍMBOLOS µ: Taxa média de chegadas dos usuários por unidade de tempo. λ: Taxa média de atendimentos por unidade de tempo. n: Número de ciclos a serem cronometrados. z: Coeficiente da distribuição normal padrão para uma probabilidade determinada. R:Amplitude da amostra. 2 d : coeficiente em função do numero de cronometragens realizadas preliminarmente x: Média da amostra. V: Velocidade do Operador. Er: Erro relativo máximo.

8 viii RESUMO Este trabalho visa mostrar a importância da qualificação da mão de obra em uma empresa de automação predial. O estudo realizado teve como objetivo oferecer propostas para o aumento do lucro da empresa com o aumento da qualificação da mão de obra e melhor atendimento ao cliente. Utilizando software de simulação e ferramentas propostas no curso de Engenharia de Produção foi possível realizar comparações entre possíveis alternativas a fim de melhorar o processo e atingir uma qualidade maior nos serviços de vendas e instalações da empresa em estudo. É essencial que haja uma preocupação mais profunda da empresa no seu atendimento ao cliente para que ela siga crescendo e aumentando sua participação no mercado. Palavras chaves: Automação predial, manutenção, qualificação da mão de obra e qualidade do serviço.

9 ix ABSTRACT This paper shows the importance of qualifying the workforce in a building automation company. The study aimed to offer proposals to increase company profits by increasing the supply of skilled work force and better customer service. Using a simulation software and tools proposed in the course of Production Engineering it was possible to make comparisons among possible alternatives to improve the process and achieve a higher quality of services in sales and installations of the company under study. It is essential that there is a deeper concern in his company's customer service so that it continue growing and increasing its market share. Keywords: building automation, maintenance, qualification of workforce and service quality.

10 x SUMARIO p. 1. INTRODUÇÃO OBJETIVOS OBJETIVO GERAL OBJETIVO ESPECÍFICO METODOLOGIA JUSTIFICATIVA REFERENCIAL TEÓRICO SIMULAÇÃO VANTAGENS DA SIMULAÇÃO CONSIDERAÇÕES SOBRE SIMULAÇÃO COMPUTACIONAL DESVANTAGENS DA SIMULAÇÃO PAPEL DOS COMPUTADORES NA SIMULAÇÃO PASSOS ENVOLVIDOS EM UM ESTUDO DE SIMULAÇÃO TEORIA DAS FILAS CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS DE FILAS QUALIDADE... 13

11 xi MENSURAÇÃO DA QUALIDADE MELHORAMENTOS CONTÍNUOS E O PDCA MANUTENÇÃO GESTÃO DA MANUTENÇÃO OTIMIZAÇÃO CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO TRABALHO PADRÃO CRIANDO O TRABALHO PADRÃO ANALYTIC HIERARCHY PROCESS (AHP) SERVIÇOS KAIZEN S ESTUDO DE CASO ESTUDO COM SIMULAÇÃO ANÁLISE DOS RESULTADOS CONCLUSÃO RECOMENDAÇÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS... 45

12 xii APÊNDICEA - ESTUDO DOS TEMPOS APÊNDICE B VALORES DE FATURAMENTO E MULTAS APÊNDICEC UTILIZACAO DA FERRAMENTA AHP... 58

13 1. INTRODUÇÃO De acordo com a Associação Brasileira de Automação Residencial (AURESIDE, 2010), a partir da década de 1990, a abertura dos mercados de informática e de telecomunicações no Brasil possibilitou a popularização de diversas tecnologias de controle e serviços de automação. Sistemas que antes eram utilizados exclusivamente nos ambientes corporativos das empresas e do comércio passaram igualmente a ser projetados e utilizados também nos ambientes domésticos. Ainda, nesse universo, a automação predial se desenvolveu tendo como objetivo principal a melhoria do estilo de vida dos ocupantes de uma edificação através do aumento do conforto ambiental, da segurança física e do aumento da eficiência energética da casa ou escritório, tornando o ambiente mais confortável, seguro e eficiente. A necessidade de maior conforto, informação e segurança não foram os únicos motivadores desse desenvolvimento. Os equipamentos eletroeletrônicos também evoluíram e passou a ser cada vez mais interessante para os fabricantes promover a integração das diversas funcionalidades de cada um. Dentro desse conceito, a automação predial englobou o controle dos diversos dispositivos de iluminação, entretenimento, segurança, telecomunicações, controles de temperatura ambiental, eletroeletrônicos, eletrodomésticos e outros. A partir da década de 1990, com as propostas de padronização apresentadas pelos organismos e grupos de padronização internacionais e também graças aos avanços nas tecnologias das redes de computadores, foram conseguidos maiores índices de integração entre as diversas topologias dos sistemas existentes. Essa integração de tecnologias representou o suporte necessário aos diversos dispositivos e acessórios envolvidos na elaboração de um projeto de automação predial completo. Com isso, os projetos que até então se destinavam apenas à telefonia ou aos sistemas de aquecimento e energia, passaram a observar os novos requisitos dos sistemas para voz, dados e imagem.

14 2 A Automação Residencial é um mercado em crescente expansão. A Associação Brasileira de Automação Residencial (AURESIDE, 2010) estima que no Brasil, nos próximos 5 anos, cerca de 40% das residências de médio e alto padrão apresentarão algum sistema de automação. A automação predial passou a ser sinônimo para integração e uma tendência mundial na medida em que racionaliza o uso da energia, além de proporcionar conforto e segurança para os ocupantes de uma edificação. Trata-se de um mercado em crescente expansão e com um potencial bastante expressivo, onde existem inúmeras aplicações e produtos para facilitar as atividades do dia-a-dia visando trazer mais conforto para seus usuários. A automação permite que cada ponto de uma residência seja controlado de modo inteligente, tanto individualmente quanto em conjunto com o restante do sistema. Por esse motivo as aplicações de automação predial permitem um projeto arquitetônico moderno, à frente daqueles que desconsideram as exigências do mundo moderno, como conforto, praticidade e segurança.

15 3 2. OBJETIVOS 2.1 Objetivo geral Este trabalho tem por objetivo mostrar que a qualificação da mão de obra pode aumentar a lucratividade da empresa. Automatizar os processos de instalação, diminuição das filas dos processos e os gargalos do sistema e atuando de forma a reduzir os tempos das atividades empregadas atualmente de forma que sejam atendidos os prazos estimados aos clientes, utilizando software de simulação. 2.2 Objetivo específico Obter melhor qualidade de atendimento, melhorar as estimativas de prazos de instalação, evitando eventuais multas contratuais com metas capazes de serem atingidas. Reduzir custos referente a retrabalhos em clientes, devido a serviços não finalizados ou efetuado de forma errada. Buscando obter o aprimoramento da qualificação da mão-de-obra através da padronização, treinamentos e certificações adequadas a fim de melhorar todo o processo. Identificar as principais famílias de produtos e sua significância para direcionar o estudo de forma a atuar nas atividades que tenham maior impacto no processo. Utilizar software de simulação a partir dos dados coletados e obtendo parâmetros mais confiáveis para análise.

16 4 3. METODOLOGIA Os dados deste trabalho foram fornecidos pela empresa em estudo, que atua no setor de automação predial, referente ao ano fiscal de 2009, entre os dados por ela fornecidos foram possíveis analisar, valores de vendas, horas técnicas vendidas, serviços por clientes, valores de multas e volume de vendas de mão de obra. Foram utilizados estes dados para analisar estatisticamente e graficamente a importância de cada aspecto, com o levantamento de suas causas e efeitos para que em seguida diagnosticar e focar o estudo nas atividades onde tenha maior significância e direcionar o trabalho através de praticas de melhoria com o objetivo de aumentar a qualidade do processo. Assim, em geral, reduzindo os custos. Também foi utilizado neste trabalho técnicas de pesquisa operacional, através do software de simulação (SIMUL8), aonde foram analisados diversos cenários com as alternativas existentes e propostas, julgando como cada variável do sistema impactará o resultado final. Ainda, foram coletados pelos autores, dados em campo, com informações para o estudo de tempos e métodos, referente à etapa de instalação de um determinado equipamento, além de comentários dos profissionais envolvidos no processo geral. Com esta informação foi possível analisar passo a passo o processo de instalação e diagnosticar o principal problema encontrado no dia a dia da empresa. Foi utilizado ainda ferramentas de suporte a apoio a decisão, para entender melhor o problema de forma a buscar soluções para o mesmo e sustentar a alternativa proposta de melhoria.

17 5 4. JUSTIFICATIVA No inicio da década de 90 iniciou-se a utilização dos sistemas de automação nos setores prediais de grande porte ou prédios inteligentes no Brasil, os sistemas que já eram utilizados em ambientes industriais passou também a ser utilizado em ambientes prediais, o objetivo principal da automação predial era propiciar maior conforto aos ocupantes de um edifício através de controle do ambiente que convive, da segurança física e do controle da eficiência energética, tendo assim como resultado um ambiente seguro, confortável e econômico por se evitar desperdício de energia. Porém no início dos anos 90, a demanda ainda era baixa por serem produtos tecnologicamente caros para importação, e eram destinados somente aos poucos centros comerciais de alto padrão ou onde se havia a necessidade real por padrões de controle superiores, no fim dos anos 90 para o inicio do ano 2000, houve inicio a uma demanda crescente de instalações em edifícios considerados inteligentes. Por esta demanda em aceleração e a nova geração de Edifícios Verdes que estão surgindo a cada dia no Brasil, acredita-se que o nicho de instalações irá aumentar em um nível considerável e existem grandes possibilidades de ocorrer falta de mão de obra específica e necessária para enfrentar esta demanda neste tipo de serviço. Com o aumento considerável de exigência para o nível de qualidade, tempos e prazos apertados, entendendo que se faz necessário o estudo do processo hoje utilizado por uma das empresas que fornecem este tipo de serviço em alta escala no Brasil. O estudo de caso é baseado em dados coletados de uma grande empresa do ramo de automação predial no Brasil. O foco do estudo será dirigido para um setor de serviços, onde ocorrem atrasos e perdas nos processos. Visando com este trabalho esclarecer as falhas e gargalos dos processos, evitando que os mesmos ocorram, e portanto a redução de custos e eventuais multas de contratos não atendidos devido a falhas das equipes responsáveis pelo atendimento ao cliente.

18 6 5. REFERENCIAL TEÓRICO Atualmente existem diversas abordagens que tem como intuito ajudar as organizações a melhorar o seu processo de negócio. Dentre eles, foram escolhidas, técnicas de melhoria da qualidade, 5S, Kaizen, trabalho padrão e otimização dos processos. Para a análise dos resultados será utilizado técnicas de simulação, análises estatísticas dos dados e o método AHP (Analytic Hierarchy Process). 5.1 Simulação De acordo com SHANNON (1975), simulação é o processo de modelar um sistema real e conduzir experimentos com esse modelo para compreender o comportamento do sistema ou para avaliar várias estratégias para a operação do sistema. Ainda segundo o mesmo autor, o processo é uma metodologia experimental aplicada que busca descrever o comportamento do sistema; construir teorias ou hipóteses que expliquem o comportamento observado; usar essas teorias para prever o comportamento futuro, ou seja, como o sistema reage a mudanças nele ou em seu método de operação. Simulação pode ser aplicada em várias áreas de conhecimento, mas não é uma "panacéia nem uma bola de cristal" (CHWIF e MEDINA, 2006); é preciso que se conheçam suas propriedades para entender suas vantagens e limitações e determinar se a simulação é mesmo o melhor método para responder as questões levantadas. Modelos são representações matemáticas de mecanismos que governam fenômenos naturais que não são totalmente conhecidos, controlados ou compreendidos. Há os modelos de bases mecanicistas que são baseados em teorias ou princípios biológicos, químicos ou físicos supostamente conhecidos sobre o sistema (MERTENS, 1993). Modelo ainda pode ser definido como uma representação aproximada ou simplificada de um sistema.

19 7 O propósito do modelo é permitir ao homem entender o sistema, através dos seus componentes e processos, bem como prever o seu comportamento sob determinadas condições (LAW e KELTON, 2000). Modelos de simulação que não contém nenhuma variável aleatória são classificados como determinísticos, ou seja, para um conjunto conhecido de dados de entrada tem-se um único conjunto de resultados de saída. Um modelo estocástico de simulação tem uma ou mais variáveis aleatórias como entrada. Estas entradas aleatórias levam a saídas aleatórias que podem somente ser consideradas como estimativas das características verdadeiras de um modelo. Assim, por exemplo, a simulação estocástica do funcionamento de uma agência bancária envolve variáveis aleatórias como o intervalo entre chegadas e a duração dos serviços prestados. Logo, medidas como o número médio de clientes esperando e o tempo médio de espera de um cliente deve ser tratado como estimativas estatísticas das medidas reais do sistema (SANTOS, 1999). Um modelo de simulação precisa ser executado um determinado número de vezes com os mesmos parâmetros de entrada, mas com sementes de geração de números aleatórios diferentes para que se possam obter dados de saída com uma precisão adequada a um nível de confiança estatística escolhido. Cada execução dessas é chamada replicação e um conjunto de replicações é chamado de experimento. Após um experimento, os dados de saída devem ser analisados em busca das respostas e podem indicar novos experimentos, ou seja, novos conjuntos de parâmetros de entrada Vantagens da simulação A simulação possibilita estudar situações sem alterar o mundo real e entender o papel de cada componente do sistema e suas possíveis interações. Ajuda a organização a separar os parâmetros controláveis daqueles que não são controláveis e estudar a influencia de cada um deles sobre os sistemas. O resultado da simulação permite que a gerência avalie os recursos necessários, ou ainda como os recursos disponíveis devem ser alocados. É uma técnica flexível com relação às

20 8 limitações impostas aos modelos. A simulação pode ser aplicada à análise de problemas de grande escala e complexidade que não podem ser resolvidos por técnicas tradicionais de gestão de operações, permitindo a analise de longos períodos num curto espaço de tempo. Em problemas que na prática são resolvidos intuitivamente,a simulação é uma ferramenta de apoio a decisão permitindo que soluções potencialmente boas sejam encontradas Considerações sobre simulação computacional A utilização de modelos em simulação é, em geral, mais simples e barata que a simulação com o sistema real, através da construção de um modelo matemático tão parecido quanto possível com a realidade. Em muitos casos seu propósito é analisar e entender o comportamento do sistema em função de cenários alternativos LAW e KELTON (2000). Portanto, uma vantagem importante da simulação é a flexibilidade de avaliar situações, pelo mesmo modelo, pois a avaliação de vários cenários reais levaria muito mais tempo e teria um custo maior. A simulação computacional tenta imitar uma situação real, matematicamente, estuda seu comportamento, tirar conclusões e toma decisões com base na simulação realizadas. Em contraposição aos métodos analíticos que encontram as melhores soluções possíveis para o problema, soluções ótimas, a simulação procura modelar um sistema e observar como as variações nos parâmetros de entrada do sistema afetam suas variáveis de saída. O resultado da simulação é a compreensão e quantificação da inter-relação das variáveis do sistema modelado. Essa compreensão não leva necessariamente à solução ótima, mas existem técnicas e procedimentos para gerar resultados mais próximos do suposto ponto ótimo. A escolha que se deve fazer é entre um método analítico que gera soluções ótimas, mas tem um modelo bastante simplificado em relação ao problema real, e outro método a simulação que não garante soluções estritamente ótimas, mas permite que o modelo utilizado seja mais próximo da realidade. De acordo com RUSSEL (1998), especialistas acreditam que

21 9 até mesmo os problemas que possuem métodos analíticos de solução podem e às vezes até devem ser simulados, pois a simulação permite uma experimentação mais fácil do problema Desvantagens da simulação Um bom modelo de simulação pode se tornar caro e levar vários meses para desenvolvimento, especialmente quando os dados são de difícil obtenção, apesar dos novos softwares de simulação possuir ferramentas de busca que podem ajudar na obtenção de bons resultados, a simulação não é uma técnica de otimização. A simulação não gera bons resultados sem dados de entrada adequados. A construção e a alimentação do modelo requer um trabalho árduo e criterioso. Cada modelo de simulação é único. Geralmente não é possível a utilização de um modelo em diferentes situações, prejudicando a possibilidade de ganhos de escala Papel dos computadores na simulação A utilização da simulação no ambiente empresarial tem se tornado viável com a evolução da informática. Com o poder computacional ampliado dos computadores pessoais a simulação de problemas mais complexos tornou-se computacionalmente possível. Esse fato impulsionou o avanço dos aplicativos de simulação que hoje apresentam soluções dos mais variados tipos. Aplicações de simulações podem ser feitas utilizando desde planilhas eletrônicas até softwares específicos de simulação. Os softwares com animação gráfica possibilitaram que a simulação se associasse a ferramentas visuais para tomada de decisão. As interfaces mais amigáveis e as linguagens de programação menos complicadas de mais alto nível também têm contribuído para a popularização da simulação como uma técnica de apoio a decisão. Será utilizado o software de simulação SIMUL8 no estudo de caso deste trabalho.

22 Passos envolvidos em um estudo de simulação De acordo com SANTOS (1999) o uso de simulação deve seguir as seguintes etapas, começando pela formulação do problema, onde cada projeto deve começar com a definição do problema a ser resolvido. É importante que a definição esteja clara para todos que participam do projeto. Ainda, a determinação dos objetivos e planejamento global do projeto onde o objetivo indica as questões que devem ser respondidas pela simulação. Neste ponto deve ser considerado se a simulação é a metodologia apropriada para o problema. Nesta fase deve-se fazer também uma estimativa do tamanho da equipe envolvida, custos e tempo. A próxima etapa é a construção do Modelo, embora não seja possível fornecer um conjunto de instruções que possibilitem construir cada vez modelos apropriados, existem algumas linhas mestres que podem ser seguidas. A arte de modelar é melhorada se conseguimos extrair as partes essenciais de um problema, selecionar e modificar as considerações básicas que caracterizam o sistema e então enriquecer e elaborar o modelo até a aproximação de resultados úteis. Assim é melhor começar com um modelo simples e ir aumentando sua complexidade. Entretanto a complexidade do modelo não necessita exceder o necessário para acompanhar os propósitos para qual o modelo foi construído. Não é necessário se ter uma relação de um para um entre o modelo e o sistema real. Somente a essência do sistema real é necessária. É indispensável envolver o usuário na construção do modelo. Isto faz com que a qualidade do modelo resultante fique melhor e aumenta a confiança do usuário na sua futura aplicação. Somente exercícios e a prática ajudam na construção de modelos melhores. A seguir, tem-se a coleta de dados onde há uma interação constante entre a construção de um modelo e a coleta dos dados de entrada necessários. Geralmente quanto mais complexo o modelo, mais dados são necessários. Como a coleta de dados toma um tempo muito grande do tempo total de um projeto de simulação, é necessário começar esta coleta o mais cedo possível. Esta etapa é a codificação onde como a maioria dos sistemas do mundo real resulta em modelos que requerem um grande número de informações e de cálculos, o

23 11 modelo deve ser programado em um computador digital. O modelador deve decidir qual programa ou linguagem de programação utilizar. Como programar um modelo leva normalmente muito tempo mesmo se a equipe possui bons programadores, a tendência atual no mercado é se trabalhar com pacotes. Temos que mencionar também o uso de planilhas para se construir modelos de simulação.testesapós a codificação dos programas são necessários para verificar se eles não têm algum erro de programação. Deve-se preparar um conjunto de dados com a finalidade exclusiva de se testar os programas. E para finalizar, a validação, nesta fase se verifica se o modelo é uma representação precisa do sistema que se quer modelar. É nesta fase que se faz a chamada calibração do modelo, ou seja, são feitos ajustes até que os resultados nos dêem garantias de que o modelo é uma boa representação do problema sendo modelado. 5.2 Teoria das Filas A teoria das filas pode ser entendida como: A teoria das filas é um ramo da probabilidade que estuda a formação de filas, através de análises matemáticas precisas e propriedades mensuráveis das filas. Ela provê modelos para demonstrar previamente o comportamento de um sistema que ofereça serviços cuja demanda cresce aleatoriamente, tornando possível dimensionálo de forma a satisfazer os clientes e ser viável economicamente para o provedor do serviço, evitando desperdícios e gargalos. Um sistema de filas consiste de um ou mais servidores que fornecem um tipo de serviço para clientes. Clientes que chegam ao sistema e encontram todos servidores ocupados podem geralmente entrar em uma ou mais filas ou linhas, daí o nome de sistema de filas. Historicamente, uma grande porção de todos os estudos de simulações discretas orientadas a eventos desenvolvidos até hoje envolveu a modelagem de sistemas de filas do mundo real, ou então pelo menos um componente do sistema simulado era um sistema de filas. (BOSE, 2001, p. 78) Características dos Sistemas de Filas Os principais elementos de um sistema de filas de acordo com ADAM(2001) são os clientes e os servidores eo termo clientes pode se referir a pessoas, partes, máquinas, aviões, processos de computador, entre outros. Servidores são caixas de

24 12 banco, operadores de máquinas, controladores de tráfego, operadores de computador, etc. Conforme ANDRADE (1998), um sistema de filas é caracterizado por seis componentes, o primeiro é o modelo de chegada dos usuários ao serviço onde é usualmente especificado pelo tempo entre as chegadas dos usuários ou serviços. Pode ser determinístico, isto é, as chegadas ocorrem em intervalos de tempo exatamente iguais, ou seja, o tempo entre as chegadas é constante, ou ser uma variável aleatória, quando o tempo entre as chegadas é variável e segue uma distribuição de probabilidades presumivelmente conhecida. Além de sabermos se o modelo de chegada é determinístico ou é uma variável aleatória, precisamos também saber a taxa de chegada λ. A constante λ é a taxa média de chegadas dos usuários por unidade de tempo. O segundo componente é o modelo de serviço ou atendimento aos usuários onde é normalmente especificado pelo tempo de serviço, isto é, o tempo requerido pelo atendente para concluir o atendimento. Da mesma forma que o modelo de chegada, pode ser determinístico, constante, ou uma variável aleatória, ou seja, quando o tempo de atendimento é variável e segue uma distribuição de probabilidades presumivelmente conhecida. A constante µ é a taxa média de atendimentos por unidade de tempo, por atendente. O terceiro componente é o número de servidores, que é o número de atendentes disponíveis no sistema. O quarto componente é a capacidade do sistema, sendo o número de usuários que o sistema é capaz de atender. Inclui o número de usuários que estão sendo atendidos mais os que esperam na fila. Se este parâmetro não for informado, o sistema é considerado com capacidade ilimitada. O quinto componente é o tamanho da população, representa o número potencial de clientes que podem chegar a um sistema. Pode ser finito ou infinito.

25 13 O ultimo componente é a disciplina da fila, significa o modo como os usuários são atendidos. Quanto à disciplina da fila, elas podem ser: primeiro a chegar é o primeiro a ser atendido, ou último a chegar é o primeiro a ser atendido, ou aleatório, os atendimentos são feitos sem qualquer preocupação com a ordem de chegada, ou com prioridade, quer dizer, os atendimentos são feitos de acordo com prioridades estabelecidas. 5.3 Qualidade Tecnicamente, qualidade é definida na norma ABNT NBR ISO 9001:2008 como "a totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas." A definição de qualidade por CAMPOS (1999) é um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo às necessidades do Cliente. De acordo com ABBOTT (1955), Diferenças de qualidade correspondem a diferenças de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado. Ainda, de acordo com GILMORE (1974) qualidade é o grau em que o produto específico esta de acordo com o projeto ou especificação. A qualidade de um produto ou serviço pode ser olhada de duas ópticas, a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa à concepção e produção de um produto que vai ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e as utilidades reconhecidas ao produto, estando em alguns casos ligada ao preço. De acordo com LIMA (2008) do ponto de vista dos clientes, a qualidade não é unidimensional. Quer dizer, os clientes não avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas características, mas várias. Por exemplo, a sua dimensão, cor, durabilidade, design, funções que desempenha e etc. Assim, a qualidade é um conceito multidimensional. A qualidade tem muitas dimensões e é por isso mais difícil de definir. De tal forma, que pode ser difícil até para o cliente exprimir o que

26 14 considera um produto de qualidade. Do ponto de vista da empresa, se o objetivo é oferecer produtos e serviços de qualidade, o conceito não pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar quais são as necessidades dos clientes e, em função destas, definir os requisitos de qualidade dos produtos e serviços. Os requisitos são definidos em termos de variáveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistência, durabilidade, funções desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do atendimento, eficácia do serviço, etc. Cada requisito é em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa ser interpretada por todos da mesma maneira. O controle de qualidade visa assegurar que esses requisitos estão presentes no produto, a medição da satisfação se faz para apurar em que medida esses requisitos estão presentes e em que medidas vão realmente ao encontro das necessidades Mensuração da Qualidade É necessário o estabelecimento de parâmetros de medidas para que se conheça o andamento da empresa. Estes parâmetros não devem ser somente subjetivos, pois devem facilitar a tomada de decisão pelo gestor. A mensuração da qualidade nos produtos e serviços que a empresa fornece deve ser feita com o uso de indicadores para que o nível de qualidade seja acompanhado e medido. Tradicionalmente as organizações dispõem de conjuntos ou sistemas de medidas de desempenho, direcionadas à avaliação do desempenho financeiro, e às vezes de produtividade. Mas o que se propõe é que os indicadores de desempenho da qualidade apontem se a organização está sendo competitiva em relação ao que os clientes desejam. Portanto, a nova proposta de utilização de indicadores é de que eles sejam reflexos da organização como um todo, apontando onde está a direção estratégica que a organização deve seguir. Para SATO (2000) os indicadores são instrumentos através dos quais se torna possível simplificar, quantificar e analisar informações técnicas transformando-as em informações compreensíveis aos vários grupos de usuários, permitindo aos tomadores de decisões o acesso a dados relevantes para fazer e medir o progresso.

27 15 De acordo com MÜLLER (2000), um indicador é o meio encontrado para reduzir uma ampla qualidade de dados à sua forma mais simples, retendo o significado essencial do que está sendo perguntado. Indicadores são modos de representação, tanto quantitativa quanto qualitativa, de características e propriedades de uma dada realidade. Quando se trata a respeito de indicadores qualitativos têm se como exemplos a elaboração de questionários ou de perguntas a serem respondidas pelos clientes. Já em dados quantitativos os exemplos mais comuns são os de tempos, quantidade de produtos ou serviços e número de informações. Segundo MARI (2000), todas as coisas que podem ser acessadas por intermédio de nosso conhecimento possuem um número; pois sem os números não podemos compreender nem conhecer. Portanto, assim como os indicadores qualitativos, os quantitativos são essenciais para o progresso organizacional. Com utilização de indicadores, principalmente os voltados para definição de estratégias, as empresas desfrutam de um conhecimento profundo do negócio. Possibilita conhecer o foco de sua atuação. Exploram mais os quadros de oportunidades empresariais, e de outra forma conhecem suas fraquezas, além de prepara-se contra as ameaças encontradas. Sabendo o foco de atuação, a tomada de decisão quanto a ações estratégicas, táticas e operacionais, teremos para a empresa uma melhor competitividade e fará com que ela atenda às necessidades e expectativas de seus clientes. Para o acompanhamento dessas ações determinadas, os indicadores são excelentes ferramentas, pois refletem a realidade empresarial Melhoramentos Contínuos e o PDCA A melhoria contínua ficou evidente com a norma ISO 9001:2008. De acordo com BALLESTERO (2001), nesta norma destaca-se o principio da melhoria continua inserida no desempenho global da empresa, tento como meta o crescimento da satisfação dos clientes e funcionários da empresa. Para a melhoria continua é necessário que todos os envolvidos na empresa sejam treinados, criar uma cultura e com o uso de ferramentas adequadas para análise e solução dos problemas.

28 16 O método chamado PDCA (Plan, Do, Check, Act) ou Roda de Deming foi criado por Walter A. Shewhart, porem foi com Deming que este ficou conhecido ao ser utilizado inicialmente em empresas japonesas. O método tem como base o princípio de que sempre é possível alcançar uma condição de melhor qualidade. Planejar (Plan) é a definição das metas e métodos, que devem ser atingidos. Fazer (Do) se coloca em prática o que foi planejado, sendo preciso treinar e educar os funcionários para a execução do plano elaborado e das tarefas necessárias. Verificar (Check) nesta etapa é analisado as mudanças que foram implementadas, seus resultados. Ação (Ack), esta etapa definem as ações que devem ser feitas de forma que o plano seja seguido como mostrado na figura 1. Vide figura abaixo. Figura 1: Ciclo PDCA e sua dinâmica. Fonte: Ballestero (2001). 5.4 Manutenção De acordo com SANTOS (2007), manutenção é manter em perfeito estado de conservação e funcionamento equipamentos, acessórios e tudo o que esteja ligado ao setor produtivo de uma indústria, as empresas necessitam que as funções básicas representadas pelos diversos departamentos de sua estrutura apresentem resultados excelentes. A manutenção, como função estratégica das organizações e responsável direta pela disponibilidade dos ativos, tem uma importância capital nos resultados da empresa. Esses resultados serão tanto melhores quanto mais eficaz

29 17 for a gestão da manutenção. No entanto, ao lado de empresas nas quais a manutenção é modelo, existe um número significativo de outras empresas que, cometem diversos erros, não conseguem apresentar os resultados desejados e desse modo acabam prejudicando a empresa. De acordo com XAVIER (2005) as principais atribuições da manutenção são divididas em três aspectos, relacionamento, técnica e gestão. Relacionamento pode ser dividido em relacionamento interpessoal, que trata das relações entre as pessoas da organização, e relacionamento institucional, que trata da relação entre os departamentos que compõem a estrutura organizacional da empresa. Técnica é o aspecto ligado à capacidade de resolver os problemas dos ativos, equipamentos e sistemas, através de ações de engenharia. Gestão é definida pelo o conjunto de ações para o gerenciamento global que para ser representado necessita das demais palavras da matriz. As áreas de engenharia e suprimentos devem estar interligadas e bem definidas em função da responsabilidade que estas causam nos serviços de manutenção e nos resultados da empresa. De acordo com XAVIER (2005) os principais problemas da área de suprimentos são perda de tempo na requisição ou localização dos itens em estoque; requisição errada; inexistência do item em estoque; material danificado por armazenamento inadequado; material requisitado diferente do especificado. Já os principais problemas da área da engenharia são pouca ou nenhuma participação da manutenção nos projetos de novas obras ou melhorias; inexperiência do pessoal da engenharia em equipamentos ou sistemas; a falta de planejamento ou inclusão no projeto de treinamento de pessoal, comissões, testes e startup; compras feitas erroneamente e equipamentos, documentação insuficiente. Quando há a necessidade em equipes de uma especialização, particularização ou aprofundamento dos conhecimentos em função da especificidade da sua tarefa, os resultados deixam a desejar. De acordo com XAVIER (2005) os principais problemas que se detectam em relação a essa ineficácia são a inexistência total de treinamento de pessoal; a existência de intenção de treinamento aliada à falta de planejamento;

30 18 a existência de planejamento e prioridades, ou seja, qualquer coisa adiam os treinamentos; a falta de organização e tecnologia para aplicação adequada de treinamento no trabalho; A otimização da manutenção é feita hoje em dia através de ferramentas de informática, softwares para planejamento e coordenação dos serviços de manutenção. Permitem que seus usuários disponham de programação dos serviços de manutenção distribuindo os recursos de mão de obra, máquinas e outras facilidades em função da demanda registrada; nivelamento da mão de obra; elaboração da programação antecipada de serviços com antecedência definida pelo usuário. Verifica-se, que uma representativa parcela dos softwares disponíveis não atende a esses requisitos. Uma das falhas mais representativas é a incapacidade de fazer o nivelamento da mão de obra, ou seja, indicar para o gerente como está aplicada a mão de obra ao longo do tempo ou do serviço e aperfeiçoar sua aplicação. Ainda é desejável que os softwares de manutenção contemplem a existência de aplicativos de análise de falhas utilizando o banco de dados ou históricos e integração direta em tempo real como os sistemas de controle de material, financeiro e pessoal da empresa. Quando a manutenção utiliza como software de gerenciamento o módulo de manutenção de um ERP (Enterprise Resource Planning) adquirido para toda empresa essa interface fica bastante facilitada. No entanto como um pacote pronto a customização deixa muitas vezes a desejar. Os principais erros cometidos em relação ao software de gerenciamento de serviços de manutenção são a seleção inadequada do software de manutenção; a customização quando mal feita ou inexistente; a implantação não planejada ou não cumprida; o treinamento de pessoal inexistente ou ineficiente; a utilização das ferramentas do software de forma errada, (XAVIER,2005). Na prática verifica-se que uma grande parcela dos grupos de planejamento e coordenação de serviços de manutenção das empresas nacionais atua apenas na inclusão dos serviços e geração de ordem de serviço. Mais se presta ao serviço de

31 19 alimentar o software de manutenção do que dele retira as informações para melhorar o resultado da manutenção Gestão da Manutenção A gestão da manutenção gerencia as atividades que afetam diretamente o desempenho da manutenção. Segundo CAMPOS (1999) gerenciar é essencialmente atingir metas, não existe gerenciamento sem metas, a estrutura organizacional é o alicerce sobre o qual as pessoas desenvolverão os trabalhos orientados pelos planos de ação para alcançar as metas estabelecidas, o cumprimento dos planos de ação só será efetivo com o cumprimento de todas as quatro fases do PDCA. Segundo XAVIER (2005), a estrutura organizacional da manutenção são fatores importantes a gerência, ao planejamento, a coordenação, ao controle dos serviços, a execução das tarefas e a engenharia de manutenção. A gerência é responsável pela condução global da manutenção, em algumas empresas essa função não está definida, não há um responsável com perfil adequado que tenha a seu cargo a atribuição de fazer a gestão da manutenção. A gerência da manutenção estará cumprindo o seu papel, na medida em que conseguir acompanhar os principais eventos do dia a dia, cuidar do fator humano e pensar o amanha da manutenção. O planejamento, coordenação e controle de serviços, em algumas empresas, incorporam a função de inspeção cujo objetivo é fazer o acompanhamento dos equipamentos no dia a dia e inserir ou retirar tarefas das próximas manutenções preventivas com base nas observações feitas no campo. A execução, responsável pela execução dos serviços de manutenção, tem a seu cargo a garantia da qualidade dos serviços e o feed-back à engenharia de manutenção, planejamento e controle da manutenção e à própria inspeção. Segundo XAVIER (2005), o treinamento de pessoal não se limita às necessidades técnicas ligadas aos equipamentos. Aspectos como segurança, meio ambiente, análise de falhas e ferramentas da qualidade são importantes para formatar um perfil adequado e participativo do pessoal na solução dos problemas e indicação das

32 20 melhorias. Mesmo em grandes empresas, os planos de ação não contemplam a participação das empresas contratadas as quais trabalham ou deveriam trabalhar para atingir as metas estabelecidas. Outro problema comumente detectado é que não se faz o giro completo do ciclo PDCA. Há o planejamento e em seguida a execução, porém não se procede a verificação e a correção. Fica-se patinando na execução e não se procede à melhoria. Esse procedimento pode ser comparado ao dia a dia da manutenção na medida em que se convive com problemas crônicos e não se procedem à análise, descoberta da causa básica e solução definitiva do problema. A Gestão da Manutenção aborda e gerencia os principais tópicos que afetam diretamente o desempenho da atividade de manutenção. Os principais fatores relacionados a gestão de manutenção estão a seguir. Começando pelo processo de manutenção de sistemas que cria e implanta o processo de manutenção de sistemas, coordenando as etapas de origem ate seu encerramento, esta sendo como suportada por ferramentas que criam condições para que atividade seja executada com eficiência, ainda, o processo de formalizar o encerramento da solicitação é essencial para que todo o sistema funcione perfeitamente. Outro tópico é referente a estimativa dos prazos, serve como estimativa de tempo para execução dos serviços, este método para estimar deve ser simples, de fácil entendimento e execução. A prioridade nas solicitações estabelece um método para priorizar as solicitações tendo como base critérios pré-estabelecidos pela empresa, com base nisso, é criado condições para que se tenha um planejamento e controle na fila de solicitações. O acompanhamento permanente do nível de serviço permite a medição da eficácia e da eficiência na prestação de serviços. A implementação de processos de acompanhamento e controle dos serviços permite com a criação de indicadores uma visão maior para controle deste setor na empresa, com informações mais precisas para a melhor tomada de decisão. Gestão da qualidade é a implementação do processo de gestão da qualidade dos serviços executados, considerando a aceitação dos serviços pelas áreas solicitantes e a avaliação ao término dos mesmos, visando medir o alinhamento dos produtos gerados com os padrões das metodologias do processo de manutenção

33 21 implementado, assim como o cumprimento do planejamento da execução dos serviços, com o estabelecimento e acompanhamento dos indicadores associados. Avaliação dos recursos é a implementação de processo de avaliação da equipe, referente à execução dos trabalhos de manutenção. Os principais benefícios a serem atingidos com a implementação da Gestão de Manutenção são o alinhamento das atividades de manutenção com as metas e objetivos organizacionais, a redução dos custos da atividade, o aumento da produtividade da gestão de manutenção, a melhoria da qualidade do serviço e atendimento, uma maior satisfação de clientes, o aumento da credibilidade da tecnologia da informação. Os serviços nesta área resultam na utilização de metodologia específica para o planejamento, estruturação, implantação e operação da atividade de Manutenção de Sistemas entre os principais estão a implementação do processo de gestão de manutenção de sistemas, adequado às condições do cliente, o apoio à execução das atividades, para que a gestão de manutenção possa ser realizada pelo pessoal interno do cliente, a identificação, divulgação e orientação na utilização das melhores práticas da atividade de gestão de manutenção, a implementação de ferramenta própria, para apoio às funções do processo de manutenção de sistemas, a coleta das medições, cálculo de indicadores de desempenho, qualidade, produtividade e criação da base de dados histórica dos indicadores. 5.5 Otimização De acordo com BENNATON (2001), otimizar é melhorar até onde puder. No ideal, melhorar até o máximo. Melhorar só é possível se temos escolha. Escolher uma dentre várias alternativas. Se uma alternativa for capaz de introduzir alguma melhoria, ficamos com ela. Caso contrário, o que temos em mãos já é a escolha ótima. Então, temos como premissa a idéia de que, ao utilizar o verbo otimizar estamos nos referindo a algo que queremos melhorar até o ponto máximo permitido que alcance um determinado estado de suposta perfeição dentro dos próprios limites do objeto, situação e natureza. Sabemos quando algo pode ser melhorado analisando através de determinados critérios, e pode se avaliar quando uma

34 22 determinada modificação pode melhorar ou piorar certa performance. Se a modificação sugerida é relevante a ponto de poder melhorar adotamos como a melhor opção; caso a proposta sugerida não alcance melhoras significativas tendendo a ficar com a condição que já existente. Com o avanço da computação e o aumento da capacidade de processamento dos computadores, a otimização tornou-se mais desenvolvida e impulsionou a área da otimização, melhorando as possibilidades da aplicação destes conceitos com modelos computacionais, principalmente através da simulação. 5.6 Controle Estatístico de Processo O Controle Estatístico de Processo (CEP) é uma ferramenta estatística que auxilia no controle da qualidade em cada etapa do processo, principalmente nos processos de produção com repetitividade. O CEP é utilizado para melhorar processos de produção reduzindo sua variabilidade e propiciando melhores níveis de qualidade. Com a melhora dos processos, aumenta-se a qualidade do produto final e reduzem-se custos de produção. Depois de implantado, o CEP reduzirá o número de re-trabalhos e aproveitará melhor os recursos disponíveis. Os funcionários passarão a trabalhar melhor e com metas específicas. O Controle Estatístico de Processo é apenas uma ferramenta da Gestão da Qualidade, a qual dá subsídio para a tomada de decisões visando a melhoria contínua. 5.7 Trabalho Padrão O trabalho padrão descreve como um processo deve ser feito. Ele serve como guia que orienta como uma tarefa deve ser feita. Serve para documentar as "boas praticas" assegurando que estas sejam implantadas em toda a empresa. Sendo que pelo menos, ela ira prover uma base para que se desenvolva uma abordagem melhor.

35 23 Padrões servem como requerimento para que a empresa busque sempre uma melhoria continua. Todos os métodos de melhoria continuam propiciam aprendizado para a busca de um resultado melhor. Um procedimento padrão fornece uma plataforma estável de referencia necessária para o aprendizado. Empresas que crescem rapidamente dificilmente possuem o trabalho padrão documentado, sendo que a falta deste impede que a empresa cresça com maior solidez e facilidade Criando o Trabalho Padrão De acordo com as praticas Kaizen, para criar padrões é necessário descrever o processo de trabalho, detectar as falhas e documentar os procedimentos e conhecimentos. É necessário definir qual o objetivo que se deseja alcançar na analise, incluem-se aquelas atividades onde se produz algum valor agregado. Sempre considerar a perspectiva do consumidor, se o produto ou serviço esta sendo feito de acordo com aquilo que o consumidor deseja. Portanto é preciso verificar se o objetivo final selecionado é possível ser padronizado. Pois existem custos envolvidos no processo de padronização de um trabalho, e este deve ser feito somente nas atividades onde realmente se tornem vantajosas a empresa, onde lhe trará benefícios em redução de tempo e conseqüentemente custos agregados a este. O trabalho padrão deve ser feito inicialmente mapeando as atividades e descrevendo o jeito usual em que a atividade é efetuada. Tendo portando uma visão geral que descreve o processo, as condições em que estas atividades são feitas, e as medidas de desempenho para avaliar como estas atividades são realizadas. Deve-se sempre buscar a redução das falhas para a redução do tempo. Num trabalho padrão recém implantado, não se deve querer a perfeição, pois nesta busca pode se tornar prejudicial e impedir sua implantação. Por isso deve-se iniciar com cautela e querer sempre a melhoria continua do projeto implantado.

36 24 Uma vez implantado o trabalho padrão, este se torna o guia atual de boas praticas e com a aplicação contínua de Kaizen para melhorá-la. Isso se torna uma linha de base, e a busca da melhoria continua vai sempre elevando esta linha a um patamar superior. Com este novo padrão implantado, definem-se formas de medir o desempenho e a operação de forma a estabelecer condições visíveis de comunicação e desempenho do processo de trabalho. Desta forma todos participam e visualizam novas oportunidades de melhoria. As formas mais utilizadas são Takt time, Tempo de Ciclo, Peças com defeito (taxa de conformidade), Retrabalho, Valor agregado, Quantidade de pecas produzidas num determinado tempo (produtividade) e Taxa de utilização (maquinas/ferramentas). Uma vez mapeado o processo de trabalho e definido suas formas de acompanhamento, torna-se necessário a documentação do conhecimento obtido para que este seja uma referencia para as pessoas que precisem utilizá-lo. Resumo das etapas para implantação do trabalho padrão (VITALO, 2003): a) Identificar o processo de trabalho que a empresa busca melhorar. b) Listar as saídas que são produzidas. c) Selecionar as saídas na qual se deseja padronizar. d) Obter informação para medição do desempenho do processo. e) Obter as informações do atual desempenho do processo. f) Documentar os objetivos g) Verificar se no objetivo pode e deve ser utilizado o trabalho padrão. h) Criar uma descrição do processo de trabalho da atividade desejada. i) Documentar as varias formas que o processo de trabalho e realizada. j) Avaliar as possíveis variações do processo de trabalho. k) Estabelecer como padrão inicial o processo de trabalho selecionado. l) Documentar as formas de medida de desempenho. m) Deixas as medidas de desempenho visíveis a todos. n) Definir um procedimento para a mudança.

37 Analytic Hierarchy Process (AHP) Analytic Hierarchy Process (AHP) é um método de decisão multi critério que deriva escalas de razões em comparações, ou seja, um processo de ponderação ativa, no qual os diversos atributos relevantes são representados através da sua importância relativa. Este método ainda avalia hierarquicamente atributos com aplicações diversas. Permite a hierarquização das opiniões subjetivas sobre categorias, o que permite um tratamento quantitativo que leva a uma estimativa numérica de seu grau de importância relativa de cada um dos seus atributos. (SAATY, 1996). O AHP é um processo que desenvolve uma pontuação numérica para cada alternativa de decisão, baseado no critério do tomador de decisão, auxiliando os tomadores de decisão com a melhor alternativa de acordo com os critérios e pesos estabelecidos. 5.9 Serviços Serviços pode ser definido como: Aquilo que se traduz nas respostas as expectativas dos clientes gerados no ato da venda, entregues sem transtornos e com resultados positivos. (REIS, 1998) De acordo com a norma NBR ISO 9001:2008 serviços pode ser definido como sendo: o resultado gerado por atividades na interface fornecedor e cliente, e por atividades internas do fornecedor para atender as necessidades do cliente. De acordo com REIS (1998), existem algumas dimensões do serviço que afetam a qualidade, e estas podem em maior ou menor intensidade, afetar a qualidade do serviço percebida pelo cliente Kaizen De acordo com MARTINS e LAUGENI (2005), o Kaizen é relacionado à idéia de melhoria contínua. Seus conceitos formam uma filosofia organizacional e

38 26 comportamental. Sua cultura é baseada na melhoria contínua através da eliminação de perdas em todos os sistemas da organização. Como filosofia gerencial, o Kaizen é bem mais amplo do que a gestão de qualidade total, pois tem maior abrangência na necessidade de melhoria contínua dos empregados S O chamado 5S é um método de organização do espaço de trabalho e controle visual, criado por Hiroyuki Hirano (1990). Os 5S referem-se as cinco palavras japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. De acordo com MARTINS e LAUGENI (2005), podem ser entendidos como: Seiri, ou liberação de áreas, significa separar os itens necessários e desnecessários e livrar-se desses últimos. Muitas vezes torna-se difícil distinguir o necessário do desnecessário. A sugestão dos especialistas é que na dúvida, livre-se do item. As desvantagens de armazenar ou de qualquer forma guardar coisas desnecessárias são bem conhecidas, pois, por exemplo, estoques desnecessários ocupam espaço que custa dinheiro, mas gavetas e armários acabam sendo utilizados para guardar o desnecessário, máquinas que não mais são necessárias atrapalham o layout e o manuseio dos materiais. Seiton, ou organização, significa separar e acondicionar os materiais de forma organizada e adequada de modo a serem facilmente localizados, retirados e usados. Tudo deve ter seu lugar previamente definido. Aquilo que tem uso mais freqüente deve se de mais fácil acesso para utilização. A organização sempre acompanha a liberação de áreas, pois uma vez que as coisas estão organizadas, só devera sobrar o que é necessário. Uma boa pratica seria colocar etiquetas nos locais especificados o que la esta armazenado, da forma mais clara possível. Seiso, ou limpeza, significa manter os itens e o local de trabalho em que são armazenados e usados sempre limpos. Limpar é checar, verificar as máquinas e

39 27 ferramentas de forma regular. Mostrar as melhorias obtidas regularmente, por meio de tabelas, gráficos ou outros dispositivos visuais, procurando sempre melhorar as áreas de trabalho. O colaborador deve manter limpos não somente o chão ao redor da máquina como também a própria maquina, interna e externamente, bancadas e paredes, caso esteja próximo a uma Não dependurar nada como objetos pessoais e pôsteres nas paredes. Seiketsu, conhecido como padronização ou arrumação, significa os 3S vistos anteriormente, são coisas que nos fazemos e executamos. A padronização aqui deve ser entendida como habito arraigado que faz com que de modo padronizado ou automatizado, sejam praticados os 3S anteriores. Os equipamentos e áreas de trabalho devem estar sempre limpos, de modo a garantir a segurança o trabalho, e itens quebrados, ou desnecessários, devem ser removidos para fora do local de trabalho. A segurança é um requisito fundamental, pois barulho, fumaça, cabos e fios espalhados pelo chão, aumentam as chamadas causas de condições inseguras de trabalho. Todas as coisas devem ter um lugar próprio, e devem ser minimizadas as perdas com vazamento de óleo e desperdício de eletricidade. Shitsuke, ou disciplina, significa manter, de forma disciplinada, tudo o que leva a melhoria do local de trabalho, da qualidade e da segurança do colaborador. Significa usar, de forma disciplinada, os equipamentos de proteção contra acidentes no trabalho, andar uniformizados, portanto o respectivo crachá e, evidentemente, manter limpo, organizado e arrumado o local de trabalho. A disciplina, que é o coroamento dos 4S anteriores, pode ser atingida com um treinamento persistente e atribuindo responsabilidades aos gerentes e supervisores quanto ao comportamento de seus colaboradores. Em resumo, seiri significa separar o material necessário do não necessário e remover os desnecessários. Seiton significa organizar e identificar os materiais e colocá-los de forma que sejam utilizados facilmente. Seiso significa criar e manter uma conduta de limpeza. Seiketsu significa que sejam feitos os princípios anteriores (seiri, seiton e seiso) regularmente e padronizar os procedimentos para o 5S. Shitsuke significa que os primeiros 4S se tornem habituais e sejam sempre seguidos regularmente.as praticas dos 5S devem ter portanto as seguintes características,

40 28 mantêm-se o que é necessário e o que não se é necessário é removido; tudo deve ser mantido em seu respectivo lugar; o local de trabalho deve sempre ser mantido limpo; Portanto, para que esta metodologia funcione, a empresa deve possuir: organização; ordenação; limpeza, padronização; autodisciplina e praticas de segurança no trabalho. Vide figura abaixo: Figura 2: O 6S e seu Reflexo na Produtividade. Fonte: Ballestero (2001).

41 Estudo de tempos e métodos De acordo com MARTINS e LAUGENI (2005), o estudo de tempos e métodos tem como finalidade estabelecer padrões para que o programa de produção permita o planejamento da produção, com a utilização eficiente dos recursos de produção disponíveis. Ainda serve para avaliar o desempenho das atividades, fornecem dados para determinar os custos, orçamentos e relatório de gastos. Pode ser utilizado no balanceamento da produção e planejamento dos serviços com uma melhor distribuição da mão-de-obra e ferramentas para que as atividades sejam executadas da melhor forma possível e planejar sua capacidade. De acordo com MARTIN e LAUGENI (2005) a metodologia e equipamentos mais utilizados para o estudo de tempos são cronometro de hora centesimal, filmadora, folha de observações e prancheta para observações. As etapas para a determinação do tempo padrão de uma operação serão medidos e poderão servir como referencia futura para determinar o desempenho de uma célula de produção. Como forma de facilitar o estudo, deve-se elaborar um desenho esquemático do local e da peca de trabalho. O próximo passo é a cronometragem inicial onde se obtém os dados necessários para precisar o numero de cronometragens ou ciclos ideais no estudo de tempos. As cronometragens irão determinar o tempo médio (TM), o ritmo de velocidade deve ser avaliado, o tempo normal (TN) e tolerâncias para fadiga e necessidades pessoais. O numero de cronometragens é deduzido da expressão do intervalo de confiança da distribuição por amostragem da media de uma variável distribuída normalmente, como pode ser visto na equação a seguir: n z R 2 Er d x 2

42 30 Onde: n: numero de ciclos a serem cronometrados z: coeficiente da distribuição normal padrão para uma probabilidade determinada R: amplitude da amostra 2 d : coeficiente em função do numero de cronometragens realizadas preliminarmente x: média da amostra Er: erro relativo máximo Deve-se realizar uma cronometragem previa entre cinco e sete vezes e com estas cronometragens retirar a media e a amplitude. Ainda, definir os valores da probabilidade e do erro relativo desejado. A avaliação da velocidade do operador (V) é determinada subjetivamente pelo cronometrista. Existem ainda tolerâncias referentes a interrupções durante o dia devido a necessidades pessoais e para propiciar o descanso, que aliviam as fadigas no trabalho (FT). A determinação do tempo padrão é feita com a media das n cronometragens, obtendo-se o tempo cronometrado (TC) ou tempo médio (TM). O tempo normal (TN): TN = TC x V; e o tempo padrão (TP): TP= TN x FT.

43 31 6. ESTUDO DE CASO Tem por finalidade entender o funcionamento da empresa, com o objetivo de aperfeiçoar o processo de atendimento ao cliente de forma a deixá-lo com melhor qualidade de atendimento e prestação de serviço, visando ainda propor melhorias à empresa para que esta reduza seus custos referentes à mão de obra e multas contratuais, reduzindo o não cumprimento das metas estabelecidas em contrato. O estudo de caso é baseado em dados coletados de uma empresa do ramo de automação predial no Brasil. O foco do estudo é dirigido para um setor de serviços, onde ocorrem atrasos e perdas nos processos. Os dados em estudos são referentes a valores da área responsável pelos serviços de manutenção, serviços corretivos e upgrades de sistemas referentes ao ano fiscal de Ou seja, as informações aqui obtidas são de clientes que já obtiveram produtos ou serviços da empresa que por necessidade de correção de equipamentos, upgrade ou novas instalações entram em contato com a empresa solicitando que seu atual sistema seja reformulado ou corrigido. Para facilitar o entendimento dos vários tipos de serviços oferecidos pela empresa, as formas de atendimento, ou o tipo de serviço solicitado pelo cliente, dividiram-se em quatro categorias de famílias de produtos e serviços. Os principais serviços executados são: Controle de Acesso (ACESS); Ar Condicionado e Ventilação (HVAC); Automação e Controle (BAS); Controle Contra Incêndio (FIRE). Ainda existem todas as outras possíveis integrações de sistemas onde existe a necessidade de se automatizar e controlar, porém o estudo será baseado nos serviços principais mencionados acima, pois estes são os mais representativos em valor contratado. Como pode ser visto na figura 4, o serviço de Automação e Controle (BAS) representa 51% do total do faturamento da empresa e 42% do total de serviços atendidos no ano fiscal de 2009, seguido pelo serviço de Controle Contra Incêndio (FIRE) com 22% no total do faturamento da empresa com 24% do total na

44 32 participação por tipo de serviço. A figura 3 mostra a participação por quantidade de serviços realizados de cada família. Figura 3 - Mostra a participação por tipo de serviço de cada família. Fonte: Dados da empresa em estudo (2010). Figura 4 - Participação por Tipo de Serviço. Fonte: Dados da empresa em estudo (2010). Ainda, na figura 5 estão os valores vendidos de mão de obra para cada tipo de família de serviço realizado no ano fiscal de 2009, onde se destaca o serviço de Automação e Controle (BAS) com R$ ,30, ou seja, 51% do total.

45 33 Figura 5 - Volume de vendas em mão de obra. Fonte: Dados da empresa em estudo (2010). Na figura 6 está representada a quantidade em horas de mão de obra vendidas, no ano fiscal de 2009, por família de serviço. Para a família de Automação e Controle (BAS) foram vendidas 8979,6 horas, ou seja, 55% do total. Figura 6 - Volume em horas vendidas de mão de obra. Fonte: Dados da empresa em estudo (2010).

46 34 Na figura 7 está representado o valor da multa por cada tipo de serviço, durante o ano fiscal de 2009 o total de multa foi R$ ,55. Portanto a família de Automação e Controle (BAS) teve 46% do total, ou seja, R$ ,80. Figura 7 - Valor total de multa por tipo de serviço. Fonte: Dados da empresa em estudo (2010). A figura 8 mostra o comparativo de cada família nas etapas de volume de serviços, volume de vendas, horas vendidas e multas por atrasos. Pode ser percebido, que a família que vende mais é Automação e Controle (BAS) com 51% do total, 42% do volume de serviços, 55% em horas vendidas e 46% do total de multas por atraso. Já a família de Controle Contra Incêndio (FIRE) representa 24% do total do volume de serviços, 22% do volume em vendas, 21% do total de horas vendidas e 11% no total de multas por atraso.

47 35 Figura 8 - Comparativo entre Itens em %. Fonte: Dados da empresa em estudo (2010). Na figura 9 tem-se o volume total de vendas por mês, durante o ano fiscal de 2009, com importância para a tendência de crescimento nas vendas para os meses futuros. O mesmo ocorre para a figura 10, que representa o volume de horas vendidas por mês durante o ano fiscal de 2009, com a tendência para crescimento nos meses futuros.a figura 11 mostra o total de multas por mês durante o ano fiscal de Figura 9 Volume de vendas total (por mês). Fonte: Dados da empresa em estudo (2010).

48 36 Figura 10 Volume total de horas vendidas (por mês). Fonte: Dados da empresa em estudo (2010). Figura 11 Volume total de multas (por mês). Fonte: Dados da empresa em estudo (2010). Com estas informações pode ser percebido o atual cenário da empresa, tendo como área principal o serviço de Automação e Controle (BAS), seguido pelo serviço de Controle Contra Incêndio (FIRE), depois pelo serviço de (HVAC) e por ultimo o serviço de Controle de Acesso (ACESS).

49 Estudo com simulação Nesta etapa foi utilizada a simulação como forma de entender os dados recebidos pela empresa de forma a achar uma solução para que seja possível aumentar seu lucro reduzindo as perdas nos processos. Neste estudo utilizando o software SIMUL8, efetuou-se a comparação entre dois cenários, com o aumento do nível de qualidade (eficiência) dos técnicos. Para isso, adotaram-se três tipos de técnicos sendo classificados em seu grau de qualificação e conhecimento, sendo o nível inferior (1), nível médio (2) e nível superior (3). Os dados de entrada para esta simulação não são da empresa em estudo, eles foram adotados com certa coerência e buscando a proporcionalidade com a empresa em estudo para que se tenha o resultado mais próximo da realidade. Para efeitos de simulação, adotou-se no cenário 1 a quantidade de 15 técnicos de nível inferior, com eficiência de 40%; 7 técnicos de nível médio, com eficiência de 75%; e 5 técnicos de nível superior com eficiência de 95%. A eficiência foi utilizada para mensurar a produtividade do funcionário. Já no cenário 2, foi apenas alterado a quantidade de técnicos nível 1 para 10, ou seja, reduzida em 5 unidades e a quantidade de técnicos nível 2 para 13, ou seja, aumento em 5 unidades. Portanto em ambos os cenários existem 25 servidores. Nesta simulação existem dez clientes, sendo eles distribuídos com uma taxa média de chegadas, ou seja, intervalo entre chegadas,descrito na tabela a seguir:

50 38 Tabela 1 - Dados da simulação Fonte: Autores (2010). Outros dados adotados no software SIMUL8 foram: Todos os tempos são em dias; O período de simulação foi o correspondente a 365 dias; Tempo de aquecimento (warm up period) para que os dados se estabilizem foi de dias; Para cada serviço concluído há um lucro de $9.500,00. Cada técnico nível 1 tem um custo fixo anual de $29.000,00, cada técnico nível 2 tem um custo fixo anual de $46.000,00 e cada técnico nível 3 tem um custo fixo anual de $69.000,00; Foi adotado uma multa de $700 por dia por cliente em atraso; Custo fixo de $ ,00 para o trabalho concluído; Os técnicos estão disponíveis para trabalho em 80% do total do tempo que estão na empresa. Outras informações estão resumidas na tabela a seguir. Tabela 2 - Dados de entrada da simulação Fonte: Autores (2010).

51 39 Cenário 1 Resultado da simulação Figura 12 - Cenário 1 da simulação. Fonte: Autores (2010).

52 40 Cenário 2 Resultado da simulação Figura 13 - Cenário 2 da simulação. Fonte: Autores (2010).

53 Análise dos Resultados Enfatizando que os resultados dos serviços vendidos (horas vendidas) serão entregues em períodos futuros, conforme disponibilidade da mão-de-obra.na tabela 3 estão os resultados obtidos no processo de simulação pelo software SIMUL8. Tabela 3 - Resultado da simulação Conclui-se que com o aumento em 5 técnicos do nível 1 para o nível, que representam 20,00% da mão de obra total, foi possível conseguir um aumento de 14,13% ($ ,84) no lucro total anual. Com isso, é possível identificar que com esta melhora é possível um aumento significativo dos lucros principalmente com a redução das multas, ou seja, filas de espera, porém também com o aumento da produtividade. Portanto, o custo para esse aumento de 5 técnicos do nível 1 para o nível 2 seria: Tabela 4 - Comparação de Custos dos Técnicos

54 42 De acordo com a tabela anterior, o custo unitário para a empresa migrar, ou seja, contratar o técnico nível 2 seria de $ ,00 unitário. Portanto o custo para cinco técnicos conforme o cenário 2 da simulação seria de $ ,00. Conclui-se, portanto que o se comparado com o lucro maior em $ ,84 do cenário 2 pagase a migração dos técnicos nível 1 para o nível 2. Ainda, de acordo com o estudo de tempos que realizado e descrito no Apêndice A, é possível dizer que a principal diferença entre os diferentes técnicos estudados é na etapa de execução da tarefa de programação dos equipamentos para concluir o serviço de instalação do equipamento. Portanto o ponto principal que deve ser melhorado para que se tenha um aumento mais significativo na produtividade e eficiência dos técnicos é na etapa de programação. Ainda, de acordo com o Apêndice C, pelo resultado obtido, ou seja, a decisão escolhida de acordo com os critérios estabelecidos na análise, a melhor opção para a empresa seria o treinamento para aumentar a qualidade da mão-de-obra e portanto o nível de serviço aumente. Porem a qualidade do serviço percebida pelo cliente não é tangível na analise, sendo que esta fica subjetiva e portanto difícil de ser analisada. Espera-se que com o maior nível de qualidade do serviço prestado ao cliente, tenha-se uma maior fidelização para com os clientes e como conseqüência a manutenção dos clientes atuais e o aumento na busca de novos clientes.

55 43 7. CONCLUSÃO As buscas pela maior eficiência e eficácia nas empresas devem estar sempre presentes, pois no mercado atual cada vez mais competitivo, torna-se essencial a redução das perdas no decorrer dos processos da empresa. Este trabalho mostra que é viável economicamente para a empresa investir em treinamento dos seus funcionários de forma a treiná-los para entender melhor suas atribuições e deixá-los melhores qualificados para a execução de suas atividades diárias. E com a qualificação da mão de obra pode aumentar a lucratividade da empresa A empresa além de buscar o lucro, deve se importar com o nível de satisfação do cliente para que ele se torne um parceiro e tenham um relacionamento a longo prazo. Portanto, a qualidade do serviço prestado deve sempre buscar a melhoria contínua, de forma a evoluir constantemente. Utilizando ferramentas para melhoria de qualidade, como 5S, trabalho padrão, kaizen e CEP. É possível obter o aumento da qualidade do produto junto à redução dos tempos e dos custos envolvidos, para que seja possível uma maior produção no mesmo intervalo de tempo que era feito anteriormente. Com este trabalho torna-se possível obter uma previsão com maior nível de qualidade referente a prazos de produção e custos envolvidos, para que seja possível planejar com antecedência e obter a tomada de decisão mais adequada.

56 44 8. RECOMENDAÇÕES De acordo com as conclusões descritas anteriormente, recomenda-se que a empresa crie indicadores para avaliar o nível de conhecimento dos seus técnicos. E defina uma forma de atuar para ter um padrão de qualidade definido de atendimento e a correta gestão da manutenção. Para isso, é necessário que exista uma avaliação constante que defina quais técnicos necessitam de treinamento e estes se mantenham no nível mínimo exigido de atendimento Ainda, foi constatado que o grande diferencial entre os técnicos é no conhecimento na etapa de programação dos equipamentos, portanto sugere-se que a empresa que reforce o treinamento nesta atividade e de prioridade a esta atividade inicialmente.

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61 49 APÊNDICE A - ESTUDO DOS TEMPOS Tabela com parâmetros iniciais para calculo do tempo padrão Representação do tempo total médio de cada Técnico para completar a instalação cronometrada.

62 50 Media dos tempos por tipo atividade para instalação do equipamento controladora VAV 111, dados da tabela abaixo. Media dos tempos por tipo atividade para instalação do equipamento controladora UNT, representação no gráfico acima.

63 Cronometragens para cada etapa da instalação do equipamento 51

64 52 APÊNDICE B VALORES DE FATURAMENTO E MULTAS A tabela abaixo mostra todos os clientes atendidos no ano fiscal de 2009 com os dias de atraso referente ao previsto em contrato para atendimento do serviço. Foi utilizado por indicação da empresa o valor de 0,25% por dia de multa para cada dia de atraso. Com estas informações, pode ser comprovado que no total do faturamento durante o ano fiscal de 2009 de R$ ,57, deste total, R$ ,55foram para o pagamento de multas, ou seja, 2,14% do total do faturamento. Tabela Lista com clientes atendidos e dias em atraso para calculo das multas contratuais. (Dados da empresa em estudo) Cliente TIPO DE SISTEMA Dias em Atraso Total final Horas Vendidas Multa Mediante Atraso A HVAC 71 R$ 3.756,64 64,00 R$ 666,80 E FIRE 35 R$ 7.899,17 90,00 R$ 691,18 O FIRE 101 R$ 2.907,58 31,00 R$ 734,16 W BAS 0 R$ 1.348,00 17,60 R$ - Z FIRE 0 R$ 1.630,00 13,00 R$ - H BAS 0 R$ ,00 80,00 R$ - Z HVAC 29 R$ 9.104,96 220,00 R$ 660,11 T ACESS 0 R$ 1.766,48 24,00 R$ - D ACESS 51 R$ 390,00 8,00 R$ 49,73 E FIRE 59 R$ 3.908,43 32,00 R$ 576,49 R FIRE 0 R$ 5.006,90 80,00 R$ - Z BAS 94 R$ 928,90 10,00 R$ 218,29 Z ACESS 0 R$ 390,00 8,00 R$ - R BAS 59 R$ 1.389,80 16,00 R$ 205,00 EX FIRE 0 R$ 549,90 8,00 R$ - S BAS 30 R$ 389,90 2,00 R$ 29,24 Z BAS 0 R$ 5.740,00 32,00 R$ - F BAS 0 R$ ,50 97,00 R$ - F BAS 15 R$ ,42 128,00 R$ 850,14 D BAS 30 R$ 389,80 2,00 R$ 29,24 W FIRE 0 R$ 1.207,30 24,00 R$ - T BAS 0 R$ 218,34 6,00 R$ - Z BAS 0 R$ 725,12 16,00 R$ - E HVAC 0 R$ 1.412,25 8,00 R$ - E FIRE 31 R$ 897,79 16,00 R$ 69,58 Z ACESS 30 R$ 349,30 10,00 R$ 26,20

65 P ACESS 31 R$ 507,90 10,00 R$ 39,36 Z BAS 30 R$ 530,00 16,00 R$ 39,75 A BAS 28 R$ 2.129,99 32,00 R$ 149,10 F BAS 0 R$ 4.817,87 76,00 R$ - E ACESS 66 R$ ,57 150,00 R$ 3.532,25 Z BAS 0 R$ 640,90 16,00 R$ - E ACESS 21 R$ 323,39 10,00 R$ 16,98 Z FIRE 20 R$ 3.888,30 18,00 R$ 194,42 E BAS 0 R$ ,23 272,00 R$ - F BAS 1 R$ 5.413,39 96,00 R$ 13,53 F FIRE 0 R$ ,93 164,00 R$ - F FIRE 0 R$ ,02 164,00 R$ - Z BAS 0 R$ 3.611,99 13,00 R$ - F BAS 59 R$ ,86 850,00 R$ 6.610,49 D BAS 0 R$ ,37 410,00 R$ - Z BAS 0 R$ ,99 160,00 R$ - F FIRE 0 R$ 3.368,85 16,00 R$ - T FIRE 75 R$ 369,00 8,00 R$ 69,19 B ACESS 0 R$ 7.837,99 56,00 R$ - F FIRE 0 R$ ,02 96,00 R$ - W FIRE 0 R$ 1.163,34 8,00 R$ - X HVAC 0 R$ 1.189,45 8,00 R$ - A ACESS 0 R$ 9.327,98 159,00 R$ - O ACESS 0 R$ 3.319,99 20,00 R$ - E FIRE 0 R$ 475,33 8,00 R$ - F BAS 0 R$ ,00 128,00 R$ - Z BAS 0 R$ ,60 81,00 R$ - D BAS 0 R$ 5.754,84 48,00 R$ - L HVAC 0 R$ 477,99 14,00 R$ - Z HVAC 0 R$ 2.340,00 20,00 R$ - F BAS 9 R$ ,80 112,00 R$ 569,56 Z BAS 0 R$ 463,98 10,00 R$ - L HVAC 0 R$ 2.990,98 48,00 R$ - S HVAC 28 R$ ,99 80,00 R$ 1.132,95 W FIRE 0 R$ 7.236,19 132,00 R$ - U HVAC 0 R$ ,00 190,00 R$ - Z BAS 0 R$ 758,80 10,00 R$ - EX FIRE 0 R$ ,00 184,00 R$ - E ACESS 0 R$ 1.707,73 16,00 R$ - EX HVAC 0 R$ 2.966,00 24,00 R$ - E HVAC 0 R$ 305,48 6,00 R$ - Z BAS 0 R$ 2.525,99 32,00 R$ - Z BAS 0 R$ ,29 168,00 R$ - Y HVAC 0 R$ 370,31 6,00 R$ - Z HVAC 46 R$ 2.426,00 32,00 R$ 278,99 F BAS 0 R$ 2.263,30 64,00 R$ - Z BAS 0 R$ 1.255,36 12,00 R$ - O BAS 0 R$ 2.117,00 28,00 R$ - Q BAS 0 R$ 1.226,26 38,00 R$ - G HVAC 0 R$ 2.925,00 32,00 R$ - 53

66 G HVAC 0 R$ ,00 64,00 R$ - Z HVAC 75 R$ 1.025,24 24,00 R$ 192,23 BX BAS 0 R$ ,99 264,00 R$ - W BAS 0 R$ 2.395,98 61,00 R$ - F BAS 20 R$ ,35 272,00 R$ 1.298,77 P FIRE 0 R$ 2.668,99 32,00 R$ - Z HVAC 17 R$ ,19 60,00 R$ 445,32 D BAS 0 R$ 2.865,21 24,00 R$ - Z ACESS 0 R$ ,39 80,00 R$ - P BAS 0 R$ ,99 148,00 R$ - F BAS 0 R$ ,67 250,00 R$ - Z ACESS 0 R$ 4.261,99 112,00 R$ - Z FIRE 0 R$ 3.277,00 24,00 R$ - P HVAC 0 R$ 746,02 4,00 R$ - P BAS 0 R$ 698,00 4,00 R$ - Z BAS 0 R$ 663,52 15,00 R$ - Z HVAC 0 R$ 132,69 3,00 R$ - P HVAC 0 R$ 336,00 3,00 R$ - T HVAC 0 R$ 288,67 8,00 R$ - W BAS 63 R$ 250,00 2,00 R$ 39,38 F ACESS 0 R$ ,63 200,00 R$ - Z ACESS 0 R$ 1.829,00 28,00 R$ - W BAS 0 R$ 1.450,00 16,00 R$ - F BAS 0 R$ 9.671,98 152,00 R$ - E ACESS 0 R$ 1.157,70 5,00 R$ - R ACESS 0 R$ 480,00 12,00 R$ - Z BAS 0 R$ 680,80 3,00 R$ - Q FIRE 0 R$ 214,00 2,00 R$ - I HVAC 0 R$ 289,00 2,00 R$ - F BAS 0 R$ ,05 200,00 R$ - Z ACESS 0 R$ 4.850,00 18,00 R$ - Z BAS 0 R$ 860,00 16,00 R$ - P FIRE 0 R$ 2.120,92 40,00 R$ - E BAS 16 R$ 220,00 2,00 R$ 8,80 E BAS 0 R$ 130,84 2,00 R$ - AX BAS 31 R$ 5.244,59 56,00 R$ 406,46 T HVAC 0 R$ 2.572,00 33,00 R$ - U FIRE 0 R$ 9.663,28 64,00 R$ - F HVAC 0 R$ 2.299,85 64,00 R$ - F FIRE 0 R$ ,07 280,00 R$ - F ACESS 32 R$ ,06 240,00 R$ 2.028,40 D HVAC 19 R$ 214,00 2,00 R$ 10,17 Q HVAC 19 R$ 214,00 2,00 R$ 10,17 R HVAC 22 R$ ,00 170,00 R$ 572,44 E ACESS 0 R$ 482,83 11,00 R$ - E BAS 0 R$ 584,12 9,00 R$ - E BAS 0 R$ 1.569,09 32,00 R$ - A HVAC 0 R$ 838,00 8,00 R$ - P BAS 0 R$ 5.109,00 64,00 R$ - AX FIRE 0 R$ 7.382,00 80,00 R$ - 54

67 DX FIRE 0 R$ 2.054,00 16,00 R$ - J FIRE 0 R$ 255,00 2,00 R$ - Z HVAC 28 R$ 2.210,00 20,00 R$ 154,70 X BAS 18 R$ 1.163,92 6,00 R$ 52,38 M HVAC 0 R$ ,00 240,00 R$ - S HVAC 0 R$ 222,00 2,00 R$ - I BAS 12 R$ 329,67 8,00 R$ 9,89 Q ACESS 9 R$ 658,08 16,00 R$ 14,81 F FIRE 0 R$ ,30 260,00 R$ - P BAS 12 R$ 197,56 2,00 R$ 5,93 W FIRE 2 R$ 452,00 8,00 R$ 2,26 F FIRE 8 R$ 9.232,37 72,00 R$ 184,65 Q BAS 0 R$ 887,00 4,00 R$ - E BAS 22 R$ 1.170,02 17,00 R$ 64,35 F BAS 0 R$ 2.150,08 24,00 R$ - E FIRE 0 R$ 282,82 8,00 R$ - F BAS 0 R$ ,14 540,00 R$ - I BAS 0 R$ 1.918,00 32,00 R$ - F BAS 4 R$ 2.905,59 96,00 R$ 29,06 A HVAC 0 R$ 639,00 16,00 R$ - W ACESS 0 R$ 2.285,17 16,00 R$ - Q BAS 0 R$ ,00 140,00 R$ - I BAS 10 R$ 322,67 8,00 R$ 8,07 P BAS 13 R$ 1.252,00 10,00 R$ 40,69 E BAS 15 R$ 1.083,33 17,00 R$ 40,62 F FIRE 0 R$ ,60 136,00 R$ - O BAS 0 R$ 876,63 4,00 R$ - M FIRE 0 R$ 318,00 4,00 R$ - W BAS 4 R$ 250,00 2,00 R$ 2,50 A HVAC 0 R$ 856,00 8,00 R$ - BX FIRE 0 R$ 2.632,80 36,00 R$ - BX FIRE 7 R$ 3.905,93 40,00 R$ 68,35 I HVAC 0 R$ 384,80 8,00 R$ - E BAS 6 R$ 841,89 14,00 R$ 12,63 E BAS 9 R$ 519,25 8,00 R$ 11,68 BX FIRE 43 R$ 2.501,61 52,00 R$ 268,92 S ACESS 6 R$ 233,99 2,00 R$ 3,51 X BAS 5 R$ 1.384,65 15,00 R$ 17,31 Z BAS 5 R$ 957,17 28,00 R$ 11,96 Z FIRE 0 R$ 1.841,30 16,00 R$ - M FIRE 31 R$ 473,88 8,00 R$ 36,73 F FIRE 0 R$ 9.258,17 96,00 R$ - Z ACESS 46 R$ 664,41 8,00 R$ 76,41 S FIRE 0 R$ 460,44 6,00 R$ - F BAS 0 R$ 2.829,11 80,00 R$ - E BAS 0 R$ 2.076,85 32,00 R$ - F BAS 0 R$ 2.725,93 42,00 R$ - E BAS 0 R$ 1.697,51 48,00 R$ - F BAS 0 R$ 2.263,29 64,00 R$ - Z FIRE 0 R$ 772,97 4,00 R$ - 55

68 E BAS 0 R$ 1.407,84 11,00 R$ - R FIRE 6 R$ 1.182,43 12,00 R$ 17,74 F BAS 0 R$ ,21 112,00 R$ - Z BAS 34 R$ 2.584,31 48,00 R$ 219,67 W BAS 13 R$ 7.153,34 32,00 R$ 232,48 I BAS 47 R$ 724,02 18,00 R$ 85,07 BX FIRE 38 R$ 3.486,98 112,00 R$ 331,26 X FIRE 5 R$ 4.201,08 24,00 R$ 52,51 A HVAC 0 R$ 3.820,00 32,00 R$ - Z HVAC 0 R$ 1.617,00 24,00 R$ - X HVAC 0 R$ 3.248,28 64,00 R$ - F BAS 0 R$ ,78 144,00 R$ - Z BAS 0 R$ 5.517,98 84,00 R$ - BX FIRE 0 R$ 739,12 12,00 R$ - M FIRE 10 R$ 2.207,11 18,00 R$ 55,18 W ACESS 0 R$ 3.379,29 16,00 R$ - Y BAS 8 R$ 6.856,43 112,00 R$ 137,13 BX HVAC 14 R$ 477,98 8,00 R$ 16,73 F BAS 0 R$ 4.121,62 64,00 R$ - F BAS 0 R$ ,21 704,00 R$ - F BAS 0 R$ ,60 192,00 R$ - F BAS 0 R$ ,47 160,00 R$ - I HVAC 0 R$ 2.275,98 50,00 R$ - Z HVAC 0 R$ 1.886,00 16,00 R$ - Z HVAC 0 R$ 682,49 8,00 R$ - W HVAC 8 R$ 148,36 4,00 R$ 2,97 A BAS 0 R$ 2.399,98 19,00 R$ - I HVAC 4 R$ 748,99 8,00 R$ 7,49 Q ACESS 13 R$ 539,99 3,00 R$ 17,55 BX FIRE 6 R$ 1.287,98 8,00 R$ 19,32 Z HVAC 0 R$ 1.653,00 16,00 R$ - Z HVAC 0 R$ 867,00 16,00 R$ - Z BAS 37 R$ 2.276,79 17,00 R$ 210,60 Z BAS 49 R$ 453,93 4,00 R$ 55,61 E BAS 0 R$ 1.488,64 16,00 R$ - E FIRE 0 R$ 1.038,43 16,00 R$ - Q BAS 3 R$ 1.386,00 8,00 R$ 10,40 W FIRE 0 R$ 1.088,02 16,00 R$ - F BAS 0 R$ ,57 352,00 R$ - B FIRE 0 R$ 1.795,91 32,00 R$ - Z HVAC 2 R$ 1.666,76 16,00 R$ 8,33 F BAS 0 R$ 6.464,28 48,00 R$ - F HVAC 0 R$ ,51 392,00 R$ - Y HVAC 0 R$ 1.773,15 24,00 R$ - Z BAS 14 R$ 7.539,98 64,00 R$ 263,90 W HVAC 0 R$ 2.550,13 50,00 R$ - BX HVAC 0 R$ 923,97 24,00 R$ - S BAS 0 R$ 1.335,97 13,00 R$ - S FIRE 0 R$ 1.488,44 36,00 R$ - F FIRE 0 R$ ,83 280,00 R$ - 56

69 57 F FIRE 5 R$ ,83 280,00 R$ 368,26 R BAS 0 R$ 1.419,46 8,00 R$ - U HVAC 0 R$ 3.357,70 16,00 R$ - EX BAS 0 R$ 1.783,66 24,00 R$ - Z HVAC 0 R$ 1.542,94 8,00 R$ - F BAS 37 R$ ,56 352,00 R$ 2.675,89 S BAS 24 R$ ,23 320,00 R$ 705,25 F FIRE 0 R$ ,27 120,00 R$ - W FIRE 0 R$ 1.288,07 10,00 R$ - Z HVAC 4 R$ 2.045,51 32,00 R$ 20,46 F BAS 0 R$ ,04 120,00 R$ - CX ACESS 0 R$ 1.344,28 14,00 R$ - W FIRE 0 R$ 5.339,40 57,00 R$ - F HVAC 21 R$ ,49 232,00 R$ 1.371,90 DX HVAC 15 R$ 1.348,51 8,00 R$ 50,57 H BAS 0 R$ 3.310,37 22,00 R$ - Z HVAC 0 R$ 1.045,02 16,00 R$ - P HVAC 0 R$ 1.249,44 15,00 R$ - G HVAC 84 R$ ,28 100,00 R$ 2.885,88 E FIRE 0 R$ 843,04 16,00 R$ - E FIRE 21 R$ 1.069,69 16,00 R$ 56,16 R$ ,57 R$ ,55 Fonte: Autores, 2010

70 APÊNDICEC UTILIZACAO DA FERRAMENTA AHP 58

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