Relatório de Gestão 2013

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1 Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo no Estado de Mato Grosso Relatório de Gestão 2013 CUIABÁ (MT), Maio/2014 0

2 Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo no Estado de Mato Grosso RELATÓRIO DE GESTÃO Exercício 2013 Relatório de Gestão do exercício 2013 apresentado aos órgãos de controle interno e externo como prestação de contas anual a que esta Unidade está obrigada nos termos do art.70 da Constituição Federal, elaborado de acordo com as disposições das IN TCU 63/2010 e 72/2013, da DN TCU nº 127/2013, Portaria TCU 175/2013 e das orientações da Controladoria Geral da União Portaria CGU nº 133, de 18/01/2013. CUIABÁ (MT), Maio/2014 1

3 Sumário CAPÍTULO 1: IDENTIFICAÇÃO E ATRIBUTOS DA UNIDADE IDENTIFICAÇÃO DA ENTIDADE IDENTIFICAÇÃO DO NÚMERO, DATA E EMENTA DA NORMA DE CRIAÇÃO E DAS DEMAIS NORMAS SOBRE A GESTÃO E A ESTRUTURA DO SESCOOP/MT FINALIDADE E COMPETÊNCIAS INSTITUCIONAIS IDENTIFICAÇÃO E DESCRIÇÃO SUCINTA DOS SETORES DA ECONOMIA LOCAL OU NACIONAL ABRANGIDOS PELA ATUAÇÃO DA ENTIDADE NO EXERCÍCIO ORGANOGRAMA FUNCIONAL MACROPROCESSOS CAPÍTULO 2: PLANEJAMENTO E RESULTADOS ALCANÇADOS PLANEJAMENTO SISTEMA OCB/MT PLANEJAMENTO DO SESCOOP PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SESCOOP/MT ESTRATÉGIAS ADOTADAS PELO SESCOOP/MT PARA ATINGIR OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO EXERCÍCIO DE EXECUÇÃO FÍSICA E FINANCEIRA DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E DAS AÇÕES DO PLANO DO SESCOOP/MT PARA INDICADORES UTILIZADOS PELA ENTIDADE PARA MONITORAR E AVALIAR O DESEMPENHO, ACOMPANHAR O ALCANCE DAS METAS, IDENTIFICAR OS AVANÇOS E AS MELHORIAS NA QUALIDADE DOS SERVIÇOS PRESTADOS, IDENTIFICAR NECESSIDADE DE CORREÇÕES E DE MUDANÇAS DE RUMOS, ETC INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAL CAPÍTULO 3: ESTRUTURAS DE GOVERNANÇA E DE AUTOCONTROLE DA GESTÃO ESTRUTURA DE GOVERNANÇA RELAÇÃO DOS PRINCIPAIS DIRIGENTES E MEMBROS DE CONSELHOS, INDICANDO O PERÍODO DE GESTÃO, A FUNÇÃO, O SEGMENTO, O ÓRGÃO OU A ENTIDADE QUE REPRESENTA REMUNERAÇÃO PAGA AOS ADMINISTRADORES, MEMBROS DA DIRETORIA E DE CONSELHOS DEMONSTRAÇÃO DA ATUAÇÃO DA UNIDADE DE AUDITORIA INTERNA, INCLUINDO INFORMAÇÕES SOBRE A QUALIDADE E SUFICIÊNCIA DOS CONTROLES INTERNOS DO SESCOOP/MT AVALIAÇÃO, PELA ALTA GERÊNCIA, DA QUALIDADE E SUFICIÊNCIA DOS CONTROLES INTERNOS ADMINISTRATIVOS PARA GARANTIR A REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ENTIDADE SISTEMA DE CORREIÇÃO CAPÍTULO 4: PROGRAMAÇÃO E EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA DEMONSTRAÇÃO DA RECEITA

4 4.2. DEMONSTRAÇÃO E ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ENTIDADE NA EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA TRANSFERÊNCIAS REGULAMENTARES DE CONVÊNIOS E OUTROS INSTRUMENTOS ANÁLOGOS VIGENTES NO EXERCÍCIO DE REFERÊNCIA CAPÍTULO 5: GESTÃO DE PESSOAS, TERCEIRIZAÇÃO DE MÃO DE OBRA E CUSTOS RELACIONADOS ESTRUTURA DE PESSOAL DO SESCOOP/MT INFORMAÇÕES SOBRE A TERCEIRIZAÇÃO DE MÃO DE OBRA E SOBRE QUADRO DE ESTAGIÁRIOS CAPÍTULO 6: GESTÃO DO PATRIMÔNIO MOBILIÁRIO E IMOBILIÁRIO GESTÃO DA FROTA DE VEÍCULOS GESTÃO DO PATRIMÔNIO IMOBILIÁRIO CAPÍTULO 7: GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO CAPÍTULO 8: GESTÃO DO USO DOS RECURSOS RENOVÁVEIS E SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL GESTÃO AMBIENTAL E LICITAÇÕES SUSTENTÁVEIS CAPÍTULO 9: CONFORMIDADE E TRATAMENTO DE DISPOSIÇÕES LEGAIS E NORMATIVAS TRATAMENTO DE DELIBERAÇÕES EXARADAS EM ACÓRDÃO DO TCU ESTRUTURA DA ÁREA DE AUDITORIA INTERNA E DESCRIÇÃO DA EXECUÇÃO DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS DE SEUS TRABALHOS CAPÍTULO 10: INFORMAÇÕES CONTÁBEIS INFORMAÇÕES SOBRE A ADOÇÃO DE CRITÉRIOS E PROCEDIMENTOS ESTABELECIDOS PELAS NORMAS BRASILEIRAS DE CONTABILIDADE APLICADA AO SETOR PÚBLICO NBC T 16.9 E NBC T 16.10, PUBLICADAS PELAS RESOLUÇÕES CFC Nº 1.136/2008 E 1.137/2008, RESPECTIVAMENTE, OU NORMA ESPEÍFICA EQUIVALENTE, PARA TRATAMENTO CONTÁBIL DA DEPRECIAÇÃO, DA AMORTIZAÇÃO E DA EXAUSTÃO DE ITENS DO PATRIMÔNIO E AVALIAÇÃO E MENSURAÇÃO DE ATIVOS E PASSIVOS DA UNIDADE DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PREVISTAS PELA LEI Nº 4.320/64 E PELA NBC 16.6 APROVADA PELA RESOLUÇÃO CFC Nº 1.133/2008, OU AINDA PREVISTA NA LEI Nº 6.404/76, INCLUINDO AS NOTAS EXPLICATIVAS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS RELATÓRIO DA AUDITORIA INDEPENDENTE SOBRE AS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS, QUANDO A LEGISLAÇÃO DISPUSER A RESPEITO ANEXO I - DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS PREVISTAS PELA LEI Nº 4.320/64 E PELA NBC 16.6 APROVADA PELA RESOLUÇÃO CFC Nº 1.133/2008, OU AINDA PREVISTA NA LEI Nº 6.404/76, INCLUINDO AS NOTAS EXPLICATIVAS ANEXO II - RELATÓRIO DA AUDITORIA INDEPENDENTE SOBRE AS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS ANEXO III PARECER DO CONSELHO FISCAL ANEXO IV PARECER DO CONSELHO ESTADUAL ANEXO V PARECER DO CONSELHO NACIONAL

5 Lista de Abreviações e Siglas Abreviações e Siglas Descrição CGU DN IN TCU Controladoria-Geral da União Decisão Normativa Instrução Normativa Tribunal de Contas da União 4

6 Capítulo 1: Identificação e Atributos da Unidade 1.1. Identificação da entidade Poder e Órgão de Vinculação: Executivo Órgão de Vinculação: Ministério do Trabalho e Emprego - MTE Código SIORG: Identificação da Unidade Jurisdicionada Denominação completa: Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo no Estado de Mato Grosso Denominação abreviada: SESCOOP/MT CNPJ / Situação: ativa Natureza Jurídica: Serviço Social Autônomo Finalidade: organizar, administrar e executar o ensino de formação profissional, a promoção social dos empregados de cooperativas, cooperados e de seus familiares, e o monitoramento das cooperativas. Código CNAE: Telefones/Fax de contato: (065) (065) (065) admfinanceiro@sescoopmt.coop.br / compras02@sescoopmt.coop.br Página na Internet: Endereço Postal: Rua 02, Quadra 04, lote 03 Setor A Centro Político Administrativo Identificação do número, data e ementa da norma de criação e das demais normas sobre a gestão e a estrutura do Sescoop/MT Normas de criação e alteração da Unidade Jurisdicionada Medida Provisória 1.715, de 03 de setembro de 1998 e suas reedições e Decreto 3.017, de 07 de abril de 1999, publicado no Diário Oficial da União em (Aprova o Regimento do Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo- Sescoop); Lei /2007 de 23/11/2007. Outras normas infra legais relacionadas à gestão e estrutura da Unidade Jurisdicionada Estatuto Social registrado no Cartório de Registro de Pessoa Jurídica 1º Serviço Notarial e Registral de Cuiabá Gloria Alice Ferreira Bertoli. Manuais e publicações relacionadas às atividades da Unidade Jurisdicionada Resoluções e Portarias da Unidade Nacional utilizadas pelo SESCOOP/MT: Resoluções: 014/2000, 022/2002, 030/2003, 055/2006, 060/2007, 109/2007, 155/2007, 257/2008, 300/2008, 850/2012. Portarias: 022/2005, 003-A/2006, 037/2007, 001/2010. Resoluções e Portarias SESCOOP/MT: Resoluções: 002/1999, 003/2001, 004/2002, 005/2002, 008/2006, 009/2007, 011/2007, 013/2007, 017/2008, 024/2011, 029/2012, 030/2012, 032/2012, 0 33/2012, 036/2012. Portarias: 004/2009, 006/2008, 002/2009, 003/2009, 018/2009, 001/2010, 003/2010, 004/2011, 001/2012, 003/2012, 004/

7 1.3. Finalidade e Competências Institucionais Finalidade: o Sescoop foi criado por meio da MEDIDA PROVISÓRIA Nº 1.715, de 3 de setembro de 1998, com a finalidade de organizar, administrar e executar em todo o território nacional o ensino de formação profissional, desenvolvimento e promoção social do trabalhador em cooperativa e dos cooperados (Art. 7º) Competências: as competências do Sescoop estão definidas no DECRETO Nº 3.017, DE 6 DE ABRIL DE São elas: I - organizar, administrar e executar o ensino de formação profissional e a promoção social dos trabalhadores e dos cooperados das cooperativas em todo o território nacional; II - operacionalizar o monitoramento, a supervisão, a auditoria e o controle em cooperativas, conforme sistema desenvolvido e aprovado em Assembleia Geral da Organização das Cooperativas Brasileiras OCB Identificação e descrição sucinta dos setores da economia local ou nacional abrangidos pela atuação da entidade no exercício O SESCOOP atua em um ambiente de elevada complexidade, pois busca apoiar de modo efetivo cooperativas de 13 (treze) diferentes ramos econômicos (da agricultura aos serviços, passando pelo comércio e pela indústria), com portes distintos (das grandes às pequenas) e distribuídas espacialmente por todo o País (nos 26 estados e no Distrito Federal). A seguir, uma síntese descritiva de cada um dos ramos: 1. Agropecuário: composto por cooperativas de produtores rurais ou agropastoris e de pesca, cujos meios de produção pertençam ao associado. Caracterizam-se pelos serviços prestados aos associados, como recebimento ou comercialização da produção conjunta, armazenamento e industrialização. 2. Consumo: constituído por cooperativas dedicadas à compra em comum de artigos de consumo para seus associados. É o ramo mais antigo no Brasil e no mundo. 3. Crédito: cooperativas destinadas a promover a poupança e financiar necessidades ou empreendimentos de seus cooperados. Atuam no crédito rural e urbano. 4. Educacional: cooperativas de profissionais em educação, de alunos, de pais de alunos, de empreendedores educacionais e de atividades afins. O papel da cooperativa de ensino é ser mantenedora da escola. 5. Especial: cooperativas de pessoas que precisam ser tuteladas (menor de idade ou relativamente incapaz) ou as que se encontram em situação de desvantagem nos termos da Lei 9.867, de 10 de novembro de A atividade econômica mais comum neste ramo é a produção artesanal de peças de madeira, roupas ou artes plásticas. 6. Habitacional: compõe-se de cooperativas destinadas à construção, manutenção e administração de conjuntos habitacionais para seu quadro social. 7. Infraestrutura: atende direta e prioritariamente o próprio quadro social com serviços de infraestrutura. As cooperativas de eletrificação rural, que são a maioria deste ramo, aos 6

8 poucos estão deixando de serem meros repassadores de energia, para se tornarem geradoras de energia. 8. Mineral: constituído por cooperativas com a finalidade de pesquisar, extrair, lavrar, industrializar, comercializar, importar e exportar produtos minerais. 9. Produção: compõe-se por cooperativas dedicadas à produção de um ou mais tipos de bens e produtos, quando detenham os meios de produção. 10. Saúde: constituído por cooperativas que se dedicam à preservação e promoção da saúde humana em seus variados aspectos. 11. Trabalho: engloba todas as cooperativas constituídas por categorias profissionais (professores, engenheiros, jornalistas e outros), cujo objetivo é proporcionar fontes de ocupação estáveis e apropriadas aos seus associados, através da prestação de serviços a terceiros. 12. Transporte: composto pelas cooperativas que atuam no transporte de cargas e/ou passageiros. 13. Turismo e lazer: cooperativas prestadoras de serviços turísticos, artísticos, de entretenimento, de esportes e de hotelaria. Atendem direta e prioritariamente o seu quadro social nestas áreas. A unidade do Sescoop/MT, possui atuação direta dentro de seus programas em 11 ramos: Agropecuário, Consumo, Crédito, Educacional, Habitacional, Infraestrutura, Mineral, Produção, Saúde, Trabalho e Transporte Organograma Funcional Em conformidade com o Plano Estratégico , a estrutura organizacional da Unidade é a seguinte: Figura 1: Organograma funcional do Sescoop MT 7

9 Quadro 1: Detalhamento do Organograma Funcional do Sescoop MT Área Competências Atribuições Conselho Administrativo Compete difundir e implementar as políticas, diretrizes, programas, projetos e atos normativos, com estrita observância das deliberações e decisões do Conselho Nacional, contribuindo para que as atribuições e os objetivos do SESCOOP sejam alcançados em sua área de ação I - fixar a política de atuação do SESCOOP/MT e estabelecer as normas operacionais que regerão suas atividades, bem como, fazer obedecer as diretrizes gerais; II - aprovar os planos anuais e plurianuais de trabalho, os orçamentos e as, reformulações que se fizerem necessárias, encaminhando-os à Unidade \Nacional do SESCOOP para consolidação; III - aprovar os balanços, as demonstrações financeiras, o parecer do seu Conselho Fiscal e o relatório anual das atividades, e encaminhá-los ao Conselho Nacional para aprovação; IV - aprovar o plano de cargos, salários e benefícios, o quadro de pessoal e a tabela de remuneração correspondente à contratação dos empregados do quadro efetivo do SESCOOP/MT; V - autorizar, com base em parecer interno, a aquisição, alienação, cessão ou gravame de bens imóveis; VI - autorizar a assinatura, na condição de contratado ou conveniado, por órgão ou entidade da administração pública ou do setor privado, por instituições internacionais, para condução direta de projetos específicos, mediante financiamento total ou parcial do órgão, entidade ou instituição contratante, convênios, contratos e ajustes ou outros instrumentos jurídicos, exigindo-se para assinatura de convênios internacionais, a autorização do Conselho Nacional; 8

10 VII - Estabelecer outras competências ao Presidente do Conselho Administrativo do SESCOOP/MT, além das estabelecidas neste Estatuto Social; VIII - estabelecer outras competências ao Superintendente, além das estabelecidas neste Estatuto Social; IX - aplicar penalidades disciplinares a seus membros, inclusive suspensão ou cassação do mandato, conforme a natureza, repercussão e gravidade dá falta cometida; X - fixar o valor da cédula de presença e da diária dos membros do Conselho Administrativo e do Conselho Fiscal do SESCOOP/MT; XI - fixar a verba de representação do Presidente do Conselho Administrativo do SESCOOP/MT; XII - estabelecer o limite máximo de remuneração do Superintendente; XIII - aprovar o seu Estatuto Social, no qual deverá constar a estrutura organizacional e suas principais funções, fazendo observar, no que couber o Estatuto Social da Unidade Nacional do SESCOOP; XIV - solucionar casos omissos deste Estatuto Social. XV - atuar de forma conjunta com o sistema OCB, com órgãos públicos e com entidades privadas com vistas ao cumprimento das deliberações do Conselho Nacional; XVI - fazer cumprir as normas de licitações aprovadas pelo Conselho Nacional do SESCOOP, que disciplinam 9

11 as contratações de obras, serviços, compras, alienações e as situações de sua dispensa ou inexigibilidade; XVII - fazer cumprir as demais normas e resoluções aprovadas pelo Conselho Nacional do SESCOOP; Parágrafo Único - Os valores fixados relativos aos incisos X, XI, XII deste artigo, devem ser compatíveis com as receitas auferidas e não ultrapassarão o limite de 80% (oitenta por cento) dos valores estabelecidos pelo Conselho Nacional. Conselho Fiscal Compete ao Conselho Fiscal do SESCOOP/MT- acompanhar e fiscalizar a execução financeira, orçamentária e os atos de gestão; examinar e emitir pareceres sobre o balanço patrimonial e demais demonstrações financeiras; solicitar ao Conselho Administrativo do SESCOOP/MT a contratação de assessoria de auditores ou peritos, sempre que tais serviços forem considerados indispensáveis ao bom desempenho de suas funções; elaborar o seu Regimento Interno compatível com o Regimento Interno do Conselho Fiscal da Unidade Nacional do SESCOOP; indicar entre seus pares um Presidente e um secretário para coordenar e relatar as atividades; dar conhecimento dos seus relatórios à Diretoria Executiva do SESCOOP/MT e, se for o caso, ao seu Conselho Administrativo. I - acompanhar e fiscalizar a execução financeira, orçamentária e os atos de gestão; II - examinar e emitir pareceres sobre o balanço patrimonial e demais demonstrações financeiras; III - solicitar ao Conselho Administrativo do SESCOOP/MT a contratação de assessoria de auditores ou peritos, sempre que tais serviços forem considerados indispensáveis ao bom desempenho de suas funções; IV - elaborar o seu Regimento Interno compatível com o Regimento Interno do Conselho Fiscal da Unidade Nacional do SESCOOP; V - indicar entre seus pares um Presidente e um secretário para coordenar e relatar as atividades; VI - dar conhecimento dos seus relatórios à Diretoria Executiva do SESCOOP/MT e, se for o caso, ao seu Conselho Administrativo; 10

12 Diretoria Executiva A Diretoria Executiva é o órgão gestor e de administração do SESCOOP/MT, consoante às diretrizes estabelecidas pelo Conselho Nacional e pelo seu Conselho Administrativo, e será composta pelo Presidente do seu Conselho Administrativo e pelo Superintendente. Art Os atos de representação ativa e passiva do SESCOOP/MT, tais como contratos, quitações, transações, desistências, compromissos, acordos e outros que envolvam qualquer tipo de obrigação, responsabilidade ou exoneração, serão firmados pelo Presidente e pelo Superintendente. ASJUR ASCOM COAFI COEPS COAGE As atividades da Assessoria Jurídica são executadas por profissional do SESCOOP apoiado por profissional da Assessoria Jurídica da OCB/MT, com base no Contrato de Gestão. A Assessoria de Comunicação é executada pelos profissionais da OCB/MT, com base no Contrato de Gestão; A COAFI compete: A coordenação do planejamento, desenvolvimento e execução do plano de trabalho de sua área em conformidade com o planejamento estratégico. A COEPS compete: A coordenação do planejamento, desenvolvimento e execução do plano de trabalho de sua área com foco na Formação Profissional e Promoção Social mantendo a conformidade com o planejamento estratégico. A COAGE compete: A coordenação do planejamento, desenvolvimento e execução do plano de trabalho de sua área de conformidade com as finalidades previstas no programa de monitoramento e no planejamento estratégico. Acompanhar, orientar, prestar apoio às áreas jurídicas das cooperativas com apoio do coordenador da área; prestar suporte e orientação ao processo constituição, registro e monitoramento de cooperativas; Assessorar os Órgãos superiores da Entidade; Prestar orientação e dar suporte à comunicação e divulgação das ações e/ou eventos setoriais da Entidade; Gestão da manutenção e apoio as áreas colegiadas e finalísticas Atendimento direto as atividades de formação profissional e promoção social; Realizar o monitoramento das cooperativas do estado; 11

13 Macroprocessos Quadro 2: Macroprocessos do Sescoop/MT MACROPROCESSO COAFI ENTRADAS PROCESSOS SAÍDAS Demanda de contratações, desligamento e capacitação de empregados Demandas para aquisições de produtos e serviços R H Recrutamento e seleção de empregados - Admissão e demissão de empregados - Controle documental e de benefícios de empregados - Treinamento e desenvolvimento de empregados COMPRAS Contratações de produtos e serviços Empregados contratados e capacitados para realização de suas atividades - empregados devidamente desligados da instituição Produtos e serviços contratados e entregues às área s demandantes Processos de pagamento e recebimentos de produtos e serviços contratados ou fornecidos Processos pagos e recebidos para contabilização Processos de admissão, demissão e movimentação de empregados Entrevistas com área s Demandas de projetos da instituição Planos de trabalhos das áreas Dados da execução orçamentária FINANCEIRO Pagamentos - Recebimentos - Conciliação de contas CONTABILIDADE Auditoria de processos pagos - Contabilização de documentos -Emissão de Relatórios contábeis - Geração de guias de impostos e tributos - Realização de rotinas D.P PLANEJAMENTO Instituição de processos - Elaboração de projetos - Prestação de contas - Planejamento orçamentário - Acompanhando de Processos pagos e recebidos - Contas conciliadas Processos auditados - Documentação contabilizadas - Relatórios contábeis atualizados - Obrigações tributárias adimplentes Processos modelados e automatizados - Projetos elaborados - Órgão de controle interno e externo atendidos 12

14 Patrimônio adquirido e depreciado Documentos para arquivo Analise jurídica dos projetos da instituição, assessoria as áreas, analise de normativos e legislação especifica Prestar Assessoria de comunicação, apresentando as politicas, resultados e ações desenvolvidas exercícios orçamentária PATRIMÔNIO E ARQUIVO Controle de Patrimônio - Classificação e arquivo de documentos ASJUR Analise de processos - Verificação de normativos - Atendimento Interno e Externo - Auxilio na interpretação da legislação aplicada ASCOM Acompanhamento de campanhas de divulgação e que divulguem a marca do sistema; Participação em eventos institucionais com representatividade - Orçamento aprovados Patrimônio controlado conforme normas da instituição - Documentos devidamente armazenados em arquivo Parecer de conformidade; Posicionamento sobre sua aplicação; Órgão de controle interno e externo atendidos; Analises pontuais de projetos com legislação especifica especificas Divulgação de campanhas de acordo com os normativos - Acompanhar e divulgar ações. 13

15 MACROPROCESSO COEPS ENTRADAS PROCESSOS SAÍDAS Demanda das Cooperativas em formação de seus gestores e empregados Demandas das Cooperativas na formação de aprendizes Demandas das Cooperativas para programas de segurança no trabalho, vida saudável e responsabilidade socioambiental FORMAÇÃO PROFISSIONAL Demanda das Cooperativas em formação de seus gestores e empregados; Demandas das Cooperativas na formação de aprendizes PROMOÇÃO SOCIAL Planejamento de eventos específicos para os programa s de Qualidade de Vida; Gestão dos programas de Qualidade de Vida; Eventos dos programas de Qualidade de Vida Eventos planejados em conjunto com as Cooperativas; Eventos realizados conforme programado; Eventos finalizados de acordo com os normativos da instituição; Aprendizes matriculados nos cursos de formação; Eventos planejados em conjunto com as Cooperativas; Eventos realizados conforme programado; Eventos finalizados de acordo com os normativos da instituição; Aprendizes matriculados nos cursos de formação. MACROPROCESSO COAGE ENTRADAS PROCESSOS SAÍDAS Demanda das Cooperativas em ter seus resultados e desempenhos orientados e monitorados para promoção da sustentabilidade do negócio MONITORAMENTO Aplicação do Programa de Acompanhamento a Gestão Cooperativista; Aplicação do Programa de Desenvolvimento da Gestão da Cooperativa Programas aderidos pela cooperativa Demanda dos ramos em relação a participação no mercado; Demanda de parceiros para incentivo ao desenvolvimento das cooperativas DESENVOLVIMENTO COOPERATIVISTA Planejamento das ações Gestão ou supervisão das ações Ramo atendido Ações finalizadas de acordo com as normativas da unidade. 14

16 Capítulo 2: Planejamento e resultados alcançados 2.1.Planejamento Sistema OCB/MT O Planejamento das ações voltadas para o cooperativismo no estado de Mato Grosso, tem como objetivo o atendimento das necessidades e características das cooperativas da região, onde a integração das ações realizada pelo Sistema OCB/MT prioriza objetivos estatuários de suas entidades (OCB/MT e Sescoop/MT), vinculando suas ações a um modelo de gestão estratégica devidamente estruturada, possibilitando a otimização de seus recursos. Veja na figura abaixo: Figura 2: Estruturação Estratégica - Sistema OCB-MT O Conjunto das ações desenvolvidas pelo Sistema OCB/MT sempre foi norteado pelo propósito de construir um modelo de gestão que consiga atender de maneira eficaz a todas as diretrizes estabelecidas. A estruturação do Planejamento Estratégico é regida por diretrizes Nacionais, Regionais, Estaduais e Institucionais (de acordo com o Estatuto de cada entidade), conseguindo assim, gerar resultados altamente satisfatórios para todos os seus interessados diretos ou indiretos, mantendo uma estrutura de ações com resultados definidos previamente de acordo com suas diretrizes. O Sistema OCB/MT, mantem sua estruturação estratégica alicerçada conforme descrição abaixo: 15

17 Quadro 3: Diretrizes Estratégicas - Orientação Estratégica do Sistema OCB-MT PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NACIONAL REGIONAL ESTADUAL XIII CONGRESSO BRASILEIRO DO COOPERATIVISMO DIRETRIZES NACIONAIS SISTEMA OCB OCB SESCOOP CNCOOP DIRETRIZES INSTITUCIONAIS I SEMINÁRIO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DIRETRIZES REGIONAIS SISTEMA OCB-MT III SEMINÁRIO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DIRETRIZES ESTADUAIS SISTEMA OCB-MT OCB-MT SESCOOP-MT SINDICATO-MT DIRETRIZES INSTITUCIONAIS 2.2.Planejamento do Sescoop O Plano Estratégico do Sescoop (modelo corporativo), aprovado em agosto de 2010, com horizonte , tem o desafio maior de impulsionar a sua atuação em prol do desenvolvimento das cooperativas brasileiras, dando maior visibilidade aos resultados gerados em favor do público-alvo. Isto porque o cooperativismo é um movimento voltado para formas associativas e democráticas de organização da produção, do trabalho e do consumo, com foco no atendimento às necessidades comuns dos seus associados e não apenas no lucro, no que se diferencia dos demais empreendimentos. A importância do cooperativismo pode ser avaliada em razão de recente estudo da ACI (Aliança Cooperativa Internacional), que apontou que as cooperativas somam aproximadamente 1 bilhão de membros, em 90 países do mundo, o que equivale a 1/7 da população mundial. No Brasil, estima-se em 30 milhões o número de pessoas envolvidas com o cooperativismo. Embora sejam sociedades sem fins lucrativos, as cooperativas atuam numa economia de mercado e em concorrência com empresas essencialmente privadas. Apesar das diferenças na propriedade do capital, na destinação dos resultados, e na relação com as comunidades, as cooperativas agem em um ambiente competitivo, em que predominam o mercado e as empresas capitalistas e, portanto, devem estar bem preparadas. Diante disso, o sistema cooperativista depara-se com o desafio de atender às demandas sociais de seus cooperados e de seu entorno e, ao mesmo tempo, desenvolver-se em conformidade com um mercado altamente competitivo. O Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (SESCOOP), criado em 1998, faz parte do denominado Sistema S e tem como objetivo integrar o Sistema Cooperativista Nacional, bem como auxiliá-lo a vencer seus desafios. Cabe ao SESCOOP organizar, administrar e executar: O ensino de formação profissional cooperativista para cooperados, empregados de cooperativas e familiares; A promoção social de cooperados, empregados de cooperativas e familiares; 16

18 O monitoramento das cooperativas em todo o território nacional. Nesse sentido, as ações do Sescoop para o fortalecimento das cooperativas englobam capacitação, valorização e melhor aproveitamento dos cooperados e empregados. Assim, a entidade busca patamares mais elevados de inovação e excelência, favorecendo a competitividade dos produtos e serviços desses empreendimentos. No cumprimento da sua missão, os desafios encontrados pelas entidades cooperativistas em seus ambientes de atuação são: Doutrina e Princípios: realizar ações no sentido de tornar a doutrina e princípios do cooperativismo conhecidos e praticados; Legislação: atuar em parceria com entidades, principalmente a Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), buscando tornar a legislação, sua interpretação e aplicação pelos órgãos julgadores e fiscalizadores, adequadas aos preceitos cooperativistas; Cultura da cooperação: buscar sensibilizar a sociedade para a importância da cultura da cooperação, como forma de propiciar desenvolvimento econômico e social; Cooperativas: propiciar condições para a implantação de governança e gestão profissionalizadas das cooperativas, possibilitando atuação em ambientes competitivos, por intermédio da capacitação dos dirigentes, cooperados e empregados, visando, portanto, a sustentabilidade dos empreendimentos cooperativos. Resultados: realizar ações de monitoramento do desempenho das cooperativas, propondo as medidas adequadas à obtenção de resultados econômicos e sociais positivos, cuidando, em parceria com a OCB, da transparência e divulgação dos resultados do sistema cooperativista. Imagem: atuar, em parceria com a OCB, no sentido de divulgar, zelar e fortalecer a imagem do cooperativismo junto à sociedade. Por ser um plano corporativo, as macroestratégias nele definidas orientam a realização de esforço conjunto entre as unidades estaduais e nacional para a concretização de resultados. Os principais fundamentos do referido plano corporativo encontram-se descritos a seguir. Missão e visão A função e a razão de ser do Sescoop estão contempladas em sua missão: "Promover o desenvolvimento do cooperativismo de forma integrada e sustentável, por meio da formação profissional, da promoção social e do monitoramento das cooperativas, respeitando sua diversidade, contribuindo para sua competitividade e melhorando a qualidade de vida dos cooperados, empregados e familiares. A visão de futuro descreve a situação desejada para o Sescoop, no horizonte do plano (2020) e configura-se como a síntese dos desejos e das aspirações quanto ao novo perfil institucional da organização. Deve ser conquistada por meio de esforços coordenados de todos que trabalham e fazem a instituição. A visão de futuro do Sescoop é: Ser reconhecido por sua excelência em formação profissional cooperativista, como promotor da sustentabilidade e da autogestão das cooperativas e como indutor da qualidade de vida e bem-estar social de cooperados, empregados e familiares. Objetivos Estratégicos Finalísticos Os objetivos estratégicos do Sescoop revelam as principais escolhas da instituição para o período do plano e são orientados para o alcance da Visão de Futuro e cumprimento da missão organizacional. 17

19 Neste Plano Estratégico, o Sescoop definiu treze objetivos estratégicos, sendo oito finalísticos e cinco de Administração e de Apoio. Objetivo Estratégico 1 Promover a cultura da cooperação e disseminar a doutrina, os princípios e os valores do cooperativismo em todo o Brasil. A população, muitas vezes, não sabe distinguir o cooperativismo dos demais tipos societários, o que acaba retirando vantagens e igualando as cooperativas às demais formas de produção, notadamente às empresas. Assim, faz-se necessária a difusão da doutrina, dos princípios e dos valores do cooperativismo em todo o Brasil como elementos integradores de uma organização social competitiva, mas que produz frutos sociais aos seus associados e demais atores relacionados. Essa difusão contribuirá significativamente para o desenvolvimento sustentável do cooperativismo. Objetivo Estratégico 2 Ampliar o acesso das cooperativas à formação em gestão cooperativista, alinhada às suas reais necessidades, com foco na eficiência e na competitividade. Em um ambiente cada vez maior competitivo, a eficiência da gestão é instrumento central para a sustentabilidade das organizações. A formação em gestão cooperativista se volta para a preparação em governança e em gestão profissional das cooperativas além de formação de lideranças cooperativistas. Difere das abordagens empresariais à medida que se alinha à doutrina, aos princípios e valores do cooperativismo. Objetivo Estratégico 3 Contribuir para viabilizar soluções para as principais demandas das cooperativas na formação profissional. Além da formação em gestão cooperativista, as cooperativas necessitam de cooperados e empregados em outras áreas administrativas e em suas áreas de atuação específicas. Tendo em vista a grande diversidade de ramos de negócio no sistema cooperativista, dispersos em todo o País, não é possível nem adequado que o Sescoop desenvolva programas de formação profissional para todas as necessidades de todas as cooperativas. O Sescoop focará seus esforços na identificação das diversas demandas, formação de parcerias e viabilização de soluções de formação profissional para as cooperativas. Objetivo Estratégico 4 Promover a adoção de boas práticas de governança e gestão nas cooperativas. Um dos princípios do cooperativismo é a gestão democrática. Como a cooperativa é uma entidade que agrega no mínimo 20 associados, tendo cada um o mesmo poder de voto nas decisões estratégicas, uma boa governança é fundamental para sua sustentabilidade e seu crescimento. Além disso, organizações com modelos mais complexos de governança tendem a refletir essa complexidade também em sua gestão. O Sescoop irá contribuir para a governança e a gestão das cooperativas, por meio da disseminação de conhecimento sobre o tema, da identificação, disseminação e incentivo à adoção de boas práticas, tudo atrelado à doutrina, aos princípios e aos valores do cooperativismo. Objetivo Estratégico 5 Monitorar desempenhos e resultados com foco na sustentabilidade das cooperativas. As cooperativas precisam desenvolver sua governança e suas competências técnicas, além de incorporar métodos, instrumentos e boas práticas de gestão. Devem se pautar em metas de desempenho e resultados. Como forma de aumentar as chances de sucesso, é importante que as cooperativas contem com mecanismos de monitoramento externo que as auxiliem na identificação de pontos de melhoria, oportunidades e boas práticas em gestão e governança. 18

20 Sendo assim, o Sescoop atua no monitoramento das cooperativas analisando seus desempenhos e contribuindo de maneira pró-ativa para a minimização de riscos, a profissionalização da gestão e a sustentabilidade das cooperativas. Objetivo Estratégico 6 Incentivar as cooperativas na promoção da segurança no trabalho. As cooperativas precisam adotar práticas que promovam a segurança no trabalho cooperativista para reduzir os riscos de acidentes. As cooperativas que adotam estas práticas no trabalho além de cumprir a legislação, reduzem gastos com acidentes e assistência à saúde, melhoram a relação com empregados e fortalecem a imagem perante o público. Nesse âmbito, o Sescoop se propõe a desenvolver programas e competências para a disseminação de informações e conceitos de segurança no trabalho e para apoio e incentivos à prevenção de acidentes e à melhoria das condições de trabalho. Objetivo Estratégico 7 Promover um estilo de vida saudável entre cooperados, empregados e familiares. A atuação do Sescoop se dará por meio da articulação de parcerias e do desenvolvimento de programas orientados para apoiar as cooperativas em ações que favoreçam um estilo de vida saudável e possibilitem o alcance da melhoria da qualidade de vida dos empregados de cooperativas, associados e seus familiares. Objetivo Estratégico 8 Intensificar a adoção da responsabilidade socioambiental na gestão das cooperativas brasileiras. O Sescoop atuará com foco não só na melhoria do desempenho interno das cooperativas, mas também na adoção por estas de conceitos e boas práticas de responsabilidade socioambiental. Essa atuação é convergente com o princípio cooperativista do interesse pela comunidade, que orienta o trabalho das cooperativas também para o desenvolvimento sustentado de suas comunidades, por meio de políticas aprovadas pelos membros. Objetivos Estratégicos de Administração e Apoio Objetivo Estratégico 9 Intensificar o desenvolvimento de competências alinhadas à estratégia do Sescoop. O Sescoop possui um quadro de funcionários qualificado. No entanto, para que os objetivos finalísticos estabelecidos sejam alcançados, faz-se necessário o desenvolvimento de competências aderentes aos novos desafios propostos. A ampliação das competências deverá ser viabilizada também pela ampliação quantitativa das redes de colaboradores, internos e externos, visando ao aumento da capacidade de realização orientada para resultados para o público-alvo. Objetivo Estratégico 10 Desenvolver e implementar a gestão do conhecimento no Sescoop. O aumento da eficiência, da inovação e da capacidade de gerar resultados abrange uma gestão do conhecimento. Gerir conhecimento requer processos bem definidos e eficazes de identificação, seleção, armazenamento e disponibilização de dados, informações e boas práticas. Essas práticas são ainda mais necessárias em organizações com elevado grau de descentralização das ações e atuação distribuída por regiões e setores com elevada heterogeneidade. Objetivo Estratégico 11 Gerar sinergias e integração do Sistema Sescoop. Um sistema não é de fato um sistema se suas partes seguem em direções distintas e de maneira descoordenada. Por isso, as diversas unidades e áreas do Sescoop devem atuar, de maneira integrada e alinhada em seus objetivos e ações, propiciando sinergia no Sistema Sescoop. 19

21 Mantendo a autonomia das partes, trata-se de garantir a integração no sentido estratégico e o alinhamento de grandes iniciativas e das estratégias de comunicação, para dentro e para fora do Sistema. Objetivo Estratégico 12 Assegurar adequada utilização da tecnologia de informação e comunicação. O fluxo crescente de informações e a velocidade cada vez maior dos processos de tomada de decisão ampliaram radicalmente a relevância das tecnologias de informação e comunicação. A tecnologia de informação e comunicação passou a ser elemento estratégico para o bom desempenho de qualquer organização nos dias atuais. Ela deve ser orientada para o alinhamento e integração do Sistema, assim como para o melhor atendimento do público-alvo. Objetivo Estratégico 13 Assegurar qualidade e transparência na divulgação das ações e na comunicação dos resultados. Missão do SESCOOP Promover o desenvolvimento do cooperativismo de forma integrada e sustentável, por meio da formação profissional, da promoção social e do monitoramento das cooperativas, respeitando sua diversidade, contribuindo para sua competitividade e melhorando a qualidade de vida dos cooperados, empregados e familiares Visão de Futuro 2020 Ser reconhecido por sua excelência em formação profissional cooperativista, como promotor da sustentabilidade e da autogestão das cooperativas e como indutor da qualidade de vida e bem-estar social de cooperados, empregados e familiares Gestão profissionalizada COOPERATIVAS COOPERADOS EMPREGADOS DAS COOPERATIVAS FAMÍLIAS Envolvimento maior dos cooperados com suas cooperativas Sensibilização para a responsabilidade socioambiental Ambiente propício à cooperação Padrões de qualidade em gestão e governança cooperativistas Cultura da Cooperação OBJETIVO 1 Promover a cultura da cooperação e disseminar a doutrina, os princípios e os valores do cooperativismo em todo o Brasil OBJETIVO 9 Intensificar o desenvolvimento de competências alinhadas à estratégia do SESCOOP Educação cooperativista e em gestão cooperativa Desenvolvimento de lideranças cooperativistas Transparência da gestão Profissionalização e Sustentabilidade OBJETIVO 2 Ampliar o acesso das cooperativas à formação em gestão cooperativista, alinhada as suas reais necessidades, com foco na eficiência e na competitividade OBJETIVO 3 Contribuir para viabilizar soluções para as principais demandas das cooperativas na formação profissional OBJETIVO 10 OBJETIVO 11 Desenvolver e implementar a gestão do conhecimento no SESCOOP Gerar sinergias e integração do Sistema SESCOOP Promover a adoção de boas práticas de governança e gestão nas cooperativas Monitorar desempenhos e resultados com foco na sustentabilidade das cooperativas Formação profissional de qualidade Conhecimento da cultura da cooperação e exercício do empreendedorismo Melhores condições de saúde e segurança no trabalho Transparência da gestão OBJETIVO 4 OBJETIVO 5 OBJETIVO 12 Assegurar adequada utilização da tecnologia de informação e comunicação Conhecimento da cultura da cooperação e exercício do empreendedorismo Qualidade de Vida OBJETIVO 6 Incentivar as cooperativas na promoção da segurança no trabalho OBJETIVO 7 Promover um estilo de vida saudável entre cooperados, empregados e familiares OBJETIVO 8 Intensificar a adoção da responsabilidade socioambiental na gestão das cooperativas brasileiras OBJETIVO 13 Assegurar qualidade e transparência na divulgação das ações e na comunicação dos resultados Proposta de Valor Objetivos Estratégicos Finalísticos Objetivos Estratégicos de Administração e Apoio Figura 3: Árvore Estratégica do SESCOOP Planejamento Estratégico Sescoop/MT A unidade de Mato Grosso realizou no mês de outubro de 2012 o III Seminário de Planejamento Estratégico do Sistema OCB/MT, onde foram discutidas as tendências, direcionamentos e principalmente as linhas de ação para o cooperativismo no estado, observando o posicionamento das diretrizes firmadas nacionalmente. O seminário resultou em 19 diretrizes estratégicas para o Sistema OCB/MT, onde cada entidade teve vinculada diretamente a execução de nove linhas de ação, e ainda, a 19 linha para Fortalecimento dos Ramos Cooperativos, que é desenvolvida em conjunto. Por seu turno, o Plano Estratégico do Sescoop/MT está inserido no contexto de um planejamento estratégico Corporativo. O desafio maior da Unidade, portanto, é apoiar, de modo efetivo, este amplo e diversificado conjunto de empreendimentos cooperativos, de diferentes ramos que atuam no estado, cujos grandes números estão apresentado na Tabela 1, a seguir. 20

22 Tabela 1: Números do Cooperativismo no Mato Grosso Número de Cooperativas Número de cooperados Número de empregados Variação (%) Variação (%) Variação (%) , , ,87 Fonte: Banco de Dados Sistema OCB/MT. A função e a razão de ser do SESCOOP estão contempladas em sua missão: "Promover o desenvolvimento do cooperativismo de forma integrada e sustentável, por meio da formação profissional, da promoção social e do monitoramento das cooperativas, respeitando sua diversidade, contribuindo para sua competitividade e melhorando a qualidade de vida dos cooperados, empregados e familiares. A visão de futuro é a imagem que descreve a situação desejada para o Sescoop, no horizonte do plano, no ano de 2020, é, portanto, a síntese dos desejos e das aspirações quanto ao novo perfil institucional da organização. A visão deve ser conquistada por meio de esforços coordenados do todos que trabalham e fazem a instituição, veja a seguir a visão corporativa do Sescoop. Ser reconhecido por sua excelência em formação profissional cooperativista, como promotor da sustentabilidade e da autogestão das cooperativas e como indutor da qualidade de vida e bem-estar social de cooperados, empregados e familiares. SESCOOP-MT 1. Incentivar boas práticas de governança cooperativa. Promover cursos de capacitação básico e avançado de governança. Promover intercâmbios com cooperativas que já avançaram, com visitas às cooperativas com boa governança. Desenvolver cartilha contendo boas práticas de governança, observando o modelo do IBGC. Difundir boas práticas in loco. 2. Promover melhorias de qualidade de vida dos cooperados, empregados e de familiares. Promover atividades desportivas. Promover atividades culturais. Realizar palestras específicas. Estimular cooperativas para apresentarem projetos voltados à qualidade de vida. 3. Difundir o cooperativismo em todo o Estado do Mato Grosso. Divulgar e implantar os programas sociais. Divulgar mais as ações do SESCOOP/MT nos eventos. Editar cartilha / vídeo explicativo sobre cooperativismo para as cooperativas divulgar aos sócios, famílias e empregados. Divulgar o papel institucional da OCB/MT e SESCOOP/MT. Mapear espaços para inserção das cooperativas. Desenvolver parcerias com cooperativas e instituições. 4. Monitorar a sustentabilidade das cooperativas no MT. 21

23 Orientar e acompanhar as novas cooperativas. Desenvolver ações decorrentes do processo do monitoramento. Ampliar o trabalho do monitoramento às demais cooperativas. Identificar deficiências de governança. Estruturar qualificação para gestores cooperativos. Consolidar o sistema de monitoramento. 5. Aprimorar o processo de comunicação. Avaliar a colocação de página nas redes sociais. Manter o portal do Sistema atualizado. Divulgar mais os eventos das cooperativas. Incentivar as cooperativas a divulgar as ações e eventos. Padronizar as ações de comunicação. Fomentar ações de comunicação para os Ramos. Promover ações e estratégias para maior participação das cooperativas nos eventos. 6. Promover a formação em governança cooperativa. Promover ciclos de discussão sobre o modelo de governança. Definir e adotar modelos de referência de governança e de gestão. Criar o ciclo de atualização de gestão / gestores. 7. Adotar princípios de responsabilidade social. Definir o conceito e os princípios de responsabilidade social para as cooperativas. Fazer um levantamento das ações que já existem e divulga-las. Criar um bando de dados sobre responsabilidades socioambientais. Incentivar intercooperação das ações socioambientais. 8. Promover a qualificação profissional de dirigentes, cooperados e empregados. Desenvolver a política educacional para o Mato Grosso. Desenvolver programa de formação para gestores, conselheiros, empregados, cooperados e familiares. Articular parcerias e convênios estratégias. Identificar demandas das cooperativas e seus Ramos. 9. Promover práticas de segurança no trabalho. Identificar problemas de segurança no trabalho nas cooperativas. Incentivar as boas práticas através da educação para a segurança no trabalho. SISTEMA OCB/MT (OCB/MT e Sescoop/MT) 10. FORTALECIMENTO DOS RAMOS COOPERATIVOS Para o desenvolvimento das ações de Fortalecimento dos Ramos Cooperativos foram estabelecidas descrições estratégicas visando o atendimento dos 11 ramos que atuam no estado, coma execução de atividades integradas. 2.4.Estratégias adotadas pelo Sescoop/MT para atingir os objetivos estratégicos do exercício de 2013 A partir dos fundamentos e dos projetos do Plano Estratégico, o Sescoop/MT elaborou o seu Plano de Trabalho e Orçamento para o exercício de 2013, contemplando os projetos estratégicos 22

24 descritos no Plano Estratégico e as demais atividades de apoio ao desenvolvimento de seus objetivos e diretrizes. Os principais objetivos estratégicos do Sescoop/MT para 2013, bem como as suas respectivas metas, riscos identificados para seu alcance, as estratégias adotadas, bem como as devidas contextualizações estão dispostos na Figura 4. No exercício destacam-se, pela importância e impacto na realidade do cooperativismo local, as seguintes iniciativas: Formulação dos Planos de Ação Específicos por Ramo Cooperativista, que beneficiou diretamente 11 dos 13 ramos existentes; Formação de Conselheiros Fiscais, que beneficiou 103 lideres cooperativistas do estado; A edição da 7º Turma de MBA Executivo Pós Graduação em Gestão de Cooperativas, que beneficiou 45 sócios e colaboradores, gerando um desenvolvimento profissional direto no modelo de negócio das cooperativas. Para os Programas de Promoção Social, o grande destaque deste exercício foi a realização do Dia C, que esteve presente na capital do estado de Mato Grosso e em outros 35 municípios, ultrapassando a marca de 12 mil beneficiários, com o envolvimento direto de 27 cooperativas matogrossenses; Os Programas de Formação Profissional desenvolvidos no estado beneficiaram pessoas, já os de Promoção Social chegaram à marca de beneficiários; Os programas de apoio à gestão de cooperativas são realizadas através de monitoramento e desenvolvimento, e têm como principal objetivo a manutenção da qualidade da gestão das empresas cooperativas, preservando sua credibilidade perante terceiros e a transparência ante o quadro social, teve suas ações distribuídas em três programas, POC - Programa de Orientação Cooperativista com execução física de 80%, PAGC I - Programa de Acompanhamento a Gestão Cooperativista I com execução de 94,38% e o Programa para Monitorar Desempenhos e Resultados de Cooperativas que com o índice de 88% de execução em suas atividades. Nas atividades de apoio interno podemos destacar a busca incessante pela melhoria nos processos internos de gestão, onde foram estabelecidas diretrizes especificas para um modelo gerencial de atividades que possibilitem confiabilidade, conformidade, segurança e desenvolvimento para execução das ações gerais desenvolvidas, ganha destaque as seguintes iniciativas: Gestão de Processos vinculados ao Sistema de Gestão e Acompanhamento de Processos, onde no exercício 2013 foram mapeados e modelados 100% das atividades, com 70 % já em ambiente virtual de produção (em uso) e 30% em configurações finais para inicio das atividades. Sua previsão para 2014 são as etapas de analise e melhoria de fluxos, com base em plano de ação especifico para o seu gerenciamento. Instituição do Plano de Cargos Carreiras e Salários (PCCS) da unidade estadual, beneficiando diretamente a todo o quadro de empregados; 23

25 2.5.Execução física e financeira dos objetivos estratégicos e das ações do plano do Sescoop/MT para 2013 Conforme detalhamento deste relatório, a atuação do SESCOOP engloba quatro linhas prioritárias de atuação. Três delas estão relacionadas à missão da entidade, por isso são classificadas como áreas finalísticas. São elas Formação Profissional, Promoção Social, e Monitoramento e Desenvolvimento de Cooperativas. A quarta e última área de atuação trata da Organização e Gestão do Sistema, ou seja, dos processos que dão suporte às áreas finalísticas, visando atingir os objetivos institucionais do SESCOOP. Figura 5: Eixos de Atuação Sescoop/MT O desenvolvimento dos objetivos estratégicos está enquadrado e vinculado a programas dentro das áreas, onde são contemplados e atendidos os 13 objetivos estratégicos do Sescoop. Com base no plano de trabalho da unidade, destacamos o modelo de atividades realizado. OBJETIVO ESTRATÉGICO 01 Desenvolvimento de ações por meio de palestras e orientações sobre sociedade cooperativista para grupos interessados na constituição de cooperativas, assim como, cooperativas já registradas com o proposito de disseminar entre os cooperados e empregados, o estudo da sociedade cooperativa, suas praticas e estruturação. OBJETIVO ESTRATÉGICO 02 Composto por atividades de formação de conselheiros fiscais, de administração e gestores de cooperativas, incentivando a adoção de boas práticas de governança e gestão cooperativista, considerando os ramos de atuação de cada cooperativa. No enquadramento deste objetivo, destaca-se a realização de encontro de lideranças cooperativista e fóruns para discussão das demandas de cada ramo cooperativista, atendendo também ao Objetivo 19 Fortalecimento dos Ramos das diretrizes estaduais de planejamento estratégico. OBJETIVO ESTRATÉGICO 03 Foram executados programas de aperfeiçoamento conforme diagnóstico levantado junto às cooperativas do estado, onde pessoas foram beneficiados diretamente com investimentos em formação profissional. OBJETIVO ESTRATÉGICO 04 Através do programa - PAGC I, houve uma atuação direta com o propósito de incentivar o desenvolvimento e fortalecimento da estrutura de gestão das cooperativas com 84 cooperativas atendidas. OBJETIVO ESTRATÉGICO 05 Em 2013 as ações do monitoramento foram intensificadas, através da revisão In loco dos aspectos legais e documentação extensivo às atividades da cooperativa, com o 24

26 propósito de verificar a regularidade da sociedade cooperativa, bem como instruir e desenvolver o mecanismo de Governança Corporativa para estimular a melhoria das boas práticas de gestão e transparência com os Cooperados. OBJETIVO ESTRATÉGICO 06 As ações desenvolvidas tiveram como foco o atendimento das demandas das cooperativas, principalmente relacionadas a cursos, treinamentos e palestras para seus empregados diretamente ligados a área de segurança no trabalho, prevenção de acidentes (formação de CIPA). OBJETIVO ESTRATÉGICO 07 A sensibilização dos colaboradores para a afinidade necessária entre trabalho x saúde foi o proposito central desta linha de ação, onde a abordagem desta relação estimulasse a reflexão na vida pessoal. Para este objetivo, uma ação de grande relevância é Encontro de Famílias Cooperativistas, com proposito de refletir sobre o equilíbrio da gestão familiar e seus impactos na qualidade de vida e nas cooperativas. OBJETIVO ESTRATÉGICO 08 A Responsabilidade Socioambiental é um tema de grande destaque no cenário nacional, e o cooperativismo mato-grossense participou ativamente desta necessidade social com a realização do Dia C, onde o cooperativismo do estado se contribuiu na realização de ações que valorizem e desenvolvam a comunidade. OBJETIVO ESTRATÉGICO 09 Todos os empregados da unidade participaram de programas de qualificação vinculadas a suas atividades, onde foi priorizada a busca incessante por um melhor desenvolvimento operacional, tático e estratégico do quadro de funcionários. OBJETIVO ESTRATÉGICO 10 No exercício de 2013, os esforços da unidade foram direcionados para o mapeamento das atividades de cada área, onde foi possível alinhar o modelo de processos, visualizar as necessidades de treinamento da equipe, e inserir com maior clareza e transparência os modelos de gestão. OBJETIVO ESTRATÉGICO 11 Com o modelo de gestão unificado para o Sistema OCB/MT, as ações de desenvolvimento do cooperativismo no estado buscar primar pela sinergia do sistema, onde a resposta aos cooperados, cooperativas, empregados de cooperativas e comunidade, são entregues rapidamente, além de contar com o destaque em sua qualidade, uma vez que leva soluções diretas ao negócio da cooperativa. OBJETIVO ESTRATÉGICO 12 Para o pleno atendimento deste objetivo, foram iniciados os estudos de desenvolvimento do Plano Diretor de Tecnologia da Informação PDTI, que tem previsão de implantação para o primeiro semestre de 2014, apesar de não haver uma obrigatoriedade de sua instituição na unidade, o Sistema OCB/MT prima pela segurança e confiabilidade de seus processos de tecnologia, onde foi considerado de suma importância a sua implantação. OBJETIVO ESTRATÉGICO 13 A comunicação e publicidade das ações desenvolvidas pelo Sistema OCB/MT, buscam levar ao conhecimento da sociedade as inúmeras atividades realizadas no cooperativismo local, por meio de um modelo de planejamento que tenha na transparência e eficiência dos resultados o seu objetivo principal. Ainda no exercício de 2013 através da área de comunicação social da OCB/MT, instaurou um planejamento de divulgação de todas as ações desencadeadas pelo sistema, onde serão utilizadas ferramentas de automatização com o objetivo de acelerar o processo de publicidade. 25

27 Quadro 4: Execução física e financeira dos objetivos estratégicos e das ações do Sescoop/MT para o exercício de 2013 Metas Físicas Metas Financeiras (R$ 1,00) Objetivos Estratégicos Ações Unidade de Medida Prevista Realiza da % Realiz Prevista Realizada % Real. 1 - Promover a cultura da cooperação e disseminar a doutrina, os princípios e os valores do cooperativismo em todo o Brasil 2 - Ampliar o acesso das cooperativas à formação em gestão cooperativista, alinhada as suas reais necessidades, com foco na eficiência e na competitividade 3 - Contribuir para viabilizar soluções para as principais demandas das cooperativas na formação profissional (incluso manutenção do funcionamento da área fim) 4 - Promover a adoção de boas práticas de governança e gestão nas cooperativas (incluso Projeto Especial Fundecop) Qtde de Participantes em eventos s/cultura da cooperação Qtde de coop atendidas cursos Gestão Cooperativista Qtde de coop atendidas cursos Formação Profissional Qtde de boas práticas identificadas e comp. A Cooperativas , , ,15 63, , , ,06 80, , , , 48 94, , , ,64 96, Monitorar desempenhos e resultados com foco na sustentabilidade das cooperativas 5204 Qtde de cooperativas monitoradas pelo SESCOOP/MT , , ,61 83,23 26

28 6 - Incentivar as cooperativas na promoção da segurança no trabalho 5301 Qtde cooperativas ativas e prog. Educação e Prevenção de Acidentes , , ,00 99, Promover um estilo de vida saudável entre cooperados, empregados e familiares 5302 Qtde de participantes atendidos em Programa Pomoção Social , , ,01 59, Intensificar a adoção da responsabilidade socioambiental na gestão das cooperativas brasileiras 10 - Desenvolver e implementar a gestão do conhecimento no SESCOOP 13 - Assegurar qualidade e transparência na divulgação das ações e na comunicação dos resultados GESTÃO DO SISTEMA (Sem Vinculação aos Objetivos Estratégicos do Sistema) Qtde de cooperativas atendidas Programa Responsabilidade Social Número de eventos de intercâmbios realizados Modelo de padrões p/registro de divulgação das ações Entidade Atendida , , , ,42 88, , , ,77 82, , , ,00 49, , , 66 92,05 Confira, a seguir, o orçamento previsto e o efetivamente realizado pelo SESCOOP/MT, no ano de 2013, por linha de atuação. 27

29 Quadro 5 Execução Orçamentária dos Programas Executados pelo Sescoop/MT 2012 / 2013 Programas R$ (1,00) -R$ 1,00 Previsto Realizado % Exec. 1 - Atuação Finalística , , ,37 91% Programa Cultura da Cooperação , , ,15 64% (a) Programa Profissionalização e , , ,79 92% Sustentabilidade (b) Programa Qualidade de Vida (c) , , ,43 80% 2 - Gestão do Sistema Atividade Meio , , ,43 91% Programa Gestão da Política de Trabalho e Emprego (d) , , ,37 87% Programa Administração e Apoio (e) , , ,77 80% Programa Apoio Administrativo (f) , , ,29 94% Programa Gestão da Política de Execução Financeira, contábil e de , , ,00 100% Controle (h) TOTAL , , ,80 91% 3- Saldos de Exercícios Anteriores Total de Recursos , , ,80 91% Fonte: Sistema Zeus Resumo de Ações das Áreas Finalísticas Sescoop/MT Como já abordado anteriormente, a unidade distribui suas ações em quatro linhas prioritárias de atuação, onde três delas estão relacionadas à missão da entidade, por isso são classificadas como áreas finalísticas. Desta forma, as ações de Formação Profissional, Promoção Social, são vinculadas diretamente a Coordenação de Educação e Promoção Social - COEPS e as ações de Monitoramento e Desenvolvimento de Cooperativas a Coordenadoria de Acompanhamento e Gestão de Cooperativas COAGE Resumo de Ações da Coordenação de Educação e Promoção Social COEPS Atuação do Programa de Formação Profissional A Educação é a base primordial para a construção de uma sociedade, aliado aos princípios cooperativistas, mais humana, mais justa com distribuição equitativa de renda em prol do desenvolvimento social sustentável. A união de esforços de dirigentes e cooperados não basta, se eles não estiverem alinhados ao desenvolvimento do processo de gestão. A dinâmica da Educação é uma constante e carece de aperfeiçoamento contínuo, visando novos horizontes e perspectivas de negócios. O Sescoop/MT vem focando nos programas de gestão estratégica das cooperativas com ênfase na profissionalização da gestão através de atendimento direto e em parceria com as cooperativas. Os atendimentos em parceria realizados através das Centrais, Federações e Singulares envolveram 41 cooperativas, com o objetivo de oferecer ao sistema uma resposta educacional 28

30 privilegiando as reais necessidades, paralelo ao comprometimento das cooperativas com o planejamento, execução e resultados das ações físicas e financeiras das atividades. Merece destaque o investimento em profissionalização da gestão, através das 7 turmas regionalizadas do Curso Formação para Conselheiros Fiscais, reunindo 103 representantes dos cooperados, com o objetivo de capacitar os conselheiros fiscais para o autocontrole da cooperativa, oferecendo vivência nos principais temas que cabem à decisão e monitoramento pelo conselho e preparar o participante para a atuação colegiada do órgão. O curso trouxe discussão dos princípios de transparência, equidade e responsabilidade pelos resultados perante os cooperados. A Educação Cooperativista no Estado de Mato Grosso nos últimos anos passou por revitalizações, provocando questionamentos sob sua forma de pensar a construção de competências humanas, oferecendo sustentação às competências estratégicas e organizacionais nas cooperativas. Atualmente as Instituições de educação formal no Estado não oferecem cursos para a formação de profissionais em cooperativismo, sendo então o Sescoop/MT o pioneiro na oferta de cursos de pós-graduação. Desde 2000 a Instituição vem investindo em turmas de especialização formando mais de 250 beneficiários entre eles, dirigentes, executivos e empregados. Este ano recebeu investimento para abertura da 7ª Turma de Pós-Graduação em Gestão de Cooperativas, que concluirá o curso em 04/2014. Atende um público de 45 beneficiários contribuindo para melhorar o desempenho das cooperativas no mercado. Toda a ação conjunta do Sescoop/MT foi apresentada no encerramento do ano durante o IV Encontro Mato-grossense de Lideranças Cooperativistas, reunindo presidentes e gestores do sistema para avaliar e levantar futuras expectativas quanto à atuação da Instituição. O maior desafio do Sescoop continua ser o envolvimento e atração das áreas estratégicas das cooperativas para os programas de qualificação profissional, despertando-os para a importância contínua da profissionalização da gestão, através de seus conselheiros, diretores e gestores. Considerando as características sociais da contemporaneidade e a necessidade de formar muitos jovens para as exigências do trabalho, o Sescoop/MT investiu em 4 cursos de aprendizagem, beneficiando 107 aprendizes no ano de A educação é concebida como propulsora de atitudes mais cooperativas e menos competitivas, formando pessoas comprometidas com valores sociais e princípios de solidariedade próprios da vida cidadã. Nesse contexto, mais do que centrado em conteúdos específicos, este programa de aprendizagem ambiciona promover a formação integral de jovens, apresentando-lhes desafios que desenvolvam competências e atitudes para agir e lhes possibilitem intervir e transformar a sociedade da qual fazem parte. Face aos desafios de uma sociedade dinâmica, globalizada e competitiva, o Sescoop/MT preocupa-se incessantemente em instrumentalizar as cooperativas incentivando-as a trabalharem em rede, otimizando a gestão de seus negócios com visão de futuro para a autogestão, objeto do Planejamento Estratégico do Sistema OCB/MT. A busca por melhores índices de desempenho e qualidade nos resultados para cooperados, empregados, familiares e comunidade, tem norteado nossos esforços nas ações de Educação Cooperativista. Nessa perspectiva de qualidade, oportunizar a troca de ideias por profissionais com larga experiência em cooperativismo e formação acadêmica nos grandes centros urbanos do país, vem consideravelmente promovendo a transformação cultural em nossas cooperativas, através do acesso a novas formas de pensar a organização de cada negócio, com técnicas e tecnologias avançadas de gestão capazes de ajustar suas estruturas a realidade, oferecendo respostas na velocidade dos desafios postos diariamente em nossas cooperativas. Elaborar programas com conteúdos significativos, alinhados a cada contexto de desenvolvimento organizacional e pessoal, ultrapassando barreiras comuns como metodologia, espaço e tempo, será a 29

31 estratégia de atuação que irá ajustar para os próximos anos a importância do Sescoop no amadurecimento do conhecimento nas cooperativas. Programa de Promoção Social Dia de Cooperar: O maior projeto de voluntariado do cooperativismo mato-grossense, nesse ano, foi consagrado através de grandes resultados e certamente fizemos a diferença na vida de muitas pessoas. Fomentamos uma grande rede de cooperação e recebemos como retorno a confirmação de que as cooperativas constroem um mundo melhor. Em 2013, o Dia C foi notícia em muitos Estados brasileiros, levando esperança, carinho e atenção para milhares de pessoas. O objetivo de transformar o território mato-grossense em um grande palco de cidadania não foi apenas cumprido, como transcendeu as fronteiras, demonstrando o poder e a força da cooperação como instrumento de transformação social. O Dia C é um forte exemplo de como o cooperativismo alavanca não só a economia, mas também o bem-estar e a qualidade de vida. O Dia C aconteceu na capital e em outros 35 municípios do Estado, contando com a participação direta de voluntários, envolvendo 27 cooperativas e 34 postos de atendimentos, resultando em um grande número de pessoas beneficiadas: , contribuindo simultaneamente para melhorar a vida de comunidades, crianças, jovens, idosos e instituições em diversas áreas como saúde, educação, cultura e lazer, ensino e cidadania. Saúde e Qualidade de Vida: Qualidade de vida é a percepção do indivíduo tanto de sua posição na vida, no contexto da cultura e nos sistemas de valores nos quais se insere, como em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações. Isso pressupõe hábitos saudáveis, competência na gestão da saúde e estilo de vida, sendo esta meta a prioridades de todos. As dimensões de qualidade de vida física, emocional, profissional, espiritual, todos os aspectos que compõe o todo do ser humano e sua dignidade, devem ser cultivadas e desenvolvidas no dia a dia ao longo da vida. O ambiente de trabalho é por si só, causa de estresse, já que dele depende a responsabilidade no sustento da família. Programas que fortalecem o conceito de bem estar do empregado refletem no aumento de produtividade. Desta forma, o Sescoop/MT vem trabalhando desde 2008, com o Programa Cooperativa Saudável com o proposito de agregar valor contínuo aos resultados das cooperativas. Pessoas mais felizes trabalham melhor, além de criar uma cultura de costumes e hábitos saudáveis, aumentando a qualidade de vida dos empregados. Dentro deste contexto realizamos este ano 14 palestras: Viva Vida! Movimenta-se com Qualidade de Vida nas cooperativas, sensibilizando 287 empregados para desenvolver competências pessoais promovendo a compreensão das relações trabalho x saúde, e de que forma refletem em sua vida pessoal Resumo de Ações da Coordenadoria de Acompanhamento e Gestão de Cooperativas COAGE As atividades de apoio à gestão de cooperativas são realizadas através de monitoramento e desenvolvimento, e têm como principal objetivo a manutenção da qualidade da gestão das empresas cooperativas, preservando sua credibilidade perante terceiros e a transparência ante o quadro social. Busca-se, ainda, assegurar a longevidade das cooperativas. A qualidade da gestão é perseguida mediante processos que envolvem a constituição, o registro, o sistema de acompanhamento e a orientação à gestão, incluindo também a análise de cenários econômicos e dos meios de conduzir os negócios nos diversos ambientes onde atuam. Esses processos combinam-se ao monitoramento das cooperativas, que busca proporcionar melhores níveis de eficiência e eficácia, com maiores resultados e menos gastos financeiros. Outra meta 30

32 é garantir que as cooperativas sejam, de fato, sociedades democráticas atentas aos anseios dos cooperados, sem, contudo, perder de vista o mercado e os condicionantes econômicos. Para atender as cooperativas foram efetivadas ações através de programas específicos de acordo com o público, situação da cooperativa ou ramo de cooperativa, que obtiveram os seguintes resultados Execução Física e Financeira dos Projetos e Atividades executados em 2013, por Programa e Ação Programa: 5100 Cultura da Cooperação Objetivo do Programa: promover a cultura da cooperação e disseminar a doutrina, os princípios e os valores do cooperativismo Ação 5101: Promover a cultura da cooperação e disseminação da doutrina Qualificação Profissional Metas físicas e financeiras METAS PREVISTAS REALIZADAS % DE REALIZAÇÃO Financeira R$ ,00 R$ ,28 61% Física (Beneficiários) % Física (Eventos) % Fonte: Coafi e Coeps Os serviços foram contratados. A redução nos gastos ocorreu devido algumas palestras terem sido realizadas pelos funcionários do Coage. A meta física ultrapassou a previsão devido à atratividade causada pelo tema proposto somados a crescente necessidade de conhecimento do negocio da cooperativa. Indicadores de Desempenho INDICADORES DE CÁLCULO DO INDICADOR DESEMPENHO DESEMPENHO DO INDICADOR Valor total despesas Nº total de beneficiários Valor total de despesas Nº total de ações Valor total de despesas CH total das ações Fonte: Coafi e Coeps Promoção Social R$ , R$ ,28 17 R$ ,28 97 R$ 17,20 custo médio por beneficiário R$ 817,26 custo médio por ação R$ 143,23 custo médio por h/a 31

33 Metas físicas e financeiras METAS PREVISTAS REALIZADAS % DE REALIZAÇÃO Financeira R$ 9.690,00 R$ 9.427,06 91 % Física (Beneficiários) % Física (Eventos) % Fonte: Coafi e Coeps Os serviços foram contratados. Porém ao licitarmos os eventos proposto, as empresas apresentou valores menores do previsto orçamentariamente, portanto a diferença não impactou no resultado final do evento. Meta física ultrapassou o previsto devido alguns participantes comparecem ao evento sem prévia confirmação. Indicadores de Desempenho INDICADORES DE DESEMPENHO Valor total despesas Nº total de beneficiários Valor total de despesas Nº total de ações Valor total de despesas CH total das ações Fonte: Coafi e Coeps CÁLCULO DO INDICADOR R$ 9.427, R$ 9.427,06 15 R$ 9.427,06 44 DESEMPENHO DO INDICADOR R$ 16,00 custo médio por beneficiário R$ 629,00 custo médio por ação R$ 414,80 custo médio por h/a Programa Profissionalização e Sustentabilidade Objetivo do Programa: melhorar a gestão e a governança das cooperativas Ação 5201: Ampliar o acesso das cooperativas à formação em gestão cooperativista, alinhada as suas reais necessidades, com foco na eficiência e na competitividade. Metas físicas e financeiras METAS PREVISTAS REALIZADAS % DE REALIZAÇÃO Financeira R$ ,00 R$ ,06 80,62% Física (Beneficiários) % Física (Eventos) % Fonte: Coafi e Coeps 32

34 Os serviços foram contratados. A redução nos gastos ocorreu devido ao Fórum de Judicialização ter sido transferido para o próximo ano, não havendo necessidade de utilização das despesas de locação de espaço, passagem, hospedagem e alimentação. A meta física ultrapassou a previsão devido à atratividade pelo tema proposto, bem como a programação vir de encontro com a necessidade das cooperativas, além de alguns participantes comparecerem ao curso sem prévia confirmação. Indicadores de Desempenho INDICADORES DE DESEMPENHO Valor total despesas Nº total de beneficiários Valor total de despesas Nº total de ações Valor total de despesas CH total das ações Fonte: Coafi e Coeps CÁLCULO DO INDICADOR R$ , R$ ,06 52 R$ , DESEMPENHO DO INDICADOR R$ 468,20 custo médio por beneficiário R$ 6.743,98 custo médio por ação R$ 119,65 custo médio por h/a Ação 5202: Contribuir para viabilizar soluções para as principais demandas das cooperativas na formação profissional Metas físicas e financeiras METAS PREVISTAS REALIZADAS % DE REALIZAÇÃO Financeira R$ ,00 R$ ,98 94,38 % Física (Beneficiários) % Física (Eventos) % Fonte: Coafi e Coeps I. A meta física não foi alcançada, devido o impacto no cancelamento de 4 (quatro) eventos, destacamos abaixo: Calculo de Medicações Prestador disponível não tinha vivência em Home quere segmento de atuação da cooperativa previsto na realização das Turmas I e II, portanto sendo cancelado, uma vez que a empresa não dispunha de outro prestador. Estratégia de Compras - Evento custeado pela cooperativa, pois não foi encontrado prestador com disponibilidade em período de final de ano e outro prestador não apresentou a regularidade fiscal necessária no ato da contratação (Resolução 850/12 do Sescoop/Nacional). 33

35 Marketing Profissional Devido incorporação de uma das unidades da cooperativa, houve a necessidade de cancelado da atividade. II. Mesmo com cancelado de 4 (quatro) evento e devido a atratividade do programa proposto, conseguimos ultrapassar as metas previstas e alcançar maior número participantes nos cursos realizados. Indicadores de Desempenho INDICADORES DE DESEMPENHO Valor total despesas Nº total de beneficiários Valor total de despesas Nº total de ações Valor total de despesas CH total das ações Fonte: Coafi e Coeps CÁLCULO DO INDICADOR R$ , R$ , R$ , DESEMPENHO DO INDICADOR R$ 424,84 custo médio por beneficiário R$ ,00 custo médio por ação R$ 686,00 custo médio por h/a Ação 5203: Promover a adoção de boas práticas de governança e gestão nas cooperativas Ação 5203: Promover a adoção de boas práticas de governança e gestão nas cooperativas Metas físicas e financeiras METAS PREVISTAS REALIZADAS % DE REALIZAÇÃO Financeira R$ ,00 R$26.345,00 78,21 % Física (Beneficiários) % Física (Eventos) % Fonte: Coafi e Coeps I. A meta financeira sofreu impacto devido a redução do conteúdo do material didático impresso e outros materiais de consumo. II. Não houve efetivação da demanda das cooperativas previamente pesquisadas, com isso não alcançando a meta física. 34

36 Indicadores de Desempenho INDICADORES DE DESEMPENHO Valor total despesas Nº total de beneficiários Valor total de despesas Nº total de ações Valor total de despesas CH total das ações Fonte: Coafi e Coeps CÁLCULO DO INDICADOR R$ , R$ ,00 8 R$ ,00 16 DESEMPENHO DO INDICADOR R$ 227,00 custo médio por beneficiário R$ 3.293,00 custo médio por ação R$ 227,00 custo médio por h/a Ação 5204: Monitorar desempenhos e resultados com foco na sustentabilidade das cooperativas As atividades de monitoramento e desenvolvimento de cooperativas têm como principal objetivo a manutenção da qualidade da gestão das empresas cooperativas, preservando sua credibilidade perante terceiros e a transparência ante o quadro social. Busca-se, ainda, assegurar a longevidade das cooperativas. A qualidade da gestão é perseguida mediante processos que envolvem a constituição, o registro, o sistema de acompanhamento e o acompanhamento da gestão, incluindo também a análise de cenários econômicos e dos meios de conduzir os negócios nos diversos ambientes onde atuam. Esses processos combinam-se ao monitoramento das cooperativas, que busca proporcionar melhores níveis de eficiência e eficácia, com maiores resultados e menos gastos financeiros. Outra meta é garantir que as cooperativas sejam, de fato, sociedades democráticas atentas aos anseios dos cooperados, sem, contudo, perder de vista o mercado e os condicionantes econômicos. Os projetos / atividades executados em 2013, nesta Ação, foram: Quadro 6 Atividades executadas na área de Monitoramento. Temáticas ORIENTAÇÃO COOPERATIVISTA A GRUPOS INTERESSADOS (CONSTITUIÇÃO E REGISTRO) MONITORAMENTO Nº de COOPERATIV AS Objetivo Estratégico ACOMPANHAMENTO DE COOPERATIVAS - AUTOGESTÃO DESENVOLVIMENTO DAS COOPERATIVAS CONSULTORIA E ASSESSORIA TÉCNICA DESENVOLVIMENTO DAS COOPERATIVAS PARTICIPAÇÃO EM ASSEMBLEIAS

37 Programa de Orientação Cooperativista O programa de orientação cooperativista tem como proposta garantir o conhecimento aos grupos interessados, a respeito da doutrina, princípios, valores e características da sociedade cooperativa, desde o momento da sua criação, por meio da disseminação da cultura cooperativista. A execução dos planos de atividades está atrelado as demandas por grupos interessados, através de seus representantes na constituição de novas cooperativas, que após consulta da viabilidade de novo empreendimento cooperativo é realizado palestra expositiva e entrega de material impresso para os interessados. Unidade de Medida Previsto Realizado % de realização Financeira R$ 1, , ,81 49,74% Física % Fonte: Coordenadoria do COAGE/Consolidador-MT 2013 O programa de orientação cooperativista é planejado com duas atividades distintas: atendimento presencial na sede do Sistema OCB/MT e palestras expositivas na localidade/região onde se atua o Grupo Interessado na constituição de cooperativa. No ano 2103 planejamos: atendimento presencial: atingir beneficiários e na execução atendemos pessoas beneficiárias, um percentual de atendimento de 110,90%, e a quantidade 10 palestras planejadas sendo executadas 11 palestras expositiva, percentual de atendimento de 110%, atingindo 448 beneficiários tendo como meta 200 beneficiários. Destas quatro palestras foram executadas sem custo financeiro, devido a realização nas cidades de Cuiabá e Várzea Grande, e também a combinação de agenda de visita in loco pelo PAGC I que possibilitou realizar palestras sem custo financeiro ao sistema, apresentando um índice de execução financeira de 50,17% Número de participantes (dos grupos interessados orientados para constituir cooperativas) Figura 6: Gráfico Atendimentos 36

38 Número de grupos orientados no POC Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Figura7: Gráfico Grupos Orientados Metas físicas e financeiras do Projeto/Atividade Programa de Acompanhamento da Gestão Cooperativista I PAGC I O programa tem foco na gestão enquanto sociedade cooperativa, que é uma atividade de natureza do desenvolvimento das cooperativas e devem promover a manutenção das características enquanto sociedade cooperativa. Devem também promover o aumentar o nível de percepção da necessidade de mercado quanto ao aprimoramento dos seus mecanismos de governança e tornar as cooperativas autogeridas. O programa aplicado através de instrumento realiza diagnóstico de oportunidades de melhorias, evoluindo para a construção de planos de melhorias para apoio ao saneamento das oportunidades, preservando a longevidade dos empreendimentos cooperativos. Unidade de Medida Previsto Realizado % de realização Financeira R$ 1, , ,59 72,45% Física ,38% Fonte: Coordenadoria do COAGE/Consolidador-MT 2013 O Programa de Acompanhamento da Gestão Cooperativista I PAGC I no ano 2013 foi executado por quatro Analistas de Monitoramento, que além deste tiveram agregado as atividades de palestrantes e instrutoria de cursos da área de formação profissional. Foram planejadas/orçadas a visita in loco em 89 cooperativas, que são atendidas de acordo com o ramo em revitalização, além daquelas que estão com problemas identificados na sociedade, e foram executadas em 84 cooperativas. A justificativa de não atendimento foi devido a: 01 Cooperativa educacional entrou em processo de liquidação; 01 cooperativa infraestrutura por férias coletiva; 01 cooperativa agropecuário solicitou prorrogação para 2014; 01 cooperativa produção não encontrado nenhum responsável e 01 cooperativa crédito em fase de incorporação. O resultado da meta financeira atingiu 73,40% e justifica se que em 2013 foram treinados os novos Analistas e diante do bom desempenho iniciaram as viagens individualmente, tendo redução no 37

39 pagamento de diárias, e também ao atendimento compartilhado de programas resultaram em menor custo. E nas metas físicas atingiu 94,38% de execução. 65% Cooperativas Monitoradas (Ponteiro) 84 Cooperativas Regulares (ponto azul) 157 Cooperativas Registradas % 90% 100% Meta: (ponto vermelho) 89 Cooperativas Monitoradas pelo SESCOOP O Número de Cooperativas Monitoradas não pode ser maior que o número de cooperativas registradas! Figura 8: Gráfico Cooperativas Monitoradas Metas físicas e financeiras do Projeto/Atividade Monitorar Desempenhos e Resultado de Cooperativas Assessoramento por Ramos ou Segmento, consultoria e assessoria técnica e participação em assembleias gerais. Unidade de Medida Previsto Realizado % de realização Financeira R$ 1, , ,02 92,24% Física % Fonte: Coordenadoria do COAGE/Consolidador-MT 2013 O Programa estadual de Monitorar Desempenhos e Resultado de Cooperativas está compreendido pelas seguintes ações: Ação Previsto Realizado % de realização Participação em Assembleia Geral % Comitê Gestor do Leite % Implantação Pólo de Leite % Consultoria e Assistência Técnica Ramo Agropecuário % Visita Técnica In Loco e da Representação Ramo Transporte % Visita Técnica In Loco e da Representação Ramo Trabalho % As ações estaduais estão estruturadas em programas voltados a revitalização por ramos, destacando que em 2013 os ramos atendidos foram: agropecuário dividindo-se em: agronegócio e agro 38

40 familiar, transporte, trabalho, além da vistoria em cooperativas não registradas, com visitas in loco para levantar dados cadastrais e conscientizar da necessidade por força de para registro junto a OCB/MT Programa Qualidade de Vida Objetivo do Programa: intensificar a segurança no trabalho e a adoção de responsabilidade socioambiental pelas cooperativas e promover estilo de vida saudável entre os cooperados, empregados e familiares Ação 5301: Incentivar as cooperativas na promoção da segurança no trabalho Metas físicas e financeiras METAS PREVISTAS REALIZADAS % DE REALIZAÇÃO Financeira R$ ,00 R$42.308,00 99,97 % Física (Beneficiários) ,57 % Física (Eventos) % Fonte: Coafi e Coeps I. Os serviços foram contratados. Porém ao licitarmos os eventos proposto, as empresas apresentou valores menores do previsto orçamentariamente, portanto a diferença não impactou no resultado final do evento. II. A meta física teve impacto devido à realização de um dos cursos não contar com a participação de todos os empregados, pois a safra estava atrasada e algumas unidades da cooperativa. Portanto não conseguiram liberação de todos os funcionários, por este motivo a cooperativa não conseguiu atingir a quantidade de beneficiários para o cumprimento da meta. Indicadores de Desempenho INDICADORES DE DESEMPENHO Valor total despesas Nº total de beneficiários Valor total de despesas Nº total de ações Valor total de despesas CH total das ações Fonte: Coafi e Coeps CÁLCULO DO INDICADOR R$ , R$ ,00 9 R$ ,00 72 DESEMPENHO DO INDICADOR R$ 177,02 custo médio por beneficiário R$ 4.700,00 custo médio por ação R$ 587,61 custo médio por h/a 39

41 Ação 5302: Promover um estilo de vida saudável entre cooperados, empregados e familiares Metas físicas e financeiras METAS PREVISTAS REALIZADAS % DE REALIZAÇÃO Financeira R$ ,00 R$ ,01 59,79 % Física (Beneficiários) % Física (Eventos) % Fonte: Coafi e Coeps I. A meta financeira não foi alcançada, porém todas as atividades foram contratadas, destacamos alguns percalços significativos: 1. Ao licitarmos os eventos propostos, as empresas apresentaram valores menores do previsto orçamentariamente, 2. Adequação no programa do evento, com isso, havendo uma diminuição nos custos. 3. Redução do conteúdo do material didático impresso, locação de espaço entre outros serviços. II. Ressaltamos que mesmo não alcançando a meta financeira, a diferença não impactou no resultado final dos eventos. A meta física obteve maior participação devida a atratividade da campanha que foca a valorização da qualidade de vida do trabalhador. Indicadores de Desempenho INDICADORES DE DESEMPENHO Valor total despesas Nº total de beneficiários Valor total de despesas Nº total de ações Valor total de despesas CH total das ações Fonte: Coafi e Coeps CÁLCULO DO INDICADOR R$ , R$ ,01 18 R$ ,01 32 DESEMPENHO DO INDICADOR R$ 63,45 custo médio por beneficiário R$ 3.253,33 custo médio por ação R$ 1.830,00 custo médio por h/a Ação 5303: Intensificar a adoção da responsabilidade socioambiental na gestão das cooperativas brasileiras 40

42 Metas físicas e financeiras METAS PREVISTAS REALIZADAS % DE REALIZAÇÃO Financeira R$ ,00 R$ ,42 88,03 % Física (Beneficiários) % Física (Eventos) % Fonte: Coafi e Coeps I. Os serviços foram contratados. A redução nos gastos ocorreu devido à adequação no programa dos eventos, com isso, havendo uma redução nos custos. II. A meta física obteve maior participação devida atratividade da programação que teve como foco contribuir para melhorar a vida da comunidade: crianças, jovens, idosos e instituições em diversas áreas como saúde, educação, cultura e lazer, ensino e cidadania valorizando o engajamento, o trabalho em equipe e a cooperação com ações de reconhecimento social, além de demonstrar o poder e a força da cooperação como instrumento de transformação social. Colocando em ênfase que cooperativas constroem um mundo melhor. Indicadores de Desempenho INDICADORES DE DESEMPENHO Valor total despesas Nº total de beneficiários CÁLCULO DO INDICADOR R$ , DESEMPENHO DO INDICADOR R$ 8,70 custo médio por beneficiário Valor total de despesas Nº total de ações R$ ,42 30 R$ 3.900,00 custo médio por ação Valor total de despesas CH total das ações Fonte: Coafi e Coeps R$ , R$ 508,81 custo médio por h/a Programa Gestão da Política de Trabalho e Emprego Objetivo do Programa: coordenar o planejamento e a formulação de políticas setoriais Ação 8911: Gestão Administrativa Direcionando os objetivos estratégicos firmados para a unidade, a gestão administrativa do Sescoop/MT é diretamente acompanhada pela Diretoria executiva, onde a gestão das ações é avaliada pontualmente, resultando na agilidade da execução das atividades. 41

43 Metas físicas e financeiras do Projeto/Atividade N Program a Nome do Programa 0106 GESTÃO DA POLÍTICA DE TRABALHO E EMPREGO Ação Título Total Previsto 8911 GESTÃO ADMINISTRATIVA R$ ,00 Total Realizado R$ ,22 % de realização Contextualização 83% Desenvolvimento e atuação da Diretoria Executiva do Sescoop/MT. Promover os órgãos do SESCOOP M. Ad. Impl. G. Prog. Final. Ação 8938: Gestão do Processo de Planejamento Institucional Mantendo as diretrizes do planejamento estratégico da unidade, foi instaurado como prioridade as linhas de ação para estudos por meio da área de planejamento e acompanhamento da Unidade, trabalhando diretamente alinhada à Diretoria Executiva, onde busca desenvolver de forma pontual o atendimento aos objetivos e diretrizes estabelecidas. Metas físicas e financeiras do Projeto/Atividade N Programa Nome do Programa Ação Título Total Previsto Total Realizado % DE REALIZAÇÃO Contextualização 0106 GESTÃO DA POLÍTICA DE TRABALHO E EMPREGO 0106 GESTÃO DA POLÍTICA DE TRABALHO E EMPREGO 8938 GESTÃO DO PROCESSO PLANEJ INSTITUCIONAL 8938 GESTÃO DO PROCESSO PLANEJ INSTITUCIONAL R$ ,00 R$ ,00 R$ ,26 R$ ,89 98% Para este programa foi realizado estudos estratégicos para o desenvolvimento do Cooperativismo no Estado. Promover os órgãos do SESCOOP M. Ad. Impl. G. Prog. Final. 100% Suporte ao Conselho Administrativo da Unidade. Coord. Planej. Form. Pol. Set. Aval. Con. Prog. Área Trab. Emp. R Programa Administração e Apoio Objetivo do Programa: coordenar o planejamento e a formulação de políticas setoriais Ação 5402: Desenvolver e implementar a gestão do conhecimento no SESCOOP 42

44 O Desenvolvimento de ações que possibilitem a implementação da gestão do conhecimento é um objetivo que no decorrer dos anos vem sendo intensamente desenvolvido no Sescoop/MT, atendendo a uma visão estratégica de busca incessante do melhor conhecimento, técnica e habilidades para o pleno desenvolvimento das atividades. Metas físicas e financeiras do Projeto/Atividade N Programa Nome do Programa Ação Título Total Previsto Total Realizado % DE REALIZAÇÃO Contextualização 5400 ADM. E APOIO 5402 DESENVOLVER E IMPLEMENTAR A GESTÃO DO CONHECIMENTO R$ ,00 R$ ,77 83% Desenvolvimento e implantação da gestão do conhecimento na unidade. (Numero de UE`s com planos de cargos, carreira e salários implantados / Número de eventos de intercâmbios de experiências entre unidades realizadas / Número de UE`s com padrões minimos de tecnologia e comunicação) Ação 5404: Assegurar a adequada utilização da tecnologia de informação e comunicação A linha de ação desenvolvida pela unidade de Mato Grosso sempre priorizou a utilização de um modelo que possibilite a confiabilidade na utilização de Tecnologia de Informação, onde são observados as politicas e normativos de segurança, baseados na IN02/08 do Ministério do Planejamento, COBIT, ITIL, NBR ISSO/IEC 27001/05, 12896/93, 11515/90, desta forma, foram elaboradas linhas de ação especificas para o pleno atendimento deste objetivo, neste exercício foram iniciados os estudos de desenvolvimento do Plano Diretor de Tecnologia da Informação PDTI, que tem previsão de implantação para o primeiro semestre de 2014, apesar de não haver uma obrigatoriedade de sua instituição na unidade, o Sistema OCB/MT prima pela segurança e confiabilidade de seus processos de tecnologia, onde foi considerado de suma importância a sua implantação. Metas físicas e financeiras do Projeto/Atividade Unidade de Medida Previsto Realizado % de realização Financeira R$ 1, , ,00 99,0% Física Horas * 100% Fonte: Coafi /TI *A contratação tem previsão final de entrega para 28/03/

45 Ação 5405: Assegurar qualidade e transparência na divulgação das ações e na comunicação dos resultados A comunicação e publicidade das ações desenvolvidas pelo Sistema OCB/MT, buscam levar ao conhecimento da sociedade as inúmeras atividades realizadas no cooperativismo local, por meio de um modelo de planejamento que tenha na transparência e eficiência dos resultados o seu objetivo principal. Ainda no exercício de 2013 a área de comunicação social da unidade, instaurou um planejamento de divulgação de todas as ações desencadeadas pelo sistema, onde serão utilizadas ferramentas de automatização com o objetivo de acelerar o processo de publicidade, desta forma, cumprindo ao princípio de publicidade das atividas desenvolvidas, mostrando à sociedade organizada, de forma clara e objetiva a atuação do Sistema OCB/MT. N Programa Nome do Programa Ação Título Total Previsto Total Realizado % DE REALIZAÇÃO Contextualização 5400 ADM. E APOIO 5405 ASSEGURAR QUALIDADE E TRANSPARÊNCIA NA DIVULGAÇÃO DE AÇÕES R$ ,00 R$ 7.960,00 49% Comunicação e Execução do Sistema Programa Apoio Administrativo Objetivo do Programa: prover os órgãos do SESCOOP dos meios administrativos para implementação da gestão de seus programas finalísticos Ação 8901: Manutenção de Serviços Administrativos Dentro das ações deste programa, estão previstas as atividades de suporte desenvolvidas pela área meio, onde são destacadas todas as ações administrativas da unidade, assim como a manutenção predial, desenvolvimento estrutural. Para este programa são destacados os planos de ação específicos para gestão de atividades: Área / Subárea Plano de Ação 1 Administrativo - Gestão de Processos SISTEMA DE GESTÃO DE PROCESSOS - SUPRAVIZIO 2 Administrativo - Compras 001. Credenciamento de Instrutores 3 Administrativo - Compras 002. Gestão de Compras e Contratações 4 Administrativo - Compras 003. Arquivo Processual 5 Administrativo - Arrecadação Arrecadação Sescoop/MT - Receita 6 Administrativo - Contabilidade Gestão de Contabilidade 7 Administrativo - Patrimônio Patrimônio do Sescoop 8 Administrativo - Financeiro 001.Receita Sescoop 9 Administrativo - Financeiro 002.Despesa Sescoop 10 Assessoria Jurídica Assessoria Jurídica Área Meio 11 Assessoria Jurídica Assessoria Jurídica Área Fim 12 Assessoria Jurídica Assessoria Jurídica Suporte 13 Administrativo - Planejamento Orçamento Administrativo - RH Administração de Pessoal 44

46 15 Administrativo - RH Avaliação de desempenho 16 Administrativo - RH Saúde e Segurança do Trabalho 17 Administrativo - RH Qualidade de Vida 18 Administrativo - RH FOLHA DE PAGAMENTO MENSAL Metas físicas e financeiras do Projeto/Atividade N Programa Nome do Programa Ação Título Total Previsto Total Realizado % DE REALIZAÇÃO Contextualização 0750 APOIO ADM. Fonte: Sistema Zeus / COAFI 8901 MANUTENÇÃO DE SERVIÇOS ADM. R$ ,00 Ação 8910: Ações de Informática R$ ,72 94% Estão contempladas as ações de suporte desenvolvidas pela área meio, assim como a estruturação de ações desenvolvidas pelas áreas finalísticas. Manutenção da Atividade Administrativa Foram realizadas melhorias e adequações do CPD da unidade, já visando o atendimento e expansão das ações de tecnologia da unidade, uma vez que já estão sendo desenvolvidos os projetos para instituição de processos digitalizados dentro da unidade, ação esta que aplicará maior segurança, transparência, confiabilidade e agilidade na execução das atividades. N Programa Os projetos / atividades executados em 2013, nesta Ação, foram: Nome do Programa Ação Título Total Previsto Total Realizado % DE REALIZAÇÃO Contextualização 0750 APOIO ADM AÇÕES DE INFORMÁTICA R$ ,00 R$ ,33 91% Contempladas as ações de desenvolvimento em Tecnologia da Informação para a Unidade. Manutenção da Atividade Administrativa Programa 0773 Gestão da Política de Execução Financeira, Contábil e de Controle Objetivo do Programa: contribuir para manutenção do equilíbrio econômicofinanceiro do SESCOOP, mediante administração financeira, orçamentária e contábil Ação 8914: Serviços de Administração e Controle Financeiro Com a prévia programação, existe o acompanhamento permanente das ações da unidade, agregando qualidade ao modelo de Controle Financeiro, uma vez que sua gestão é feita de forma clara e objetiva, com a apresentação dos processos internos. Metas físicas e financeiras do Projeto/Atividade 45

47 N Programa Nome do Programa Ação Título Total Previsto Total Realizado % DE REALIZAÇÃO Contextualização 0773 GEST POLÍT EXEC FINANC, CONT E CONTROLE 8914 SERV DE ADMINIST E CONTROLE FINANCEIRO R$ ,00 R$ ,00 100% Suporte ao Conselho Fiscal da Unidade 46

48 2.6.Indicadores utilizados pela entidade para monitorar e avaliar o desempenho, acompanhar o alcance das metas, identificar os avanços e as melhorias na qualidade dos serviços prestados, identificar necessidade de correções e de mudanças de rumos, etc. A ampla estrutura desenvolvida de Planejamento Estratégico, prima por resultados que atendam diretamente o Cooperativismo do Estado, onde suas ações mantenham uma estruturação de atendimento objetivo e direto, permitindo avaliações pontuais de desenvolvimento da comunidade onde estão inseridas as cooperativas, cooperados, empregados de cooperativas, e seus demais beneficiados indiretos, desta forma, o III Seminário de Planejamento Estratégico do Sistema OCB/MT direcionou linhas gerais de ações com indicadores de avaliação operacional, dimensionando a execução das suas atividades Indicadores de Desempenho Operacional Indicadores de Desempenho Operacional Nome: Índice de Aplicação dos Recursos (IAR) Descritivo: percentual de investimento total realizado em relação ao previsto, excluindo-se recursos provenientes do Fundecoop (Projetos especiais) Fórmula: Investimento total realizado Investimento total previsto Valor (R$ 1,00) Total Realizado ,42 R$ , ,83 Total Previsto ,00 R$ , ,00 Índice de Aplicação dos Recursos (IAR) 91% 87% 91% Fonte: Coafi Indicadores de Eficácia Nome: Média de Participantes por Evento (MPE) Descritivo: calcula o número médio de participantes por evento. Fórmula: Total de participantes Total de Eventos Elementos Total de Participantes Total de Eventos Média de Participantes por Evento (MPE) Fonte: Coeps 47

49 Nome: Índice de Aceitação de Apontamentos (IAA) Descritivo: percentual dos apontamentos que foram acatados pelas unidades estaduais em relação aos apontamentos realizadas pelos órgãos de controle (TCU, CGU e Auditoria Interna). Fórmula: Apontamentos acatados / apontamentos realizados X 100 Quantidade Apontamentos Acatados Apontamentos Realizados Índice de Aceitação de Apontamentos (IAA) 91% 10% 89% Fonte: Coafi Nome: Investimento Médio por Participante (IMP) Descritivo: valor médio investido em eventos (finalísticos) por participante Fórmula: Investimento total / Total de participantes Elementos Investimento Total (R$ 1,00) , , ,91 Total de Participantes Investimento Médio por Participante (IMP) (R$ 1,00) 299,87 362,98 100,97 Fonte: Coeps e Coafi Nome: Investimento Médio por Evento Realizado (IME) Descritivo: valor médio investido por evento finalístico Fórmula: Investimento total em eventos / Total de eventos realizados Elementos Investimento Total em Eventos (R$ 1,00) , , ,9 Total de Eventos Realizados Investimento Médio por Evento Realizado (IME) (R$ 8.262, , ,54 1,00) Fonte: Coeps e Coafi Nome: Índice de aplicação nas atividades finalísticas Descritivo: relação entre o valor aplicado nas atividades finalísticas e o valor total das receitas colocadas à disposição da Unidade Fórmula: valor aplicado nas atividades finalisticas / valor total das receitas colocadas à disposição da Unidade X 100 Descrição Valor aplicado nas atividades finalísticas (R$ 1,00) , , ,83 Valor total das receitas colocadas à disposição da Unidade (R$ 1,00) , , ,82 Índice de aplicação nas atividades finalísticas (%) 86,14% 84,88% 70,72% Fonte: Coafi 48

50 Nome: Aplicação de pessoal x execução das despesas Descritivo: mensura a relação entre a execução do orçamento destinado ao pagamento de pessoal e a execução orçamentária Fórmula: valor da execução do orçamento destinado ao pagamento de pessoal (%) / grau de execução orçamentária da Unidade (%) X 100 Descrição Valor da execução do orçamento destinado ao pagamento de pessoal (%) 21,07% 27,88% 34,01% Grau de execução orçamentária da Unidade (%) 89,74% 92,89% 92,73% Aplicação de pessoal x execução das despesas 23,48% 30,01% 36,68% Fonte: Coafi Nome: Índice de Melhoria nos controles internos Descritivo: mensura a melhoria dos apontamentos da auditoria interna entre dois exercícios Fórmula: (Quantidade de apontamentos do ano atual Quantidade de apontamentos do ano anterior) / Quantidade de apontamentos do ano anterior) x 100 Descrição Quantidade de apontamentos do ano atual Quantidade de apontamentos do ano anterior Índice de Melhoria nos controles internos (%) 230% -39,39% -10% Fonte: Coafi Nome: Índice de atendimento global Descritivo: mensura o grau de atendimentos realizados em relação ao público alvo no estado Fórmula: Quantidade de atendimentos por CPF, sem repetições / Somatório de empregados e cooperados do estado X 100 Descrição Quantidade de atendimentos por CPF, sem repetições 3.325* 2.577* 3.792* Somatório de empregados e cooperados do estado * Índice de atendimento (%) 1,27% 0,88% 1,25% *2011 Ressaltamos que destes atendimentos são empregados com 28% 49

51 *2012 Ressaltamos que destes atendimentos são empregados com 22% * Ressaltamos que destes atendimentos são empregados com 29% Fonte: Coeps e Cadastro OCB/MT * Fonte julho/13 Nome: Índice de atendimento às cooperativas Descritivo: mensura o grau de atendimentos realizados às cooperativas do estado Fórmula: Quantidade de atendimentos realizados às cooperativas, por CNPJ, sem repetições / total de cooperativas do estado. Descrição Quantidade de atendimentos realizados às cooperativas, por CNPJ, sem repetições Total de cooperativas do estado Índice de atendimento às cooperativas (%) 64% 68% 65% Fonte: Coeps e Cadastro OCB/MT 50

52 Capítulo 3: Estruturas de Governança e de Autocontrole da Gestão 3.1. Estrutura de Governança O Sescoop/MT mantem uma estrutura de gestão que obedece às melhores práticas de governança corporativa, respeitando os quatro princípios básicos desse modelo de administração: a) Transparência não só em relação aos dados contábeis, mas a todos os assuntos que possam gerar conflitos de interesses internos ou externos. b) Equidade - igualdade de tratamento a todos os grupos, sejam eles conselheiros, governo, cooperados, empregados etc. c) Prestação de contas os gestores do SESCOOP prestam contas à sociedade, ao sistema cooperativista e ao governo sobre todos os atos praticados no exercício de seu mandato. d) Responsabilidade conjunto de ações que garantam a sustentabilidade do negócio, o desenvolvimento da comunidade e a preservação do meio ambiente. A entidade é administrada de forma colegiada e conta com a seguinte estrutura: um Conselho Administrativo, um Conselho Fiscal e uma Diretoria Executiva, composta por um presidente e um superintendente. A Presidência da entidade é cargo privativo do presidente da Organização das Cooperativas Brasileiras no Estado de Mato Grosso (OCB/MT). De acordo com o Estatuto Social do Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo no Estado de Mato Grosso, são órgãos de deliberação, fiscalização, execução e administração do SESCOOP/MT: Conselho Administrativo: órgão máximo no âmbito da Administração Estadual, terá mandato de 04 (quatro) anos coincidentes com o mandato do Conselho da OCB MT, sendo composto por 05 (cinco) membros titulares e seus respectivos suplentes; Conselho Fiscal: composto por 03 (três) membros titulares e igual número de suplentes, indicados pelo Conselho Administrativo do SESCOOP/MT, para um mandato de 04 (quatro) anos, coincidentes com o mandato daquele colegiado, vedada a recondução para um mandato subsequente; Diretoria Executiva: órgão gestor e de Administração Estadual do SESCOOP/MT, consoante às diretrizes estabelecidas pelos Conselhos Nacional e Estadual. Será composta pelo Presidente do Conselho Administrativo Estadual, como seu Presidente, e pelo Superintendente; Presidência; Superintendência. 51

53 3.2. Relação dos principais dirigentes e membros de conselhos, indicando o período de gestão, a função, o segmento, o órgão ou a entidade que representa. Conselho Administrativo Nome do dirigente / membro de conselho Função Período Mandato Segmento, órgão ou entidade que representa Dr. Onofre Cezário de Souza Filho Presidente 06/06/2012 a 05/06/2016 Rubens Carlos de Oliveira Junior Conselheiro Titular 06/06/2012 a 05/06/2016 José Paulo Kummer Conselheiro Titular 18/04/2013 a 05/06/2016 Saúde Agro Reginaldo Rosa Cerqueira Conselheiro Suplente / Titular 06/06/ /04/2013 Agro Irvalino João Miotto Conselheiro Titular 06/06/2012 a 05/06/2016 até 05/06/2016 Marisa Fernanda Vieira Tavares Conselheiro Titular 06/06/2012 a 05/06/2016 Ana Paula Albert Conselheiro Suplente 06/06/2012 a 05/06/2016 Sebastião Borges dos Reis Conselheiro Suplente 06/06/2012 a 05/06/2016 Agro Crédito Crédito Agro Fonte: Secretaria Sistema OCB/MT 52

54 Conselho Fiscal Nome do dirigente / membro de conselho Função Antônio Silva Oliveira Conselheiro Titular 06/06/2012 a 05/06/2016 Helvio A. Fiedler Conselheiro Titular 06/06/2012 a 05/06/2016 Crédito Agro Newton Flávio Fernandes Tafuri Conselheiro Titular 06/06/ /01/2013 Juares Antonio Cividini Conselheiro Suplente / Titular 06/06/ /01/2013 até 05/06/2016 Agro Nelson Picoli Conselheiro Suplente 06/06/2012 a 05/06/2016 Vicente Claudio de Souza Filho Conselheiro Suplente 06/06/2012 a 05/06/2016 Agro Crédito Fonte: Secretaria Sistema OCB/MT Diretoria Executiva Nome do dirigente / membro de conselho Função Dr. Onofre Cezário de Souza Filho Adair Mazzotti Presidente Superintendente Fonte: Secretaria Sistema OCB/MT 3.3.Remuneração paga aos administradores, membros da diretoria e de conselhos Política de Remuneração dos Membros da Diretoria Estatutária e dos Conselhos de Administração e Fiscal Os integrantes dos Conselhos Administrativo, Fiscal, de acordo com o Regimento Interno, aprovado pelo Decreto 3.017, de , não recebem remuneração e sim, cédula de presença e, quando for o caso. 53

55 Demonstrativo Sintético da Remuneração de Membros de Diretoria e de Conselhos Com relação ao(s) Superintendente(s) o Quadro 4 apresenta os valores totais pagos nos últimos três exercícios. Quadro7 Síntese da Remuneração dos Administradores Órgão: Diretoria Executiva (Superintendência) Remuneração dos Membros Número de membros: Identificação do Órgão EXERCÍCIO I Remuneração Fixa R$ ,93 R$ ,77 R$ ,96 a) salário ou pró-labore R$ ,71 R$ ,67 R$ ,37 b) benefícios diretos e indiretos R$ ,42 R$ ,64 R$ ,10 c) remuneração por participação em R$ R$ - R$ - comitês - d) outros(encargos Sociais R$ ,80 R$ ,46 R$ ,49 Patronais) R$ II Remuneração variável R$ - R$ - - R$ e) bônus R$ - R$ - - R$ f) participação nos resultados R$ - R$ - - g) remuneração por participação em R$ R$ - R$ - reuniões - h) comissões R$ - R$ - R$ - i) outros R$ - R$ - R$ - III Total da Remuneração ( I + II) R$ ,93 R$ ,77 R$ ,96 IV Benefícios pós-emprego V Benefícios motivados pela cessação do exercício do cargo VI Remuneração baseada em ações Demonstração da atuação da unidade de auditoria interna, incluindo informações sobre a qualidade e suficiência dos controles internos do Sescoop/MT O Sescoop/MT não tem unidade interna de auditoria. Possui comitês de avaliações conforme segue quadro abaixo: Quadro 8: Controles Internos 54

56 Instrumento de Designação Portaria 004/2009 Portaria 001/2012 Instrução de Serviço 12/2013 Designação de Comitê para: Análise de Planos de Trabalho/eventos do programa de parceria e co-participação. Membros da comissão de seleção de empregados do SESCOOP/MT. Comissão de Licitação A área de auditoria interna está estruturada no Sescoop Nacional e realiza trabalhos nas Unidades Estaduais, conforme previsto em seu Regimento Interno. O resultado dos trabalhos de auditoria interna é monitorado com auxílio de uma matriz de riscos, baseada nas melhores práticas geralmente aceitas, que permite visualizar a evolução dos controles internos dos processos operacionais e são atualizados ao final de cada trabalho. A área de auditoria interna do Sescoop Nacional também possui controle sobre o andamento das implementações dos planos de ação referentes às recomendações dos trabalhos realizados, que são avaliados em testes específicos a cada auditoria executada, após os quais, os registros são atualizados em base de dados. Após cada trabalho realizado, a Auditoria Interna do Sescoop Nacional emite um relatório contendo recomendações/sugestões de melhoria, que é enviado para a diretoria da Unidade Estadual auditada, bem como para os Conselhos Fiscal e Nacional da Entidade. No corpo do relatório é solicitado que seu teor seja formalmente comunicado aos Conselhos Fiscal e de Administração da Unidade Estadual auditada, bem como seu registro em ata e o envio de planos de ação relativos às recomendações sugeridas. 55

57 3.5.Avaliação, pela Alta Gerência, da qualidade e suficiência dos controles internos administrativos para garantir a realização dos objetivos estratégicos da entidade Quadro 9: Avaliação do Sistema de Controles Internos da Unidade ELEMENTOS DO SISTEMA DE CONTROLES INTERNOS A SEREM AVALIADOS VALORES Ambiente de Controle A alta administração percebe os controles internos como essenciais à consecução dos objetivos da unidade e dão suporte adequado ao seu funcionamento. 2. Os mecanismos gerais de controle instituídos pela UNIDADE são percebidos por todos os servidores e funcionários nos diversos níveis da estrutura da unidade. 3. A comunicação dentro da UNIDADE é adequada e eficiente. x 4. Existe código formalizado de ética ou de conduta. x 5. Os procedimentos e as instruções operacionais são padronizados e estão postos em documentos formais. 6. Há mecanismos que garantem ou incentivam a participação dos funcionários e servidores dos diversos níveis da estrutura da UNIDADE na elaboração dos procedimentos, das instruções operacionais ou código de ética ou conduta. 7. As delegações de autoridade e competência são acompanhadas de definições claras das responsabilidades. 8. Existe adequada segregação de funções nos processos e atividades da competência da UNIDADE. x 9. Os controles internos adotados contribuem para a consecução dos resultados planejados pela UNIDADE. Avaliação de Risco Os objetivos e metas da unidade jurisdicionada estão formalizados. x 11. Há clara identificação dos processos críticos para a consecução dos objetivos e metas da unidade. x 12. É prática da unidade o diagnóstico dos riscos (de origem interna ou externa) envolvidos nos seus processos estratégicos, bem como a identificação da probabilidade de ocorrência desses riscos e a consequente adoção de medidas para mitigá-los. 13. É prática da unidade a definição de níveis de riscos operacionais, de informações e de conformidade que podem ser assumidos pelos diversos níveis da gestão. 14. A avaliação de riscos é feita de forma contínua, de modo a identificar mudanças no perfil de risco da UNIDADE ocasionadas por transformações nos ambientes interno e externo. 15. Os riscos identificados são mensurados e classificados de modo a serem tratados em uma escala de prioridades e a gerar informações úteis à tomada de decisão. 16. Não há ocorrência de fraudes e perdas que sejam decorrentes de fragilidades nos processos internos da unidade. 17. Na ocorrência de fraudes e desvios, é prática da unidade instaurar sindicância para apurar responsabilidades e exigir eventuais ressarcimentos. 18. Há norma ou regulamento para as atividades de guarda, estoque e inventário de bens e valores de responsabilidade da unidade. x x x x x x x x x x x x x 56

58 Procedimentos de Controle Existem políticas e ações, de natureza preventiva ou de detecção, para diminuir os riscos e alcançar os objetivos da UNIDADE, claramente estabelecidas. 20. As atividades de controle adotadas pela UNIDADE são apropriadas e funcionam consistentemente de acordo com um plano de longo prazo. 21. As atividades de controle adotadas pela UNIDADE possuem custo apropriado ao nível de benefícios que possam derivar de sua aplicação. 22. As atividades de controle adotadas pela UNIDADE são abrangentes e razoáveis e estão diretamente relacionadas com os objetivos de controle. Informação e Comunicação A informação relevante para UNIDADE é devidamente identificada, documentada, armazenada e comunicada tempestivamente às pessoas adequadas. 24. As informações consideradas relevantes pela UNIDADE são dotadas de qualidade suficiente para permitir ao gestor tomar as decisões apropriadas. 25. A informação disponível para as unidades internas e pessoas da UNIDADE é apropriada, tempestiva, atual, precisa e acessível. 26. A Informação divulgada internamente atende às expectativas dos diversos grupos e indivíduos da UNIDADE, contribuindo para a execução das responsabilidades de forma eficaz. 27. A comunicação das informações perpassa todos os níveis hierárquicos da UNIDADE, em todas as direções, por todos os seus componentes e por toda a sua estrutura. Monitoramento O sistema de controle interno da UNIDADE é constantemente monitorado para avaliar sua validade e qualidade ao longo do tempo. 29. O sistema de controle interno da UNIDADE tem sido considerado adequado e efetivo pelas avaliações sofridas. 30. O sistema de controle interno da UNIDADE tem contribuído para a melhoria de seu desempenho. x Análise Crítica: x x x x x x x x x x x 57

59 3.6. Sistema de Correição O Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo não possui estrutura de Sistema de Correição, no entanto, apura ilícitos administrativos cometidos por colaboradores da entidade, com base no seu Regimento Interno e Norma de Sindicância da Entidade, as apurações realizadas e nos casos de comprovação de atos que não condizem com as normas estabelecidas, haverá aplicação das devidas sanções a quem for de direito. No exercício 2013 foi aberto único processo de sindicância para apurar o desaparecimento de um equipamento de informática RP 543 que está em andamento. 58

60 Capítulo 4: Programação e Execução Orçamentária e Financeira 4.1. Demonstração da Receita A gestão orçamentária e o planejamento institucional do Sescoop têm por finalidade contribuir para a transparência e o aperfeiçoamento das práticas de governança corporativa. A principal fonte de recursos do SESCOOP é a contribuição social, no montante de 2,5%, incidente sobre as folhas de pagamento das cooperativas , , , , , , ,00 Inicial ,00 EVOLUÇÃO DA ARRECADAÇÃO DE CONTRIBUIÇÕES 23,83% 18,98% 37,61% 16,21% ,00 0, EXERCÍCIO VALOR % , , , , ,82 % 16,21 37,61 18,98 23,83 Figura 9: Evolução das Receitas do Sescoop/MT O orçamento do SESCOOP/MT do exercício de 2013, em sua reformulação aprovada pelo Conselho, envolveu recursos no total de R$ ,00. As receitas realizadas atingiram o valor de R$ R$ ,20 o que representou variação porcentual de 19,82% em relação ao ano de Quadro 10: Receita R E C E I T A S Execução Prevista Realizada ORIGENS % R$ % R$ % Receitas de Contribuições ,00 67,39% ,82 72,69% 102,1% Receitas Patrimoniais ,00 3,70% ,67 4,80% 122,7% Receitas de Serviços ,00 2,59% ,16 2,66% 97,2% Transferências Correntes ,00 18,81% ,55 19,84% 99,8% Outras Receitas Correntes ,00 7,50% 387,00 0,01% 0,1% Alienação de Bens Transferências de Capital Outras Receitas de Capital T O T A L ,00 100% ,20 100% 94,6% Fonte: Sistema Zeus / COAFI 59

61 4.2.Demonstração e análise do desempenho da entidade na execução orçamentária e financeira Quadro 11: Evolução das Despesas do Sescoop MT 2011/2013 Despesas /2011 (%) 2013 Variação 2013/2012 (%) Correntes , ,67 20, ,82 8,11 Pessoal e Encargos , ,66 66, ,33 45,97 Capital , ,03-9, ,65 48,91 TOTAL , ,36 28, ,80 19,72 Fonte: Zeus Quadro 12: Evolução da execução Despesas do Sescoop MT 2013 GRUPOS Prevista Realizada Variação R$ % R$ % % Pessoal e Encargos Sociais ,00 31,33% ,33 32,80% 95,28% Outras Despesas Correntes ,00 62,93% ,82 62,85% 90,90% Investimentos ,00 5,74% ,65 4,36% 69,08% TOTAL ,00 100,00% ,80 100,00% 91,02% Fonte: Zeus PESSOAL E ENCARGOS SOCIAIS o índice acima do previsto no período houve demissões no exercício. Executado conforme previsão. OUTRAS DESPESAS CORRENTES Houve cancelamento de alguns eventos e a otimização de recursos provisionados de palestras, realizadas pela equipe interna. INVESTIMENTOS No pregão realizado em 2013 alguns equipamentos não foram adquiridos devido à proposta das licitantes não atenderem as especificações do edital, não havendo tempo hábil para nova aquisição. 60

62 Quadro 13: Execução das despesas por modalidade de licitação, por natureza e por elementos de despesa do Sescoop/MT /2013 Modalidade de Contratação Despesa Liquidada Despesa paga Modalidade de Licitação (a+b+c+d+e+f+g) R$ ,92 R$ ,00 R$ ,08 R$ 6.224,45 a) Convite R$ - R$ ,00 R$ - R$ 6.224,45 b) Tomada de Preços R$ - R$ - R$ - R$ - c) Concorrência R$ - R$ - R$ - R$ - d) Pregão R$ ,92 R$ - R$ ,08 R$ - e) Concurso R$ - R$ - R$ - R$ - f) Consulta R$ - R$ - R$ - R$ - g) Regime Diferenciado de Contratações Públicas R$ - R$ - R$ - R$ - 2. Contratações Diretas (h+i) R$ ,43 R$ ,89 R$ ,57 R$ ,08 h) Dispensa R$ ,43 R$ ,89 R$ ,57 R$ ,08 i) Inexigibilidade R$ - R$ - R$ ,00 R$ ,00 3. Regime de Execução Especial j) Suprimento de Fundos R$ - 4. Pagamento de Pessoal (k+l) R$ ,38 R$ ,25 R$ ,80 R$ ,63 k) Pagamento em Folha R$ ,38 R$ ,25 R$ ,30 R$ ,63 l) Diárias R$ - R$ - R$ ,50 R$ ,00 5. Outros 6. Total ( ) R$ ,73 R$ ,14 R$ ,45 R$ ,16 Fonte: Zeus 61

63 4.3. Transferências regulamentares de convênios e outros instrumentos análogos vigentes no exercício de referência Quadro 14: Transferências regulamentares de convênios e outros instrumentos análogos executados pelo Sescoop MT Unidade Concedente ou Contratante Nome: Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo SESCOOP (Unidade Nacional) CNPJ: / Modalidad e Nº do instrumento Beneficiário UG/GESTÃO: Informações sobre as transferências Valores Pactuados Valores Repassados Vigência Global Contrapartida No exercício Acumulado até exercício Início Fim Valores em R$ 1, / , , , , Sit. Modalidade: 1 -Convênio 2- Projetos Especiais Fundecoop Fonte: Zeus/Coafi LEGENDA Situação da Transferência: 1 -Adimplente 2 -Inadimplente 3 -Inadimplência Suspensa 4 -Concluído 5 -Excluído 6 -Rescindido 7 -Arquivado 62

64 Quadro 15: Resumo dos instrumentos celebrados pelo Sescoop MT nos três últimos exercícios Unidade Concedente ou Contratante Nome: Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo SESCOOP (Unidade Nacional) CNPJ: / Modalidade Quantidade de instrumentos celebrados em cada exercício UG/GESTÃO: Valores repassados em cada exercício (independente do ano de celebração) (Valores em R$ 1,00) Convênio Projetos Especiais Fundecoop ,00 Fonte: Zeus/Coafi Totais ,00 63

65 Quadro 16: Resumo da prestação de contas sobre transferências concedidas pelo Sescoop MT na modalidade de convênio, termo de cooperação e de contratos de repasse - R$ (1,00) Unidade Concedente Nome: Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo SESCOOP (Unidade Nacional) CNPJ: / Exercício da Prestação das Contas Anteriores a 2011 Fonte: Zeus /Coafi Quantitativos e Montante Repassados Contas Prestadas Contas NÃO Prestadas Contas Prestadas Contas NÃO Prestadas Contas Prestadas Contas NÃO Prestadas Contas NÃO Prestadas UG/GESTÃO: Quantidad e Montante Repassado Quantidad e Montante Repassado Quantidad e Montante Repassado Quantidad e Montante Repassado Quantidad e Montante Repassado Quantidad e Montante Repassado Quantidad e Montante Repassado Instrumentos (Quantidade e Montante Repassado) Convênios Proj. Especiais Fundecoop ,

66 Quadro 17: Visão geral da análise das prestações de contas de convênios e contratos de repasse do Sescoop MT Unidade Concedente Nome: Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo SESCOOP (Unidade Nacional) CNPJ: / UG/GESTÃO: Exercício da prestação de contas Anteriores a 2011 Fonte: Zeus/Coafi Quantitativos e montante repassados Instrumentos (Quantidade e Montante Repassado) Projetos Especial- Fudecoop Outros instrumentos Ainda no prazo de Quantidade 1 - prestação de contas Montante Repassado ,00 - Quantidade - - Contas Montante Repassado Com prazo de prestadas - - (R$) prestação de contas Quantidade - - vencido Contas NÃO Montante Repassado prestadas - - (R$) Quantidade - - Contas prestadas Montante Repassado (R$) - - Quantidade - - Contas NÃO prestadas Montante Repassado (R$) - - Quantidade - - Contas prestadas Montante Repassado (R$) - - Quantidade - - Contas NÃO prestadas Montante Repassado (R$) - - Quantidade - - Contas NÃO prestadas Montante Repassado (R$)

67 Quadro 18: Resumo dos instrumentos de transferência do Sescoop MT que vigerão em 2013 e exercícios seguintes Unidade Concedente ou Contratante Nome: Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo SESCOOP (Unidade Nacional) CNPJ: / Modalidade Qtd. de instrumentos com vigência em 2013 e seguintes Contratados UG/GESTÃO: Valores (R$ 1,00) Repassados até 2012 Previstos para 2013 % do Valor global repassado até o final do exercício de 2013 Convênio Contrato de Repasse Termo de Cooperação Termo de Compromisso (PAC) Projetos Especiais Fundecoop , ,00 Totais , ,00 Fonte: Zeus/Coafi 66

68 Quadro 19: Cooperativas Beneficiadas. Para o Projeto Fundecoop foi estabelecido um índice médio de conformidade de 70% para as cooperativas participantes. O índice médio obtido é de 80%. Três cooperativas serão incluídas no Programa de Gestão Assistida objetivando o alcance do índice mínimo previsto. NOMES / CARGOS ÍNDICES IGCC PROGRAMA QUALIDADE Nome Entidade/Cooperativa CARGO IGCC 1º/DIAG IGCC 2º/DIAG PDGC 1 PARTICIPANTE: Ademar Furtado da Silva COOPNOROESTE Presidente 76% Entre as 150 melhores SICREDI OURO Presidente 2 PARTICIPANTE: Eledir Pedro Techio VERDE Em PARTICIPANTE: Gilberto Rodrigues Pinto Presidente PARTICIPANTE: Marisa Fernanda Vieira UNICRED MT 97% Participante Vice Presidente 4 Tavares 5 PARTICIPANTE: Hélvio Alberto Fiedler COABRA Diretor 76% 87% Entre as 150 melhores 6 PARTICIPANTE: Sebastião Reis Borges 7 PARTICIPANTE: Irvalino João Miotto COMAJUL Presidente Diretor 82% 8 PARTICIPANTE: Moacyr Piotto Diretor 9 PARTICIPANTE: João Carlos Spenthof Presidente CENTRAL SICREDI 10 PARTICIPANTE: Silvio Martins Silva Conselheiro 96% 11 PARTICIPANTE: João Bosco de Almeida Duarte Presidente PARTICIPANTE: Rubens Carlos de Oliveira UNIMED CUIABÁ 12 Junior Vice Presidente 97% Entre as 150 melhores 13 PARTICIPANTE: Elton Hugo Maia Teixeira Diretor Prêmio Sescoop de COOPERSINO Presidente 14 PARTICIPANTE: José Arnaldo dos Santos 66% 96% Gestão 15 PARTICIPANTE: Juares Antonio Cividini SICREDI UNIVALES Presidente 97% Entre as 150 melhores Repres.Ramo COOPTRANS-MT* 16 PARTICIPANTE: Nilton Jonas da Silva Transporte 41% 54% Em PARTICIPANTE: Reginaldo Rosa Cerqueira SICOOB SERVIDOR Presidente 96% 18 PARTICIPANTE: Ricardo Barbosa Borges Lima SICOOB MULTIPLO Presidente Em

69 19 PARTICIPANTE: Valdomir Natal Ottonelli COPERMUTUM Presidente 68% Em PARTICIPANTE: Wilson José da Silva SICOOB COOPERTEC Presidente 86% 21 PARTICIPANTE: Wilton da Silva Santos UNIMEV-MT Presidente 66% Em PARTICIPANTE: Antonio Oliveira da Silva SICOOB FEDERAL Diretor Vice Presidente Em 2014 MÉDIAS 80% 79% * Esta Cooperativa será incluída, em 2014, no Programa de Gestão Assistida. 68

70 CAPÍTULO 5: GESTÃO DE PESSOAS, TERCEIRIZAÇÃO DE MÃO DE OBRA E CUSTOS RELACIONADOS. 5.1.Estrutura de Pessoal do Sescoop/MT Um ambiente de trabalho saudável, atrativo e motivador impulsiona a produtividade organizacional e aumenta o nível de satisfação de seus colaboradores. Por isso, o SESCOOP investe constantemente na valorização e na melhoria da qualidade de vida do seu quadro de pessoal, sendo umas das suas prioridades a capacitação e o desenvolvimento do mesmo. Com cerca de quatorze anos de atuação, o SESCOOP vê-se diante de desafios comuns a Organizações que se relacionam com um cenário dinâmico, exigindo contínuo aprimoramento dos processos de trabalho. Por isso, a entidade vem crescendo e se desenvolvendo no sentido de melhor atender aos seus objetivos organizacionais. No exercício de 2013 houve um aumento no quadro funcional de 03 empregados para compor a equipe interna da Unidade, sendo área meio: 01 Analista de Operações, 01 Técnico de TI; área fim: 01 Analista de Formação Profissional. Todos os processos seletivos realizados em 2013 resultaram em 03 contratações de técnicos efetivos e contratação de 03 estagiários. A Unidade de Mato Grosso não evidenciou afastamentos no seu quadro de pessoal durante o período. Nos últimos quatro anos, o quadro funcional do Sescoop/MT vem obtendo um constante crescimento de empregados a fim de atender seus objetivos organizacionais e as demandas das Cooperativas do Estado de Mato Grosso. Evolução da Estrutura de Pessoal Empregados Estagiários Figura 10: Evolução da Estrutura de Pessoal 69

71 Perfil do Corpo Funcional A Unidade de Mato Grosso dedica ao público interno atenção e cuidado semelhantes aos destinados às cooperativas e a seus associados e empregados. Mantem uma estrutura de pessoal com perfil diversificado, promovendo um ambiente propício à criatividade e a alta qualificação dos seus profissionais. Corpo Funcional - Faixa Etária Até 30 anos a a Figura 11: Corpo Funcional Faixa Etária Corpo Funcional - Escolaridade Sem Graduação Graduados Pôs Graduados Figura 12: Corpo Funcional Escolaridade 70