FERNANDO CÉSAR ROMÃO A IMPORTÂNCIA DA INDÚSTRIA DE TERCEIRIZAÇÃO DE FROTA PARA GERAÇÃO DE VALOR EM NEGÓCIOS

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1 FERNANDO CÉSAR ROMÃO A IMPORTÂNCIA DA INDÚSTRIA DE TERCEIRIZAÇÃO DE FROTA PARA GERAÇÃO DE VALOR EM NEGÓCIOS Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Estratégia das Organizações. Orientador: Marco Aurélio Cabral Pinto, D.Sc Niterói 2008

2 FERNANDO CÉSAR ROMÃO A IMPORTÂNCIA DA INDÚSTRIA DE TERCEIRIZAÇÃO DE FROTA PARA GERAÇÃO DE VALOR EM NEGÓCIOS Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de mestre em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Estratégia das Organizações. Aprovada em BANCA EXAMINADORA : Prof. Marco Aurélio Cabral Pinto, D.Sc Prof. Ricardo Miyashita, D.Sc Prof. Marco Antonio Farah Caldas, D.Sc

3 Dedico este trabalho Ao Senhor Deus Altíssimo, In Memoriam a meus queridos pais Paulo Romão e Marina dos Santos Romão, e irmão, Gil Sergio Romão, cujas existências foram fundamentais para que eu chegasse até aqui.

4 AGRADECIMENTOS Ao Dr. Marco Aurélio Cabral Pinto, pela orientação paciente que possibilitou a contribuição proposta nesse trabalho. Aos meus colegas do Curso de Mestrado, Sr. Julio Vieira Neto e Sr. Emerson Pacheco, pela atenção e discussão dos temas relacionados à importância da Indústria de Terceirização de Frotas; ao Sr. Humberto Correa Cotelo, o Sr. Eduardo Saad Kossatz e o Sr. João Ricardo Fernandes, que possibilitaram discutir as proposições e sugestões aqui apresentadas.

5 Uma organização que aprende é um lugar onde pessoas descobrem continuamente como criam sua realidade, Senge (2004)

6 RESUMO Este trabalho apresenta o desenvolvimento de um modelo financeiro de avaliação do valor agregado da Indústria de Terceirização de Frotas Leves para organizações com operações distribuídas pelo território nacional. Caracteriza-se o setor, o histórico e a relevância no cenário econômico brasileiro, bem como apresentam-se os serviços ofertados. Os resultados indicam vantagens significativas em favor da opção de pela terceirização, dadas as premissas consideradas. Palavras-chave: Terceirização. Frotas de Veículos. Modelo Financeiro.

7 ABSTRACT It presents a financial model to evaluate Fleet Outsourcing Industry for Organizations with operations in all regions in Brazil. It includes a sector description, with historical vision and economic importance in Brazilian scenario, and services offered through presentation. The Results show us significant advantages to Fleet Outsoursing taking into account the work assumptions to be considered. Key words: Outsourcing. Vehicles Fleet. Financial Model.

8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Serviços envolvidos na Terceirização de Veículos Leves 29 Figura 2 Faturamento do Setor de Locação de Veículos 42 Figura 3 Número de Locadoras Existentes 42 Figura 4 Quantidade de Veículos na Frota do Setor 43 Figura 5 Participação na do Setor na Venda da Indústria Automobilística 43 Figura 6 Geração de Empregos. 44 Figura 7 Perfil de Negócio das Locadoras 44 Figura 8 Composição da Frota por Tipo de Modelo 45 Figura 9 Perfil de Negócio das Locadoras 45 Figura 10 Atendimento na Terceirização de Veículos Leves 47

9 ` 9 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Serviços Envolvidos na Terceirização de Veículos Leves 30 Quadro 2 Estudo Financeiro 53 Quadro 3 Custos de Administração 54 Quadro 4 Demonstrativo dos Valores Referentes ao Veículo 55 Quadro 5 Custo de Manutenção da Empresa 56 Quadro 6 Fluxo de Caixa de Compra versus Terceirização 57 Quadro 7 Fluxo de Caixa de Leasing versus Terceirização 58

10 ` 10 LISTA DE ABREVIATURAS ABC Activity Based Cost ABLA Associação Brasileira de Locadoras BIN Base de Índice Nacional/Detran C Custo de Capital Ponderado da Firma C* Custo de Capital da Empresa Capital Capital Empregado CDI Certificado de Depósito Interbancário CPMF Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira DETRAN Departamento Estadual de Trânsito DPVAT Seguro de Danos Pessoais por Veículos Automotores Terrestres EUA Estados Unidos da América EVA Economic Value Added GM General Motors ICMS Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços IGPM Índice Geral de Preços Mercado IPVA Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores IR Imposto de Renda IRR Internal Rate of Return JIT Just in Time Km Quilômetros Km/h Quilômetros por Hora NOPAT Net Operating Profit After Tax N/NE Norte e Nordeste NPV Net Present Value ROI Return on Investments S.A. Sociedade Anônima TCT Teoria dos Custos de Transação TIR Taxa Interna de Retorno VPL Valor Presente Líquido

11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTO E SITUAÇÃO-PROBLEMA VINCULADA À PESQUISA QUESTÕES E HIPÓTESE DA PESQUISA RELEVÂNCIA DA PESQUISA A DELIMITAÇÃO DA PESQUISA A ESTRUTURA DO TRABALHO FUNDAMENTOS TEÓRICOS TERCEIRIZAÇÃO LOGISTICA FINANÇAS PARA AVALIAÇÃO DE DECISÃO DE TERCEIRIZAÇÃO CARACTERIZAÇÃO DO SETOR TIPOS DE EMPRESA DE TERCEIRIZAÇÃO DE FROTA HISTÓRICO DO SETOR RELEVÂNCIA DO SETOR RESULTADOS DA PESQUISA INTRODUÇÃO METODOLOGIA CIENTÍFICA DA PESQUISA FATORES CRÍTICOS PARA DECISÃO DE TERCEIRIZAÇÃO DE FROTA RESULTADO CASO BASE SIMULAÇÕES DE CENÁRIOS RESULTADO DAS SIMULAÇÕES CONCLUSÃO E INDICAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS...63 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...65 ANEXOS...72

12 ` 12 1 INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTO E SITUAÇÃO-PROBLEMA VINCULADA À PESQUISA O Setor de Locação de Veículos vem apresentando ofertas de serviços para as organizações no equacionamento da questão de aquisição e manutenção de frotas, empregadas em Vendas, Serviços Técnicos, Distribuição e outros serviços inerentes a negócios. A presente dissertação se volta para o serviço de Gestão e Terceirização de Frotas. Atualmente, o emprego do serviço de Terceirização de Frotas pode ser considerado incipiente no país, em função de uma pequena participação na frota total de empresas, ou seja, cerca de 12,5%, em (UNIDAS RENT A CAR, 2006). Passamos, então, a analisar o contexto atual das organizações no âmbito econômico-financeiro, de forma a criar o contexto adequado para a avaliação. A atual corrida das organizações internacionalizadas e concorrentes locais por produtividade, redução de custos e modalidades mais inteligentes e vantajosas para desenvolver atividades inerentes aos negócios, implica intensa busca por alternativas para um aumento de desempenho. No ambiente organizacional, verificamos uma ampliação de esforços para atender às crescentes metas de lucratividade e retorno exigidas, visto que os acionistas têm à sua disposição cada vez mais opções de investimentos nos diversos mercados disponíveis. Pela globalização e democratização das opções de investimento junto ao público, como fundos de investimento e mesmo investimento direto em bolsa, é relativamente simples acompanhar o comportamento de mercados complexos para investir neles. O aumento do leque de opções tem gerado necessidade constante de busca por melhores resultados. Maximizar o uso do capital tem sido a palavra de ordem. O balizamento utilizado pelos investidores tem sido controlar os retornos das organizações pela lucratividade das organizações concorrentes e de natureza semelhante, no país e no exterior.

13 ` 13 A aquisição de bens e serviços a serem utilizados como apoio (limpeza, transporte, viagens, entre outros) às áreas de produção e vendas pode ser considerada como a atividade freqüentemente responsável pelos maiores componentes de custos das organizações. A aquisição desses serviços de apoio foi considerada, durante muito tempo, atividade de caráter tático e de cunho administrativo, reativamente às decisões tomadas pelas outras funções (departamentos), principalmente a Produção. Entretanto, os movimentos do mercado e da economia, através das diversas crises de fornecimento na história, bem como as novas formas de gestão da produção, como Just In Time (JIT) e Gerenciamento pela Qualidade Total, dentre outras, que buscavam a redução de custos e a melhoria de qualidade para maior competitividade, levaram a função conhecida como Aquisição a também ter de adotar novas medidas de gestão, para ganhar um cunho estratégico na participação da busca de vantagens competitivas para o negócio. Como prática na busca de melhores resultados, as empresas, alternativamente, podem utilizar o aumento do capital de terceiros para atingir maior impulsão financeira, muitas vezes através da redução de ativos próprios, visando a aumentar a relação percentual de retorno sobre o capital. Uma questão importante tem sido a busca por alternativas que considerem a maximização de emprego de recursos, principalmente frente ao recolhimento desnecessário de tributos e ao compartilhamento de condições privilegiadas dos recursos disponíveis, que alguns parceiros ou fornecedores possam ter a sua disposição. Também, faz-se necessário dispor de recursos suficientes para investimento no ciclo produtivo e no marketing nas organizações, os quais são aspectos primordiais para consolidação, perenidade e boa performance no elevado nível de competição na atualidade. Diversas empresas possuem limitações de crédito bancário, que podem impactar em operações de empréstimo para atender a necessidades de déficit das operações ou mesmo para investimentos ou leasing. No caso das empresas aplicadoras de excedente de caixa, verifica-se uma busca cada vez maior por investimento em projetos ou aplicações que tragam um maior retorno liquido dentro da organização. Mas não são somente os altos retornos financeiros que produzem o

14 ` 14 sucesso das empresas. Principalmente por causa da necessidade de perenidade, torna-se importante planejar para não ficar para trás nesse ambiente cada vez mais veloz, virtual e globalizado. Assim, é necessário não sobrecarregar os canais de decisão e gestão com assuntos não estratégicos para a organização, ou seja, é importante não descuidar do negócio principal da empresa. Devido ao crescente movimento de especialização do Setor de Terceirização de Frotas, bem como devido à elevada pressão dos investidores sobre os executivos para racionalização de processos e custos internos, entendidos como situação-problema, é que torna-se necessário avaliar, sob prisma adequado, a importância da terceirização das frotas de veículos leves na gestão das organizações. 1.2 QUESTÕES E HIPÓTESE DA PESQUISA No presente trabalho procurar-se-á comparar a alternativa de administração de frota própria com a terceirização de frota de veículos leves para empresas brasileiras. Espera-se encontrar significativas vantagens econômico-financeiras para empresas com dispersão nacional e que contam com mais de 100 veículos e sua frota. 1.3 RELEVÂNCIA DA PESQUISA Nos casos em que se utiliza frota dispersa nacionalmente, com quantidade relevante acima de 100 veículos, a frota própria acaba por levar a organização a criar departamentos de frota que se tornam pequenas empresas dentro das empresas, consumindo tempo e recursos que poderiam ser mais bem aproveitados na atividade-fim da organização. Tendo em vista o grande potencial de terceirização de frotas leves apresentado pelas empresas, acredita-se que tem se tornado cada vez mais interessante estudar a real viabilidade de Terceirização de Frota de Veículos Leves na organização, ou seja, pensar numa perspectiva a longo prazo, sob o ponto de

15 ` 15 vista econômico-financeiro, de forma a atestar se essa técnica de gestão pode ser eficaz para atingir as metas organizacionais. O trabalho poderá ser utilizado como referência para os interessados em avaliar as vantagens do uso de frota terceirizada,em que os serviços de manutenção, proteção contra sinistro ou furto, administração de pneus, pagamento de taxas, documentação e outras atividades inerentes à administração de frotas ficam ou podem ficar por conta da empresa terceirizada. A pesquisa também poderá servir de referência para avaliações da viabilidade de terceirização de outras atividades empresariais. Os interessados poderão ser as próprias organizações, órgãos públicos, estudantes, empresas ofertantes de Terceirização de Frota ou de outros serviços, dentre outros. 1.4 A DELIMITAÇÃO DA PESQUISA A pesquisa se limitará a estudar a alternativa de terceirização de frotas leves no Brasil, isto é, ficam excluídas análises envolvendo os caminhões e outros tipos de veículos pesados como tratores,empilhadeiras e colheitadeiras. Será analisada a alternativa de aluguel de frota cotejada com alternativas de compra direta das montadoras e leasing mercantil. O veículo utilizado para os estudos será o modelo popular 1.0, duas portas, sem ar condicionado, com rádio, escolhido por ser o veículo mais barato, com maiores vendas no mercado nacional, bem como por ser o veículo leve mais utilizado pelas empresas em suas frotas. Devido às características de Aluguel do serviço de Terceirização de Frotas, não foi considerada, neste trabalho,a análise de riscos para a organização contratante do serviço. Será considerado como Terceirização de Frota o serviço de alugar uma frota de veículos leves para a empresa, com a abrangência de serviços em: manutenção

16 ` 16 preventiva e corretiva, seguro, documentação e taxas, pneus, serviço de atendimento 24 horas e reboque, em caso de pane ou sinistro. O trabalho não levou em conta a decisão de aluguel para pessoas físicas ou pessoas jurídicas sem fins lucrativos. Não serão considerados incentivos fiscais regionais, como os de investimento produtivo em localidades específicas, seja por isenção de impostos ou taxas, postergação do recolhimento de ICMS, seja através de qualquer outro imposto. Para adequar os cálculos referentes a descontos e ganhos de volume, considerar-se-á como frota uma quantidade acima de 100 veículos, dispersos no território nacional. O trabalho não considerará o estudo de viabilidade econômicofinanceira para empresas que possuam prejuízo em seu balanço, de forma a não aproveitarem o benefício fiscal proporcionado pelo aluguel no cálculo do imposto de renda. As taxas de Detran, despachante e os valores de manutenção e peças serão baseados na média verificada para a cidade do Rio de Janeiro, de acordo com os últimos três meses anteriores ao fechamento da pesquisa. O estudo de viabilidade econômico-financeira observará um horizonte de tempo médio pelo qual as empresas costumam manter seus veículos, calculado com base nos dados de empresas que trabalham com aluguel de frotas de veículos no mercado brasileiro. Serão considerados, no estudo, os custos de administração de frota, seguro, taxa de oportunidade, depreciação comercial do veículo, frete, preço do veículo e preço do aluguel. 1.5 A ESTRUTURA DO TRABALHO Para se atingir o objetivo proposto, o presente trabalho será estruturado em cinco capítulos, mais a bibliografia. No Capitulo 1 faremos a introdução ao trabalho, de forma a apresentar e caracterizar a pesquisa.

17 ` 17 No Capitulo 2, apresentaremos uma revisão dos fundamentos teóricos que suportam o trabalho, abrangendo os aspectos teóricos relevantes para tratamento do tema, com questões envolvendo Terceirização Logística e Finanças para Decisão de Terceirização. Os aspectos referentes à Terceirização Logística abrangerão as características próprias ao tema da pesquisa. Os aspectos que dizem respeito às Finanças para Avaliação de Decisão de Terceirização serão importantes para direcionar a modelagem financeira do estudo de caso, bem como para balizar as simulações de hipótese a serem consideradas. No Capítulo 3, será apresentada a descrição do setor de locação de veículos. No capítulo 4, a Metodologia, as premissas e os resultados da pesquisa serão apresentados. Para melhor análise dos resultados do modelo financeiro, serão feitas simulações, no sentido de verificar a sensibilidade do modelo às alterações em variáveis críticas ao estudo. O Capitulo 5 apresentará as conclusões e indicações para pesquisas futuras e o Capitulo 6 apresentará as referências bibliográficas.

18 ` 18 2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS A presente seção está dividida em dois grandes temas teóricos que, em face dos requisitos de pesquisa, devem ser analisados e tratados. 2.1 TERCEIRIZAÇÃO LOGISTICA De acordo com Giosa (1997), terceirização é um processo de gestão pelo qual se transferem algumas atividades para terceiros, com os quais o contratante estabelece uma relação de parceria, passando a se concentrar apenas em tarefas essencialmente ligadas ao seu negócio. O processo em questão está visível e nítido na Terceirização de Frotas. Ressalta Queiroz (1992), que por volta de 1940, nos Estados Unidos, durante a Segunda Guerra Mundial, as indústrias da época precisavam concentrar-se na produção de armamentos. Portanto, passaram algumas atividades de suporte à produção a outros empresários prestadores de serviços. O conceito original de logística, utilizado no decorrer da Segunda Guerra Mundial pelas forças armadas americanas, consistia basicamente na gestão dos materiais envolvidos na operação de guerra, da aquisição até o seu emprego no front de batalha, objetivando menores desperdícios e ganho de produtividade. As empresas de terceirização de frotas, freqüentemente, utilizam fornecedores credenciados para os diversos serviços envolvidos na manutenção de frota de veículos leves, bem como prestam suporte nas questões ligadas à frota de seus clientes. A gestão de frotas, passível de terceirização, suporta as atividades externas desenvolvidas pela empresa (vendas, entregas, transporte de pessoas e outros), ou seja, conforme dissemos no Capitulo 1, essa atividade apresenta, intrinsecamente, características de atividade logística como: abastecimento, manutenção, transporte/frete, legalização/documentação, dentre outras. Para Veras Rodrigues (2003), atualmente, as empresas estão se alinhando com competitividade global e implementando diversas mudanças de gestão. Uma reestruturação constante já está incorporada ao cotidiano da maioria das empresas,

19 ` 19 promovendo a busca de posturas gerenciais mais eficientes e eficazes. A permanente procura de novas metodologias de gerenciamento é de suma importância para a contínua oxigenação das empresas dentro do quadro mundial que se apresenta. Os investidores apresentam níveis de avaliação de empresas cada vez mais elevados e rigorosos. A principal preocupação está na identificação dos métodos de operação dos negócios e da análise do processo de criação de valor, a longo prazo, resultante do conjunto das decisões atuais tomadas pelos gerentes. A terceirização de frotas tem sido uma opção para aumento de competitividade, principalmente em função de ganhos de produtividade nas atividades de infra-estrutura da empresa. Segundo Santos Junior e Villaschi Filho (2004), as mudanças ocorridas no âmbito econômico/político/institucional/social, em função da globalização, modificaram as estruturas produtivas, as relações técnicas e sociais de produção e os padrões organizacionais. O impacto social e econômico dessas mudanças tornase tão profundo na organização da sociedade e da economia, que se considera o surgimento de um novo paradigma técnico-econômico. Nesse novo paradigma, a base do sucesso ou mesmo da sobrevivência das organizações reside fundamentalmente na capacidade de aprendizagem e inovação. Com base nesse quadro, há diversas empresas multinacionais dispostas a estudar a viabilidade da terceirização de frota em função desta prática ser utilizada por suas matrizes no exterior. A quarteirização, de acordo com Queiroz (1992), se dá quando um fornecedor de serviços terceirizados, por sua vez, repassa algumas das suas atividades para outros em benefício do cliente contratante. Sendo assim, entram em cena outros, fornecedores ligados ao terceirizado, que passam a fornecer ou a executar serviços para o cliente, o qual já tem, sob contratação o terceirizado, que assume a responsabilidade pela quarteirização. Como foi mencionado anteriormente, observase que a quarteirização está presente nas empresas de Terceirização de Frotas, através da sua rede de fornecedores, que é utilizada para prestação dos serviços necessários à boa utilização dos veículos.

20 ` 20 Com relação ao aspecto de concentração de diversos fornecedores sob a gestão de somente um fornecedor, Pires (2003) escreveu: (reportando-se à indústria automobilística). Relacionamentos de parceria na indústria automobilística tem tido como ponto de partida à seleção criteriosa de uma pequena e talentosa base de fornecedores. O processo de seleção para este tipo de envolvimento entre cliente-fornecedor tem envolvido características como: pré-seleção, baseada em múltiplos critérios, contratos de longo prazo, foco no custo total do fornecimento, fornecedor único com envolvimento no projeto, avaliação de desempenho complexa e investimentos substanciais em mecanismos de coordenação e ativos específicos. A base de fornecedores selecionada, nesta filosofia, é substancialmente menor do que a tradicionalmente utilizada. Diversos autores da literatura especializada acreditam que os custos administrativos ou transacionais associados com o gerenciamento de um grande número de fornecedores tipicamente são maiores que os benefícios. Considera-se, adicionalmente, que dividir compras, em múltiplos fornecedores, reduz significativamente a oportunidade destes em alcançar economias de escala. (PIRES, 2006) Villaschi (2002) apresenta o sistema de arranjo produtivo,que é caracterizado por atores que, mesmo obedecendo a lógicas diferentes e não necessariamente convergentes (pública/privada;empresarial/governamental/terceiro setor), estabelecem (ou estão em condições de estabelecer) relações de parceria para produção e desenvolvimento de conhecimento ligado às inovações que resultem em maior competitividade empresarial e capacitação social. Dessa forma, faz-se uma correlação entre as características do conceito de arranjo produtivo com as características da relação entre o terceirizador e o terceirizado na frota de veículos leves. De forma relevante, há uma relação marcada por características de desenvolvimento do conhecimento para inovação, porque o terceirizado tem que inovar para manter seu cliente frente à concorrência. Também ratificamos a existência de aprendizado por parte de ambos os atores, espelhando a necessidade de maior conhecimento dos processos envolvidos na operação de frota do cliente, visando à redução de gastos, bem como a necessidade do terceirizado em conhecer melhor os valores da organização, para fazer propostas mais adequadas, pensando retenção do cliente. Segundo Figueiredo (2006), trazer novos atores para o processo produtivo, através da terceirização, tem sido uma prática consagrada pelas organizações, seja pela busca de redução de custos e vantagens competitivas, como a maior

21 ` 21 flexibilidade, seja pela redução de riscos, como não investir em novos serviços e tecnologias. O fato é que as empresas, cada vez mais, estão se baseando na experiência e no conhecimento técnico de terceiros, em vez de tentar atingir seus objetivos exclusivamente através das próprias competências. Cada vez mais as empresas têm buscado práticas para alcançar melhores resultados. Neste campo, o benchmaking tem sido presença constante na empresa. Para Ribeiro (2006): Benchmarking constitui um processo sistemático de comparações entre processos semelhantes e, a partir delas, a promoção de melhorias que permitam que uma determinada atividade tenha excelência quando comparada com outras equivalentes em empresas do mesmo setor ou de outros setores da economia. O benchmarking auxilia empresas a definir metas, estimula novas idéias e oferece um método formalizado de gerenciamento de mudança. Para ser completo, o benchmarking de um processo de Cadeia de Suprimentos deve envolver a análise de componentes individuais da cadeia, bem como a análise do desempenho da cadeia como um todo. Embora o foco possa variar, um processo padrão de benchmarking passa, necessariamente, pela identificação e priorização dos processos-alvo de benchmarking, pela seleção dos indicadores de desempenho a serem comparados em cada processo, pela seleção de empresas leading-edge nos processos selecionados, pela comparação entre os processos e, finalmente, pela análise dos fatores que motivaram as diferenças encontradas. A etapa de implementação deve estar suportada pelo planejamento dos passos necessários à modificação dos processos. (RIBEIRO, 2006) É válido ressaltar que muitas empresas utilizam o processo gerencial consagrado como benchmaking para prospecção e embasamento (decisão) na aprovação de novas práticas. O benchmaking é comumente utilizado por empresas que estão estudando a adoção da terceirização de frotas de veículos leves. Segundo Costa (2005), a importância da gestão eficiente da cadeia de suprimentos é a forma de alcançar sustentavelmente a vantagem competitiva no mercado em que a empresa atua, ressaltando a importância de estruturar a operação, de acordo com o cumprimento do nível de qualidade e os menores custos totais. Segundo Cruz (2006), obter um fluxo de insumos contínuo e ter um nível de informações que permita à organização corresponder às demandas na quantidade

22 ` 22 certa, no espaço de tempo adequado, e com preços competitivos, é uma das metas da logística. Compreender o processo logístico permite adequar a operação com a estratégia, identificando os principais custos logísticos e compreendendo de que forma eles podem gerar maior ou menor valor à operação da empresa. Isso é fundamental para uma análise mais precisa sobre os impactos gerados pela decisão de terceirizar ou não uma frota. Segundo Slack (1993), existem quatro formas para se competir com logística como ferramenta de vantagem competitiva: Qualidade: o objetivo da logística é atender às metas de qualidade dos produtos e serviços, com o compromisso de oferecer produtos sem defeitos e características gerais superiores ao da concorrência. Velocidade: para um mesmo produto ou serviço existe um tempo de espera,o qual o cliente está disposto a aceitar). Considerando os diversos prazos possíveis, existe a necessidade de a empresa se estruturar em termos de logística, a ponto de fazer as entregas "simples" e as de alto grau de velocidade. Tempo certo: a empresa deve não apenas ser ágil na entrega de seus produtos ou serviços, mas, especialmente, cumprir com suas promessas de tempo de entrega. Produtividade: uma produção com menores custos e maiores margens, que possibilitem o ganho de competitividade da empresa. Os elos internos (entre setores) e externos (com fornecedores) devem estar adequados, propiciando ganho em escala e em eficiência produtiva. Segundo Cruz (2006), as empresas, ao investirem na criação de uma cadeia de logística integrada, produzirão uma vantagem competitiva, que possibilite ao cliente final a maximização do valor de suas operações, seja através de parcerias com um menor número de fornecedores de qualidade que possibilite à empresa obter economias consideráveis nos custos logísticos, seja com o estreitamento das relações com os clientes, seja por meio de sistemas de informações mais eficientes

23 ` 23.As ações de integração devem ter como meta o ganho de produtividade e a conseqüente redução de custos,pois custos consideravelmente menores que o da concorrência, bem como prazo de recebimento, segundo os níveis de exigência dos compradores, são o alvo. 2.2 FINANÇAS PARA AVALIAÇÃO DE DECISÃO DE TERCEIRIZAÇÃO Segundo Fleury (2006), o processo decisório da terceirização de frotas das organizações deve considerar, além do custo e da qualidade do serviço, a rentabilidade financeira das alternativas para a realização da atividade. A grande ênfase dada, atualmente, pelas empresas, principalmente as de grande porte, na rentabilidade sobre os investimentos dos acionistas, tem sido um dos principais fatores a influenciar as empresas na direção de utilizar terceiros nas suas operações de transporte/frotas. Como a rentabilidade sobre investimentos é o resultado do lucro sobre os investimentos do acionista, a maneira mais rápida de aumentar a rentabilidade é reduzir os investimentos dos acionistas. Desta forma, um dos possíveis argumentos, a ser devidamente comprovado pelos interessados, para a organização decidir sobre a terceirização de frota de veículos leves, é que a utilização de ativos de empresas especializadas em terceirização de frota implicaria num maior percentual de retorno de capital que o obtido na operação com frota própria de veículos leves. Marques (2006) escreveu sobre decisão da propriedade das frotas. Enfatizou que fatores de custo, qualidade do serviço e rentabilidade devem ser considerados determinantes para suportar a decisão de terceirizar a frota, ressaltando que é aconselhável realizar uma avaliação dos impactos financeiros. Ele também afirma que existem outras variáveis importantes para tomar a decisão sobre a propriedade/terceirização da frota, tais como: tamanho da operação, competência gerencial interna, competência e competitividade do setor, volumes de investimentos e outros. Para que o processo decisório de terceirização de frotas possa apresentar características de transparência e precisão, torna-se importante a obtenção de uma fonte de dados válida e fidedigna sobre os valores referentes à frota de veículos.

24 ` 24 Segundo Garrison e Noreen (2001), o orçamento flexível fornece estimativas de custos sobre qualquer nível de atividade, dentro de uma faixa especificada. Segundo Anthony e Govindarajan (2002), o orçamento representa um parâmetro do desempenho real. Esse compromisso pode ser alterado se as premissas presumidas no orçamento forem alteradas, porém, o orçamento é um excelente ponto de partida para a avaliação de desempenho, tornando-se uma importante fonte de dados para os estudos de terceirização de frotas, por apresentar informações sobre o escopo de gastos da frota utilizada pelo cliente. De acordo com Pedriali (2004), a discussão sobre terceirização no Brasil vem ganhando importância à medida que as empresas, preocupadas com redução de custos, vêm reestudando seus processos na tentativa de transformar custos fixos em custos variáveis. Segundo Nazário e Abrahão (2006), cada vez mais o processo de terceirização é considerado como uma alternativa estratégica para as empresas que desejam maior flexibilidade operacional, ao mesmo tempo em que buscam reduzir custos e oferecer serviços e produtos customizados. Neste ponto, há a necessidade de desenvolvimento de estudos de terceirização de frota de veículos leves, por parte das empresas, como um processo que busca uma solução de economia e produtividade para as organizações. Pedriali (apud FRANCESCHINI, 2004) destaca que dois dos principais motivos que levam as empresas à opção pela terceirização são: (1) a racionalização dos custos e (2) a reestruturação da produção. Entretanto, existem também os custos transacionais, que são modificados quando se terceiriza uma atividade. São eles: Custos de negociação: associados à negociação e ajuste entre as partes durante o processo de compra, que fica de forma geral sob responsabilidade do terceirizado, fora os custos relacionados ao processo de terceirização em si.

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