Figura 01: Mapa Estratégico da Previdência Social.

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2 PRÁTICA 1) TÍTULO Implementação do Gerenciamento de Riscos na Previdência Social: da estratégia ao desempenho institucional. 2) DESCRIÇÃO DA PRÁTICA - limite de 8 (oito) páginas: A Previdência Social em 2008 institui o planejamento estratégico integrado, envolvendo a família previdência: Ministério da Previdência Social - MPS, Instituto Nacional do Seguro Social - INSS, Empresa Pública de Tecnologia e Informação da Previdência Social - DATAPREV. Em 2011, quando do novo ciclo e da nova metodologia do Plano Plurianual - PPA , deuse mais um passo decisivo na estratégia, quando integrou o PPA ao Plano Estratégico Institucional - PEI. Neste momento estava presente também a nova autarquia Superintendência Nacional de Previdência Complementar - PREVIC. Os mecanismos de execução do Plano Estratégico Institucional - PEI está no desdobramento da estratégia em Planos de Ações, a partir dos objetivos estratégicos presente no Mapa Estratégico , com suas metas e indicadores, que buscam aferir a melhoria dos processos essenciais da instituição. Figura 01: Mapa Estratégico da Previdência Social. Hoje a Previdência Social é modelo de gestão da estratégia no âmbito da Administração Pública. Em 2013, foi realizada pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão - MP uma pesquisa nos Ministérios com a proposição de aferir um diagnóstico de gestão estratégica nos órgãos da administração direta e indireta. As entrevistas foram realizadas por consultoria contrata pelo MP, que entrevistaram as áreas de planejamento e a alta gestão do Ministérios Previdência Social - e suas entidades vinculadas: INSS, PREVIC e DATAPREV. O resultado deste diagnóstico destacou a Ministério da Previdência Social - MPS em primeiro lugar, colocando-o como modelo de gestão para resultados a ser seguido pelos órgãos do Governo. O resultado da pesquisa está representado no Gráfico 01, a seguir: 1

3 Gráfico 01: Resultado do diagnóstico da gestão estratégica no MPS Fonte: Pesquisa realizada pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão em janeiro/2013. Em 2013, institui-se o Projeto de Elaboração de Metodologia de Gerenciamento de Risco na Previdência Social, constante na Portaria n o 503, de 11 de dezembro de 2013, Plano de Ação Integrado - PAI para o exercício de 2014 no âmbito do Ministério da Previdência Social - MPS e de suas entidades vinculadas. Esse projeto é um dos desdobramentos da estratégia, por meio do Mapa Estratégico , que impacta o objetivo estratégico Fortalecer os controles internos, o combate às fraudes, a gestão de riscos e a segurança institucional, descrito em seu escopo: prover os sistemas de controle interno de instrumentos que permitam orientar os gestores no controle da legalidade de ações com foco nos resultados e na efetivação do princípio da eficiência administrativa. Adotar o monitoramento como forma de prevenir e corrigir desvios por meio do aperfeiçoamento constante da gestão de risco de modo a resguardar o patrimônio, a integridade física dos clientes internos e externos e os sistemas de informação e comunicação da Instituição. Considerando que o gerenciamento de riscos tem como pré-requisito a gestão de processos de negócio, em 2012 o Ministério da Previdência Social - MPS, por meio da Assessoria de Gestão Estratégia e Inovação Institucional - AGEIN, desenvolveu um estudo que trata da Cadeia de Valor Integrada da Previdência Social, a partir da missão, visão de futuro e dos Sistemas Estruturantes da Administração Pública. Este estudo promoveu uma série de etapas de aprofundamento quanto a disciplina de gestão de processos de negócio. A excelência do modelo de gestão da estratégia deve estar representada pelo alcance dos resultados, por meio do desdobramento e alinhamento estratégico. Para o setor público, isso representa o atendimento das demandas dos interessados, sejam cidadãos ou organizações. A sociedade cada vez mais se torna exigente na qualidade dos serviços prestados, onde as relações entre a inovação e o gerenciamento de processos, levam em consideração o valor percebido pelos clientes, criadas a partir das interações sociais, com o alcance à melhoria de processos essenciais, que precisam gerar valor público. A necessidade de visão sistêmica nas organizações impulsiona naturalmente o entendimento de que estes são um conjunto de processos inter-relacionados e interdependentes, que proporciona à administração desvincular o foco que detinha nos trabalhos dos departamentos ou funções, para o gerenciamento dos processos de trabalho. Identificar, entender e gerenciar esses processos como um sistema, contribui para a melhoria do desempenho quanto à eficácia, eficiência e efetividade da organização, no sentido de atingir os seus objetivos. A Previdência Social tem investido em modelos de gestão, envolvendo a gestão da estratégia e a gestão de processos impulsionada pela essência da inovação institucional. As organizações públicas precisam de modelo estratégico, sólido e integrado, que promova a melhoria da qualidade dos processos da organização, com foco em resultados e alinhado ao desempenho institucional e principalmente no que tange atendimento à sociedade brasileira. Os processos essenciais na gestão da inovação são de grande relevância e precisam ser identificados, definidos e aperfeiçoados continuamente, com o alcance da redefinição de estrutura organizacional para o seu funcionamento em função dos seus processos chaves. 2

4 Para a contextualização da gestão de processos, esse estudo identificou alguns princípios universais 1 que norteiam o desenvolvimento de ações e o desdobramento das definições estratégicas na organização, e que atendam às necessidades do cliente, dentro da abordagem aplicada pela Previdência Social: (i) satisfação dos clientes; (ii) gerência participativa; (iii) desenvolvimento humano; (iv) metodologia padronizada; (v) melhoria contínua; (vi) informação e comunicação; (vii) busca da excelência; (viii) flexibilidade e versatilidade; (ix) modernidade e vanguarda; (x) diferencial competitivo; (xi) know-how e competência; e (xii) inovação e criatividade. Nas características dos processos de negócio destaca-se o contexto básico que suportam a implantação dos processos e seu gerenciamento, meio pelo qual se identificam os processos e suas relações: (i) interfuncionalidade, horizontalidade: quando os processos permeiam diversas áreas funcionais podendo ser interorganizacional ou trans-organizacional; (ii) dinamicidade: os processos são fluxos de valor que devem ser identificados, analisados e melhorados continuamente, para satisfazer as necessidades dos clientes, sejam eles externos ou internos; (iii) um responsável: os processos precisam de donos claramente definidos, que sejam responsáveis pelo projeto e execução e que façam com que as necessidades dos clientes sejam satisfeitas, e (iv) foco do cliente: os processos devem estar aptos a atender às necessidades dos clientes externos à organização, e venham a cumprir sua própria missão. Um processo projetado corretamente tem a voz e a perspectiva do cliente embutidas. Um aspecto importante desse estudo trata da classificação de processos, que para muitos autores está dividida em três grandes grupos de processos, considerando conceitos e princípios de gestão de processos. Os processos classificados nessas três categorias se integram e se complementam de maneira que a organização possa ser vista através de uma visão integrada: a) Processos primários (finalísticos): representam os processos-chave da organização. São voltados diretamente para a consecução da missão. Envolvem mais de uma função na organização, cuja operação tem impactos significativos nas demais funções. São aqueles que tocam o cliente, qualquer falha, o cliente logo identifica, ou seja, são os processos de execução que estão relacionados à missão da organização. b) Processos gerenciais: são os que buscam promover uma visão corporativa em toda organização e a implementação de estratégias globais, permitindo que todos os processos da organização tenham um direcionador em comum e permeiem toda a estrutura hierárquica e os demais processos, definindo bases para a estratégia e diretrizes dos processos finalísticos e processos de suporte. Referem-se aos processos de decisão, administração do presente e o futuro do negócio, fornecem as diretrizes, as políticas, os métodos e as normas, a forma de monitoramento e avaliação dos processos e determinam ações corretivas. Não agregam valor diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas para o alcance do desempenho institucional. Exemplos: gestão da estratégia, gestão da informação e documentação, gerenciamento de processos, comunicação, controles institucionais, gerenciamento de riscos, dentre outros. c) Processos de apoio (suporte): são processos que permeiam toda a organização e visam de modo integrado, suportar operacionalmente as atividades e as demandas de recursos necessários para a execução dos outros processos. São os que contribuem com os processos finalísticos na obtenção do sucesso junto aos clientes, bem como os responsáveis por garantir os recursos necessários aos outros processos da organização. Exemplos: contabilidade, pessoal, manutenção, logística, suporte de TI, dentre outros. O gerenciamento de processos de negócio prevê em sua disciplina os mecanismos de arquitetura de processos, que contribui com o nível de análise de gerenciamento de riscos nas organizações, além de outros processos institucionais. 1 MPS: Guia de Gerenciamento de Processos de Negócio da Previdência Social (2013). 3

5 O detalhamento em hierarquia de processos é uma ação importante, que deve ter uma percepção clara da utilidade de cada nível de abstração. Entende-se que um processo em um nível maior de abstração é composto da integração de vários processos de menor complexidade, mas que guardam semelhanças em relação ao seu objetivo comum. Essa identificação somente é possível se o modelo de hierarquia de processos, a partir de uma visão macro da organização, ou seja, um conjunto de macroprocessos que se relacionam entre si. Os níveis mais detalhados, por sua vez, são necessários para permitir a análise e a melhoria de aspectos pontuais, tempos e movimentos. A Previdência Social adota o modelo de arquitetura de processos representado em cinco níveis: a) Macroprocessos: são conjuntos de processos do mais alto nível, pelos quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor. Organizados e classificados de forma a proporcionar uma visão geral da organização, a fim de formar um modelo lógico de um subsistema com objetivos e indicadores singulares. b) Processos: cada macroprocesso engloba vários processos, que são entidades organizacionais dependentes, isto é, nenhuma delas, isoladamente, está capacitada à obtenção de resultados corporativos, e representam o último nível de divisão horizontal. Tais processos têm início e fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes que geram resultados. c) Processos de Trabalho (subprocessos): constituem um nível maior de detalhamento dos processos, que demonstra os fluxos de trabalho em atividades sequenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização. São ligados à essência do funcionamento da organização, detalhados e divididos em atividades, desenvolvidos para servir ao cliente, que pode ser externo e interno. d) Atividades: é a ação executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organização, desempenhadas por uma unidade, departamento ou pessoa, também são ligados à essência do funcionamento da organização. As Atividades correspondem a o quê é feito e como é feito durante o processo. e) Tarefas: é uma parte específica do trabalho, o menor enfoque do processo, ou seja, a menor parte de execução de uma Atividade no Processo de Trabalho. Figura 02: Hierarquia de Processos. O modelo de arquitetura de processos da Previdência Social, no nível dos macroprocessos utiliza-se um critério de agrupamento aplicando-se os processos no Ciclo de Gestão PDCA, representando um modelo de segmentação do trabalho organizacional em etapas de ciclos de gestão de um processo. Ressalta-se que a aplicação do Ciclo de Gestão PDCA cabe nos níveis hierárquicos de processos e de processos de trabalhos, e onde se fizerem necessários. A abordagem dos Sistemas Estruturantes na Administração Pública Federal tem a finalidade de sinalizar a importância dos macroprocessos integradores (processos gerenciais e de suporte), que fazem parte da estruturação dos órgãos públicos, regulamentados em seu fundamento e funcionamento. Os Sistemas Estruturantes são conjuntos de elementos, articulados entre si e interdependentes, voltados para a realização de objetivos. Não estabelecem vinculação hierárquica entre seus elementos, apenas subordinação normativa e técnica ao seu respectivo Órgão Central. A estruturação dos sistemas estruturantes está prevista no Decreto-Lei n o 200, de 25 de fevereiro 1967, que dispõe sobre a organização da Administração Federal, estabelece diretrizes 4

6 para a Reforma Administrativa e conforme art. 30 deste Decreto-Lei, deu início a definição dos sistemas estruturantes. Atualmente estão organizados sob a forma de Sistema Estruturantes, também conhecidos como sistemas orgânicos da Administração Pública, os processos relacionados com: (i) organização e inovação institucional; (ii) planejamento e orçamento; (iii) custos; (iv) informação e documentação; (v) comunicação; (vi) controles; (vii) administração financeira; (viii) contabilidade; (ix) recursos humanos; (x) ética; (xi) administração de recursos de informação e informática; (xii) serviços gerais; e as atividades de ouvidoria. Estes sistemas referem-se aos processos gerencias e de suporte que são comuns a todos os órgãos da Administração Pública, que a critério do Poder Executivo, necessitem de coordenação central. As atividades-meios na Administração Pública evidencia de forma estruturada os processos que são executados nos órgãos públicos e como estes atual no suporte aos processos finalísticos. Esta clareza de definição dos macroprocessos gerenciais e de apoio formaliza a Cadeia de Valor Integrada da Administração Pública e quanto a estruturação desses processos são comuns a todos os órgãos, conforme Figura 03: Figura 03: Organização dos Sistemas Estruturantes e Finalísticos, Conselhos, Comitês e Comissões na Administração Pública Esta organização nos fornece o caminho para estruturação de modelo de governança na Administração Pública referente às atividades-meio (processo gerenciais e de apoio). Esta proposta apoia os modelos de organização a partir dos macroprocessos gerenciais e de apoio da Administração Pública. Na definição da Cadeia de Valor Integrada da Previdência Social associamos aos sistemas estruturantes os macroprocessos gerenciais e de apoio, onde se entende, que os processos dos sistemas estruturantes não poderiam ser diferentes nos órgãos centrais, setoriais ou seccionais, ou seja, a Administração Pública deveria ter estes processos modelados para todos os órgãos públicos. Quanto aos macroprocessos finalísticos (primários), observou-se a missão e a visão de futuro. O conjunto de macroprocessos deve ser entendido como um modelo lógico, definido a partir de sua arquitetura estratégica: escopo e posicionamento, governança, capacidades e competências, o que resulta em um modelo relativamente permanente, só uma eventual mudança da missão, do escopo ou reposicionamento da organização, implicaria em alteração deste modelo. Na representação da Cadeia de Valor Integrada da Previdência Social os recursos são agrupados para produzir um trabalho completo para o cidadão/sociedade e as informações seguem diretamente para onde é necessário, sem filtros hierárquicos ou outras barreiras organizacionais. Considera-se uma nova abordagem a execução dos processos com vistas a operacionalizar a missão e a visão de futuro da organização, contemplando a qualidade e a transparência dos serviços prestados e a satisfação dos cidadãos/sociedade. Esse modelo lógico da Cadeia de Valor 5

7 Integrada subsidiará a análise crítica a partir da situação atual, e servirá como direcionador das intervenções necessárias na modelagem dos processos, que venha a fundamentar os princípios e objetivos organizacionais, e que promova: (i) a gestão por resultado; (ii) a transparência e a facilidade de acesso aos serviços prestados; (iii) a excelência no atendimento aos cidadãos/sociedade; (iv) o fortalecimento da organização; e (v) o desempenho institucional. A identificação dos macroprocessos leva em consideração os cidadãos/sociedade e suas necessidades. Para cada macroprocesso identificam-se os agentes do sistema de governança externo e interno, que interferem nos macroprocessos, os cidadãos, seus fornecedores e parceiros. Figura 04: Cadeia de Valor Integrada da Previdência Social O Decreto n o 6.944, de 21/08/2009 estabelece o conjunto de medidas que propiciam aos órgãos ou entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, a melhoria das suas condições de funcionamento, compreendendo a de caráter organizacional, que lhe proporcione melhor desempenho no exercício de suas competências institucionais, in verbis: Art. 20. Ficam organizadas sob a forma de sistema, com a designação de Sistema de Organização e Inovação Institucional do Governo Federal (SIORG), [...]: I - uniformizar e integrar ações das unidades que o compõem; II - constituir rede colaborativa voltada à melhoria da gestão pública; III - desenvolver padrões de qualidade e de racionalidade; IV - proporcionar meios para melhorar o desempenho institucional e otimizar a utilização dos recursos disponíveis; e V - reduzir custos operacionais e assegurar a continuidade dos processos de organização e inovação institucional. Parágrafo único. Para os fins deste Decreto, consideram-se funções básicas de organização e inovação institucional: I - definição das competências dos órgãos e entidades e das atribuições de seus dirigentes; II - organização e funcionamento da administração federal; III - estabelecimento de programas de melhoria do desempenho dos órgãos e entidades; IV - geração, adaptação e disseminação de tecnologias de inovação; V - racionalização de métodos e processos administrativos; VI - elaboração de planos de formação, desenvolvimento e treinamento do pessoal envolvido na área de abrangência do sistema; e VII - disseminação de informações organizacionais e de desempenho da gestão administrativa. 6

8 Neste contexto, podemos dizer que a gestão pública está habilitada a promover a melhoria contínua dos serviços e processos a partir do Sistema Estruturante SIORG, bem como estabelecer ou perseguir como métodos de gerenciamento de processos de negócio. A inovação nas organizações públicas torna-se um requisito de fundamental importância. A abordagem de gerenciamento de processos implica numa ênfase forte sobre a melhoria da forma pela qual o trabalho é feito. Todo trabalho realizado nas organizações faz parte de algum processo, ou seja, não existe um produto ou um serviço oferecido pelas organizações, sem um processo que o sustente. Neste contexto, diz-se que as organizações são grandes colecionadoras e produtoras de processos e que, proporcionalmente, promovem a geração de informações e documentos, quando da execução de seus processos organizacionais. A Previdência Social avançou no desdobramento da cadeia de valor do macroprocesso Gestão da Inovação Institucional, um passo importante na definição de competências e metodologias para suportar a implementação de estratégias, por meio de projetos de Business Process Management - BPM, conforme representado na figura 05: Figura 05: Cadeia de Valor do Macroprocesso - Gestão da Inovação Institucional. A partir do estudo dos sistemas estruturantes (processos gerencias e de apoio) e dos sistemas finalísticos, identificou-se que o gerenciamento de riscos trata de um processo gerencial que apoia o desempenho institucional, e não de um processo de controle, mas que este último, subsidia a identificação de riscos. A necessidade de uma política de gerenciamento de riscos na Previdência Social, bem como da definição de metodologias é justificada pela complexidade do ambiente organizacional sobre a qual a gestão da estratégia se depara, com questões do dia a dia, que estão mais difusos, óbices e as ameaças à consecução dos objetivos institucionais. Nesse contexto, torna-se imperativo a identificação e avaliação sistêmica dos riscos nos diversos processos de negócio da Previdência Social, calcados numa política bem definida e em metodologias apropriadas à gestão pública. Esse arcabouço de política e metodologia, aliados à disseminação da cultura de gestão de riscos, possibilita o ambiente adequado para fortalecer os controles internos, o combate às fraudes, a gestão de riscos e a segurança institucional, visando prevenir, mitigar, eliminar e controlar riscos. 7

9 A gestão de riscos deve ser considerada como disciplina ampla a permear a gestão dos processos e projetos da instituição. Constituído Grupo de Trabalho para implementação da Ação Estratégica - Projeto de Elaboração de Metodologia de Gerenciamento de Riscos da Previdência Social, no âmbito do Ministério da Previdência Social e de suas entidades vinculadas, pela Portaria n o 302 de 13 de junho de 2013, constante da Portaria no 503, de 11 de dezembro de 2013, referente ao Plano de Ação Integrado - PAI 2014 do MPS. Os objetivos específicos desse projeto, ou seja, seu escopo, foram assim definidos: (i) efetuar pesquisa das melhores práticas em gestão de riscos; (ii) diagnosticar modelos de gestão de riscos; (iii) construir metodologia de gestão de riscos; e (iv) disseminar a cultura de gestão de riscos. Os resultados esperados do Projeto de Elaboração de Metodologia de Gerenciamento de Riscos da Previdência Social: (i) melhoria do desempenho institucional; (ii) institucionalização do gerenciamento de riscos; (iii) otimização dos controles de riscos estratégicos; (iv) melhor formação dos responsáveis de processos e projetos; (v) disseminação de gestão de riscos em processos e projetos; e (vi) efetivação da gestão de riscos nos processos e projetos. A elaboração de metodologia de gerenciamento de riscos na Previdência Social, visa estabelecer a política na Previdência Social e propor as diretrizes metodológicas sobre a disciplina, que por sua vez, trata da aplicação sistemática de políticas, metodologias, melhores práticas de infraestrutura e do gerenciamento para as atividades de comunicação, consulta, estabelecimento do contexto, e na identificação, análise, avaliação, tratamento, monitoramento e análise crítica dos riscos. A metodologia pode ser aplicada a toda organização, em suas várias áreas e níveis, a qualquer momento. Tem a finalidade de promover o desempenho institucional, por ser considerado essencial para a realização dos objetivos estratégicos e alcance dos resultados institucionais. Para o Plano de Ação Integrado - PAI 2015 foi publicado na Portaria n o MPS 547, de 15 de dezembro de 2014 o projeto de Aplicação da Metodologia de Gerenciamento de Riscos na Previdência Social, com os seguintes objetivo específicos: (i) avaliar riscos dos projetos do Plano de Ação Integrado 2015;(ii) avaliar riscos dos processos priorizados; (iii) implantar a metodologia de monitoramento de riscos; e (iv) disseminar a cultura de gerenciamento de riscos. 8

10 3) HISTÓRICO DA IMPLEMENTAÇÃO - limite de 2 (duas) páginas: O detalhamento do escopo do Projeto Elaborar Metodologia de Gerenciamento de Riscos na Previdência Social, foi executado conforme as etapas: (i) gerenciar projeto; (ii) efetuar pesquisa das melhores práticas em gestão de riscos; (iii) diagnosticar modelos de gestão de riscos; (iv) construir metodologia de gestão de riscos da Previdência Social, e (v) disseminar a cultura de gestão de riscos na Previdência Social. A formação da equipe do projeto envolveu representantes das quatro casas da previdência (MPS, INSS, Previc e Dataprev), Portaria n o 302 de 13 de junho de 2013, que constituiu Grupo de Trabalho para implementação da Ação Estratégica - Projeto de Elaboração de Metodologia de Gerenciamento de Riscos da Previdência Social. Foram elaborados estudos de normas e modelos de gerenciamento de riscos, e consolidado em relatório. O estudo das ABNT NBR ISO e foi o principal ponto de partida para consecução dos demais desdobramentos da metodologia, principalmente a definição dos subprocessos de gerenciamento de riscos. O segundo momento na execução do projeto tratou da publicação da Portaria n o 534, de 08 dezembro de 2014, que estabelece princípios e diretrizes para gestão de riscos no âmbito do Ministério da Previdência Social e de suas entidades vinculadas. O produto mais importante desse projeto foi o desenvolvimento do Manual de Gerenciamento de Riscos, utilizando-se das normas existentes e aplicando a metodologia de Business Process Management - BPM, a partir da modelagem do processo, utilizando-se da notação Business Process Modeling Notation - BPMN. Os subprocessos de gerenciamento de riscos foram identificados e detalhados, nas etapas (processo de trabalho) a seguir: (i) estabelecimento de contexto institucional e de riscos; (ii) identificação de riscos; (iii) análise de riscos; (iv) avaliação de riscos; (v) tratamento de riscos; e (vi) monitoramento de riscos. Estes processos de trabalho foram detalhados em atividades e tarefas, para melhor compreensão da execução da metodologia, visando disciplinar os procedimentos referentes a matéria. Figura 06: Cadeia de Valor do Processo - Gerenciar riscos. A publicação da Portaria n o 08, de 08 de janeiro de 2015, aprova o Manual de Gerenciamento de Riscos, no âmbito do Ministério da Previdência Social e de suas entidades vinculadas, pelo Ministro de Estado da Previdência Social, no uso de suas atribuições, considerando o disposto no art. 87, parágrafo único, inciso II, da Constituição Federal, os Decretos n o 6.944, de 21 de agosto de 2009 e n o 3.505, de 13 de junho de 2000 e Portaria MPS n o 534, de 8 de dezembro de Em 2015 foi publicado na Portaria n o MPS 547, de 15 de dezembro de 2014, que instituiu o projeto de Aplicação da Metodologia de Gerenciamento de Riscos na Previdência Social. Com a aplicação do Manual de Gerenciamento de Risco, disseminamos a metodologia para os projetos do Plano de Ação Integrado 2015, e priorizamos para avaliação de riscos os processos de trabalho: (i) gerenciar contratações, quando da análise de riscos da contratação; e (ii) preparar a sessão para julgamento do regime complementar. A medida que implementamos o processo de gerenciamento de risco, aplicando o manual desenvolvido, fomos ajustando e aprimorando a execução. Os processos de trabalho de gerenciamento de riscos, foram assim dispostos conforme representado na Figura 06. Ressalta-se que o contexto de gerenciamento de riscos consiste em definir objetivos, estratégias, escopo e parâmetros da atividade ou de parte da organização na qual o processo de gerenciamento de riscos está sendo aplicado e a configuração das escalas de probabilidade e 9

11 consequência, das faixas de enquadramento na Matriz de Riscos, dos critérios, da priorização, dos processos, das fontes e da identificação de atores para o gerenciamento de riscos. A configuração das escalas de análise de riscos, expressam pesos para o alcance das classes. Um passo inicial para organização é estabelecer sua Matriz de Riscos. Figura 07: Matriz de Riscos. Consequência Nivel Não Desprezível Fraca Moderada Forte Catastrófica Infor Não Peso Info Muita Alta 1,00 1,00 6,00 20,00 50,00 100,00 Faixa Probabilidade Baixa Média Alta 0,70 0,35 0,10 0,70 4,20 14,00 35,00 70,00 0,35 2,10 7,00 17,50 35,00 0,10 0,60 2,00 5,00 10,00 Muito Baixa 0,01 0,01 0,06 0,20 0,50 1,00 Classe Classes de Riscos Risco Faixa Insignificante > 0,00 <= 0,35 Baixo > 0,35 <= 3,99 Médio > 3,99 <= 19,99 Alto > 19,99 <= 49,99 Extremo > 49,99 <= 100,00 Um elemento fundamental na fase da análise de riscos durante o processo de implantação, foi a aplicação da fórmula de cálculo do Índice de Risco, para o qual está sendo gerada a matriz de riscos (processos, ativos e fatores externo). A aplicação do Índice de Risco abrange qualquer processo da organização, aplicando a seguinte fórmula: IR = (Soma (FA[i]*MF[i]))/MF[max], sendo: i = o número de Faixas de Enquadramento da Matriz de Riscos; FA[i] = frequência absoluta de riscos da faixa i de riscos; MF[i] = Média Faixa i; e MF[max] = maior nível das faixas de enquadramento. As demais etapas como avaliar riscos que consiste em comparar os níveis estimados de risco, que foram encontrados durante o processo de análise, com os critérios de risco definidos quando o contexto foi estabelecido, a fim de determinar a significância do nível e do tipo de risco, tratar riscos que consiste em selecionar e acordar uma ou mais opções pertinentes para modificar os riscos, o efeito dos riscos, ou ambos, e a implementação de ações para tratá-los, monitorar riscos que visa o acompanhamento e a análise crítica da evolução do gerenciamento dos riscos, dos planos de tratamento do processo de gerenciamento de riscos e das operações realizadas no sistema e notificação dos responsáveis, são etapas inteligíveis e de fácil aplicação. 10

12 4) RELEVÂNCIA DA PRÁTICA EM RELAÇÃO AOS CRITÉRIOS INDICADOS NO ARTIGO 13 DESTE REGULAMENTO - limite de 2 (duas) páginas: A metodologia de gerenciamento de riscos para a Administração Pública ainda é incipiente. Há como referência a Norma Complementar 04/IN01/DSIC/GSIPR 14/AGO/2009 e o Guia de Gestão de Riscos do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, publicado pela Secretaria de Gestão Pública - SEGEP. A NBR ISO e foi a nossa maior referência para definição da metodologia. O processo de gerenciamento de risco é um dos meios para o alcance do desempenho institucional. Em 2015 o MPS publicou a Portaria n o 195, de 28 de maio de 2015, institui Comitê Estratégico de Gestão e Inovação Institucional no âmbito do Ministério da Previdência Social e de suas entidades vinculadas, com objetivo, in verbis: [...] I - prestar assessoramento ao Ministro de Estado na formulação e implementação de mecanismos para governança corporativa na Previdência Social; II - propor políticas e diretrizes de gestão da inovação institucional e de gestão da estratégia, para o aprimoramento da gestão pública; III - propor diretrizes de otimização dos processos de gestão visando a melhoria na qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela Previdência Social; IV - propor mecanismos de controle e avaliação da qualidade do gasto público; V - promover a adoção de metodologias de gestão que propiciem o alcance ao desempenho institucional, por meio do permanente monitoramento e avaliação das estratégias e dos processos institucionais; VI - estabelecer mecanismos institucionais pelos quais seja garantida a integração de esforços entre as diferentes áreas que compõem o sistema de Previdência Social; VII - apoiar o desenvolvimento integrado dos planos de planejamento estratégico institucionais e plurianuais da Previdência Social; VIII - acompanhar a aplicação das políticas de gestão da inovação institucional e de gestão da estratégia; IX - apoiar a implementação do Centro de Resultados Corporativos da Previdência Social; e X - estabelecer e aprovar a sua forma de organização e funcionamento por meio de resolução. [...] Esse comitê tem por objetivo monitorar os processos: (i) gestão da estratégia; (ii) gestão da inovação institucional, que abrange os serviços e processos; (iii) o gerenciamento de custos; (iv) o gerenciamento de riscos; e (vi) o gerenciamento de continuidade negócio. A definição de métodos de medição dos riscos dos processos pode ser percebida pela aplicação do Índice de Risco. Para tanto, após a modelagem de processos faz necessário definimos o seu indicador de desempenho, bem como o cálculo do Índice de Risco, apoiando a gestão para resultados e o desempenho institucional. Estes estudos e definições de procedimentos quanto aos Sistemas Estruturantes da Administração Pública e a definição dos processos de gerenciamento de riscos na Previdência Social, alcança o entendimento mais abrangente quanto ao modelo de Governança Corporativa na Previdência Social, representado pela Figura 08, abaixo: 11

13 Figura 08: Modelo de Governança Corporativa na Previdência Social. Fonte: TCU, adaptado pela Previdência Social. Para este modelo foram configurados os comitês dos Sistemas Estruturantes da Administração Pública, Figura 09, conforme abaixo: Figura 09: Organização dos Comitês dos Sistemas Estruturantes. A implementação do processo de gerenciamento de riscos impulsionou os estudos do modelo de Governança Corporativa na Previdência Social e apontou a necessidade de definição do processo de gerenciamento de continuidade de negócio. São processos gerenciais que alavancam na instituição a necessidade de mecanismos de monitoramento e avaliação dos serviços e processos institucionais, e visa o envolvimento e participação efetiva dos gestores, no aspecto mais estratégico da organização, tornando a prática com sucesso até o momento. 12

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