Alinhamento de Processos Organizacionais com a Estratégia Empresarial dentro da Abordagem de Gestão por Processos: uma Ferramenta para Avaliação

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1 Alinhamento de Processos Organizacionais com a Estratégia Empresarial dentro da Abordagem de Gestão por Processos: uma Ferramenta para Avaliação Carlos A. Costa 1, Jana Castilhos 1, Marilza Acordi Costa 2 1 Mestrado em Administração Universidade de Caxias do Sul (UCS) Caixa Postal Caxias do Sul RS Brazil 2 Especialização em Administração Estratégica de Serviços- UCS. cacosta@ucs.br, jana.castilhos@hotmail.com, ziza-acordi@hotmail.com Abstract. This paper presents an approach to support the identification and alignment of company key-processes within companies that have processes control and monitoring practices incorporated on their organizational culture. A framework based on three main dimensions and a set of attributes was proposed. The dimensions are: core competences, strategy and financial results, and social. These dimensions were associated to 15 evaluation attributes, and analyzed at the level of high and medium company managers. To test the ideas proposed a large company from the automotive sector was selected as a case study. Resumo. Esse trabalho apresenta uma abordagem para a identificação e alinhamento dos processos estrategicamente mais importantes em empresas que já possuam o monitoramento e controle de processos incorporados em sua cultura organizacional. Um framework baseado em três dimensões organizacionais e seus atributos foi proposto. As três dimensões são: competências essenciais, estratégias e resultados financeiros, e social. Tais dimensões foram associadas a um conjunto de 15 atributos de avaliação, e analisadas em nível de alta e média direção da empresa. Para testar as idéias propostas uma empresa de grande porte da área automotiva foi selecionada. 1. Introdução Nos últimos 20 anos, ou mais, estratégia empresarial tem sido argumentada como um aspecto decisivo para a manutenção das empresas dentro do mercado cada vez mais competitivo e globalizado. Normalmente as estratégias definidas pelas empresas repercutem em suas ações e orientações, visando um alinhamento entre essas e uma maior atenção em suas competências essenciais. Uma das ações que vem tomando destaque nos últimos anos é a gestão por processos, onde as empresas focam seus esforços principalmente em seu processo de negócio e em processos organizacionais adjacentes a esse [De Sordi, 2008]. Isso exige foco nos investimentos por parte das empresas em manter suas competências alinhadas com a sua estratégia. Contudo, um aspecto pouco discutido na literatura e no meio empresarial está em como associar, ou identificar, os processos organizacionais-chave, ou essenciais, que deveriam ser melhor controlados e investidos para a organização considerando sua percepção e estratégia competitiva.

2 Esse trabalho apresenta uma proposta de abordagem para apoiar a identificação e alinhamento dos processos-chave de uma organização baseado em sua percepção e estratégia corporativa. A próxima seção apresenta uma breve discussão sobre a abordagem de gestão por processos, seguida pela apresentação da metodologia utilizada no trabalho. A seção 4 apresenta uma análise dos resultados obtidos em um estudo de caso. Finalmente, as conclusões são apresentadas. 2. Estratégias das Organizações e Gestão por Processos O conceito de estratégia empresarial ganhou destaque a partir do início da década de 60, nos Estados Unidos, com a publicação de diversas obras que foram os precursores para a evolução do pensamento estratégico [Ghemawat, 2000; Mintzberg et al, 2001]. Thompson e Strickland (2001) consideram que a formulação, a implementação e a execução das estratégias da organização constituem o coração e a alma da gestão de um empreendimento. Muito tem sido discutido associando as estratégias empresarias ao processo de negócio da empresa e isso tem crescido nos últimos anos com a adoção de ferramentas como a gestão por processos, que podem se traduzir numa forma eficaz para alinhar os processos organizacionais e os objetivos estratégicos da empresa (Oliveira, 2006a). Mooney (2009) enfatiza que a definição de objetivos estratégicos, pondo em prática processos para alcançá-los não é uma tarefa simples. Porém quando ocorre a capacidade da empresa em alinhar e executar suas estratégias a partir do suporte da gestão por processos o valor agregado é superior à simples definição da estratégia empresarial. McHugh et al. (1995) diferenciam a formulação das estratégias tradicionais, das estratégias de novos produtos ou mercados, considerando o foco nos processos, onde a alteração em qualquer processo afetará todos os outros processos de negócio da organização e a melhoria de um desses processos empresarias possibilita ao negócio novas capacidades e o surgimento de novas estratégias. Evidenciada a relação entre a gestão estratégica e a gestão por processos, e a relevância do alinhamento entre essas duas esferas, percebe-se que existe uma necessidade de ferramentas que permitam uma maior eficácia nesse alinhamento [Mooney, 2009]. O Business Process Management BPM aparece nesse cenário como uma nova forma compreender de alinhamento dos processos aos objetivos de negócios das empresas [Oliveria, 2006b]. Contudo, ele por si só não apresenta meios que permitam a uma empresa mensurar o quanto os seus processos estão de fato alinhados com a importância de sua estratégia. A medição de desempenho dos processos não traz maiores resultados senão estiver alinhada aos objetivos primários desse processo dentro da estratégia da organização. Um processo pode ser definido como um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa [Hammer e Champy, 1995; Oliveira, 2006a; Gonçalves, 2000; Almeida, 1995]. Gonçalves (2000) ainda afirma que todo trabalho importante realizado em uma empresa faz parte de algum processo, não existindo um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo organizacional. Sendo assim, os processos apresentam características básicas comuns, como: possuir clientes, ser composto por atividades, agregação de valor, atores e, normalmente, envolve vários setores da organização [Lin et al, 2002].

3 Algumas metodologias para a análise e modelagem de processos são discutidas pela literatura [Almeida Neto e Oliveira, 2006; ABPMP, 2008; Santos et al., 2006]. Campos (2007) propõe uma metodologia mais abrangente que envolve oito etapas interrelacionadas. São elas: Entendimento do Planejamento Estratégico, Entendimento do Negócio, Identificação de Processos Críticos, Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo, Análise do Processo Atual, Redesenho do Processo, Implementação do Processo e Gerenciamento do Processo. Especificamente nessa última etapa é onde é realizado o monitoramento e medição do desempenho do processo, por meio de um sistema de desempenho de processos, para assim se propor melhorias no mesmo. Segundo Paim et al. (2009) um sistema de desempenho de processos permite realizar a gestão a partir do seu acompanhamento e tomada de ações gerenciais, comunicando a estratégia e clareando valores. O autor aponta três tipos de relações entre processos e indicadores: influência da gestão organizacional e o comportamento dos indivíduos, definição de indicadores e mecanismos de controle. Valle (2008) discute, de forma genérica, algumas das características associadas aos indicadores e avaliação de desempenho. Apesar dessas contribuições, a identificação de parâmetros eu possam definir os processos organizacionais mais importantes para uma empresa e como esses são considerados frente as estratégias da mesma é algo não claramente discutido, sendo esse o foco desse trabalho. 3. Método de pesquisa Este trabalho consiste em uma pesquisa qualitativa, com a utilização do método de estudo de caso único [Gil, 2001]. No decorrer da pesquisa foi utilizado um roteiro, ou protocolo, do tipo entrevistas e questionários estruturados, para orientar o andamento do estudo de caso. Esse trabalho possui como principal motivação a seguinte pergunta de pesquisa: considerando uma organização que possua a sua gestão focada em processos, como avaliar o alinhamento entre a sua estratégia organizacional e os seus processos organizacionais? Desta forma, seu objetivo principal foi definido como identificar parâmetros que possam definir os processos organizacionais mais importantes para a empresa, bem como os seus atributos, e como esse são considerados frente às estratégias definidas pela empresa. Visando apresentar as características principais do objeto da investigação (empresa), utilizou-se o método observação participante. A empresa, objeto deste estudo de caso, está localizada na Serra Gaúcha (RS, Brasil) e atua no segmento automotivo, essencialmente na fabricação de produtos sob encomenda. O ponto forte desta empresa é a capacidade de personalizar produtos de acordo com as solicitações de seus clientes, o que traz uma maior complexidade para os processos envolvidos no negócio, tornando os mesmos mais dinâmicos e flexíveis, fatores agravantes para seu monitoramento e controle. Somado a isso, por ser uma companhia de capital aberto, a mesma é auditada periodicamente pelos acionistas e pela sociedade. Considerando estes fatores, a empresa tem investido no monitoramento e controle de seus processos, demonstrando alguma maturidade da empresa quanto ao tópico abordado. Assim, o trabalho visa identificar se, numa organização orientada a processos, com monitoramento e controle já estabelecidos e enraizados na cultura da empresa, pode-se definir qual(is) é(são) o (s) processo (s) mais importante em nível de monitoramento e controle, e quais são os atributos relevantes para cada processo.

4 4. Matriz de mensuração da importância do processo (MMIP) Para a definição dos parâmetros envolvidos com o grau de importância de um processo, foram levantados na literatura alguns atributos normalmente apontados para avaliação e controle de processos [Oliveira, 2006a; Valle, 2008; Paim et al., 2009]. Os principais atributos definidos foram: aprendizagem e crescimento, inovação, retenção de pessoas, competências e habilidades, competências essenciais, liderança e supervisão, custo, custo ambiental, flexibilidade, qualidade do produto, imagem da empresa, percepção do cliente e responsabilidade ambiental. Os atributos identificados foram associados a um conjunto de três principais perspectivas de estratégia organizacional que foram consideradas nesse trabalho como dimensões de importância dos processos [Paim et al., 2009]. O nível das dimensões está associado com a forma, ou a percepção de uma organização, de quanto e o que a mesma prioriza em termos de estratégia organizacional. Enquanto as dimensões, apesar de serem difundidas no ambiente organizacional em seus níveis hierárquicos, são normalmente mais percebidas pela alta direção da empresa, os atributos são associados ao processo em si, dentro de cada dimensões estratégicas. As dimensões identificadas por essa pesquisa são: de aprendizado e competência, de estratégia e resultados, e social. A dimensão de aprendizado e competências reúne os atributos que definem a importância de mensuração do processo em nível de competências, aprendizado, conhecimento e liderança. A dimensão de estratégia e resultado reúne os atributos que definem a importância de mensuração do processo em nível de custos (processo, ambiental, etc.), lucratividade produtividade, flexibilidade e qualidade do produto. A dimensão social (stakeholders cliente, sociedade, governo, etc.) agrupa os atributos que determinam a importância do processo em nível de responsabilidade social e ambiental e imagem da organização para os clientes e sociedade em geral. O conjunto formado pelas dimensões e seus atributos formam a base para a criação da Matriz de Mensuração de Importância dos Processos (MMIP), que é aplicada aos processos mais importantes para a estratégia da empresa (figura 1). A MMIP identifica o alinhamento entre os níveis estratégicos e operacionais da organização e identificar os processos mais importantes baseado nas estratégicas corporativas. Assim, inicialmente a estratégia organizacional é definida: (1) em termos de processos essenciais, e (2) em termos de dimensões de importância. Isso é feito capturando a percepção do corpo gerencial da empresa, nesse caso, diretores (mais estratégicos) e gerentes (mais operacionais), por meio de entrevistas. Enquanto para os diretores foi questionado a priorização das dimensões de importância, i.e. orientação estratégica, e os processos essenciais, para os gerentes foi questionada a importância de cada atributo dentro dos processos essenciais. Com base nessas percepções a MMIP permite as seguintes avaliações: importância dos atributos e dimensões; atributos e dimensões mais importantes para cada processo; os processos mais importantes para a empresa, e o alinhamento existente a visão da alta e média direção da empresa. A aplicação da matriz foi realizada por meio de entrevistas realizadas a partir de questões estruturadas e objetivas, formatadas em questionários, de acordo com [Lakatos e Marconi, 2003].

5 DIMENSÕES DE IMPORTÂNCIA Competências Essenciais Estratégia e resultados financeiros Cliente, sociedade e meio ambiente Aprendizagem e crescimento; Inovação; Retenção de pessoas; Competências e habilidades individuais; Competências essenciais; Liderança/Supervisão. Produtividade e eficiência operacional; Custos do processo; Custo ambiental; Flexibilidade; Qualidade do produto. Responsabilidade social; Imagem da empresa; Percepção do cliente; Responsabilidade ambiental. ATRIBUTOS DE IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS Figura 1. Dimensões e atributos da MMIP Dois questionários foram estruturados. O primeiro questionário foi direcionado à direção da empresa, ou seja, pessoas que tem discernimento sobre as estratégias e os processos mais relevantes para a organização. Este questionário visou identificar: (i) quais são os processos de negócios mais importantes para a organização e; (ii) quais são os atributos que a organização considera mais relevantes dentro de cada dimensão de importância, visando identificar o nível de importância de cada uma dessas dimensões. As entrevistas foram realizadas com 2 dos diretores da empresa, individualmente, havendo interação entre entrevistador e entrevistado, com o objetivo de permitir um entendimento completo de todas as questões e evitar distorções. Cinco processos foram definidos como críticos para a empresa: vendas, desenvolvimento de produtos, compras, movimentação de estoques e produção. Quanto ao grau de importância das dimensões associadas aos principais processos da empresa, as respostas foram divergentes na opinião dos dois diretores, sendo a dimensão Competência Essencial (Diretor 1) e Estratégia e Resultados Financeiros (Diretor 2). Contudo, para ambos os diretores a dimensão Cliente, Sociedade e Meio Ambiente aparece em terceiro lugar (Tabela 1). Estas percepções serão transformadas em pesos para análise dos atributos de cada processo. Tabela 1. Percepção da alta direção quanto aos processos e suas dimensões O segundo questionário foi direcionado aos gestores dos processos considerados pelos diretores como processos essenciais para a organização. Esse questionário visou identificar: quais são os atributos mais importantes para este processo de negócio. As entrevistas foram realizadas, individualmente, com os 5 gerentes dos processos-chave, havendo interação entre entrevistador e entrevistado, com o objetivo de permitir um entendimento completo de todas as questões e evitar distorções. Assim, para cada processo essencial, os gerentes foram solicitados a atribuir o grau de importância de cada atributo dentro daquele processo, sem o conhecimento da percepção dos diretores.

6 Foram consideradas cinco possibilidades: Não se Aplica (NAP), Não Importante (NI), Pouco Importante (PI), Importante (I) e Muito Importante (MI). A tabela 2 mostra os valores dados pelos gerentes aos atributos associados a cada um dos processos indicados na fase anterior. Tabela 2. Percepção da gerência quanto aos atributos dos processos Com base nas respostas dos questionários dos diretores e gerentes, uma análise do grau de importância de cada dimensão aplicado aos atributos associado a estas, foi realizada para processo. Nesse caso, as perspectivas dos diretores e dos gerentes quanto às dimensões de importância dos processos apresentam-se alinhadas, sendo a Competência Essencial a dimensão de maior relevância para todos os processos, seguida pela dimensão Estratégia e resultado Financeiro e Cliente, Sociedade e Meio Ambiente (Figura 2). Manufaturar Comprar Vender Competência Essencial Estratégia & Resultado Financeiro Cliente, Sociedade e Meio Ambiente Movimentar Desenv. Produtos Figura 2. Dimensões de importância e processos essenciais Contudo, quando considerada a visão de cada diretor quanto ao grau de importância de cada dimensão para os processos da empresa, por meio de definição de pesos para os atributos associados as mesmas, surge um desalinhamento de percepções. Considerando a dimensão Competência Essencial (percepção do Diretor 1), o processo de Desenvolver Produto aparece como o mais importante, seguido pelos processos de Movimentar e Produzir (2º lugar), e depois Comprar e Vender (3º Lugar) Figura 3 (esq.). Por outro lado, considerando a dimensão Estratégia e Resultado Financeiro (percepção do Diretor 2), o processo de Produzir aparece como o mais importante, seguido pelos processos Vender, Desenvolver, Comprar e Movimentar. Figura 3 (dir.). Dentro dessa perspectiva algum desalinhamento entre qual o processo é o mais importante dentro da estratégia corporativa começa a surgir e necessita de uma análise

7 mais detalhada. A mesma análise foi realizada para as outras percepções apontadas pelos diretores, i.e dimensões, mas não apresentadas nesse artigo devido a limitações de espaço. Competência Essencial Estratégia e resultado financeiro Comprar Vender Desenv. Produtos Movimentar Manufaturar 0 Comprar Vender Desenv. Produtos Movimentar Manufaturar Figura 3. Importância dos processos considerando as Dimensões 5. Conclusões O presente trabalho apresentou uma abordagem para análise do alinhamento entre os processos empresariais e as estratégias corporativas em empresas, levando-se em consideração a percepção de seus administradores. Uma ferramenta baseada num conjunto de três dimensões e seus atributos foi definida, e sua aplicação realizada por meio de entrevistas. A análise dos dados iniciais revela que diferentes percepções quanto as perspectivas dos diretores entrevistados, o que influencia na ênfase dada pela empresa quanto aos seus processos mais importantes. No estudo realizado foram apresentados os resultados de apenas dois diretores da empresa com suas percepções (dimensões), confrontado com a percepção dos níveis gerenciais. Futuros trabalhos são necessários para ajustes das dimensões e seus atributos, estendendo o estudo a outros diretores da mesma empresa, e outras empresas, para avaliar sua validade em diferentes cenários. 6. Agradecimentos Ao CNPq (Edital Universal /2008-0), à UCS, à Empresa participante e aos revisores por suas sugestões. 7. Referências ABPMP - Association of Business Process Management Professional. (2008). Guide to the Business Process Management Common Body of Knowledge. Version 1.0. Initial Release. Almeida Neto, M.A., Oliveira, S.B. (2006). Metodologia de Modelagem de Processos. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação: foco no sistema de gestão de qualidade com base na ISO 9000:2000. Oliveira, S.B. (org.). Rio de Janeiro: Qualitymark. p Almeida, L. G. (1995). Qualidade: introdução a um processo de melhorias. Rio de Janeiro: Qualitymark. Campos, E.R. (2007). Metodologia de gestão por processos. Campinas: Unicamp.

8 De Sordi, J.O. (2008). Gestão de processos: uma abordagem da moderna administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva. Ghemawat, P. (2000). Criando vantagem competitiva. In: Ghemawat, P. A estratégia e o cenário dos negócios: textos e casos. Porto Alegre: Bookman, p Gil, A.C. (2001). Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas. Gonçalves, J.E.L. (2000). As empresas são grandes coleções de processos. Revista de Administração de Empresas, v. 40, n. 1, p Hammer, M.; Champy, J. (1995). Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Trad. Ivo Korytowski. Rio de Janeiro: Campus. Harrington, H.J. (1991). Business process improvement. New York: McGraw Hill. Lakatos, E.M; Marconi, M.A. Fundamentos de metodologia científica. 5ª Ed. São Paulo: Editora Atlas. Lin, F-R.; Yang, M-C.; Pai, Y-H. (2002). A generic structure for business process modeling. Business Process Management Journal, v. 8, n. 1, p McHugh, P.; Merli, G.; Wheeler III, W. (1995). A. Beyond business process reengineering: towards the holonic enterprise. New York: Wiley. Mintzberg, H. (2001). Estratégias genéricas de negócios. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, p Mooney, L. (2009). Aligning strategy with business processes. Disponível em: < Acesso em: 02 mai Oliveira, D.P.R. (2006a). Administração de processos: conceitos, metodologias, práticas. São Paulo: Atlas. Oliveira, S.B. (org.). (2006b). Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação: foco no sistema de gestão de qualidade com base na ISO 9000:2000. Rio de Janeiro: Qualitymark. Paim, R.; Cardoso, V.; Caulliraux, H.; Clemente, R. (2009). Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman. Santos, A.G.; Cruz, G.M.; Santana, M.R. (2006). Modelagem de processos de negócio para instancias governamentais. Salvador: UFBA. Monografia (Programa de residência em software), Universidade Federal da Bahia. Thompson Jr., A.; Strickland III, A. (2001). Strategic management. 12th edition. New York: McGraw-Hill. Valle, R. (2006). Avaliação de Desempenho e Indicadores. Gestão por processos: fundamentos, técnicas e modelos de implementação: foco no sistema de gestão de qualidade com base na ISO 9000:2000. Oliveira, S.B. (org.). Rio de Janeiro: Qualitymark. p

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