Gerenciamento de Projetos na Pequena e Média Empresa. Rodrigo Giraldelli, PMP rodrigo@giraldelli.com.br
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- Vergílio Marroquim Cruz
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1 Gerenciamento de Projetos na Pequena e Média Empresa Rodrigo Giraldelli, PMP rodrigo@giraldelli.com.br
2 O que é um Projeto? 2 Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo PMBOK 4ª. Ed. Temporário: início e final bem definidos. O projeto é temporário e não o seu resultado. Exclusivo: inédito e identificável. Edifício, treinamento, metodologia de controle, sistema de informática
3 O que é Pequena e Média Empresa? 3 Micro empresa: faturamento até 240 mil/ano Pequena Empresa: faturamento até 2.4 milhões Média Empresa Faturamento até 60 milhões Fontes divergentes: Receita Federa, BB, BNDES, Sebrae...
4 Projeto: Show/Evento 4
5 Projeto: Agricultura 5
6 Projeto: Implementação Software 6
7 Projeto: Mudança de Layout 7
8 Projeto de Consultoria 8
9 Projeto vs. Processo Festa de Casamento Viagem de férias Construção de um prédio Palestra no Cesumar Gravação de um comercial Linha de produção de alimentos Elaboração de relatórios para direção Tratamento da água utilizada na fábrica Processos contínuos e rotineiros Fundamentos em Gerenciamento de Projetos 9
10 O que é Gerenciamento de Projetos? Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para atender aos requisitos do projeto PMBOK 4ª. Ed. 10
11 Por que GP é importante? Aumento na Competição Mudanças constantes nas empresas Adequações legais Aumento dos padrões de qualidade Adaptação tecnológica Redução nos lucros Pressão Econômica Necessidade de sobrevivência Fonte: Ricardo Vargas Expansão exponencial do conhecimento humano Demanda por serviços complexos, sofisticados e sob medida Evolução dos mercados globais competitivos para produção de bens e serviços Fonte: Meredith 2003 Fundamentos em Gerenciamento de Projetos 11
12 Existe trabalho pra fazer? 12
13 Que resultados são esses? 13 3M redução de 4 para 3 anos no desenvolvimento de novos produtos Chrysler Redução do tempo de desenvolvimento de novos veículos de 60 para 33 meses em 10 anos AT&T Defeitos na fabricação de equipamentos foram reduzidos a 87% em 2 anos Fonte: Ricardo Vargas
14 Grupos de Processos do GP (PMI) Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Finalização 14 Os processos são compostos de: entradas, ferramentas/técnicas e saídas.
15 Ciclo de Vida do Projeto 15
16 Áreas de Conhecimento GP (PMI) Integração manter tudo em ordem Escopo fazer a coisa certa Tempo entregar na data prevista Custo gastar somente o combinado Qualidade fazer certo as coisas Recursos Humanos manter o time unido Comunicação ser entendido Riscos esperar o inesperado Aquisições obter ajuda 16
17 42 Processos PMBOK 17
18 Por que tudo isso parece estranho? 18 O brasileiro não tem cultura de planejamento Hiperinflação Aplicação Overnight Juros de 56%, 73% e 84% em jan, fev e mar/1990 País muito jovem Banco do Brasil tem 200 anos Siderurgia, indústrias surgiram a aprox. 150 anos
19 Vídeo 19 Construindo aviões no ar Kybg As pessoas nas empresas preferem começar a executar o trabalho antes de PLANEJAR
20 O que falta nas PME s? 20 PLANEJAMENTO Pensar na atividade e nos resultado ANTES de fazer aumenta, naturalmente, a taxa de sucesso
21 Gerenciamento de Projetos serve para Pequenas e Médias Empresas? 21 GP é totalmente aderente as PME s Gerenciamento de Projetos é conceitual É uma forma de Trabalho Qual a diferença entre a grandes e pequenas empresas? Recursos Reduzidos Escopo Reduzido
22 Diferenças entre Grandes e Pequenas Empresas 22 Recurso Reduzidos Escopo Reduzido
23 Gerenciamento de Projeto Light 23 É totalmente possível utilizar somente os processos necessários para seu projeto Não existe receita de bolo O gerente do projeto DECIDE quais são os processos necessários para cada projeto
24 Projeto bom é Projeto de Sucesso 24 Entregar o produto do projeto De acordo com a especificação (escopo) No tempo planejado No custo planejado Fácil, Prático e Direto O custo do gerenciamento tem que justificar o objeto gerenciado
25 Stakeholders 25 Stakeholders são as partes interessadas São todas pessoas afetadas pelo projeto Patrocinador (sponsor), cliente, equipe interna, equipe externa, comunidade, grupos de pressão...
26 Stakeholders Partes Interessadas 26
27 Fatores de Sucesso Gerenciar expectativas dos Stakeholders Clareza nos objetivos organização e projeto Apoio da Alta Gerência Coleta de requisitos Planejamento Escopo Planejamento Tempo e Custo Envolvimento Clientes Fundamentos em Gerenciamento de Projetos 27
28 Fatores de Fracasso Deixar Rolar Não dedicar tempo e esforços na fase de planejamento Não observar as necessidades dos stakeholders Respeitar a lei de Murphy Fundamentos em Gerenciamento de Projetos 28
29 Restrição Tripla Mudanças em um item do triangulo afeta outro(s) item(s) Fundamentos em Gerenciamento de Projetos 29
30 Problema 1 Não pode aumentar custo ou tempo 30 Redução de escopo verificada para conclusão do projeto Fonte: Ricardo Vargas
31 Problema 2 Não pode reduzir o escopo ou aumentar tempo 31 Aumento do custo verificado para a conclusão do projeto Fonte: Ricardo Vargas
32 Problema 3 32 Não pode reduzir escopo ou aumentar custos Aumento do tempo verificado para a conclusão do projeto Fonte: Ricardo Vargas
33 A importância da DOCUMENTAÇÃO 33 Nas PME s não se valoriza a documentação e formalização das ídeias Escrever um documento facilita a organização de tudo que foi conversado Elimina dúvidas quando existe insatisfação das partes interessadas
34 1. Termo de Abertura 34 Documento que formaliza o Projeto Oficialização do início do Projeto Autoriza e define os poderes do Gerente de Projetos Autorização vem do Patrocinador. Pode vir também do escritório de projetos... Quem autoriza deve estar em um nível hierárquico compatível com o orçamento do projeto.
35 1. Termo de Abertura 35
36 1. Termo de Abertura 36
37 2. Identificar Stakeholders 37 Processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto Exemplos de Stakeholders Patrocinador, Clientes, Usuários Gerentes funcionais, Diretoria, Bancos Gerentes de projeto, população Equipe do projeto
38 2. Identificar os Stakeholders 38
39 3. KickOff Meeting Reunião de Abertura Comunicação Oficial com os principais Stakeholders Objetivo Justificativa Produtos do Projeto Gerente e Patrocinador do Projeto EAP Alto Nível Cronograma Preliminar Riscos 39
40 4. Colete os Requisitos 40 Definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto Muito importante pois é a base para muitos outros processos Entradas: Termo de Abertura Registro dos Stakeholders
41 4. Coletar Requisitos Algumas Ferramentas e Técnicas Entrevistas Dinâmicas de Grupos Brainstorming Técnicas Delphi Mapas Mentais Questionários Protótipos Observações 41
42 4. Coletar Requisitos 42
43 4. Coletar Requisitos 43 Clientes não sabem o que querem Identifique suas necessidades Requisitos Funcionais Ponto de Vista do Cliente Ex: Estação de Tratamento para 50 mil litros
44 4. Coletar Requisitos 44 Requisitos Técnicos Ponto de vista da equipe do Projeto Ex: Tipo de material utilizado para tratamento Ex: Profundidade dos tanques
45 5. Defina o Escopo Descrição detalhada do Projeto Descrição detalhada do Produto do Projeto Escopo do PRODUTO: Características do produto ou serviço que a equipe estão construindo Escopo do PROJETO: Todo o trabalho que precisa ser feito para produzir o produto Sexo com Ursos 45
46 5. Definir Escopo 46 Ferramentas e Técnicas Opinião especializada Análise do Produto Identificação das alternativas Envolver equipe
47 5. Definir Escopo 47 Declaração de Escopo do Projeto Escopo do Projeto Escopo do Produto Critérios de Aceitação Entregas mensuráveis Exclusões do projeto Restrições do Projeto
48 Erros comuns sobre Escopo 48 Scope Creep (Aumento de Escopo) Gold Plate (banhado a ouro)
49 Falta de Gerenciamento de Escopo 49
50 6. Criar EAP Estrutura Analítica do Projeto ou Work Breakdown Structure (wbs) É a subdivisão das entregas do Trabalho Geralmente de forma Gráfica e Visual Decomposição até o nível mais baixo Pacote de Trabalho Regra 8/40 (horas) Regra 8/80 (horas) 50
51 6. Criar EAP 51
52 6. Criar EAP 52
53 7. Fazer Cronograma Definir as atividades Atividades para completar cada pacote de trabalho Seqüenciar as atividades Estimar duração das atividades Utilizar software de projetos Ms Project Openproj 53
54 Cuidado com o Caminho Crítico 54
55 Cuidado com o Caminho Crítico 55
56 Cuidado com Estimativas 56 Estimativas erradas podem levar seu projeto para o fracasso TOTAL Estimar não é chutar um valor e sim PENSAR em um valor com base em critérios Faça uma boa análise da EAP para ajudar no processo de estimativas (tempo e custo) Tenha certeza que as pessoas envolvidas e íntimas com o projeto façam as estimativas
57 Diagrama de Marcos 57
58 Gráfico de Barras (Gantt) 58
59 8. Fazer Orçamento União dos dados financeiros do projeto Parte Crítica em Projetos Intimamente ligada com EAP A precisão dos custos do projeto é proporcional aos dados disponíveis na declaração de escopo, EAP e Atividades do projeto Não prever pacotes de trabalho no escopo gera automaticamente atrasos e aumento de custo 59
60 Fonte: Ricardo Vargas EAC/CBS Estrutura Analítica de Custo 60
61 Gerente de Projeto Gerente Comercial Encarregado de RH Encarregado 3 Vendedor 1 Assistente 9. Matriz de Responsabilidades (RACI) 61 Matriz RACI Planejamento do Produto A R I C I I Desenvolvimento Embalagem A I C R I I Criação das amostras A R I I C I Teste das Amostras C I A I I R Desenvolvimento ferramentas I C I R C I Teste de produtos I A I I I R Legenda: R = Responsável A = Aprova C = Consultar I = Informar
62 Desenvolver Equipe do Projeto 62 Habilidades interpessoais Treinamento Negociação de conflitos Reconhecimento e recompensas Sinergia ( = + que 2)
63 Recursos Humanos 63 Em mercados altamente competitivos, o fator humano é o único capaz de criar diferenciação O que é um projeto sem pessoas? É possível garantir o sucesso do projeto sem uma boa equipe de trabalho? Quem acerta ou erra nas empresas são pessoas
64 10. Planeje sua comunicação 64 Calendário de Reuniões Regras, atas, pautas de reuniões Telefonemas
65 Eficácia da Comunicação 55% Linguagem Corporal Gestos, roupa, movimentos, aparência 38% Tom da Voz Como você diz 7% Palavras O que você fala 65 Caso Metro de Nova Iorque Caso do Homem Invisível (professor/gari USP)
66 Comunicar-se bem 66 Se comunicar bem não é falar bem ou falar muito Não é usar vocabulário difícil ou erudito Comunicação não é matemático = 4 Comunicação tem carga cultural e histórica do receptor Temos todos filtros que impedem a compreensão adequada Comunicar-se bem é ser BEM ENTENDIDO Das palavras as mais simples, das mais simples as menores. Winston Churchil
67 Linhas de Comunicação 67 3 pessoas 3 linhas
68 Linhas de Comunicação 8 pessoas 28 linhas Número de relações = (n * (n-1)) / 2 onde n = número de pessoas onde * = sinal da multiplicação A formula para o exemplo acima então é: número de relações = (8 * (8-1)) / 2 número de relações = (8 * (7)) / 2 número de relações = 56 / 2 número de relações = 28 Fundamentos em Gerenciamento de Projetos 68
69 Gerenciar Expectativas dos Stakeholders 69 Contatar as partes interessadas e solucionar suas dúvidas a medida que ocorrem Gerenciar ativamente as expectativas e influenciar para que não mudem Abordar preocupações ocultas Forte ligação com habilidades interpessoais e experiência do GP
70 Revisão 70
71 Softwares de Apoio ao GP 71 Free NetOffice Openproj Free Mind Grupos na Internet (Google, Yahoo...) Pay MS Project WBS Chart Pro MS Visio Mind Manager
72 Perguntas? 72
73 Pensamento Ame o que você faz e não trabalhará um dia sequer na sua vida. Muito Obrigado!
74 Contatos 74 web: web: Telefone:
75 Cursos abertos em Gerenciamento de Projetos em Londrina 75
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