MODELOS DE PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO PARA CONSTRUÇÃO CIVIL

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1 MODELOS DE PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO PARA CONSTRUÇÃO CIVIL Maurício Moreira e Silva Bernardes, Eng. Civil, M.Sc. André Potrich Reichmann, Eng. Civil, Mestrando Carlos Torres Formoso, Eng. Civil, M.Sc., Ph.D. NORIE - Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação Av. Osvaldo Aranha 99, 3º andar, Porto Alegre - RS, CEP ABSTRACT The literature in the field of construction management indicates that short-term planning in construction organizations is usually carried out in a very informal basis. The lack of knowledge on planning models can be pointed out as one of the main causes for this situation. This paper aims at making a comparison between four short-term planning models presented in the literature. The main advantages and disadvantages of each model are discussed. PALAVRAS-CHAVE: short-term planning, planning models, planning process. 1. INTRODUÇÃO O planejamento tem sido colocado por diversos autores como um fator preponderante para que seja alcançado êxito na coordenação entre as várias entidades participantes de um empreendimento, sendo considerado como uma função gerencial básica (LAUFER & TUCKER, 1987; SINK & TUTTLE, 1993). Entretanto, em algumas empresas construtoras esse processo, embora estabelecido, é desenvolvido em bases puramente informais. O desconhecimento por parte dos responsáveis pelo planejamento da construção sobre como esse processo deve ser efetuado pode ser colocado como um agente configurador dessa situação. Uma forte evidência desse fato é que, por vezes, em empresas maiores, onde geralmente existe um departamento de planejamento, esse assume um papel muito restrito visto que não interage com os tomadores de decisão (BERNARDES, 1996). A informalidade no desenvolvimento do processo ocorre devido a uma utilização errônea dos planos por ele gerados. Na maioria das vezes, tenta-se acompanhar um cronograma detalhado de execução, construído logo após a elaboração do orçamento que discrimina as atividades as serem efetuadas semanalmente. Nesses casos esquece-se que devido a construção estar inserida em um ambiente incerto, o detalhamento dos planos deve ser efetuado em um período próximo de sua execução (LAUFER et alli, 1992). A existência de modelos que auxiliem a preparação e controle desses planos é fundamental para o sucesso do processo. Esse artigo objetiva comparar quatro modelos de planejamento de curto prazo para construção civil de forma a auxiliar pesquisadores ou empresários na sua implementação. 2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO

2 Planejamento pode ser definido como o processo de desenvolvimento de alternativas e escolha de uma dentre as várias identificadas, de acordo com determinados critérios, visando à consecução de determinado objetivo futuro (BIO, 1985). Esse processo pode ser dividido em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional. No nível estratégico são definidos o escopo e as metas do empreendimento a serem alcançadas em determinado intervalo de tempo (SHAPIRA & LAUFER, 1993). No nível tático, enumera-se os meios (recursos) e suas limitações para que essas metas sejam alcançadas. Segundo DAVIS & OLSON (1987), o planejamento tático refere-se a aquisição e organização de recursos, estruturação do trabalho, além do recrutamento e treinamento de pessoal. Finalmente, o planejamento operacional relaciona-se com as decisões a serem tomadas a curto prazo, referentes as operações de produção da empresa. Segundo LAUFER & TUCKER (1987), o processo de planejamento envolve cinco fases (figura 1): a) planejamento do processo de planejamento; b) reunião da informação; c) preparação de planos; d) difusão da informação e e) avaliação do processo de planejamento. CICLO DE PLANEJAMENTO Planejando o processo de planejamento Coleta da informação Preparação dos planos Difusão da informação Avaliação do processo de planejamento Contínuo Intermitente AÇÃO Figura 1 - As cinco fases do ciclo de planejamento (LAUFER & TUCKER, 1987) Na primeira fase, são tomadas decisões relativas ao horizonte e nível de detalhes do planejamento, freqüência de replanejamento e grau de controle a ser efetuado (LAUFER & TUCKER, 1987). Essas decisões são relativas aos planos que são necessários no processo de planejamento, como os mesmos são utilizados, seu grau de detalhamento, as técnicas mais apropriadas para sua construção, quando são preparados, dentre outros (HARRISON (1985) apud FORMOSO, 1991). Na segunda fase, ocorre a coleta das informações necessárias para se realizar o planejamento. Os documentos necessários para a obtenção de informações incluem, geralmente, contratos, plantas, especificações técnicas, condições do canteiro e ambientais, dentre outras As decisões são tomadas na terceira fase (preparação dos planos). Essas são baseadas na avaliação das informações coletadas na fase anterior. Geralmente, são utilizadas técnicas de planejamento e programação de recursos, como diagrama de Gantt, técnicas de rede, dentre outras (LAUFER & TUCKER, 1987).

3 A preparação dos planos é seguida pela quarta fase: a difusão da informação. Essa deve ser transmitida de acordo com as necessidades de seus usuários e o responsável pelo planejamento na empresa deve discernir quem deve recebê-las e qual seu formato necessário (LAUFER & TUCKER, 1987). 3. MODELOS DE PLANEJAMENTO DE CURTO-PRAZO Os modelos que auxiliam a elaboração detalhadas desses planos, de acordo com a revisão da literatura (LAUFER et alli, 1992; BALLARD & HOWELL, 1997), são: a) planejamento do mestre de obra; b) círculos de qualidade supervisionados (CQS); c) análise do sistema e operações (AS/O) e d) produção protegida Planejamento do Mestre de Obra O planejamento do mestre de obra consiste na elaboração de um plano de atividades (figura 2) diárias a serem desenvolvidas, realizado semanalmente e revisado pelo diretor técnico e engenheiro responsável da empresa. Este modelo não apresenta, por exemplo, qual o método de trabalho deve ser utilizado pelas diferentes equipes de produção ou como executar o trabalho. As informações do plano são repassadas para as equipes de forma exclusivamente verbal (LAUFER et alli, 1992). No final de cada semana de trabalho, o mestre avalia as metas propostas pelos planos elaborados na semana anterior e propõem um conjunto de atividades a serem desenvolvidas na semana seguinte. Para cada atividade, devem ser discriminados os equipamentos, materiais, equipe necessária, produção desejada e dispositivos de segurança que serão utilizados. Durante a avaliação do plano anota-se a produção atingida e o quanto ela está acima ou abaixo do planejado. Essas informações, juntamente com o cronograma permitem que o mestre elabore o plano de atividades para a semana seguinte.

4 Programação de Semana de: Curto Prazo Supervisado por: Equipamentos Segunda Terça Quarta Quinta Sexta RECAP Materiais Atividade 1. Equipe Disposit. de Segurança Produção Desejada Produção Atual Acima Abaixo Figura 2 - Exemplo de plano do mestre de obra (LAUFER et alli, 1992) 3.2. Círculos de Qualidade Supervisionados (CQS) Os círculos de qualidade supervisionados são reuniões realizadas no canteiro de obras com a participação do diretor técnico, engenheiro e mestre objetivando identificar problemas e traçar diretrizes para implementação de soluções. As reuniões são baseadas na aplicação de técnicas de análise como brainstorming e diagrama de causa e efeito que devem ser realizadas numa periodicidade semanal ou conforme haja necessidade. A figura 3 mostra as várias etapas para realizar um círculo de qualidade supervisionado. Identificar Problemas Selecionar Prioridades Analisar Problemas Indicar Soluções Conseguir Aprovação Implementar Soluções Figura 3 - Etapas de um CQS (LAUFER et alli, 1992) Ao se iniciar um SQC as duas ou três primeiras reuniões devem ser gastas para compreensão das técnicas de análise (LAUFER et alli, 1992). Inicia-se o ciclo pela identificação de problemas na produção, através das técnicas de análise supracitadas. Em seguida, são selecionados os problemas prioritários, ou seja,

5 aqueles que necessitam de uma ação a curto prazo. A etapa seguinte consiste em analisar especificamente os problema de forma a identificar suas causas. Com isso o grupo pode indicar soluções de acordo com todos os participantes, ficando mais fácil de conseguir, então, aprovação para a implementação de soluções Análise do Sistema e Operações (AS/O) Esse modelo de planejamento de curto prazo é realizado por um agente que pode ser um funcionário da empresa que não esteja diretamente ligado com a produção ou consultor externo. Devido a aplicação de técnicas mais detalhadas que os anteriores, esse modelo não pode ser desenvolvido em apenas uma semana, não obedecendo, portanto, um freqüência de realização semanal, mas deve ocorrer conforme as necessidades da empresa (LAUFER et alli, 1992). A figura 4 mostra as várias etapas do modelo. O modelo se inicia com a identificação de um problema existente na produção da empresa. Dessa forma, o agente designado para a aplicação do AS/O inicia uma coleta de dados, utilizando observações, filmagem timelapse, amostragem do trabalho, aplicação de questionários e análise de documentos. A escolha das técnicas que serão aplicadas depende do tipo de problema e do agente responsável pela análise. Identificação do Problema Coleta e Análise dos Dados Solução do Problema e Planejamento da Mudança Implementação da Mudança Avaliação e Medição dos Resultados Figura 4 - Etapas de uma AS/O (LAUFER et alli, 1992) Após a análise dos dados coletados, procede-se a solução do problema e implementação da mudança. O agente deve participar dessa etapa como um mediador, pois será iniciada uma discussão dos dados coletados e analisados conjuntamente com o diretor técnico, engenheiro e mestre de obra. A última etapa do modelo consiste na avaliação e medição dos resultados, de forma a corrigir desvios ou mesmo identificar um novo problema a ser solucionado Produção Protegida (Shielding Production) Este modelo de planejamento de curto prazo objetiva produzir planos passíveis de serem atingidos pela análise das razões pelas quais as tarefas planejadas não são cumpridas. O

6 mestre é responsável por sua elaboração e o plano deve ser revisado pelo engenheiro responsável da obra ou diretor técnico da empresa (LAUFER et alli, 1992). A figura 5 mostra um exemplo de lista de tarefas semanais elaborados pelo mestre. LISTA DE TAREFAS SEMANAIS Término da semana: Mestre: Alberi Revisado por: Eng. Carlos Tarefa S T Q Q S S D Comentários Colocação das formas do 4º pavimento OK! Desformar 2º OK! pavimento Alvenaria área 1 do 1º pavimento Faltou Material PPC = 2/3 = % Figura 5 - Exemplo de lista de tarefas semanais (LAUFER et alli, 1992) Para cada dia de trabalho é associada a quantidade de mão-de-obra necessária para cada tarefa. Caso a tarefa não tenha sido completada conforme planejado, comenta-se o problema que configurou aquela situação. No período especificado durante a etapa de preparação do processo de planejamento (item 2), as razões colocadas na lista de tarefas semanais são agrupadas e montado um gráfico, que permite identificar quais os problemas que merecem especial atenção. A atuação direta nesses problemas ocasionará um melhoria na elaboração dos planos e as metas fixadas serão mais consistentes com a realidade da produção. 4. COMPARAÇÃO DOS QUATRO MODELOS Os quatro modelos apresentado podem ser comparados de acordo com os seguintes critérios: a) agente responsável pela aplicação; b) periodicidade no qual deve ser desenvolvido; c) técnicas de análise utilizadas para controle e d) quantidade de soluções geradas Agente responsável pela aplicação Há uma semelhança com o planejamento do mestre de obra e o de produção protegida, pois em ambos os modelos o mestre é o responsável direto pela elaboração e os planos são revisados pelo engenheiro da obra ou diretor técnico da empresa. Para o modelo de Análise do Sistema e Operações, como o agente responsável não está ligado diretamente com a produção, deve haver um período inicial antes de sua aplicação para a compreensão do funcionamento do sistema. Dessa forma, o AS/O demanda mais tempo que os demais modelos. Em relação aos círculos de qualidade supervisionados não há um agente específico responsável pelo processo pois há uma participação conjunta dos funcionários ligados a produção (diretor técnico, engenheiro e mestre de obra). Esse último apresenta uma vantagem sobre os demais pela participação das várias entidades responsáveis pelo processo decisório diretamente na elaboração do plano.

7 4.2. Periodicidade no qual deve ser desenvolvido O planejamento do mestre de obra, produção protegida e círculos de qualidade supervisionados são os que mais se assemelham nesse caso, pois sua periodicidade é semanal, enquanto o AS/O demanda mais tempo, em função de aplicação das técnicas de análise. A realização semanal do planejamento de curto prazo apresenta a vantagem de se controlar o processo também a curto prazo, possibilitando que os problemas da produção sejam detectados e solucionados durante o desenvolvimento do processo Técnicas de análise utilizadas para controle O modelo AS/O de planejamento de curto prazo é o que apresenta maior vantagem nesse caso, pois as técnicas utilizadas para o controle do processo são mais detalhadas que as aplicadas nos demais modelos. O várias técnicas utilizadas devem apresentar um efeito sinérgico possibilitando a identificação de problemas que não seriam levantados com a aplicação de uma única técnica Quantidade de soluções geradas Os círculos de qualidade supervisionados e o modelo AS/O são os que geram mais soluções para os problemas identificados. No primeiro, as soluções são identificadas através da aplicação de técnicas de análise como brainstorming, pois tem a participação do diretor técnico (decisões), engenheiro e mestre de obra (produção), gerando soluções de consenso. No segundo, pelas próprias técnicas utilizadas, as soluções são mais numerosas que o planejamento do mestre-de-obra e produção protegida, pois podem ocorrer diferentes interpretações para os dados que são apresentados. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este artigo apresentou quatro modelos de planejamento de curto prazo e realizou uma comparação entre eles. Percebe-se pelo exposto, que cada um apresenta vantagens e desvantagens, não existindo um modelo que melhor se enquadre para o planejamento e controle do processo construtivo. Dessa forma, pode-se concluir que todos os modelos devem ser utilizados conjuntamente visando explorar a vantagens expostas, na busca de um efeito sinérgico para o processo de planejamento e controle da produção. Este trabalho faz parte de um projeto de pesquisa e de uma dissertação de mestrado que estão sendo desenvolvidas no NORIE (UFRGS), que tem como objetivo desenvolver um método de intervenção nos sistemas de planejamento de produção de empresas construtoras de pequeno porte. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BALLARD, G.; HOWELL, G. Shielding Production: Na Essential Step in Production Control. Technical Report No. 97-1, Construction Engineering and Management Program, Department of Civil and Environmental Engineering, University of California, BERNARDES, M. Método de Análise do Processo de Planejamento da Produção de Empresas Construtoras através do Estudo de seu Fluxo de Informação: Proposta baseada em Estudo de Caso. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul - Curso de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Dissertação de Mestrado. BIO, S. Sistemas de Informação: um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, 1985.

8 DAVIS, G.; OLSON, M. Sistemas de Informacion Gerencial. Colômbia: Editorial McGraw-Hill Latinoamericana S. A., FORMOSO, C. A Knowledge Based Framework for Planning House Building Projects. Salford: University of Salford - Departament of Quantity and Building Surveying, Tese de Doutorado. LAUFER, A.; TUCKER, R. L. Is construction planning really doing its job? A critical examination of focus, role and process. Construction Management and Economics, London, n. 5, p , LAUFER, A.; HOWELL, G.; ROSENFELD, Y. Three modes of short-term construction planning. Construction Management and Economics. London, n. 10, p , SHAPIRA, A.; LAUFER, A. Evolution of involvement and effort in construction planning throughout project life. International Journal of Project Management, New York, ASCE, v. 11, n. 3, aug., SINK, S.; TUTTLE, T. Planejamento e medição para a performance. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1993.