GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

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1 FACULDADE MACHADO DE ASSIS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS Apostila atende as disciplinas de Gestão da Qualidade, Gerencia da qualidade e Controle da Qualidade. Prof Msc Carlos Reis Rio de Janeiro, 2008.

2 2 BIOGRAFIA DO AUTOR O professor Carlos Reis formou-se em Administração de Empresas e Pública em 1995, pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. Possui um aperfeiçoamento em Administração Hospitalar, especialização em Gestão Estratégica da Qualidade Total, MBA em Gestão de Sistemas Administrativos e é mestre em Gestão e Estratégia em Negócios. Foi Coordenador do Programa da Qualidade do Hospital Municipal Lourenço Jorge, Gerente de Pessoal e Diretor Administrativo do Hospital Municipal Souza Aguiar. Atualmente trabalha como Assessor de Gestão Institucional, da Casa Civil, da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, na área de modelagem organizacional. Desenvolve atividades acadêmicas em cursos de graduação e pós-graduação nas áreas de Gestão de Pessoas, Gestão da Qualidade, Gestão Hospitalar e Modelagem Organizacional. Ministra disciplinas na área da Gestão da Qualidade na Faculdade Machado de Assis desde 2000.

3 3 SUMÁRIO I - A HITÓRIA E OS CONCEITOS BÁSICOS DA QUALIDADE P.04 II - INTRODUÇÃO ÀS FERRAMENTAS DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE P.15 III - FUNDAMENTOS DA GARANTIA DA QUALIDADE NAS EMPRESAS P.32 IV - AVALIAÇÃO DA QUALIDADE EMPRESARIAL P.61 V QUALIDADE EM SERVIÇO P.69 BIBLIOGRAFIA P.78

4 4 UNIDADE I A HITÓRIA E OS CONCEITOS BÁSICOS DA QUALIDADE 1. Qualidade: algumas visões teóricas. Talvez para o aluno uma das mais difíceis missões ao longo do Curso seja um entendimento claro no que consiste o termo qualidade. Ao afirmar que uma cadeira foi feita com a melhor madeira e é bem confortável ou que fui bem atendido em determinada loja, na realidade estamos avaliando a qualidade de um produto ou serviço; mas não definindo qualidade! Ao desvincular o termo qualidade de produtos e serviços específicos parece que a definição torna-se mais difícil em função da abstração característica da qualidade. Definir algo concreto como uma cadeira, é relativamente fácil, pois é algo material, concreto e tangível: quatro pernas, um acento, um encosto, compostos por madeira e unidos por metal, de cor predominantemente marrom e que serve para sentar. Ótimo! Agora defina amor... Para o professor: sm 1. Palavra de quatro letras, duas vogais, duas consoantes e dois idiotas. (disponível em acessado em ); Segundo o psiquiatra: uma insanidade temporária curada pelo casamento. (disponível em acessado em ); Conforme o machista: amor é aquilo que a mulher faz, enquanto o homem faz sexo; Preconceituoso: forte inclinação por pessoa do outro sexo. (disponível em br.geocities.com/marciarock2000/queen2.htm acessado em ); Platônico: é quando o resto da tua vida não te é suficiente para a compartilhar com essa pessoa especial. (disponível em motivacao/78_bonito dicionario.pps, acessado em ); Racional: é um estado perturbador na mente (os Pensadores, Descartes) Voltando a definição de qualidade, não vamos aqui criar nenhuma nova, mas trabalhar com os grandes gurus da qualidade. Para Crosby (1979, p.15) qualidade é a isenção de defeito e de não conformidade. Este conceito pode ser resumido em uma única frase: fazer certo da primeira vez. A ênfase é na busca da excelência pela prevenção de defeitos.

5 5 Juran, in Prazeres (1996, p.13), considera que qualidade tem por base a existência de características de desempenho de um produto ou serviço, necessário ou suficiente para o fim a que se destina. A síntese deste conceito é a adequação ao uso. De acordo com Feigenbaum (1961, p.1) qualidade é o melhor possível sobre certas condições do consumidor. Estas condições são referentes ao uso real e ao preço do produto. Conforme Teboul, in Cavalcantes (1997, p.60), é a capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e melhor do que seus concorrentes. Ishikawa, in Cavalcantes (1997, p.60), afirma que qualidade consiste em desenvolver mercadorias mais úteis, econômicas e satisfatórias para o consumidor. Segundo Garbo, in Cavalcantes (1997, p.62), qualidade consiste em antecipar as necessidades dos clientes, traduzindo - as em produtos confiáveis, úteis e com o menor preço possível. As definições dos autores podem ser classificadas, de acordo com Garvin, in Robles Jr. (1994, p.23), em cinco grupos, sendo que algumas definições se enquadram em vários grupos: Transcendentes: classificam a qualidade como excelência inata; Produto: afirmam que a qualidade é precisa e mensurável; Usuário: dizem que a qualidade depende de quem observa; Produção: qualidade é a conformidade com as especificações; Valor: define qualidade em termos de preço e custo; A partir dos cinco grupos classificados por Garvin, vamos trabalhar com quatro focos da qualidade: produto, processo, cliente e valor. Segundo esta classificação, Crosby define qualidade com foco no produto; Juran e Feigenbaum definem qualidade com foco no processo; Tebou tem uma visão de qualidade do ponto de vista do usuário; Ishikawa, e Garbo, um ponto de vista com foco no valor. Naturalmente a classificação por focos é uma síntese que traz uma simplificação acadêmica para o aluno. A classificação de um autor em determinado foco, não significa que ele não tenha preocupação com outro foco. Por exemplo, na visão da NBR ISO 8402 (1994, p.03) qualidade é a totalidade das propriedades e características de um produto ou serviço que lhe confere a aptidão de satisfazer as necessidades implícitas e explícitas. Vemos na definição citações sobre produtos e necessidades dos clientes, embora seu foco seja no processo! É semelhante a uma banda de rock que tem o vocalista, o baterista e o

6 6 guitarrista. Quando o foco de luz está sobre o guitarrista, por exemplo, ele é o mais importante naquele momento, mas não quer dizer que a banda não tenha os outros componentes. 2. A evolução histórica do conceito de qualidade. 2.1 Estados Unidos da América - EUA: De acordo com Neves (1999, p.4) entre 1900 e 1920, iniciou se uma nova fase para o controle da qualidade: a Era da Inspeção. No início elas eram feitas no produto acabado, nenhuma técnica estatística era usada, e tinham o objetivo de evitar que itens defeituosos chegassem ao consumidor. Conforme Cavalcantes (1997, p.63) nesta época, Taylor, considerado o Pai da Administração Científica, deu legitimidade à atividade da medição. Segundo Juran, in Cavalcantes (1997, p.63), no final da década de 20 a responsabilidade quanto à função da qualidade tornou se vaga e confusa. Nos dias dos artesãos, o mestre participava pessoalmente no processo de gerenciamento da qualidade. O que surgiu foi um conceito no qual a alta gerência separou-se do processo de gerenciamento para a qualidade. Não só a alta gerência se distanciou do processo, complementou Cavalcantes (1997, p.63), como também o trabalhador pela limitação deste a executar uma única tarefa na linha de produção, se distanciou do produto final. Neves (1999, p.4) ressalta que, no final dos anos 20, pressionados pela crescente concorrência e pela maior complexidade dos processos iniciou se a utilização de técnicas estatísticas para o controle dos produtos. A primeira carta de controle da qual se tem registro foi desenvolvida por Shewhart em 1924 e ficou conhecida como Carta de Controle de Shewhart e dá início ao Controle Estatístico do Processo CEP ou SQC (em inglês). Na década de 40, o uso da estatística como ferramenta para controle da qualidade se consolidou como técnica, principalmente devido às condições de guerra. A necessidade de massificar a produção levou a uma inevitável deterioração da qualidade. Nesse período, intensivos programas de treinamento orientados para a utilização destas técnicas foram implementados com os objetivos de: minimizar perdas, reduzir o custo de produção e, principalmente, assegurar a qualidade dos produtos.

7 7 Conforme Cavalcantes (1997, p.64) durante a Segunda Guerra Mundial, a indústria americana enfrentou uma tarefa adicional: uma imensa escassez de bens surgiu no meio de um enorme crescimento do poder de compra. Este fato levou a uma queda da qualidade, uma vez que a prioridade máxima era o prazo de entrega. Nos anos 50 surgiu um novo conceito sobre qualidade. De acordo com Neves (1999, p.5), as forças armadas dos países aliados, principalmente devido a Guerra Fria, demandavam contínuos e intensos programas na área da indústria bélica e continuaram sendo os principais impulsionadores do controle da qualidade. Nessa década a qualidade deixou de enfocar o produto e passou a orientar se para o processo, o que do ponto de vista estratégico representou um passo importantíssimo. Na verdade, os itens defeituosos são conseqüência de falhas no processo. Se o processo é capaz e se está sendo devidamente controlado, os produtos gerados devem estar em conformidade com as suas especificações e, portanto, sem defeitos. Segundo Teboul, in Cavalcantes (1997, p.65), para sair do dilema, o custo do defeito contra o custo de inspeção, é necessário introduzir um terceiro termo: a prevenção, pois a inspeção sempre aparece tarde demais. Conforme Cavalcantes (1997, p.70) do início dos anos 50 até o final dos anos 70, os peritos em qualidade passaram a se preocupar principalmente com a qualidade dos produtos físicos, e o cliente (nos EUA) foi momentaneamente esquecido. A qualidade ainda estava sobre a influência do paradigma clássico, cuja ênfase era a produção e a preocupação era com o controle estatístico da qualidade. A vantagem competitiva entre as empresas estava centrada na eficiência interna de seu processo produtivo, ou seja, no volume da produção. Palavras como qualidade, marketing e cliente, raramente eram preocupações das organizações. Ainda segundo Cavalcantes (1997, p.64), em 1956 Feigenbaum propôs o conceito Controle da Qualidade Total TQC (abreviação em inglês). Para ele, conseguir um controle eficaz da qualidade exige que se comece pelo projeto do produto e só termine quando este estiver nas mãos do cliente o princípio é que qualidade é um trabalho de todos. De acordo com Neves (1999, p.5) a evolução do Controle Estatístico do Processo CEP para o TQC, foi um dos mais importantes desdobramentos da função da qualidade. O reconhecimento de que a qualidade do produto final depende da qualidade

8 8 com que são conduzidos todos os processos críticos que lhe dão origem, desde a seleção dos fornecedores até a sua expedição, levou ao entendimento de que só o adequado controle de todos esses processos poderia assegurar a conformidade do produto às suas especificações. O passo seguinte foi reconhecer a necessidade de um Sistema de Gestão para assegurar a conformidade das variáveis de todos os processos dos quais depende o produto. Deste modo, na década de 70, foram lançadas as bases para a implementação dos conceitos de Gestão da Qualidade Total TQM (em inglês). Para Juran, in Cavalcantes (1997, p.71), TQC é um conceito que foi ampliado, começando com conceitos estatísticos e chegando hoje a ser entendida como um modelo de administração. Conforme Cavalcantes (1997, p.70), foi somente no início dos anos 80 que surgiu o interesse pela qualidade dos serviços e pelo comportamento humano. A qualidade deixou de estar associada apenas à produção e passou a designar um modelo de gestão. Saiu do conceito de qualidade orientada para a inspeção para uma idéia mais abrangente visando à satisfação do cliente. Essa nova abordagem sobre qualidade é de caráter abrangente e preventivo. Além disso, está totalmente associado à satisfação dos clientes, abrangendo, assim, não somente os produtos, como também os serviços e, principalmente, os processos que geram produtos e serviços. 2.2 Japão: Para Garvin, in Cavalcantes (1997, p.66), as décadas de 40 e 50 foram períodos de reconstrução e de consolidação da qualidade no Japão. Algumas técnicas foram importadas dos EUA. a partir destas iniciativas. De acordo com Juran, in Cavalcantes (1997, p.66), os japoneses articularam algumas estratégias inéditas para criar uma revolução na qualidade. Logo no período do pós - guerra, segundo Cavalcantes (1997, p.67), as empresas americanas consideraram que a competição japonesa residia apenas nos preços e não na qualidade, de fato seus produtos se caracterizavam pelos preços baixos e pela má qualidade. Neste período houve uma tentativa de redirecionar a indústria de guerra japonesa para a exportação de produtos manufaturados.

9 9 Conforme Ishikawa, in Neves (1999, p.5), Deming, que havia participado ativamente do programa americano de mobilização para a qualidade, foi para o Japão e, juntamente com Juran e o próprio Ishikawa, tornaram se responsáveis pela disseminação dos conceitos da qualidade neste país. Segundo Deming (1990, p.353), as autoridades militares japonesas formaram para o esforço da guerra diversos grupos de cientistas. Um deles se manteve unido após a guerra com um novo objetivo: a reconstrução do Japão. O nome deste grupo passou a se chamar União da Ciência e Engenharia Japonesa - JUSE. Para Deming (1990, p.354) era vital não se repetir os mesmos erros cometidos nos E.U.A. A administração precisava compreender suas responsabilidades. Este obstáculo foi removido com a ajuda da JUSE. Em 1950, Deming prevê que os produtos japoneses em menos de cinco anos invadiriam os mercados do mundo inteiro, e de fato, os caros da Toyota invadem o mercado americano. Ishikawa, no ano de 1960, formalizou os Ciclo de Controle da Qualidade - CCQ - que, segundo o autor, é a maneira natural dos japoneses trabalharem juntos. O CCQ acabou retirando a praga das barreiras interdepartamentais que roubam do trabalhador o orgulho pelo seu trabalho. Apesar das muitas técnicas utilizadas no Japão vieram dos E.U.A, de acordo com Garvin, in Cavalcantes (1997, p.66), os japoneses desenvolveram um movimento da qualidade que foi unicamente deles. De acordo com Neves (1999, p.7) os anos 80 caracterizaram se pela implementação em larga escala dos conceitos de TQM. O Japão, mantendo a sua posição de vanguarda, liderou os países industrializados na implementação destes conceitos. Nos anos 90 o Japão perde a hegemonia da qualidade para a Europa, pois demorou muito a assimilar os novos conceitos sobre qualidade que surgiram no Velho Continente. 2.3 Europa: Neves (1999, p.6) destaca que no final da década de 70 foi criado o Comitê Técnico 176, pela International Organization for Standartization - ISO - cujos trabalhos levaram à aprovação das Normas ISO série 9000, aprovadas em A aprovação das Normas ISO série 9000, representou uma mudança de paradigma e a Europa, berço dessas normas, ocupou posição de destaque neste novo cenário.

10 10 O modelo de desenvolvimento, aplicado após a II Guerra Mundial, foi em parte, muito bem sucedido. Sem entrar no mérito se era ou não ideal para a época, ou mesmo desejável, o certo é que este modelo não atende mais os requisitos estabelecidos para qualidade. Embora ele seja capaz de lidar, de forma consistente, com as variáveis que definem a qualidade com foco no produto considerando as necessidades restritas do cliente, ele falha ao não ser capaz de lidar com conceitos mais abrangentes, que incluem aspectos relacionados com meio ambiente e valores sociais. Ainda segundo o autor, as lideranças começaram a perceber com clareza crescente a inadequação da abordagem reducionista para lidar com questões relativas ao meio ambiente. Nesta área a complexidade dos problemas demanda uma abordagem sistêmica na busca de soluções para os mesmos. Assim, se inicia o processo de redefinição dos conceitos relativos à qualidade e desenvolvimento tecnológico, com engajamento crescente da sociedade. Como não poderia deixar de ser, esses movimentos conservacionistas influenciaram fortemente os conceitos de qualidade e motivaram a aprovação das Normas ISO 14000, em Essas normas especificam os requisitos relativos a um sistema de gestão ambiental e regem as relações contratuais para o comércio interno entre os países, operacionalizando grande parte dos recursos firmados na Rio - ECO 92, que estabeleceu as bases para um desenvolvimento sustentável. A partir das Normas ISO 14000, o setor produtivo teve que redefinir a abrangência da função de qualidade de modo a contemplar todas as fases da cadeia, do nascimento a morte do produto. O mundo não pode mais ser visto como uma coleção de objetos isolados, mas uma rede de fenômenos que estão fundamentalmente interconectados e são interdependentes. 2.4 A Qualidade no Brasil: Lourenço e Fonseca (1998, p.128) ressaltam que essas vertentes são representadas no Brasil pela série de normas NBR ISO 9000, da Associação Brasileira de Normas Técnicas e pelo Prêmio Nacional da Qualidade PNQ. Enquanto as normas NBR ISO 9000 fornecem as orientações básicas, sistematizadas, com consenso internacional, para gestão e garantia da qualidade das organizações, harmonizando as relações entre fornecedores, clientes e entidades reguladoras, os prêmios da qualidade facilitam a ligação dessas práticas com a estratégia

11 11 dos negócios e permitem a rápida incorporação dos avanços existentes na área de gestão. De acordo com o Comitê Nacional da Qualidade e Produtividade (1998, p.1), o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP - foi lançado em 1990 como ação do Governo Federal para apoiar o esforço de modernização da indústria brasileira através da promoção da qualidade e produtividade, com vistas a aumentar a competitividade de bens e serviços produzidos no Brasil. Entretanto, a atividade de certificação por si só não assegura a qualidade requerida para o próspero funcionamento dos negócios. Muitas organizações implementam sistemas apenas com o objetivo de obter um certificado de conformidade que as credencie no mercado nacional ou internacional. Essas empresas podem não ter um sistema realmente efetivo para os negócios. 3 Porque qualidade? De acordo com Miranda e Mariante (1999, p.5) há sete motivos para implementar -se um sistema de qualidade: (1) situação de crise; (2) produtos voltados ao mercado externo; (3) exigência do governo; (4) exigência dos clientes; (5) concorrentes qualificados; (6) melhoria de processo; (7) decisão da direção da empresa. Segundo Salles, presidente da Xerox do Brasil, (1993, p.3) qualidade é a única porta de saída para a competitividade. Conforme Cullen, in Barros (1998, p.98), neste próximo milênio as tendências indicam que permanecerão no mercado apenas dois tipos de empresas: aquelas que investirão maciçamente em qualidade, numa preocupação constante com a satisfação de seus clientes, e as outras que não existirão mais! Deming (1990, p.01) destaca que a qualidade aumenta a produtividade por dois motivos básicos: não há tanto desperdício e menos retrabalho. Goldbarg (1994, p.12) considera que a nova visão do conceito da qualidade, ou visão sistêmica, transforma o atributo, ou a solução de um contexto técnico, em uma

12 12 solução definitiva para o novo contexto, muito mais abrangente e significativo. O autor diz ainda que a qualidade pode orientar uma solução capaz de atender as necessidades e expectativas geradas no relacionamento entre uma organização e seus clientes. O paradigma da qualidade transforma se em um poderoso instrumento simplificador de gestão. A solução pela Qualidade Total é uma sofisticada forma de resposta aos desafios da gestão moderna, baseada no conceito expandido da qualidade. Desse modo, trabalhar com qualidade total foi a melhor maneira encontrada pelas organizações que desejam superar as exigências impostas por um mundo globalizado. 4 Quem ganha com a qualidade? De acordo com Miranda e Mariante (1999, p.5) todos ganham com a qualidade. A empresa ganha com o aumento da participação no mercado; aumento da satisfação do cliente; maior competitividade; maior lucro; melhoria da produção; diminuição dos custos e melhoria da estrutura interna da empresa. O cliente ganha com o aumento da confiança no produto; diminuição dos custos; aumento da satisfação em relação ao produto ou serviço adquirido e o aumento da confiança na terceirização. A sociedade, com as empresas em condições de competitividade no mercado internacional gerando o desenvolvimento da nação, que se traduzirá em benefício para toda a sociedade com o melhoramento continuo da qualidade de vida. Os empregados, com a diminuição dos conflitos, aumento da integração entre os setores, aumento de oportunidade de treinamento, menor possibilidade de acidente no trabalho e melhoria da qualidade e da produtividade, gerando recompensas. 5 - Princípios e métodos da qualidade: um breve resumo. Para Goldbarg (1994, p.37) os princípios da Gestão da Qualidade Total orientam filosoficamente a ação de gestão. Mas como torná-la uma ferramenta real da competitividade? Segundo o autor, existem as seguintes opções: Aplicar diretamente as ferramentas e as técnicas da gestão da qualidade. Estas ferramentas podem ser, por exemplo, o diagrama de Pareto, histograma, folha de verificação, diagrama de causa-efeito, gráfico de dispersão, entre

13 13 outras. O grande problema para aplicar esta forma de qualidade é conhecer as técnicas! Aplicar um pacote de consultoria. A abordagem é parecida com as da sábia receita possuindo a vantagem de, em muitas ocasiões, permitir um acompanhamento personalizado, caso a caso; e a desvantagem é que pode ser caro e com prazo definido. Desenvolver um sistema de garantia da qualidade. A vantagem dessa abordagem é permitir, muitas vezes o reconhecimento nacional e/ou internacional do esforço da organização para a qualidade; e a dificuldade é que as normas são frias e não conseguem transmitir toda a essência da abordagem. Como exemplo podemos citar as normas ISO série 9000 e a ISO 14000, que são normas para o desenvolvimento sustentável ou ter como base os critérios de excelência do PNQ. Aplicar uma sábia receita de gurus da qualidade. Estas receitas são de fácil compreensão e bastantes genéricas. Como exemplo podemos citar os quatorze princípios de Deming (1990, p.19), ou de acordo com Crosby, in Robles Jr. (1994, p.25), as quatorze etapas para a implementação da qualidade, ou para Juran seus dez pontos. Os métodos estão também associados à personalidade de cada um. Em seu livro Qualidade: a Revolução da Administração, Deming propõe os chamados 14 pontos, descritos a seguir, de forma a alcançar a qualidade total (Deming, 1990). 1 estabelecer a constância de propósito; 2 adotar a nova filosofia com base na qualidade; 3 acabar com a dependência da inspeção em massa; 4 cessar a prática de avaliar as transformações apenas com base no preço; 5 melhorar sempre o sistema de produção e de serviço; 6 instituir o treinamento; 7 instituir a liderança; 8 afastar o medo; 9 eliminar as barreiras entre as áreas e o meio; 10 eliminar slogans; 11 eliminar as cotas numéricas; 12 remover as barreiras ao orgulho à execução do trabalho; 13 instituir um sólido programa de educação e retreinamento; 14 agir no sentido de se concretizar a transformação. Segundo Deming (1990, p.15) seus 14 princípios constituem em um método. De acordo com Crosby os 14 princípios são: 1. Deixe claro que a gerência está comprometida com a qualidade.

14 14 2. Forme equipes de melhoramento da qualidade com representantes de todos departamentos. 3. Determine onde estão os problemas de qualidade, correntes e em potencial. 4. Avalie a consciência de qualidade e a preocupação pessoal de todos os funcionários. 5. Eleve a consciência de qualidade e a preocupação pessoal de todos os funcionários. 6. Empreenda ações para corrigir os problemas identificados através dos passos anteriores. 7. Forme um comitê para o programa de zero defeitos. 8. Treine os supervisores para que executem ativamente sua parte no programa de melhoramento da qualidade. 9. Crie um dia zero defeitos, para que todos os funcionários compreendam que houve uma mudança. 10.Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoramento para si mesmas e para seus grupos. 11.Encoraje os funcionários a comunicar à gerência os obstáculos que encontrar para atingir suas metas de melhoramento. 12.Reconheça e valorize aqueles que participam. 13.Estabeleça conselhos de qualidade que se comunicam. 14.Faça tudo de novo, para que nunca termine. Segundo Juran são 10 pontos, a saber: 1. Crie a consciência da necessidade e da oportunidade para mudar. 2. Estabeleça metas para melhoramentos. 3. Organize-se para atingir as metas (forme um conselho de qualidade, identifique problemas, selecione projetos, nomeie equipes, designe facilitadores). 4. Forneça treinamento. 5. Execute projetos para resolver problemas. 6. Divulgue os progressos. 7. Dê reconhecimento. 8. Comunique os resultados. 9. Mantenha um sistema de contagem. 10.Incorpore e aperfeiçoe os sistemas da empresa.

15 15 UNIDADE II INTRODUÇÃO ÀS FERRAMENTAS DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 2.1. Ciclo PDCA (Ciclo Deming) O ciclo PDCA tornou-se um método de orientação ao gerenciamento, constituído das pesquisas e trabalhos de Juran, Deming e Shewhart, entre outros. Shewhart foi porém, o responsável pela definição de sua representação gráfica. O PDCA é um ciclo contínuo, que orienta os tomadores de decisão para considerar as quatro etapas básicas de gerenciamento de processo, práticas ou atividades. Primeira etapa: P (PIan) Planejamento Consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca de suas causas, seleção das causas principais e montagem de um plano de ação. Nessa etapa, podem ser usadas algumas ferramentas da qualidade como: Brainstorming, Multivotação, Sistema GUT-CD, Diagrama de lshikawa, as Sete Ferramentas para o Planejamento da Qualidade, Modelagem Estatística Matemática, Teoria de Amostragem, Simulação, Plano de Ação 5W1 H, etc. A etapa de planejamento deve ser concluída com a elaboração de um documento contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos quantificáveis, com indicadores de desempenho e datas limite - deadlines) e métodos. Cada meta deve contar com seu método, ou seja, a sequência de ações para se atingir cada meta. O método deve ser checado pelo sistema 5W2H (o que deve ser feito, quando, como, onde, por que, quem irá fazer, quanto irá custar). As metas são definidas pela alta administração ou a média gerência e os métodos pela equipe responsável pela implementação do PDCA. O processo de negociação de metas e métodos denomina-se Sistema de Negociação Ringi. O documento elaborado deve ser assinado pela equipe responsável pela implementação e pela alta administração da empresa. Segunda etapa: D (Do) Execução O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-se que a eliminação de um erro na etapa de planejamento tem um custo menor do que a eliminação do mesmo erro na etapa de execução. A execução consiste em seguir fielmente o plano de

16 16 ação elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA. Terceira etapa: C (Check) - Verificação, checagem A checagem é essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas anteriores. Devem ser utilizadas as Sete Ferramentas para o Controle Estatístico da Qualidade, assim como outras ferramentas estatísticas, como por exemplo, Análise de Variância, Regressão, técnicas multivariadas (Principal Component Analysis, MANOVA, Cluster Analysis, Discriminante, Correlações Canônicas, etc). Quarta etapa: A (Action) Agir Esta etapa baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a necessidade de ações corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se não ocorreu nenhum problema, porém, poderia ter ocorrido) ou de padronização (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta). A finalização da implantação de um PDCA dá origem a outro PDCA, ou seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dará origem à primeira etapa (Plan) do próximo PDCA, sendo esta a base da melhoria contínua da Gestão pela Qualidade Total. Essa conexão entre Action-Plan, chama-se de circularidade do PDCA. Os resultados da implantação dos PDCA s devem ser comunicados para a alta administração num momento denominado Workshop (prestação de contas). Normalmente existem datas fixas, mensais, para a realização de workshop, assim como existe toda uma tecnologia para gerenciar esses eventos. Nas empresas encontramos vários PDCA s rodando símultaneamente, sendo essa a forma com que as equipes de trabalho dos diversos setores de uma empresa dão suporte para a implantação das políticas da alta administração. Esse processo denomina-se Administração por Políticas. Em sistemas de gestão pela qualidade a Gestão da Rotina é o gerenciamento das tarefas diárias, em nível operacional, realizado por todos os funcionários de uma organização, tendo como base o Ciclo PDCA. Através do gerenciamento da rotina podem ser obtidas confiabilidade, padronização e delegação. Os próprios funcionários, quando possuem certa autonomia, podem introduzir, através de planejamentos, pequenas melhorias em suas atividades gerando um processo de melhoria contínua (KAIZEN) na empresa. Entre as ferramentas de gestão pela qualidadeque ajudam na gestão da rotina temos: PDCA, Programa 5S, CCQ, Procedimentos Operacionais, etc. Quando a rotina de uma empresa está bem estabelecida, a alta administração deve buscar melhorias visando maior

17 17 competitividade, eficácia, aumento de mercado e sobrevivência empresarial. O rompimento com a rotina, através de inovações, é chamado de Gestão da Melhoria. Para introduzir mudanças na propriedade, que levem para uma maior qualidade e competitividade, a alta administração deve fazer uso de várias ferramentas de gestão pela qualidade que ajudarão na tomada de decisão e em todas as fases do Ciclo PDCA. Dentre essas ferramentas, destacamos: Marketing, Benchmarking, Custos da Qualidade, FMEA, QFD, Auditorias, Administração por Políticas, etc. Devemos ressaltar que para a realização deste artigo foi fundamental a interação da Universidade de São Paulo com a Empresa Diagrama Consultoria em Qualidade Ltda, com atuação em diversos países e forte vínculo com organizações japonesas.

18 Metodologia de Análise de Solução de Problemas - MASP CICLO PDCA PASSOS DE ANÁLISE/SOLUÇÃO FERRAMENTAS INSTRUMENTOS DE APOIO PLAN 1 Identificação do problema 2 Levantamento de dados Análise para identificação da causa Elaboração e avaliação de alternativas e decisão Elaboração do plano de execução DO 7 Implantação CHECK 8 ACTION GARANTIA DOS RESULTADOS Prevenção de problemas de implantação Acompanhamento e atuação sobre os resultados 9 Atuação corretiva 10 Elaboração e revisão padrão, normalização 11 Comunicação/Treinamento Análise Situação Análise Problema Análise Problema Análise e decisão Análise Problema Potencial GUT Diagrama Espinha de Peixe Histograma Histograma Fluxograma Diagrama 5 M Fluxograma 5W 1H Cronograma Reunião de análise crítica

19 19 a) Diagrama Espinha de Peixe (Sequencial de Ishikawa) Para entender um trabalho é preciso descrevê-lo passo a passo!.. passo 1 passo 2 passo 3 passo 4 resultado comece aqui a descrição (1 ª tarefa); desenhe a linha central apontando para a caixa; descreva dentro da caixa o serviço como estando pronto. continue a descrição das tarefas conforme a numeração das setas; desenhe as setas sempre inclinadas e tocando a linha central; O diagrama Espinha de Peixe permite a visualização da seqüência de tarefas para fazer um serviço, desde as tarefas de preparação (conhecidas por set-up) até o serviço pronto. Abaixo, as instruções de como fazer uma Espinha de Peixe. Exemplos: 1) Procedimento para receber e encaminhar um visitante. 1 cumprimentar o visitante ao chegar; solicitar uma identificação perguntar seu nome e o setor onde pretende ir; comunicar ao setor a chegada do visitante registrar dados do visitante no caderno de registros devolver documento junto com crachá de visitante instruir o visitante e encaminhá-lo. VISITANTE ENCAMINHADO

20 20 2) Procedimento sobre uma operação de cobrança de pedágio o usuário operador chega com cumprio veículo menta o na cabine usuário operador aciona o painel com o valor correspondente ao veículo entrega o recibo correspondente efetua a cobrança devolvendo troco quando for o caso cancela é liberada. operador deseja ao usuário boa viagem PEDÁGIO COBRADO DO USUÁRIO b) Diagrama 5M (Causa e efeito) Considerando que prováveis causas de um problema estão relacionadas à mão-de-obra, material utilizado, máquinas e métodos de trabalho, o Diagrama de Causa e Efeito (5M) permite evidenciar qual ou quais dessas causas estão provocando o problema. Coloca-se o problema na ponta do gráfico, e nas setas as causas com o detalhamento de seus componentes. Máquinas e Equipamentos Métodos ou processos Diagrama 5 M Manutenção Lubrificação - Limpeza - Procedimentos - Normas PROBLEMA - Facilidades - Treinamento - Ambiente - Instalações - Instalações - Terceirização - Insumos Mão-de-obra Meioambiente Material

21 21 c) Fluxograma É um diagrama semelhante à espinha de peixe, ele permite a visualização completa de um processo de trabalho. Figuras do Fluxograma símbolo para descrição das tarefas ou atividades seta que indica o fluxo de operação losango para definir caminho alternativo, decisão. Vejamos como ficaria o fluxograma de um atendimento telefônico.

22 22 Início: Telefone Toca Usuário retira o fone antes do terceiro toque Diz o nome da empresa, o seu nome e cumprimenta o interlocutor Anota o ramal desejado e pede que o interlocutor aguarde Efetua a transferência Procura ajuda não Tem resposta? sim Avisa a pessoa sobre o interlocutor Achou ajuda? não Promete retorno mais tarde e anota o telefone do interlocutor Encaminha telefonema Fim: coloca Fone no gancho

23 23 d) Matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) Este modelo induz a determinação da situação prioritária, através do exame das situações ou problemas apresentados, sob o enfoque do nível de gravidade, urgência e tendência de cada uma delas Gravidade é o impacto em termos de pessoas, segurança, dinheiro, produção, reputação/imagem. Urgência corresponde ao prazo limite para tomar a ação corretiva. Tendência é a tentativa de prever qual a evolução provável do problema, em termos de um desfecho positivo ou negativo. Em primeiro lugar, cada situação deve ser analisada isoladamente, verificando qual a sua gravidade, qual a sua urgência de solução e qual a sua possível evolução. Em seguida, essas situações são transportadas para o Quadro de Análise e comparada em cada item. Aquela que apresentar o maior grau de gravidade, urgência ou negatividade de tendência receberá peso 3 e para as de baixo grau, peso 1. É possível ainda atribuir pesos intermediários (ex.: 2, 4). A situação prioritária será aquela que somar o maior número de pontos. Quadro de Análise SITUAÇÃO PRIORIDADE GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA Quando utilizar o modelo apresentado é útil quando as situações apresentadas não oferecem a oportunidade de serem quantificadas, ou quando sua quantificação é prejudicada por falta de informações. Exemplos: melhorar o ambiente de trabalho, racionalizar o QL, melhorar métodos de trabalho da área administrativa, etc.

24 24 e) Histograma O histograma é um gráfico de barras que permite a visualização de dados agrupados. O histograma é utilizado para registrar a freqüência de ocorrência de defeitos ou qualquer outro tipo de informações que possa ser agrupada. É bastante útil quando se deseja conhecer a distribuição dessas informações. Exemplos: identificar consumo atual dos estoques, identificar o tempo de execução de cada serviço, identificar a natureza e incidência de acidentes. Como construir: Considerando as informações da fábrica de pregos em julho de março/2006, os seguintes passos devem ser seguidos: 1º passo: DEFEITOS % A Rebarba dura na ponta 55,5 B Variação no cumprimento 16,2 C Sem ponta 9,3 D Empenado 4,1 E Cabeça fora de centro 2,3 F Outros defeitos 12,6 TOTAL 100,0 2º passo: Transferir os defeitos para um gráfico, começando por aquele que apresentar o maior percentual.

25 25 % A B C D E F DEFEITOS O gráfico assim chama-se histograma f) 5 W 1 H Antes de iniciar o processo de solução do problema, é preciso certificar-se de que o grupo possui todos os dados a seu respeito e que o conhece profundamente. Existe um modelo que auxilia na checagem da clareza do problema, que consiste na elaboração das seguintes perguntas: O QUE POR QUE QUANDO ONDE QUEM COMO Qual é o problema, o que está errado ou o que pode ser melhorado. Por que é problema; qual é o desvio em relação ao padrão estabelecido Quando ocorre o problema ou quando ocorreu pela primeira vez Em que área está localizado o problema, ou em qual etapa do processo o problema ocorre Quais as pessoas envolvidas na atividade, ou quem lida com o problema De que maneira o problema acontece, quais suas causas, qual é o método de trabalho que provoca o problema

26 Documentação e registro da qualidade Uma completa descrição do sistema de gestão da qualidade da empresa e seu controle é realizado através de quatro níveis documentos: I - o manual da qualidade II - os procedimentos III - as instruções IV - registros, formulários, tabelas, gráficos, radiografias, sêlos, etiquetas a seguir, caracterizados. O manual da qualidade definido como o documento que declara a política da qualidade e descreve o sistema de gestão d qualidade de uma empresa, tem agora, para facilitar a sua elaboração a norma ISO Diretrizes para o Desenvolvimento d Manuais da Qualidade, publicada pela ABNT em 1995 (ref. 23), que propõe para seu conteúdo: título, escopo e campo de aplicação; índice; introdução à organização do manual; política e objetivos da qualidade; descrição da organização, responsabilidades e autoridade; descrição dos requisitos do sistema da qualidade e referências aos procedimentos da qualidade; uma seção ou apêndice com definições; apêndices com formulários, figuras, tabelas e etiqueta necessários ao completo entendimento do funcionamento do sistema de gestão da qualidade. Esta norma encontra-se em revisão pela ISO e será republicada com o título Diretrizes para a Documentação de Sistemas de Gestão da Qualidade.

27 27 ESTUDO DE CASO GUARANÁ: A APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE Uma empresa distribuidora de guaraná natural vende seu produto em garrafas de 200 ml. Ela possui 2 máquinas (1 e 2) que enchem as garrafas, uma máquina (3) que lacra as garrafas e dois funcionários: Antônio (A) que trabalha com a máquina 1 e Beto (B) que trabalha com a máquina 2. Há um mês apareceu um problema com Antônio. Suas garrafas estavam com volume abaixo do limite mínimo de 200 ml. Esse problema era percebido visualmente, pois nas garrafas havia uma marca na qual o volume completava 200ml. Sr. Carlos, o dono da empresa, estava prestes a mandar Antônio, pois era ele quem levava as garrafas da máquina 1 para a 3 e, nessa passagem, segundo Sr. Carlos, que ocorriam as perdas por descuido de Antônio. Como ele era um funcionário antigo e nunca houve esse tipo de problema, Sr. Carlos resolveu conversar com Antônio, que levantou outra possibilidade: as garrafas podem não estar padronizadas A capacidade máxima das garrafas era de 220 ml. Todas as máquinas eram ajustadas para 220 ml, pois ao passar de uma máquina para outra sempre se perdia algum volume. Entretanto, Sr. Carlos não se preocupava com esse desperdício, pois seu produto era também fabricado por ele a um custo muito baixo. A preocupação era com a falta. Ele sabia que a venda do produto fora das especificações, estaria sujeito a multa e até a paralisação de seu processo produtivo. O que Antônio havia dito era que uma garrafa com capacidade superior a 220 ml, vista a olho nu, dava a impressão de não haver em seu interior os 200 ml. Sr. Carlos acreditasse que o culpado era de fato Antônio: - esse paraíba não dispensa uma Caninha da Roça. Mas para ter a consciência limpa antes de tomar sua decisão, resolveu nos contratar. O nosso trabalho era apenas medir o volume das garrafas para detectar a causa do problema, mas resolvemos investigar para sabermos se estas eram as verdadeiras causas. Para começar o trabalho criamos uma folha de verificação do volume a fim de colher os dados necessários. Essa folha deveria conter informações como o nome do funcionário, a máquina, a hora e o dia. Sabíamos que para confirmar ou não o problema de Antônio era necessário que ele trabalhasse com a máquina 2 e Beto trabalhasse com a máquina 1. Essa mudança foi proposta a Sr. Carlos e durante todo o mês de novembro os funcionários trabalharam segundo a nossa escala. Para não atrapalhar a produção resolvemos tirar apenas 8 amostras por dia; e para não haver nenhuma dúvida em relação as medidas, as garrafas eram separadas pelos funcionários, de hora em hora, e medidas por nós no dia seguinte. Durante o mês de novembro, enquanto colhíamos os dados, começamos a reunir e avaliar todas as possíveis causas de nosso problema. Visitamos o fornecedor das garrafas e descobrimos que ele era possuidor do certificado ISO 9001 a menos de um ano. Questionamos porque o Sr. Carlos não considerou provável um problema com as máquinas, já que elas tinham mais de dez anos de idade. Ele

28 28 nos disse que elas eram revisadas anualmente e a última revisão havia sido em 30 de Setembro de Por coincidência ou não, foi exatamente quando começaram os problemas com Antônio. Outro fato que nós analisamos foi o método adotado pela empresa. O Antônio tinha que pegar as garrafas da máquina 1 para a máquina 3 porque a fábrica era pequena, o layaut da fábrica não permitia a automação do processo, para passar da máquina 1 a máquina 3 era necessário que a esteira rolante fizesse uma curva de 360 graus, tornando se inviável. Para permitir uma mudança dessas só com a derrubada de uma coluna que poderia afetar toda a estrutura do prédio. Além disso: se Beto consegue porque Antônio não!, disse Sr. Carlos. Pede-se: 1. Construa uma espinha de peixe para possíveis causas do problema em questão. 2. Crie histogramas relacionando os defeitos com as máquinas e os funcionários. 3. Que conclusão pode ser tirada através da análise dos histogramas?

29 29 FOLHA DE VERIFICAÇÃO DO VOLUME DAS AMOSTRAS MÁQUINA 1 DIA amostra 1 amostra 2 amostra 3 amostra 4 1/nov 209,20 209,50 210,20 212,00 3/nov 208,50 208,70 206,20 207,80 8/nov 204,20 210,20 210,50 205,90 9/nov 208,10 207,90 211,00 206,20 18/nov 205,20 204,80 205,80 198,70 19/nov 204,60 207,00 200,80 204,60 22/nov 200,20 205,50 208,00 202,70 26/nov 201,10 209,20 205,50 200,00 29/nov 201,30 203,10 196,30 205,50 30/nov 200,60 202,30 204,30 201,40 FUNCIONÁRIO: ANTÔNIO DA SILVA FOLHA DE VERIFICAÇÃO DO VOLUME DAS AMOSTRAS MÁQUINA 2 DIA amostra 1 amostra 2 amostra 3 amostra 4 1/nov 214,30 220,00 214,60 214,40 3/nov 215,30 216,70 212,30 212,00 8/nov 215,70 213,80 215,20 202,70 9/nov 212,30 216,20 208,40 210,80 18/nov 208,10 211,90 212,90 209,00 19/nov 212,20 209,80 207,60 212,60 22/nov 203,50 206,90 210,60 212,30 26/nov 209,10 206,30 209,80 211,40 29/nov 208,00 207,90 205,30 203,60 30/nov 209,10 205,80 212,00 204,20 FUNCIONÁRIO: ANTÔNIO DA SILVA em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml

30 30 FOLHA DE VERIFICAÇÃO DO VOLUME DAS AMOSTRAS MÁQUINA 1 DIA amostra 1 amostra 2 amostra 3 amostra 4 4/nov 204,00 203,30 198,20 199,90 5/nov 209,60 203,70 213,20 209,60 10/nov 199,00 197,70 202,00 213,10 11/nov 197,20 210,60 199,50 215,30 12/nov 199,10 207,20 200,80 201,20 16/nov 214,70 207,50 205,80 200,90 17/nov 204,10 196,60 204,60 199,40 23/nov 202,20 204,40 202,10 206,60 24/nov 194,10 211,00 208,40 202,60 25/nov 204,80 201,30 208,40 212,30 FUNCIONÁRIO: ROBERTO PRADO em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml FOLHA DE VERIFICAÇÃO DO VOLUME DAS AMOSTRAS MÁQUINA 2 DIA amostra 1 amostra 2 amostra 3 amostra 4 4/nov 212,50 210,20 211,30 210,40 5/nov 208,40 214,90 212,80 214,80 10/nov 207,50 209,90 210,60 212,30 11/nov 206,90 207,10 213,60 212,20 12/nov 209,60 209,50 206,80 214,20 16/nov 211,40 211,20 214,40 212,60 17/nov 209,60 209,20 206,10 207,10 23/nov 210,00 209,40 209,10 207,00 24/nov 215,60 211,80 205,40 209,00 25/nov 214,50 207,50 212,90 204,30 FUNCIONÁRIO: ROBERTO PRADO em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml em ml

31 31 1. Como posso construir uma reta? EXERCÍCIO DE REGRESSÃO LINEAR Precisamos de dois pontos ou um ponto e um grau. Vamos chamar os pontos de X e Y e o grau de coeficiente angular (б). 2. Para que se possa fazer um planejamento é necessário que haja dados históricos, tanto de X como de Y. Quanto mais dados históricos você tiver, melhor o seu planejamento. Recomenda-se 12 meses (dados). 3. O objetivo da regressão linear é fazer uma previsão do passado para definir o quanto minha previsão futura será confiável. 4. Vamos definir Y como a variável dependente e X como variável independente, ou seja, independente de fatores externos você terá como fazer a previsão como,por exemplo, depois de janeiro vem fevereiro ou depois de 1 vem A equação da reta é dada pela expressão y y = б (x x), y e x representam as médias dos pontos. 6. Além do coeficiente angular (б = Fxy / Fxx), vamos abordar o de determinação Г = (Fxy / (Fxx. Fyy) 0,5 ) e de correlação (Г 2 ). 7. Onde, Fxy = xy (( x. Y) / n), Fxx = x 2 (( x) 2 / n), Fyy = y 2 (( y) 2 / n) e n é o número de termos. O atendimento no ambulatório de Clínica Médica nos últimos 6 meses está demonstrado pela tabela abaixo: mês jan fev mar abr maio jun atendimento Faça uma previsão para o número de atendimentos em julho. 2. Diga o grau de certeza dessa previsão.

32 32 UNIDADE III FUNDAMENTOS DA GARANTIA DA QUALIDADE NAS EMPRESAS 3.1 Os 6 s Os japoneses desenvolveram uma técnica de melhoria no ambiente de trabalho. Esta técnica chama-se 6S's e significa sensos de melhoria. São seis palavras fundamentais para a Qualidade e Produtividade no trabalho: SEIRI 6S's SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE SHIKAYI-YARO 1. SEIRI (senso de uso) - Elimine o que não necessita; - Acabe com os estoques além do necessário; - Deixe no local do trabalho apenas os materiais e equipamentos que você vai utilizar no momento, na quantidade certa. 2. SEITON (senso de organização) Organize o seu local de trabalho; Cada coisa no seu lugar e um lugar para cada coisa. a) O que for de uso constante, deixe ao alcance das mãos; b) O que for de uso eventual, coloque em segundo plano; c) O que não tiver previsão de uso, remova do seu local de trabalho; d) Identifique o local de cada coisa para que todos a encontrem com facilidade. 3. SEISO (senso de limpeza) - Ambiente limpo é Qualidade;

33 33 - A limpeza tem que ser resultado de atitudes preventivas: é proibido sujar. - Limpar tem que ser uma tarefa presente na rotina de trabalho. "Qualidade começa com a vassoura". (Kaoru Ishikawa) 4. SEIKETSU (senso de asseio/saúde) - A primeira imagem é aquela que fica gravada. Nos serviços, a apresentação do trabalhador é o ponto-chave para primeira impressão do cliente: Preocupe-se com... - Uniforme ou roupa limpa; - Cabelos bem cuidados, penteados e de preferência presos; - Nos homens, barba bem cuidada; - Sapatos limpos; - Postura: - Boa vontade expressa na aparência, no sorriso e na atenção; - Cabeça erguida e disposição para o trabalho. - Qualidade de vida. 5. SHITSUKE (senso de disciplina) - Seguir as regras e os passos do processo. - Atenção ao processo. - Faça certo como se fosse da primeira vez, sempre!!! Qualidade é também a constância do processo de trabalho! 6. SHIKARI-YARO (disciplina no posto) - Tirou, guardou; - Abriu, fechou; - Emprestou, devolveu; - Acabou, repôs; - Estragou, consertou; - Saiu, voltou!

34 ISO 9.001/2000 A série ISO 9000 é um conjunto de normas que formam um modelo de gestão da qualidade para organizações que podem, se desejarem, certificar seus sistemas de gestão através de organismos de certificação (tais como o BVQI, o Loyds, ou o DNV, entre outros). Foi elaborada através de um consenso internacional sobre as práticas que uma empresa pode tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade do cliente. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas empresas a serem certificadas, a própria empresa é quem estabelece as metas a serem atingidas. A norma ISO 9001:2000, que é a única norma certificável da série. Em 1970 a OTAM adotou as normas Allied Quality Assurance Publication (APAQ), primeira grande orientação voltada para a garantia da qualidade. Em 1976, impulsionados pelos benefícios da APAQ, surgiram o grupo de trabalho da ISO denominado TC 176 e as normas britânicas Defense Standart e na BS Como conseqüência dos estudos do TC 176, em 1987 foram aprovadas as normas série ISO 9000, fortemente baseadas na BS (DE PAULA, 2004). O aprimoramento das normas ISO seguiu as tendências mundiais dos conceitos de gestão, fortemente influenciadas pelos novos conceitos do Total Quality Management e pelo entendimento da importância dos Stakeholders. As revisões das normas ISO ocorreram em 1994, com pequenas atualizações e modificações, e em 2000, com modificações mais contundentes do modelo e de sua estrutura normativa. A ISO 9001:2000 foi publicada em 15 de Dezembro de 2000, e antes dela havia a ISO 9001:1994, a ISO 9002:1994 e a ISO 9003:1994, que foram substituídas por esta. Na versão 2000 as normas ISO série são compostas (ISO, 2005): - ISO 9.000: Sistema de Gerenciamento da Qualidade Fundamentos e Vocabulário; - ISO 9.001: Sistema de Gerenciamento da Qualidade Requisitos; - ISO 9.004: Sistema de Gerenciamento da Qualidade Diretrizes para a Melhoria do Desempenho.

35 35 DEZ 1994 NBR ISO 9001 Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados Origem: Projeto NBR ISO 9001/1994 CB-25 - Comitê Brasileiro da Qualidade CE-25: Comissão de Estudo de Sistemas da Qualidade NBR ISO Quality systems - Model for quality assurance in design, development, production, installation and servicing Descriptors: Quality assurance, quality assurance programme, quality assurance systems, design, development (work), production, installation, after-sale services, reference models Esta Norma é equivalente à ISO 9001:1994 Esta Norma cancela e substitui a NBR (NB-9001)/1990 Descritores: Garantia da qualidade, programa de garantia da qualidade, sistemas de garantia da qualidade, projeto, desenvolvimento, produção, instalação, serviços pós-venda, modelos de referência 80 páginas SUMÁRIO Introdução 1 Objetivo 2 Referência normativa 3 Definições 4 Requisitos do sistema da qualidade ANEXO A - Bibliografia Introdução Esta norma faz parte de um conjunto de três normas que tratam de requisitos de sistemas da qualidade que podem ser utilizados para fins de garantia da qualidade externa. Os modelos para garantia da qualidade estabelecidos nas três normas relacionadas a seguir representam três formas distintas de requisitos de sistemas da qualidade adequadas para um fornecedor demonstrar sua capacidade e para a avaliação dessa capacidade por partes externas. a) NBR ISO 9001/ Sistemas de qualidade - Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados. - para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor durante projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados. b) NBR ISO 9002/ Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em produção, instalação e serviços associados. - para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor durante a produção, instalação e serviços associados. c) NBR ISO 9003/ Sistemas da qualidade - Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais. - para uso quando a conformidade com requisitos especificados tiver que ser garantida pelo fornecedor somente em inspeção e ensaios finais. É enfatizado que os requisitos de sistema da qualidade especificados nesta Norma, na NBR ISO 9002 e na NBR ISO 9003 são complementares (e não alternativos) aos requisitos técnicos especificados (do produto). Estas normas especificam requisitos que determinam os elementos que os sistemas da qualidade devem abranger, mas não têm o propósito de obrigar à uniformidade de sistemas da qualidade. Elas são