Os fatores de fracasso no desenvolvimento de produtos: um estudo de caso em uma pequena empresa de alta tecnologia

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1 Os fatores de fracasso no desenvolvimento de produtos: um estudo de caso em uma pequena empresa de alta tecnologia Antonio Gil da Costa Júnior (UNIFEI) Carlos Eduardo Sanches da Silva (UNIFEI) Resumo Em um mercado altamente competitivo como o atual, tanto em âmbito nacional quanto global, a minimização dos riscos existentes no processo de desenvolvimento de produtos tornou-se imprescindível para a sobrevivência e crescimento das empresas. Mesmo sendo grandes os riscos de fracasso no lançamento de novos produtos, as empresas gastam grande parte de seus faturamentos em pesquisa e desenvolvimento, pois diante deste risco, existe um ainda maior, o da perda dos mercados pela falta de inovação. Este artigo busca identificar os fatores que levam as empresas ao fracasso no desenvolvimento de produtos e, desta forma, servir como um guia para minimizar os fracassos de novos produtos. Buscou-se através de uma consistente fundamentação teórica (Baxter, 1998; Gruenwald, 1993; Kraeft, 1998; Rosa, 2000) identificar os principais fatores de fracasso no desenvolvimento de produtos. Para ilustração do artigo, foi realizado um estudo de caso com vista a identificar os principais fatores de fracasso no desenvolvimento de novos produtos em uma pequena empresa de alta tecnologia do setor eletro-médico. Palavras chave: Desenvolvimento de produtos, Fracassos, Pequena empresa. 1. Introdução O que todas as empresas desejam ao produzir algo e lançá-lo no mercado é obter de alguma forma um retorno satisfatório do trabalho desenvolvido. Hales (1997), realizou uma pesquisa em 1996 em 189 companhias norte-americanas, fundamentada nas pesquisas que Booz e Hamilton (1994) fizeram em 1968, 1982 e 1990 enfocando o processo de desenvolvimento de produtos. Os resultados comparativos sugerem que: Embora as organizações tenham implementado práticas melhores, a taxa média de sucesso dos novos produtos reduziu-se de 67% em 1962, para 65% em 1982, 58% em 1990 e 49% em Identificaram-se como causas desse declínio, pelo menos em parte, o aumento da concorrência e a inércia das mudanças no processo de desenvolvimento de produtos; A média das vendas dos produtos introduzidos nos últimos cinco anos respondia respectivamente por 32% das vendas totais em 1962, 38% em 1982, 41% em 1990 e 56% em Esses dados sustentam que a pressão competitiva força as organizações a se preocuparem com o processo de desenvolvimento de produtos; As ações de melhorias que não conduziram aos resultados esperados eram em média 58% em 1982, 62% em 1990 e 69% em Isso sugere que ou iniciativas erradas foram implementadas, ou que o passo de implementação das melhorias estava muito lento para manter o ritmo das mudanças do mercado. Em todo o caso, melhorar o processo de desenvolvimento de produto permanece crucial para aumentar a taxa de sucesso de novos produtos.

2 Embora estes resultados sejam especialmente válidos para as condições socioeconômicas dos Estados Unidos, segundo experiências de Cheng (2000), podem ser aproveitados dentro dos limites impostos pela realidade brasileira. Para o propósito deste artigo, um produto desenvolvido foi considerado um sucesso se satisfez as expectativas originais da gerência em todos os aspectos importantes. Por outro lado, um produto desenvolvido foi considerado fracasso se, em algum aspecto importante, ele não satisfez as expectativas da gerência. Embora tal produto freqüentemente tenha continuado a ser vendido, a possibilidade extrema era de que seu desempenho se mostrasse tão decepcionante a ponto de efetivamente ser retirado do mercado. 2. Motivos para o fracasso Conforme Gruenwald (1993), o dinheiro gasto com fracassos é dinheiro que poderia ter sido mais bem empregado no desenvolvimento e na introdução de sucessos. Desta forma, o conhecimento das causas de fracasso pode ajudar a eliminar tentativas fadadas ao insucesso, antes que elas consumam muito tempo e dinheiro. A seguir são apresentados os principais motivos de fracasso no processo desenvolvimento de produtos das empresas. 2.1 Mau planejamento Esta é a maior razão de fracassos de novos produtos. Muitas vezes, fatos e fatores que poderiam ter sido previstos são negligenciados ou ignorados. Destacam-se no mau planejamento: O produto não se enquadra na estratégia da empresa ou não se adapta ao nível técnico da empresa; O produto não se ajusta à capacidade de distribuição da empresa; O produto não se enquadra nos requerimentos de margem, retorno em investimentos ou retorno em vendas; Os padrões de fabricação, compra e controle de qualidade, bem como complicações regulamentares não são bem conhecidos; Análise de mercado inadequada; O produto não tem uma rota crítica de fases com cronogramas claros de tempo, orçamento e pontos de decisão continuar/não continuar. 2.2 Mau gerenciamento Embora as gerências identifiquem falhas em pesquisa e administração de tempo como os principais fatores de fracasso (na maioria das entrevistas), na verdade a resposta está muito próxima a elas (GRUENWALD, 1993). Como gerenciamento ruim, destacam-se: O produto não se ajusta às diretrizes que regem as atividades da empresa ou da divisão; Os direcionamentos e as metas da gerência são confusos e inconsistentes; Há limitações de orçamento e tempo, devido a um curso de eventos não previstos; O direcionamento da gerência é inconstante. 2.3 Conceito ruim

3 O que se pretende dizer com ruim, é que o conceito propriamente dito não é interessante no momento e/ou na forma de execução que estiver sendo avaliada, conforme determinado pelo modo de avaliação ou teste usado. Neste motivo se enquadram: O produto não oferece um benefício exclusivo (ou pelo menos suficientemente exclusivo); O produto possui um benefício exclusivo, mas uma relação ruim entre preço/valor; O produto é inovador demais, à frente do mercado; A margem de benefício não é suficiente para romper hábitos de uso, justificando gastos, alturas padrões de compras, etc. 2.4 Má execução Este motivo de fracasso é mais comum do que se imagina. É quando se chega ao produto final e que se percebe erros, como: Há defeitos no produto; O produto é mal direcionado no mercado; O preço não é adequado; A distribuição é fraca; A empresa não tem boas operações de venda; Uso inadequado dos meios de comunicação; O produto está mal posicionado no mercado. Assim como mau planejamento é intimamente interligado com mau gerenciamento, o conceito ruim é fortemente interligado com a má execução. Segundo Gruenwald (1993), um bom conceito mal executado ou um conceito ruim bem executado ambos são caminhos para o fracasso do novo produto. 2.5 Mau uso da pesquisa Pesquisas de mercado ruins são uma das causas mais comuns de fracassos de novos produtos. Conforme Kraeft (1998), muitas vezes pela pressa de se ter que lançar novos produtos ou melhoramentos de versões já existentes no mercado, as empresas têm pouco tempo para pesquisar o produto no mercado para comprovar sua qualidade e aceitação. No entanto o autor salienta que com a concorrência acirrada dos tempos atuais, este tempo está encurtando-se cada vez mais, problema este a ser equacionado por cada organização de acordo com sua capacidade e possibilidade. 2.6 Tecnologia ruim Tais problemas freqüentemente ocorrem no processo de passagem do departamento de pesquisa e desenvolvimento para a produção em escala comercial. Dentre estes problemas destacam-se o mau treinamento da mão-de-obra e a obsolência técnica. 3. O sucesso no desenvolvimento de produtos Diversos fatores determinam as diferenças entre sucesso e fracasso no lançamento de produtos. Eles podem ser classificados, de acordo com Baxter (1998) em três grupos principais, conforme a Figura 1:

4 Figura 1 Fatores de sucesso no desenvolvimento de novos produtos De acordo com Baxter (1998) o fator de sucesso mais importante é o produto ter diferenciação em relação aos concorrentes no mercado e apresentar características valorizadas pelos consumidores. Produtos vistos pelos consumidores como tendo: Substancialmente melhores qualidades que o dos concorrentes Mais valor Tinham 5,3 vezes mais chances de sucesso do que aqueles que eram considerados apenas marginalmente diferentes. Já os produtos que eram submetidos a cuidadosos estudos de viabilidade técnica e econômica antes do desenvolvimento, tinham 2,4 vezes mais chances de sucesso, em relação àqueles sem estudo de viabilidade (abrangendo viabilidade técnica: disponibilidade de materiais, componentes, processos produtivos e mão-de-obra qualificada; e viabilidade econômica: necessidades de investimento, custos e retorno do capital). Além disso, produtos que eram bem especificados, em termos de funções, tamanhos, potência e outros aspectos, antes do desenvolvimento, tinham 3,3 vezes mais chances de sucesso em relação aos que não tinham essas especificações. E ainda segundo Baxter (1998), mantendo-se a alta qualidade das atividades ligados ao desenvolvimento de novos produtos, as chances de sucesso são 2,5 vezes maiores. Especificamente, quando a equipe técnica é adequada para as necessidades de desenvolvimento do novo produto, as chances são 2,8 vezes maiores. Quando as funções de marketing e vendas estão bem entrosadas com a equipe de desenvolvimento, as chances de sucesso são 2,3 vezes maiores. Quando se registra um grande nível de cooperação entre o pessoal técnico e de marketing dentro da empresa, as chances de sucesso do novo produto são 2,7 vezes maiores em relação a outros sem essa harmonia. 4. Estudo de caso

5 Foi realizado um estudo de caso com o objetivo de identificar os motivos que levaram ao fracasso no desenvolvimento de produtos em uma empresa de alta tecnologia. Não se pretende generalizar a conclusão, mas apenas aprofundar o conhecimento, tendo como ponto de partida a experiência no desenvolvimento de produto em uma empresa de alta tecnologia. O estudo foi realizado através de entrevistas com a gerência e com a equipe de desenvolvimento de produtos. 4.1 Síntese do caso A empresa X é uma pequena empresa de capital nacional e que atua no mercado desde Ela é atualmente considerada líder em seu segmento e possui uma linha de produtos que consiste no desenvolvimento e fabricação de equipamentos médicos, mais especificamente, sistemas avançados de eletroneurodiagnóstico. Ela possui cerca de 30 funcionários e atende todo o mercado nacional, não tendo no momento, intenção de atender o mercado externo. Atualmente o departamento responsável pelo desenvolvimento de produtos conta com 4 funcionários. A organização do desenvolvimento de produtos é considerada matricial, ou seja, todos os funcionários trabalham separadamente em outras funções e paralelamente no desenvolvimento de produtos. Vale ressaltar que a empresa é certificada pela Norma ISO 9001/2000, portanto, todos os procedimentos necessários à concepção, fabricação, montagem e testes dos produtos são fielmente seguidos. Por se tratar de um equipamento medico, a empresa realiza diversos testes durante o desenvolvimento de novos produtos, sendo todos os testes registrados e documentados conforme a norma seguida o especifica. De acordo com os registros da empresa, o índice de sucesso no desenvolvimento de novos produtos fica em torno de 85% (um índice de sucesso muito bom). Como o intuito da pesquisa era detectar os motivos dos fracassos, a entrevista se estendeu ao nível gerencial e técnico (equipe de desenvolvimento). 4.2 As entrevistas Para a entrevista com a gerência da empresa X, foi utilizado o quadro de pontuação de gerenciamento de novos produtos de Booz Allen & Hamilton (1994), que pode ser visto abaixo no Quadro 1. Pontos O plano de crescimento corporativo inclui uma descrição estratégica explícita do papel a ser desempenhado por novos produtos desenvolvidos internamente ao longo dos próximos cinco anos. A empresa tem uma estratégia bem definida de novos produtos a qual identifica os requerimentos financeiros e os papéis estratégicos que os novos produtos devem satisfazer. A empresa estabelece diferentes taxas-barreira, com base no risco associado.

6 A empresa tem um processo sistemático, mas adaptável, para novos produtos em vigor por pelo menos cinco anos. A geração de idéias começa depois da empresa identificar os nichos no mercado externo e avaliar a força competitiva interna. A empresa dispõe de um sistema formal de monitoração e acompanhamento para medir o custo por introdução e o desempenho de novos produtos em relação a objetivos estabelecidos. A empresa tem programas de prêmios que encorajam o comportamento empreendedor, recompensam pessoas dispostas a correr riscos e reforçam um gerenciamento inovador. A empresa tem um entendimento claro de quem é responsável pelo desenvolvimento de novos produtos. A alta gerência oferece um comprometimento consistente com novos produtos em termos de fundos e de conhecimento gerencial necessário. A organização de novos produtos é adaptada de forma a corresponder aos requerimentos da carteira de novos produtos. Quadro 1 - Quadro de pontuação de gerenciamento de novos produtos de Booz Allen & Hamilton A pontuação foi dada de 1 a 10 (10 = Sim, totalmente ; 5 = Sim, em parte ; e 1 = Não ). O resultado seguiu as determinações da pesquisa de Booz Allen e Hamilton (1994): De 90 a 100 pontos: A empresa está entre as melhores. De 80 a 89 pontos: Existem áreas a serem melhoradas, mas a empresa está em boa forma. De 70 a 79 pontos: A empresa deve considerar a possibilidade de fazer alterações em seu programa de novos produtos. Menos de 70 pontos: É melhor a empresa arrumar alguma assistência no gerenciamento de novos produtos. Para a entrevista com o setor técnico da empresa, seguiram-se os itens 2.4, 2.5 e 2.6 de fatores de fracasso no desenvolvimento de produtos que foram citados neste artigo. 4.3 Resultados da pesquisa Com relação à pesquisa de Booz Allen e Hamilton (1994) realizada, a empresa obteve uma nota de 72 pontos, o que significa que a empresa necessita fazer alterações em seu programa de novos produtos. Os principais problemas detectados foram a falta de estabelecimento de taxas de riscos no desenvolvimento de novos produtos, a carência de um planejamento de longo prazo e principalmente a inexistência de uma pesquisa consistente de mercado. Quanto às entrevistas com os membros da equipe de desenvolvimento, pôde-se detectar que o principal motivo de insucesso no desenvolvimento de produtos na empresa, é a falta de uma pesquisa de mercado estruturada, o que leva a empresa X a lançar os produtos embasados apenas em sua experiência prévia.

7 Com o resultado desta pesquisa, a empresa X reconheceu os problemas no desenvolvimento de novos produtos, e assegurou que tentará superá-los. Entretanto, quanto a falta de uma boa pesquisa de mercado, a empresa X alegou que, por ser uma pequena empresa com uma equipe reduzida, uma grande pesquisa de mercado estruturada poderia elevar demais o investimento no produto. 5. Conclusão Criar e desenvolver novos produtos custam muito dinheiro e tempo das organizações. É evidente que desenvolver novos produtos implica em riscos. Entretanto o desenvolvimento de produtos é necessário, pois: A empresa não tem outra alternativa: se ela não lançar novos produtos. Vai perder mercado e colocar sua sobrevivência em jogo É necessário para que a empresa continue crescendo São necessários para aumentar a produtividade/lucratividade da empresa (ROSA, 2000). Entretanto, o dinheiro gasto com fracassos é dinheiro que poderia ter sido bem empregado no desenvolvimento e na introdução de sucessos (GRUENWALD, 1993). Assim, este artigo propôs identificar os principais motivos que levam as empresas ao fracasso no desenvolvimento de produtos e, desta forma, ajudar a eliminar tentativas fadadas ao insucesso, antes que elas consumam muito tempo e dinheiro. Com o estudo de campo, pode-se observar que mesmo uma pequena empresa de alta tecnologia e líder de mercado, apresenta fracassos no desenvolvimento de produtos, e como identificado, principalmente pela falta de uma pesquisa de mercado estruturada. O sucesso no desenvolvimento de um novo produto depende dos cuidados que a empresa toma no desenvolvimento. Se o conceito do produto foi criteriosamente definido, e suas características intrínsecas foram projetadas com vista nos interesses do mercado e nos pontos fortes e fracos dos concorrentes. Se o mercado foi bem analisado, e outros cuidados tomados, aumenta-se consideravelmente a probabilidade de sucesso no desenvolvimento de produtos. Referências BAXTER, M. (1998) Projeto de produto-guia prático para o desenvolvimento de novos produtos. São Paulo: Editora Edgard Blucher. 1ª edição. P BOOZ & HAMILTON. (1994) New products for the 1980 s. Dearbon: Society of Manufacturing Engineers. CHENG, L.C. (2000) Caracterização da gestão de desenvolvimento do produto: delineando o seu contorno e dimensões básicas. São Carlos: 2 Congresso Brasileiro de Gestão de Desenvolvimento de Produtos. p GRUENWALD, G. (1993) Como desenvolver e lançar um produto novo no mercado. São Paulo: Editora Makron Books. 1ª edição. P HALES, C. (1997) Analysis of the engineering design process in an industrial context. Eastleigh: Grants Hill. KERLINGER, F.N. (1987) Metodologia da pesquisa em Ciências Sociais: um tratamento conceitual. São Paulo: EPU; EDUSP. 378p. KRAEFT, A. (1998) Desenvolvimento de produto, uma visão baseada na norma NBR-ISO 9001/1994. p RICHARDSON, R.J. et al. (1985) Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Editora Atlas. 288p.

8 ROSA, J.A. (2000) Roteiro prático para desenvolvimento de novos produtos. São Paulo: Editora STS. 1ª edição. p